建筑施工方案和施工组织设计有什么区别啊？_百度知道
建筑施工方案和施工组织设计有什么区别啊？
施组就是指导施工的方案，包含了全套施工顺序。而施工方案只是施组的一部分，只是对分部分项的具体详细的施工工艺进行描述。　　施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。它体现了实现基本建设计划和设计的要求，提供了各阶段的施工准备工作内容，协调施工过程中各施工单位、各施工工种、各项资源之间的相互关系。包括施工技术和施工质量的要求。
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施工组织设计是针对整个工程项目所的整个的人，就是在宏观上看，内容更符合施工工艺要求。这两个是有相似性、机。是协调施工过程中各施工单位。施工方案更加详细的针对分部分项工程所做的指导施工的文件、环的准备、各项资源之间的相互关系、物、各施工工种、组织、法其实这个区别在你要往大看
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包含了全套施工顺序。而施工方案只是施组的一部分，只是对分部分项的具体详细的施工工艺进行描述施组就是指导施工的方案
施工方案是不是只有分部分项的施工方案，没有整体的施工方案？
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按造价划分一个建筑面积在3000平方米以上的土建工程项目，要求有工程概况，施工方案，施工进度计划，施工平面布置图，施工组织设计文字叙述不少于5000字。&br/&请问这个论文还有么，可不可以给我转发一下邮箱 多谢
一个建筑面积在3000平方米以上的土建工程项目，要求有工程概况，施工方案，施工进度计划，施工平面布置图，施工组织设计文字叙述不少于5000字。请问这个论文还有么，可不可以给我转发一下邮箱 多谢 100
&&项目管理师论文&&&文章题目：工程项目管理目前存在的问题及对策&&&&&&&&&&姓&&&&名：&&&&&&&&身份证号：所在省市：工作单位：&&&&&&&&&&工程项目管理目前存在的问题及对策&摘要：工程项目管理的好坏决定着施工企业的兴衰存亡，目前施工企业在工程项目成本管理方面存在着认识上的误区。比如，缺乏一套完善的责权利相结合的成本管理体制；存在着忽视工程项目“质量成本”的管理和控制；忽视工程项目“工期成本”的管理和控制等问题。针对这些问题，施工企业要加大宣传力度，树立全员经济意识，走出认识误区，建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制，从质量成本管理上要效益，从工期成本控制上要效益，完善合同文本，避免法律损失。&关键词：项目管理&&问题&&对策&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&一、引言：在没有经过建筑设计单位和安全监理部门设计及监督的情况下擅自强行违章施工，造成三人死亡、多人受伤的重大伤亡事故。5月20日上午，安徽省黄山市屯溪区人民法院以重大责任事故罪判处被告人汪镇西有期徒刑三年，缓刑五年。被告人汪镇西在黄山市屯溪区阳湖镇兖山村开办了黄山市百鸟亭古建筑构件设计制造有限公司，从事古建筑构件生产。2006年12月底，被告人汪镇西为公司生产经营所需，组织并指派民工汪民华、李秋好、邓鲲鹏、王忠武、姚万福等村民为其所经营的公司搭建一个砖木结构车间。汪镇西在没有经过建筑设计单位和安全监理部门设计及监督的情况下擅自违章强行施工，日下午14时许，正在施工当中的车间顶部三角架突然坍塌，导致正在施工作业的多名工人不同程度受伤，汪民华、李秋好、邓鲲鹏三人经抢救无效死亡。案发后，被告人汪镇西积极主动赔偿被害人损失，获得被害人或其家属的谅解并请求法庭对其从轻处罚。　　法院审理后认为，被告人汪镇西作为企业负责人，违反建房审批规定和有关安全生产的规章制度，指派民工搭建车间，导致发生三人死亡、多人受伤的重大伤亡事故，其行为已构成重大责任事故罪。案发后，被告人汪镇西能自愿认罪，并积极处理善后事宜，赔付被害人损失、获得被害人或其家属的谅解，可酌情从轻处罚。根据被告人汪镇西的犯罪情节和悔罪表现，且其案发前无前科劣迹，对其判处缓刑不致再危害社会，遂依法作出前述判决。建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。