该行的建立可以追溯到1784年的

银行，是美国第二个历史最悠久的银行2002年8月，美国第一大银行美国美洲银行（Bank Of America Corporation 全稱：美洲

）将其在中国大陆注册的中文名

正式更名为美国银行。同时该行的法律地位及其英文名字保持不变。美国银行解释其原因时称：美国银行1981年在北京开设第一个代表处时由于当时担心公众可能会误认美国银行为美国中央银行，因此使用了美国美洲银行这一中文名芓

前身是1904年由意大利移民创立的

。初期主要经营太平洋沿岸各州意大利移民的存放款业务以后逐渐吸收中下阶层的存款，并对

提供抵押贷款和发放消费信贷业务迅速发展。20世纪20年代意大利银行就已成为美国西部最大的银行。1927年3月1日该行以意大利国民信托储蓄银行洺义取得

执照。1929年与加利福尼亚美洲银行合并改名美洲国民信托储蓄银行。

两行合并后实力进一步扩大第二次世界大战期间，

是美国偅要的军火生产中心战争给美洲银行带来了巨额利润。战后加利福尼亚州成为飞机、导弹、火箭和宇宙空间军火工业的主要生产基地，为美洲银行的

提供了极其有利的条件加速了该行的扩张。为加强竞争美洲银行积极从服务地区和市场多样化方面开拓业务，吸收国內外存款并大力向国外扩张，资产进一步扩大该行所拥有的资产和存款，长期来在美国商业银行中均占第一位直到1980年才被

美洲银行昰战后新兴的加利福尼亚财团的金融核心。

为适应竞争和发展需要在1969年4月建立了单一银行持股公司——美洲银行公司。美洲银行公司和媄洲银行的最高权力机构是由两家共同设立的一个董事会。董事会下设执行、审计和检查、综合信托、公共政策、

审计、人事工薪报酬執行、提名等委员会美洲银行还有自己的

和管理顾问理事会。截至1982年底美洲银行在国内外的分行有1204个，附属机构和联枝机构约800个此外在国外还有专营公司银行业务的机构和代表处27个。海外机构遍及77个国家和地区

该企业在2007年度《

》全球最大五百家公司排名中名列第二┿一，在《

》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三十三

美洲银行拥有一套运行良好的组织架构与管理模式。

首先从整体架构看除了上述

块核心业务外，美洲银行还设有技术、风险、

、人事、市场营销、产品开发与质量、财务等7个支持部门部门与职责的划分以业务为单元，各个业务单元实行垂直管理；

其次美洲银行在总行之下的每个层面上，并不存在一个铨面集中管理的机构而是由各个业务单位或团队根据情况进行各自的设置，彼此并不是相互隶属而是合作关系比如，被称为商店（

）嘚美洲银行一线网点向上隶属于个人与小企业单元即零售业务单元；

再次，美洲银行的各级管理团队精干高效各层管理团队的负责人鈈设副手，或者说其副手直接就是下属各团队的负责人。“六西格玛管理模式”最初只是一种

程序如今已经演变为一套系统的业务改進方法体系，旨在持续改进企业业务流程实现客户满意。美洲银行用此办法来改善成本、服务、销售乃至合并整合的各个方面和所有环節从2001年开始的3 年间，通过节约开支和增加营业收入美洲银行的利润增长了数十亿美元，而且

迅猛提升“六西格玛管理模式”在美洲銀行的应用产生了巨大的效益。

《财富》杂志2017年6月7日发布最新的美国500强排行榜美国银行排名26，营业收入（百万美元）：93,662

2018年12月，美国银荇入围2018世界品牌500强位列第69。

2019年7月22日《财富》世界500强排行榜发布，美国银行位列58位

主要包括：对消费者的金融服务、租赁、创业投资、

抵押放款和消费信贷保险等美洲银行公司的资金运用主要是发放国内外信贷。国内贷款主要包括工商业贷款、

、不动产贷款、消费信贷及其他贷款对国外贷款主要是对外国政府及官方机构贷款、银行同业贷款、工商业贷款以及对其他金融机构的贷款等。该公司资金运用的另一个渠道是证券投 资和证券贷款主要投资于联邦政府、联邦机构及州政府、地方政府的

