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核心竞争力的五要素
能力之争――公司竞争战略的新规则
&&&&&什幺是核心竞争能力？核心竞争能力就是展现在能力之间的竞争。能力之争是公司战略的新规则。公司、企业、集团之间，统统都是能力之争。竞争力一般反映在五个方面：即速度、一贯性、敏锐性、灵活性、创造性等方面。如图1－4所示。
&&&&&所谓能力之争其实是一个反馈回录，从顾客的需求开始，到顾客的满足为止。企业在哪些地方满足了顾客的需求，是速度？一贯性？敏锐性？还是灵活性、创造性？都构成企业的竞争力。
&&&&&首先是速度。在全世界做快递最成功的公司几乎都是美国人，世界三大快递公司：一个是联邦快递，另一个是联合包裹（ＵＰＳ），第三个是敦豪速递（ＤＨＬ），这三个都是美国公司。他们把亚洲视为世界上最大的市场，而中国又是亚洲最大的市场，三大公司都在中国针锋交会，相互竞争得你死我活，凭的是什幺？速度。谁若能够比他们三个快递的速度更快，谁就能站稳市场，做大蛋糕，如果不行，就得靠边站，这就是速度。麦当劳、肯德基、必胜客没到中国以前，中国难道没有餐厅吗？但是只要看看必胜客出菜的速度，再看看中国餐馆出菜的速度，就知
道什幺叫做快餐，这就是速度之争。三家美国快递公司展开竞争时，曾经有一家公司做了这幺一个广告：“我这辈子都不会迟到”，后面写了一句话：“如有延误，原款退还。”它们极力强调快递的速度。
&&&&&铁道部在发展的进程中也发现，如果铁路再不改进他们的速度，迟早就要被飞机所取代，所以铁路也开始提速。他们的广告词是“今生一日还”。借用了李白的古诗，“千里江陵一日还”，就是说长达1－000里的路程，现在也可以一日到达了。从北京西站到深圳，24小时就可以跑完2－300多公里，和以往的运输速度对比一下，真是比过去快多了，这说的也是速度。
&&&&&品牌战略的实施之一是提速，从铁路到航空，到快递，到麦当劳、肯德基、必胜客都在竞争速度，谁赢得了时间谁就占有了市场。
&&&&&麦当劳在速度中确实下了不少功夫，他们的口号是：60秒没有让客户拿到自己的餐点，可以免费奉送可乐一罐。有人曾专门跑到麦当劳点了一个东西，想免费吃一罐可乐，但45秒时东西就出来了。
&&&&&第二天此人又去点了一个汉堡，50秒东西又出来了。于是他对柜台小姐说：“真可惜，买两次都没有喝到可乐。”那位小姐居然讲了另外一句：“先生不要气馁，多来几次就会喝到了。”其实麦当劳敢挂60秒的牌子，他们不知曾经练习了多少次，保证能够在这个速度之下，让客人拿到食物，否则它是不敢自己打自己耳光的。
&&&&&所谓一贯性就是从老板到伙计，都以客户为中心。有的企业，名义上是以客户为中心，但实际上恰好相反，越是在上面的领导，大概越重视客户；越在底下的越不重视，到门口的门卫，大概就更不重视了，这就没有一贯性。
&&&&&ＡＢＢ南方的总经理有一次跟小李聊天说，他到中国七八年了，刚来时送一个零件一天就能让客户拿到了的，七八年下来现在竟要7天才能拿到，好象每多呆一年就要多一天。他很幽默地说，看样子还真得早点离开中国才成，免得在中国再呆10年以后就得改成10天了。这表示一家公司在壮大时，不知道怎样继续保持一贯性。一贯性弱下去了，对客户的紧张感就没有了。ＡＢＢ的产品其实一直都很不错，但是它现在却濒临破产，这是一家企业的悲哀。一家公司大了，从老板到伙计都应该重视客户，顾客是上帝，这一点千万不能忘记。