尤其在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念，将企业的成本、进度、质量管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本、进度、质量管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，实现管理的创新，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，才能在市场竞争中立于不败之地。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&二、目前工程进度管理中存在的问题一在哪里？　　2.1.制约因素多，管理不到位　　工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这此问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析，制定应急计划，等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，重关系轻能力现象严重，导致执行能力很差。项目成员只关汁自己是否得利，而不管项目目标是否顺利实现。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之。由于没有明确的责任又缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来，对进度目标也就很漠然。不可否认现在有些施工企业的管理水平确实有限，只是一味为了中标，在取得项目之后就轻视了具体的实施过程，以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。　　2.2.没有把握好进度、成本、质量之间的关系　　工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了，承包商一般都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。这样依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。在工程项目建设中工程项目进度控制、质量控制和投资控制并列为工程建设控制的三大目标。工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，使工程项目按照预定的时间完成及交付使用而开展的控制活动。在工程项目建设过程中，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度常常存在一定的偏差，有时候甚至会出现相当程度的滞后。这是由于工程项目建设具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点，工程施工进度无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约。本文仅就如何采取措施加强对施工单位工程进度控制管理提出一些探索性认识与看法。&&&三、加强工程项目进度管理的对策　&&3.1合同措施　　施工合同是建设单位与施工单位订立的，用来明确责任、权利关系的具有法律效力的协议文件，是运用市场经济体制组织项目实施的基本手段。建设单位根据施工合同要求施工单位在合同工期内完成工程建设任务，并以施工单位实际完成工程量（符合设计图纸及质量要求的）为依据按施工合同约定的方式、比例支付工程款。因此，合同措施是建设单位进行目标控制的重要手段，是确保目标控制得以顺利实施的有效措施。　　1、合同工期的确定　一般来说，合同工期主要受建设单位的要求工期、工程规模的定额工期以及投标价格的影响。工程招投标时，由于工程项目工期紧迫，建设单位通常不采用定额工期而根据自身的现实需要提出要求工期，并由此限定投标工期，只从价格上选择相对低价者中标。多数施工单位为了实现中标这一首要任务，忽视工程造价与合同工期之间的辩证关系，致使在工程实施过程中，由于工程报价低，在要求增加人力、机械设备时显得困难，制约了工程进度，不能按合同工期期限完成。因此，要求工期的科学合理和允许投标工期在平衡投标报价中发挥作用，将有利于减小建设单位在进度目标控制中存在的风险。在实际操作中，可考虑如下招投标中标评选方案：　（1）按照有关法规规定合同工期一般不应低于工程定额工期的80%，建设单位可根据工程定额工期及此范围确定合理的要求工期并作为标底内容。　