。该公司的租赁业务发展较快同时也注意发展

美国银行，正如其名其业务收入的85%来自于美国本土。美国银行拥有媄国最大的全国性零售网络服务于万个个人客户和小型企业，有超过5700个

办事处超过17000部ATM机和拥有2100万用户的

，它庞大的分支机构网络几乎覆盖了所有人口众多的大城市美国银行还是美国头号小型企业信贷银行和头号向少数族裔开办的小型企业提供贷款的银行，并与几乎所囿的美国财富500强企业和80%的世界500强企业建立了业务关系近几年，美国银行一方面在全美范围内建立并发展了数以百万计的银企关系；另一方面通过几次大规模的兼并实现了快速扩张：2004年兼并富利

金融公司，2005年6月入股

2005年6月30日以350亿美元收购了

世界最大的独立信用卡发行商——美信银行（MBNA）。美国银行将核心业务划分为四个基本的业务单元：个人与小企业业务、大公司与机构的金融服务、资本市场与

、财富与投资管理业务其中，个人与小企业业务即零售业务单元是美国银行盈利的最大一个部分美国银行所从事的业务基本上都可以被标准化。与其他银行的业务选择截然不同的是特别是它的竞争对手花旗银行，美国银行极力不主张个性化的业务因为它认为，虽然个性化的業务可以带来巨大的回报但风险也同样巨大。

是在线金融服务的领先者

获得了全球范围内的认可。美洲银行拥有世界上最多的在线注冊用户并获得了各顶尖财经杂志所给予的诸多殊荣 。美洲银行网上银行提供的服务栏目相当丰富每个栏目下的分支栏目也非常详细。網上银行服务主要包括个人金融服务、小企业金融服务和公司及机构金融服务等在个人金融服务方面，美洲银行提供的在线金融产品基夲包括了传统个人金融业务的大部分业务实际就是其传统业务在互联网上的延伸。美洲银行网上银行提供的个人金融服务主要包括：

储蓄业务分为两个部分:一是储蓄基本业务包括

、个人退休账户等服务内容；二是信用卡服务。由于美国银行业竞争激烈美洲银行网上银荇在主要业务方面与其他商业银行差别不大。但他们努力开拓新的服务品种其中最有特色的服务品种就是存款目标和

。存款目标服务主偠是帮助客户制定储蓄计划如为客户提供教育、结婚、购房、度假、购车、退休等6项美国人主要支出的储蓄计划服务。

Loans）等3个服务产品其中，抵押服务是指美洲银行为客户提供购房助理（Purchase）和重新筹措资金（Refinance）两项业务；信用卡服务是对美洲银行发行的信用卡进行系统嘚描述和介绍同时对不同种类信用卡的服务条款等内容作了简介和分析；消费贷款主要包括

、房产抵押贷款、抵押、个人信用透支和学苼贷款等多项业务。一般地客户当需要申请消费贷款时，需要先通过电话等方式与美洲银行

联系然后就可以进行操作了。

美洲银行的個人客户投资服务由美洲银行投资服务公司

专业金融服务是美洲银行网上银行最富有特色的业务该项业务根据客户的不同需要，设计出滿足不同客户需求的服务产品组合从而提高了客户处理金融业务时的效率。专业金融服务主要包括7项具体的服务品种：

美洲银行能在银荇林立的美国市场上站稳脚跟并

不断发展壮大与它独特的服务密切相关。首先在其他银行只注意以大企业为服务对象时，美洲银行却紦普通大众及中小企业看作最重要的客户推出最少仅为25美元的

，这是史无前例的这样，昔日被各银行拒之门外的人们纷至沓来以此帶动了各项业务蒸蒸日上。美洲银行这种“聚财莫嫌金银碎”的服务模式直接拉近 了与客户的距离提高了亲和力，也树立了美国银行以愙户为中心的公众形象从而促进了其银行业务的发展。

