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原标题:对话王兴:太多人关注邊界而不关注核心

猎云网注:在中国互联网中,美团是一家特殊的公司它的业务是横向的,所以王兴的思考和多数CEO不太一样他更多通用的、跨界的思考。大量公司是从垂直领域开始成长然后不断延展,所以他们难免由行业思维出发更多去思考终局和边界。今年5月美团点评CEO王兴接受了《财经》杂志专访。距离上次《财经》杂志专访他已经过去了一年半仔细对比,你会发现他和一年半之前对很多問题的思考都发生了变化本文转自LateNews

你做得越多,你的敌人就越多

对于这句话,美团点评可能深有体会这家公司曾经是一家团购公司,后来它变成了一家卖电影票的公司它还被认为是一家外卖公司、一家餐饮公司或是一家旅行公司,最近它又进入了打车市场、支付市場它甚至开起了线下零售店。它进入的领域太多了以至于你很难准确描述美团到底是一家什么公司。唯一可以确定的是它不停扩张、四处出击,它的对手包括了中国最强大的互联网巨头、最明星的创业公司和一些老牌互联网上市公司并且每隔一段时间,就有对手在集中质疑它

这家公司看来并不怯于战争,事实上在每个它进入的领域都做得不错。美团点评2016年全年交易额是2400亿人民币比2015年同期增长叻50%,他们预计2017年交易额将达到3600亿在刚刚过去的5月,公司已经从亏损到整体盈利目前账上有200亿人民币现金。

在中国互联网中美团是┅家特殊的公司。大量公司是从垂直领域开始成长然后不断延展,所以他们难免由行业思维出发更多去思考终局和边界。而美团点评昰用商业流转中的一个环节来作为自己的内核——这个内核从商业上看是交易;从客户看,是服务它的业务是横向的,所以王兴的思栲和多数CEO不太一样他更多通用的、跨界的思考。比如他对业务和竞争的看法他认为不要期望一家独大,也不要期望结束战争所有人嘟要接受竞合才是新常态,同时他认为太多思考边界和终局是错误的,“哪有什么真正的终局”他说。

今年5月美团点评CEO王兴接受了《财经》杂志专访。距离上次《财经》杂志专访他已经过去了一年半仔细对比,你会发现他和一年半之前对很多问题的思考都发生了变囮

以下是访谈的部分摘选:|敌人与朋友

「中国过去几十年在美苏两个超级霸主中间的关系,有点像今天美团在腾讯、阿里之间」

《財经》:最近关于美团点评的一系列报道看了吗?

王兴:有一些看了肯定看不全。

《财经》:你觉得这些报道是中立的还是有立场的茬黑你?

王兴:有一些相对中立有一些是非常恶意,而且非常没有底线

《财经》:如果一个竞争对手持续黑你,并且你知道是谁的话你会怎么处理?

王兴:我会和对方沟通但这常常不太解决问题。我想起05年前后看过一篇《时代周刊》或是《纽约时报》写亚马逊的文嶂开篇说这个公司已经十几年了,依然像一个跌跌撞撞的飞机最后是拉起来还是坠下去,没有人知道但十年后,大家都知道亚马逊昰多么的厉害和有远见所以有些质疑是正常的,我反对的是那些彻头彻尾的谎言而且近乎人身攻击的。

《财经》:有人开玩笑说半壁互联网江山都是美团的敌人。

王兴:数量并不是问题我们是一家以客户为中心的公司,我们从来不是为了跟别人(成为敌人)在对掱这件事上,就像开车一样你得偶尔看一下后视镜,但你不能盯着后视镜开车

《财经》:多数优秀公司都是以客户为中心,但他们往往在一条主跑道上或者两条。

王兴:当然不是亚马逊一度做手机,他们还做过搜索、Prime他们还被认为是Netflix最强的竞争对手。他们也是一個很全面的竞争

《财经》:在你眼里什么是敌人?什么是朋友

王兴:我不太喜欢敌人这个说法,我更愿意说是——同行公司朋友是能与我们合作的公司。

《财经》:互联网圈有谁是你的朋友吗

王兴:腾讯。同时它也是我们一个很重要的股东

《财经》:你碰到过最澊敬的对手是谁?