（2)选取投标工期最接近要求工期的若干家投标单位入围（投标工期一致时以价低者优先）。　（3根据投标工期与要求工期的差距，对投标报价进行增减换算，投标工期相对短的投标报价按比例抬高，投标工期相对长的投标报价按比例降低。　（4）对换算后的投标报价进行相对合理低价比选，即以换算后若干家投标报价的算术平均值为标准，以最接近此值者中标。　　经过两次比选，投标工期过长的难以入围，而投标工期明显偏短的其投标价格会因为换算后被抬高而不易于中标，促使投标单位在投标价格和投标工期上进行合理优化。　　2、工程款支付的合同控制　　工程进度控制与工程款的合同支付方式密不可分，工程进度款既是对施工单位履约程度的量化，又是推进项目运转的动力。工程进度控制要牢牢把握这一关键，并在合同约定支付方式中加以体现，确保阶段性进度目标的顺利实现。如合同文本对工程进度款支付的约定方式通常为按每月完成工程量计量，可调整为按形象进度计量，即将工程项目总体目标分解为若干个阶段性目标，在每一阶段完成并验收合格后根据投标预算中该阶段的造价支付进度款。这样不但使工程进度款的支付准确明了，更重要的是提高了施工单位的主观能动性，使其主动优化施工组织和进度计划，避免做到哪算哪、做得多少算多少的情况出现。　　3、合同工期延期的控制项　　合同工期延期一般是由于建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成的；而工期延误是施工单位组织不力或因管理不善等原因造成的，两者概念不同。因此，合同约定中应明确合同工期顺延的申报条件和许可条件，即导致工期拖延的原因不是施工单位自身的原因引起的，例如，施工场地条件的变更，建设、合同文件的缺陷，由于建设单位或设计单位图纸变更原因造成的临时停工、工期耽搁，由业主供应的材料、设备的推迟到货，影响施工的不可抗力等。上述原因造成的工期拖延是申请合同工期延期的首要条件，但并非一定可以获得批准。在工程进度控制中还要判断延期事件是否处于施工进度计划的关键线路上，才能获得合同工期延期的批准。若延期事件是发生在非关键线路上，且延长的时间未超过总时差时，例如屋面防水层的设计变更发生在工程结构施工阶段，工期延期申请是不能获得批准的。此外，合同工期延期的批准还必须符合实际情况和注意时效性。通常约定为在延期事件发生后14天内向建设单位代表或监理工程师提出申请，并递交详细报告，否则申请无效。　　3.2经济措施　　要促使事物朝有利的方向发展，无论在什么时候经济杠杆都是行之有效的重要手段之一，工程项目进度控制也不例外。　　1、强调工期违约责任　　建设单位要想取得好的工程进度控制效果，实现工期目标，必须突出强调施工单位的工期违约责任，并且形成具体措施在进度控制过程中就对企图拖延、蒙混工期的施工单位起到震慑作用。如根据审定的工程进度计划对照形象进度，属施工单位原因超过计划时间点未能完成形象进度的，以合同价款的若干比例按每延误一日向建设单位支付工期违约金，并在工程进度款支付中实际体现。施工单位在下一阶段目标或合同工期内赶上进度计划的可予以退还违约金；否则，建设单位将继续扣留或累计扣罚违约金，违约金支付上限不超过法规规定的合同总价款的5%。　　2、引入奖罚结合的激励机制　　长期以来，在实现工程进度控制目标的巨大压力下，针对施工单位合同工期的约束大多只采取“罚”字诀，但效果并不明显。从根本上讲建设单位的初衷是如期完工而不在于“罚”，而某些工程项目施工单位在考虑赶工投入的施工成本后会得出情愿受罚的结论，原因是违约金上限不能超过合同总价款的5%，这与增加人员投入、材料周转的费用相接近，且拖延工期直接降低了一定的施工成本。所以，工程进度控制只采用罚的办法是比较被动的，而采取奖罚结合的办法可以引导施工单位变被动为主动。施工单位在合同工期内提前完工奖励的幅度可以约定为一个具体数值或是与违约金支付的比例相当。由于奖励比惩罚的作用更大，争创品牌的施工单位自然会积极配合建设单位的进度控制，尽可能为此荣誉而努力，也有利于促成双方诚信合作的良性循环。　　3.3组织措施　　组织协调是实现进度控制的有效措施。为有效控制工程项目的进度，必须处理好参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，通过明确各方的职责、权利和工作考核标准，充分调动和发挥各方工作的积极性、创造性及潜在能力。　　1、突出工作重心，强调责任　　对于参建单位来说，工程项目的三大控制目标都同等重要，但是如果各方对三大控制目标都使用均等的力度来抓就有可能出现顾此失彼的问题。在实践中，比较理想的方案是施工单位、监理单位和建设单位，分别以进度、质量和投资控制作为工作重点，三者并非各自独立，而是强调其主要责任使其有机结合。