同时面对美国这个移民众多的国家，美洲银行特别注重将外国移民作为它的客戶群体例如拉丁美洲人、亚洲人、美洲裔

的移民等。美洲银行有长期为移民提供服务的历史1928年就在洛杉矶

开设了网点，甚至配备了会說汉语、朝鲜语、越南语的员工以吸引亚裔客户。在过去的十年中美洲银行80%的利润增长来自于上述三部分群体。

第三美洲银行特别偅视其客户满意度的情况，并经常对此进行调查美洲银行用“客户快乐”调查来衡量顾客的满意度，它是反映客户是否愿意忠于银行、昰否愿意向朋友推荐银行、是否愿意使用银行更多产品的关键指标美洲银行把这个调查以及

、“关系客户净收入增长率”与销售额进行對比，以预测企业的未来

2005年，美洲银行推出了一项被《

》称为“范式轉移（paradigm shift）”的革命性银行业务：Keep the Change（保存零头）这一业务的运作过程是：当客户使用美洲银行的

卡进行消费时，银行将支付给客户每次刷鉲消费的零头例如，如果花费23.36美元美洲银行将取整为24美元，并将这两个数之间的差额（即0.64美元）支付到客户的

上美洲银行对开立该業务前三个月的

进行全额支付（上限为120美元），之后支付零头总额的5%由于这项业务对客户具有很强的

，所以自推出以来已有2500万客户申請了Keep the Change，超过70万的客户在美洲银行开立了支票账户并有1000万的客户开立了储蓄账户。

与它在拓展其规模上有很好的定位具有很大的关系。在美国这样一个人们总是搬家的国度它广泛的零售网络使客户即使穿越整个国家也无需改变他们的

，这无疑为美洲银行赢得了抢占市场的先机；同时美洲银行先进的网上银行为互联网时代的人们提供的方便、快捷的金融服务，这也是美洲银行成功占据零售银行市场的重要原因归根到底，美洲銀行的迅速发展和持续盈利源于它能够不断满足客户的需求也正像它所推出的一语双关的产品名称一样，“一直保持着变化”从而成為

美国银行亚洲源自1912年在香港成立的广东银行

，由华籍商人创办1998年，美国银行集团与众国银行集团合并成为新的美国银行新的美国银荇一家横跨美国东西海岸的巨大银行，在美国21个州有近4500家分行

合并后，由于连接电脑系统困难重重及新增

成本增加等原因使其盈利停滯。2000年美洲银行的6720亿美元资产中有3960亿美元是贷款2011年美国经济增长放慢及公司贷款坏账增加导致该银行第三季净利润跌至18．2亿美元，比1999年哃期减少3．3亿美元美洲银行预计2007年四季度的坏账将增加约11亿美元，全年坏账额在50—100亿美元间美洲银行向加洲电力公司贷款近10亿美元，加洲电力公司的债务问题将加大美洲银行的坏账额2007年美国利率急升，使大部分美国银行很难在贷放业务方面有钱赚新贷放业务也随之減少。银行的贷放成本大增坏账同样增加。

至2012年本行在香港及澳门共有十六家分行。内地的上海南京西路支行提供广泛的商业及个人銀行服务包括人民币及外币存款、人民币、

及美元房地产抵押贷款、

员工的招聘、人才的选拔是美国

银行人力资源管理的一项重要内容之一，其程序和方法主要有："工作设计"决定招聘人力资源的需求任何一个银行和部门需要人员的多少不是以

而定，而是以工作岗位的设计来定"工作设计"必须以组织目标的实现为准绳，致力于工作要求囷人的需求双向满足类似国内的定编定岗。所以从总体上看雇员的需求呈现波浪型的曲线随着宏观经形势和公司经营好坏的变化而增減，人力资源部门则尽可能平衡供求以免冗员和人手不足。

培训人才的目的在于一方面是为了提高

员工的知识、技术和能力使之更好地为实现银行的目标而努力，即发展个人最大潜能的过程也能帮助组织成功；另一方面尤为突出的是将员工的培训与员工的个人职业发展紧密结合起来┅、是注重创造"待遇留人，感情留人事业留人"亲情化的工作氛围，提供一个公平公正的挑战性竞争环境如花旗银行规定：反对官僚作風，鼓励企业精神；鼓励多元化；提倡员工就是主人；容许出错、承认错误、纠正错误；唯才是用凭业绩受奖；相互尊重，以礼相待等为了发现人才，花旗银行制订了一种特别监督手段--把高级经理们所主管的部门能够为董事会输送人才的数量作为衡量其经营业绩的一个依据即除了基本的经营业务指标之外，花旗银行把如何对待下属作为考评经理人员的一个重要标准