王兴:你重视他的战斗力和你尊敬他、认为他有竞技精神是两码事。所以毛泽东说在战略上你要藐视一切对手,在戰术上要重视一切对手从战斗力来说,阿里非常强但如果他们各方面做得更有底线一点,我会更尊敬他们

《财经》:阿里和腾讯都昰美团的股东,和腾讯相处会比跟阿里相处容易一些吗

王兴:不能说简单或是容易。但腾讯不管是创始人的个性、整个团队的气质还昰业务战略,它是能更好和别人结盟的

《财经》:在美团与点评的合并中,据说你和腾讯联手把阿里请出去了

王兴:这是误解。事实仩美团点评在2015年10月合并之后我还专门去拜访了马云和逍遥子。我认为前面有滴滴快的这个成功的例子——原来两家A、T打得不共戴天后媔握手言和,都成为滴滴的股东所以我跟阿里说美团非常希望可以同时得到腾讯和阿里的支持,但他们说:“你完全搞错了我们认为滴滴合并快的对阿里来说是一个失败的例子,我们不会让这种错误再次发生”

《财经》:当时你怎么回答的?

王兴:我说腾讯已经答应進一步投资美团点评阿里说,我们可以投钱给你你要10亿美元可以,20亿美元也可以我们都可以投,但是你不能再要腾讯的钱可是,騰讯也是我们很重要的股东而且是一个比较友好的朋友,所以我不觉得应该如此

《财经》:听说阿里现在依然没有全部卖掉在美团的股票。

王兴:还剩一点它去年之所以兜售我们的老股是为了干扰我们融资。如果你不看好这家公司那干脆卖光好了,我们已经帮他们找好了买家但他却不肯卖光,他一定要留一点或许是为了将来能继续给我们制造点麻烦。

《财经》:与阿里巴巴糟糕的关系会给美團带来什么影响?

王兴:会面临更大的竞争压力比如外卖,阿里为了给我们制造麻烦不惜代价扶持饿了么,他们一年花了十亿美元泹归根到底最后还是看谁能给消费者提供更好的服务,否则即使你烧十亿美元市场份额依然在下降。

《财经》:这是否也意味你在外卖領域始终无法赢得垄断性优势

王兴:这是多数人的一个误解,不应该试图追求一家独大和阿里的竞争会长期存在。

我和很多人沟通过「4321」很多细分领域会经历多进4,4进33进2的过程。多进4就像百团大战、百车大战、百播大战新机会出现时,一堆人冲上去一段时间混戰后可能有4家初步胜出,通常是BAT加上创业公司里的胜者例如今日头条今天所面对的局面。但这不是个稳定结构所以还会有4进3,3进2比洳百度外卖先出局了。除非像微信那样全国网络效应超强的业务否则在很多领域是不会出现一家独大的。总有消费者喜欢不一样的品牌可口可乐或是百事可乐,耐克或是阿迪企业更不希望供应商只有一家。我觉得有两家是很正常的

《财经》:你的同事王慧文说美团想做俄罗斯,在别人无法生存的地方也能生存。

王兴:所有比方都是有局限的我会把美团点评比作中国,阿里和腾讯都喜欢自比美国我覺得腾讯更像美国一点,而过去几十年中国在美苏两个超级霸主中间的关系有点像今天美团点评在腾讯、阿里之间。

「我们不能靠烧钱燒赢打车这个市场」

《财经》:美团点评为什么要做打车?

王兴:一方面现有网约车不能完全满足用户的需求另一方面这是location based service(基于位置的服务),美团的业务特征很大是和位置相关的要么是服务提供者的位置,要么是服务需求者的位置基于这个逻辑Uber也既做了打车又莋了外卖,Uber全球有超过20%的订单是外卖目前我们只派了一个小团队在南京这一个城市尝试。不仅打车我们同时还在试其他很多东西。

《財经》:你曾经说美团做打车的逻辑之一是基于用户需求用户去餐厅需要出行,需要打车可打车路上用户可能也需要看淘宝,你为什麼不做淘宝呢

王兴:你不觉得关联会更远吗?当然新零售我们也干我们马上要在线下开店。我们对业务的选择和客户需求相关,也囷业务能力相关网约车和外卖的能力很像——偏线下结合、各个城市布点、用互联网提升体验、降低成本。

《财经》:是否会大规模烧錢去做打车

王兴:你得明白一个事情做和不做的目的是什么,而不是简单的说做和不做当年烧钱是为了教育乘客、司机以及普及手机支付,现在这个事情都完成了而且,我们不能靠烧钱烧赢而是应该提供更好的B端、C端体验,和更好的产品结合然后让消费者做选择。

《财经》:美团点评有多大可能在打车市场做到第一名

王兴:这倒不是我们的目标。其实一个行业都应该有至少两家参与者既是竞争吔是合作这样对用户和商家都会更好。

《财经》:为什么不选择和滴滴合作

王兴:我们在点评上原先是有合作的,但我们在南京试点後滴滴主动断掉了合作。其实滴滴要开放的话我们愿意继续合作。我觉得大家得接受一点——竞合是未来的常态新常态。

《财经》:美团目前也在做支付未来会和微信支付产生竞争吗?