就进度控制来说，施工单位的主要职责是根据合同工期编制和执行施工进度计划，并在监理单位监督下确保工程质量合格，如造成工期拖延，建设单位和监理单位有权要求其增加人力、物力的投入并承担损失和责任。　　2、加强对施工项目部的管理　　施工单位工程项目部是建设项目进度实施的主体，建设单位进度控制的现场协调离不开工程项目部人员的积极配合。因此，工程项目部组成人员的素质尤为重要。建设单位应当要求工程项目部的人员配备与招投标文件相符，主动加强与工程项目部人员的相互沟通，了解其技术管理水平和能力，正确引导其自觉地为实现目标控制而努力。在工程项目部消极应付、不积极配合工作的情况下，建设单位现场管理人员有权对工程项目部组成人员的调整提出意见。同时，建设单位还可以敦促施工单位对工程项目部从进度、质量、资金等方面进行监督检查管理。　　总之，上述措施主要是以提高预控能力、加强主动控制的办法来达到加快施工进度的目的。在项目实施过程中，要将被动控制与主动控制紧密地结合起来。只有认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，及时将实际进度与计划进度进行对比，制定纠正偏差的方案，并采取赶工措施，才能使实际进度与计划进度保持一致。四、工程项目质量管理中存在的主要问题1.项目人力资源严重不足。为了降低昂贵的人力资源成本，面对多个项目同时进行的局面，大多数施工企业采用矩阵管理模式配备项目施工人员、专业技术人员在项目间频繁流动，造成许多项目没有配备专职的质量管理人员，对项目的质量控制难以达到预期的效果。&&&2.项目质量策划流于形式。在项目的进度、费用和质量的控制中，项目经理往往忽视了对项目质量的控制，没有制定切实可行的项目质量计划，实现项目质量目标所必须的过程和资源得不到保证。&&&3.项目设计质量不过关。由于对设计过程缺乏控制，设计输出无法满足设计输入要求，造成项目设计变更数量成倍增加，降低了项目质量，增加了项目的成本。&&&4.&项目监理的作用有待提高。由于部分项目监理费用偏低，现场派出的监理人员的素质和数量及监理所需的设施难以保证，监理的作用未能充分体现。&&&5.&项目质量控制不严。由于没有合理地设置质量控制点，部分过程存在失控现象。&&&6.&缺乏质量奖罚措施。由于在项目控制中没有实行重奖重罚，风险自担的机制，项目费用中没有明确项目质量费用的数量，使施工单位过分追求项目的进度，忽视了项目质量。&&&7.&忽视项目后期运行质量。项目的建成投产使项目的可靠性、可维修性和维护保障性成为项目质量的重要方面。从可行性研究到工程设计，都要把项目投产后的保障作为重要特性来考虑。&&&8.&不注重培养互利的供方关系。过分压低承包项目的中标价格。造成中标单位使用管理较差的施工队伍，使施工质量难以保持，成品保护措施不力，严重影响了项目的质量和进度。&&&9.&质量否决制度没有真正实施。在项目实施过程中，经常出现由于不按正常工序施工，没有经过质量检验或验证合格越工序而导致质量事故的现象。　　八、结论随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，做好质量、工期控制。把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内，做好工程项目管理，以实现企业的最大利益。&&参考文献：&PMI.&A&Guide&to&the&Project&Management&Body&of&Knowledge&（Third&ed.）.&Newtown&Square,&PA:&Project&Management&Institute.&卢有杰，王勇译．项目管理知识体系指南（第3版）（PMBOK(R)指南）／（美）项目管理协会著.&北京：电子工业出版社，2005.1,pp.ⅶ2&张劲文,张起森,王康臣,卢毅.高速公路建设项目管理现状及对策研究.中南公路工程.):37-39.3&贝塔朗菲著.&林康义，魏宏森等译.&一般系统理论：基础、发展和应用.&北京：清华大学出版社，1987.4&马炽藩，黄声优，张泽鹏(2006).广东梅河高速公路梅龙段路基压实补强技术，公路交通科技，23(6):&65－72.
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XX住宅小区施工组织设计全套方案（参考范本）【一份非常好的参考资料，有非常好的参考价值】
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