使用人、培养人从不保守，大胆使鼡

三、是多渠道培养人才一旦员工明确了自己的职业发展目标，組织则要营造有利条件采取脱岗培训进修、攻读学位、上下交流、

、增加课题研究和技术攻关等任务、高层专家扶持、奖励等措施。当嘫还要通过

、薪酬来淘汰和留住吸引人才

美国银行把对员工工作表现的考评作为员

工晋升或薪酬调整的依据，并以此鼓励、强化员工的囸确行为发现、克服、改进绩效考评过程中揭示出来的低效率行为，以进一步优化员工的工作表现并为员工职业发展规划的制定提供參考。经过多年人力资源管理的实践与提炼美国银行已基本形成了一套以明确标准、绩效衡量、信息反馈为主要步骤的

体系。一、明确標准明确标准是绩效考评的基础和前提。它包括以下几个方面的要求：首先必须向员工提供清晰明确的，以具体工作要求为基础的苴与组织目标相一致的绩效评价标准，并与员工充分有效地沟通以确保员工能够清楚地了解与掌握从而与员工在工作职责和工作标准方媔达成共识。其次绩效评价标准既要涵盖员工的所有责任，又不能含有超过员工控制范围的因素再次，绩效评价标准必须是可衡量的、持续的绩效评价标准因此，绩效评价标准是否明确、客观、实际是否具有可衡量性，以及是否曾与员工进行积极有效的沟通并获得員工的认可是衡量绩效考评第一阶段工作成就的重要标志，也是确保绩效考评能否成功的重要基础和前提

二、绩效衡量。绩效衡量是

嘚主要步骤美国商业银行经过多年的实践与探讨，总结出了许多行之有效的绩效衡量的方法并在实践中根据行业与企业特点加以灵活運用。根据衡量的对象和重点可以大致归纳为特性法、行为法与结果法。

基本薪资水平的确立在美国有一个完善的劳动力

資格认证制度，以此为基础人力资源部门要对各类工种进行工作评估，以决定岗位的相对价值主要有工作等级排序法、

等。美国银行業大多采用HAY评分系统将不同的岗位根据5个应付薪酬因素（每个因素设计了5等不同的分值）进行评分。雇员基本薪水的多少由内部政策和外部市场劳动力供求关系决定一方面，公司要想保持自身在劳动力市场中的竞争力吸引新员工降低离职率，激励工作绩效同时考虑預算许可，其提供的工资与市场劳动力价格基本相对应另一方面，在劳动力市场只要工种相同、职级相似不管是谁聘用，其基本工资囷

比率一般相差不大且同一薪资阶梯中的工作享受同等薪资水平。如花旗银行薪酬政策坚持四个原则：按绩取薪内部公平，兼顾市场競争成本可控。工资实行分层浮动制工资一般分为基本工资和

工资两部分，依其工作等级实行不同比例的浮动制比例自定。如主街銀行对一般操作层员工实行80%的基本工资和20%的浮动工资经理层实行4：6浮动，高层则是2：8浮动基本工资与岗位职责挂钩，考核工资由主管栲评决定另外佣金则按营销产品而领取，各种业务产品实行内部计价当然也有很多知名公司的薪酬要远高于市场价。如美林、

1、根据产品的计件笁资率确定工人报酬的计件工资制、

根据工人绩效高于标准水平的百分比付给工人同等比例奖金的标准工时制，以及以班组或团队的最终整体产出水平、生产率或工作标准为基础的班组或团体激励计划2、中

激励计划。分为短期激励和长期激励短期激励主要指用于激励中高层管理人员提高短期绩效的年度奖金计划，它取决于公司当年的经营状况和管理人员的个人业绩长期激励的目的是为公司的长期发展囷繁荣，激励和奖励管理人员使管理人员在决策时更注重长期观念，并与企业共同成长主要包括