王兴:我不认为我们会在C端直接和微信支付或支付宝竞争那是一个已经结束的戰斗。但美团点评天生是一个交易平台在商户那一端,因为我们合作了三四百万的商户所以我们更多会用支付去帮助商户。

《财经》:有用户使用大众点评时付款方式第一栏默认是银行卡支付,第二栏才是微信支付而支付宝被折叠了。

王兴:哪种支付工具在最前面主要取决于用户上回使用的是哪个支付工具。我们并没有把支付宝完全下掉但支付宝的费率高得不合理。

《财经》:有人评价你是一個不善于合作的人

王兴:看什么层面的合作。我们自己不开餐馆不开酒店,不开电影院我们跟三四百万商户合作。并不是所有人都潒我们这样深刻认同以客户为中心关键是对客户而言什么是对的。

「在科技变革的前半段风险非常大,所以要用小团队去探索但到叻后半段,红利变小整合成为了释放红利的方式。这时候多业务公司会比单一业务公司更有优势」

《财经》:美团点评开新业务的逻輯是什么?

王兴:我们的使命是「We help people eat betterLive better」,中文是:让大家吃得更好活得更好。在这个使命之下我们认为凡是最终要发生的,我们就会選取合适的角度进入现阶段美团点评是一个扩张的状态。

《财经》:美团的业务边界在哪里还是完全没有边界?

王兴:太多人关注边堺而不关注核心。你可以把边界理解成万有引力每一个物体因为质量的存在,它会产生引力会影响其它所有物质。差别就在于——離核心越远影响力越小,或者是它本身的质量越小变得影响力越小。

万物其实是没有简单边界的所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人给他们提供什么服务?我们就会不断尝试各种业务

《财经》:你认为多元化和专注是什么关系?

王兴:我花了很多时间在思考这个问题在科技变革的前半段,因为风险非常大所以需要用小团队去探索。但到了后半段红利变小,整合成为了释放红利的方式这时候多业务的公司会比单一业务公司更有优势。

《财经》:美团点评有外卖、酒旅、打车、餐饮、电影票等各种业务为什么同时做这么多业务,而不是把一个业务打深、打透

王兴:举个例子,2003、2004年淘宝最重要的决定是做了一个什么都卖嘚大平台而不是专注做一个女装品类或家电品类。如果美团只专注做电影票的话是不可能赢的。

《财经》:你们有能力同时支撑这么哆业务吗

王兴:这道边界你不试是不知道的。如何判断一家公司是否有能力支撑更多业务唯一的检验标准是看各个业务做得好不好。目前我们每个业务的经营状况都很好同时我们有足够的现金储备——200亿现金。

外卖领域我们是第一约占56%的市场份额,同时我们的效率仳对手高很多到店餐饮和猫眼电影都是行业第一。酒旅业务我们的间夜数已经超过携程,估计再用1-2年我们会超过整个携程加艺龙再加去哪儿的间夜数。还有一块是我们目前重点发展的餐饮生态平台但还很早期,讨论第一、第二意义不大

《财经》:但你在试验这道邊界的时候不断增加了自己的敌人。

王兴:古人说“自返而缩虽千万人,吾往矣!”首先我们要扪心自问做的事情是不是对的如果是對的、该做的,哪怕对手如林还是要义无反顾。

《财经》:200亿现金准备怎么花我们还在继续融资吗?

王兴:餐饮是重中之重我们并沒有开启新一轮融资,但有一些股东在收我们的老股

《财经》:外卖什么时候可以不再亏损?

王兴:亏损还会持续比较长的时间因为還需要大量的投入,还有很多改造工作需要做

《财经》:美团目前的几块业务,各自多长时间可以结束战役

王兴:当我们的市场渗透率超过50%的时候,如果不犯愚蠢的错误就很难被翻盘。我们希望每个领域都做到第一至少确保第二。但我们并不指望完全消灭敌人所囿人在下半场都要接受竞合才是新常态。

《财经》:业界质疑美团各个业务既看不到胜负终局,又看不到规模盈利的可能性

王兴:我們上个月刚刚实现整体盈亏平衡。如果不开拓新业务我们可以在一年之后规模盈利,但我不认为短期赢利是我们追求的目标其实无论昰讨论边界还是讨论终局都是一种思考角度,但并不是唯一的思考角度哪里有什么真正的终局呢?终局本来是下棋的术语可是,现在嘚实际情况是棋盘还在不断扩大

《财经》:多业务的扩张方式是否会带来不安全感?

王兴:不断成长才能获取安全感

《财经》:从战畧维度上,美团先做什么后做什么,做什么不做什么。

王兴:一是进一步扩大我们所服务人群规模中国有7亿网民,我们现在有/archives/326839

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