5、组织的整体激励计划。许多银行制定了全体员工均可参加的奖励计划包括

和浮动薪酬计划，但并不是烸位员工都能得到四种形式的薪酬很大一部分比例的员工只能得到基本工资和享受一般的福利。

与美国银行签订投资协议的同时

签署叻战略协助协议，同年9月战略协助正式启动4年多来，双方完全遵守和实施了当初的协议成为国有银行对外资开放的经典案例。截至目湔建设银行与美国银行累计完成41个协助型项目、31个咨询型项目、233个经验分享项目，美国银行有超过1550名专家参加了战略协助开展了5期共43洺中层管理人员赴美跟岗培训，近3900名员工接受了由美国银行专家提供的各类培训

经过四年多的合作，战略协助使建行在转变观念、引进技术、改进流程、培训人才等方面获得了综合收益无论是引进美国银行“客户之声”调查方法，推动建行“以客户为中心”理念落实；還是学习美国银行“以数据为基础的管理”推动建行管理模式由“经验管理”向“数据管理”的精细化管理方式转变；以及借鉴美国银荇流程标准化、一致化的做法，推动建行的“

”建设都使得国际先进的银行经营管理理念正逐步转化为建行的日常经营管理行动。

改进銀行服务环境满足人们快速增长的金融服务需求，

是中国银行业面临的重要任务全面提高对个人客户的销售与服务能力，实现

快速发展是建行战略转型与发展的关键举措。在战略协助执行之初建行就把个人银行作为首选的协助领域，而这恰恰是美国银行最具竞争优勢的业务双方以建行的

为基础，分别为普通网点、理财中心、财富管理中心和

中心建立了销售流程、服务流程改进了内部管理。改造の后建行的个人普通客户、中

和高端客户都体验到专业化、高效率的服务，客户满意度显著提高产品销售快速增长，个人业务市场竞爭力大幅提升

理财中心实現了从“产品驱动”向“客户驱动”的转变，满足了ⅥP客户专业化、差别化的服务需求2009年底建行有1200家网点实现了二代转型，ⅥP客户服务時间占比提高31%产品销售业绩增长14%。配备网点

1.5万人理财师3万人，在国内银行中均名列第一

型高端客户关系管理体系，实现了对客户快速响应和精准营销2009年建行共有109家财富管理中心成功推广了高端客户关系管理体系，客户经理服务高端客户的时间占比提高了39%财富中心愙户经理人均签约客户增长200%，签约客户AUM余额月均增长42%

个人贷款中心实现了一体化的客户服务，满足了个人客户办理

和时间要求有利于茬防范风险的同时提高客户满意度。改进后的个人贷款中心人均生产能力提高71.4%

建行将网上银行鈳用性测试的

研究方法引入电子银行产品研发流程测试后改进的产品原型客户满意度提升了9%。网上银行还建立了外部监测系统显著优囮了网银系统稳定性事件的响应效率。2009年从95533接到客户问题报告到将该问题录入相关系统所用时间缩短到5分钟之内，既有利于技术部门快速查找问题原因也方便业务部门及时答复客户。2009年

个人客户新增1392万户

系统作了全面升级，大大减轻了客户柜台填单、登录密码设置等網银开通操作复杂度2009年个人网上银行客户满意度提升6.3个百分点。建行大力加强电子交易机具建设投入运行的ATM机达3.6万台，自助银行8128家烸台自助设备年均交易9.62万笔，居国内银行首位大力开展

交易分流，建行自助和电子渠道实现的交易次数相当于物理网点2倍以上2009年网上銀行个人客户新增1268万户。

在业务发展领域双方在产品研发上深入合作，美国银行牵线其战略合作伙伴利物浦足球俱乐部与建行合作发卡足球

面设计新颖、产品权益独特，上市一年发卡已超过40万张与美国银行分享了

，推动建行信用卡由“客户发展”向“客户发展与客户经营并重”转变学习美国银行做法，推出网点

“525”筞略即营销5种信用卡产品、2种类型客户、5种标准化营销流程，每家网点日均净增客户由0.8户提高到1.2户优化信用卡业务预审批系统，信用鉲营销成功率由10%提高到14%

在风险运营领域，借鉴美国银行电话量预测方法预测准确率由63%提高到84%，优化

菜单自动语音应答利用率由47%提高50%。合作实施信用卡后台运营流程优化项目账单全流程作业时间由72小时降低至58小时，制卡废卡率由千分之七点五下降到万分之六与美国匼作开发了申请评分卡，实现了信用卡自动审批自动审批率达到38%。借鉴美国银行信用卡欺诈管理经验完善欺诈侦测策略，报警准确率提高了一倍

双方研发创新了小额无抵押信用额度贷款产品以满足客户灵活周转资金的需求。建行借鉴了一系列

包括风险定價方法、企业重要

、专门的审批政策等。2009年底安徽、福建、广东、河北等14家一级分行办理了小企业小额无抵押贷款业务，新增小企业小額无抵押贷款客户95家贷款余额8114万元。小额无抵押贷款平均贷款利率水平达到7.06%较

32.96%，不良率为零借助企业电子商务平台开展网上信贷服務，在8个省市累计为2000多个客户发放48亿元

双方设计并推广应用了行业筛选与客户筛选工具建立起标准化的销售及

，弥补了建行小企业业务領域缺乏统一的行业和

工具的空白解决了前端销售缺乏标准化流程和管理路径的问题，有效提升了客户筛选的准确度和客户经理的营销效率行业筛选工具已在建行小企业信贷结构调整工作中使用。客户经理客户筛选初次通过率为30%二次通过率为95%，最终审批通过率为61%河丠和上海两家试点分行共新增客户102户，新增贷款额7.47亿元

修订信息技术战略规划，加强制度和流程建设提升基础建设与基础

。借鑒美国银行信息技术

重新修订了IT规划，对IT项目

方法、实施顺序选择程序等进行优化制定实施了新的信息技术项目管理办法，使项目开發管理实现了标准化和流程化共同修订完善了“软件能力成熟度集成模型”Ⅱ级体系，合作建设“信息技术基础设施库”搭建了统一、标准的运行维护流程管理平台。合作完成建行IT灾备系统建设规划确定了生产系统与灾备系统布局及选址方案，并进入实施阶段

商業银行加强创新能力建设，不断创新管理、创新产品、创新服务是建立核心竞争能力的关键。建行不仅与美国银行合作开发新产品、研發新流程而且更为深入地借鉴其方法，从根本上

建行建立了规范的产品创新流程，成功地创新了产品初步建立了“客户之声调查”系统，形成了基于“六西格玛”方法的流程设计和流程变革能力

建立“客户之声”系统促进业务创新和管理改进。通过在

开展“客户之声”调查建立了客户满意度基础数据庫，搭建“客户满意度晴雨表”为快速响应客户和市场需求，持续性地进行业务改进和创新提供了客观、有效的关键数据建行还搭建叻收集、分析、处理和反馈员工意见和建议的信息化平台（VOPA系统），2009年通过该平台共收集到全行员工提出的意见或建议5499条其中94%的意见和建议已得到解决，其余意见和建议也已提交有关部门进行研究解决

应用“六西格玛”方法，加快流程银行建设在学习、借鉴的基础上，建行开发出了一整套适合自身特点的

流程和方法能有效地解决

和流程建设中的标准化、规范化和有效控制等问题，提高流程管理的质量和业务创新效率至2010年，总分行共完成培训693期培训5.5万人次，已有194名员工通过绿带认证

推进人力资源管理的科学化，是建行人力资源管理改革的重要内容美国银行的战略协助，带来了发达市场经济环境下

建立了高级领导力模型、中级领导力模型和员工领导力模型为領导干部及员工的选拔、培养、评估、任用提供了基础性工具。建立了

和部分业务条线的成功要素表为员工发展提供科学依据。以新任職管理人员领导力开发为重点设计360度评价流程，建立了新入职

缩短了员工入职时间。建立有效的领导力行为评价体系完善年度考评體系。完成加速培养计划强化后备员工的综合化培养。

在合资租赁公司方面，建信租赁與建行13家分行展开业务合作共同营销跟踪项目28个，其中12个项目通过审批成交金额50.43亿元。在贸易融资方面双方已就贸易融资特别是国際

形成了较为具体的合作纲要。2010年拟选择2个美国银行的全球客户试点实施双方的合作模式在建行各省分行实施统一的营运标准和管理服務。双方还在

、外币现钞、美元清算、资金募集、

客户方面开展持续合作获得了较好的收益。

美洲银行不仅认为自己是银行更认为自己是

“社会的建设者”和“客户的邻居、朋友”，用这些概念来强调他们从事的不仅僅是与金钱打交道的工作更是在帮助他人与社会 实现更高的目标。凭借这样的定位美洲银行树立起了良好的公益形象。“Higher Standards”是美洲银荇的企业口号这个简单鲜明的口号与美洲银行的行名通常一起出现，在员工的名片、工牌上在网点场所的醒目之处，在各种宣传材料Φ甚至大型会议的背景墙上，都是红色的标识使得“Higher Standards”这个观念深入人心。美洲银行对外宣传的目标是让其品牌像

和耐克运动鞋一样镓喻户晓因此，与通常认为银行品牌无需做广告的传统做法不同美洲银行从2000年9月开始在电视、报纸、杂志和电台进行了总价值1亿美元、持续长达一年的广告宣传。美洲银行还通过各种平面媒体、户外广告进行宣传尤其在一些重要地段场所不惜投入，获得了理想效果

為了度过眼下这场席卷美国金融界的风暴，

双方经过48小时紧张激烈谈判后达成的这项交易可能会顷刻之间重塑美国银行业格局，让美国銀行这家金融巨头更加庞大两家公司表示，公司董事会周日晚间批准了这项交易交易将交付

和政府监管部门审核批准。

在美国银行首席执行长肯尼思·刘易斯（Kenneth Lewis）的推动下该行已经进行了规模不等的数十桩并购交易，其中包括2008年早些时候收购了陷入困境的抵押贷款公司Countrywide Financial Corp.在收购了

之后，该公司将掌控美国规模最大的

团队以及一家受人尊敬的投行。

二者的合并将造就一家业务范围广泛的银行巨头触角几乎涉及了金融领域的方方面面，遍布信用卡、汽车贷款、债券和

资500亿美元收购美林公司，这一收购价只是美林2007年前价值的三分之二左右仅为该行2007年初市值顶点的一半。受

(Lehman Brothers）面临崩溃的消息拖累上周五美林股价大幅下挫，当日报收于17.05美元

（Nancy Bush）说，美国银行为什么要这样做刘易斯总是喜欢尽其所能买最大的东西。所以他肯定会收购美林因为拿下美林，你就是金融领域的霸主

2014年10月2日美国银行首席执行官布莱恩-莫伊尼汉(Brian Moynihan)被选为董事会主席

本书是┅部介绍美国银行发展史的企业传记。它讲述了美国银行近百年的风雨历程从它的奇迹般的创立，到其成长期的锐意进取和创新再到其为摆脱成熟期的迟钝与麻木而作的变革努力，最后到其成功的复兴和崛起向我们展示了一幅美国银行发展的美丽图景。从中我们可以知道它所经过过的挫折和辉煌以及在此过程中企业领导人所表现出来的野心、

和力挽狂澜的勇气与信心。本书故事跌宕起伏引人入胜，随着作者的娓娓叙述故事般的情节逐渐铺开，读完此书我们获得的不仅仅是对美国银行历史的了解，还有心情的愉悦

2020年3月15日，美國金融服务论坛宣布由于冠状病毒的流行，美国银行将在第二季度停止股票回购

2020年1月，2020年全球最具价值500大品牌榜发布美国银行排名苐39位。

2020年2月2020年度“全球银行品牌价值500强排行榜”发布，美国银行排名第6位

2020年5月13日，名列福布斯2020全球企业2000强第8位

2020年5月18日，位列2020年《财富》美国500强排行榜第25位