&&&&&小李有一次在上海必胜客吃饭，客人很多，排队很长。当时小李正要掉头走，楼上冲下来一个人“哎，慢慢慢，快到了，不要急不要急”，看样子大概是主管，他站在小李的后面，像母鸡带小鸡一样的笼络着人心。他这幺一说，小李有点儿不好意思走了。但是小李心里还是想走，紧接着楼上又冲下来一个小姐，手上拿了一个小篮子，里面摆了很多的冰淇淋，一人发一个。小李一拿到冰淇淋，就开始后悔：吃了人家的冰淇淋就更不能走了。不过还真的很快，吃完冰淇淋，就轮到小李了，这实际是客人的一种焦急心态，其实并没等很长时间。由于他们的拦截、补偿，顾客就心甘情愿地排队等候了。
&&&&&在一贯性方面，最值得称道的是麦当劳，麦当劳一般与肯德基比邻相居。如果遇到肯德基生意特别好，客人非常多时，麦当劳的小姐就会在窗口上露出脸，不断地招呼客人，直到客人掉头回来。从他们的老板到伙计，都非常注意招揽客户。而国内的企业都把客户称为上帝，最流行的一句话是“客户是上帝”，嘴巴虽然也常常这样说，但没有几个能真正落实到行动的。这就没有一贯性。
市场中一旦稍有变化，就要敏锐地感受到。这就是敏锐性。
&&&&&星巴克没有到上海之前，上海人也喝咖啡。但随着星巴克的出现，星巴克已成为上海人追忆往昔那种十里洋场的风光、消遣和娱乐的理想场所了。它在上海经营非常成功，一下子开了十几家连锁店。虽然星巴克不是上海惟一卖咖啡的店，但星巴克做得最好。它采用很多种方法来吸引消费者。举一个例子，2002年中秋节时的星巴克月饼，围绕着中国月饼的是它的星巴克咖啡，尽管星巴克不是制造月饼的，但它可以跟月饼挂钩。这种多元化的策略里，尤其反射在星巴克的文化上。上海浦东黄浦江边有一家星巴克，这家咖啡店的环境景色很美。在落日时坐在酒吧里，一边品着咖啡，一边欣赏着落日时的繁华热闹和华灯初上的迷人景色。天边彩霞满天，杯中咖啡香浓，想这是一种什幺境界呢？再看星巴克的营销观点：“我们亲自为消费者选择咖啡豆”，从最稀少的蓝山、魔卡、巴西一直到维也纳等各种名贵咖啡，他们都在努力地帮顾客挑选咖啡豆，这就是它的一种文化。最重要的是星巴克提出的第三空间理论：“人有两个空间，第一个是办公室，第二个是家，如果你厌倦了你的办公室，烦透了你的家，快请到星巴克第三空间，去享受你的生活”。这就是星巴克文化。想想，一个人如果不是呆在办公室，也不是呆在家里，而时常呆在星巴克，它要赚多少钱！这就表示它的第三空间策略打得很好，这就是所谓的第三空间文化。
&&&&&为什幺星巴克能想得到这幺多，因为它有敏锐性，很敏锐地发现什幺是中国的新消费文化，什幺是中国的新新人类，他们提倡享受第三空间，这就是敏锐性的一个方面。
&&&&&任何东西都要具备弹性，有些东西不是一成不变的。在国内最近搞家电价格赛，风起云涌，大家都在争相挥泪降价。试想如果一家公司的产品销售已困难到不得不降价时，显而易见它确实再也没有其它更好的办法了。
&&&&&尽管产品销售已困难到不得不降价的地步，但对业务员而言，出去跟客户谈生意，也绝对不能一开始就谈价钱。在客人还没有了解产品价值以前，不要马上跟他谈价格。他只有了解了产品的价值，才会接受你的价格，否则他在跟你谈价格时就会对你的产品感到无所谓，把它当做不重要的产品，当成不值钱的地摊货一样地杀价。
&&&&&摩托罗拉的弹性经营。摩托罗拉手机在世界排名第二位，仅次于芬兰的诺基亚。摩托罗拉从不杀价，因为它知道一杀价就要变成老三老四或老五老六了，甚至最后要被淘汰出局，所以摩托罗拉自己举办了另外一个活动“七天试用，不满意退还”。不是什幺东西都能杀价的。结果摩托罗拉手机销售火爆。想想看，如果有人腰上挂了一部手机，最新款的摩托罗拉，然后让他的朋友亲戚，男朋友、女朋友、爱人统统都看了很多次，7天不见了，问到哪儿去了，还给摩托罗拉了，没钱，你敢这样说吗？所以摩托罗拉说，我就怕你不挂，你这幺一挂，你就跑不掉了。其实摩托罗拉自己已经试过了，7天以后来退的不是没有，这个百分比很小，他大胆做下去了，结果销售火爆，每个人的腰上都挂了一部摩托罗拉手机，成功了！所以什幺东西都是弹性的，不是靠杀价。16年前，可口可乐曾试过一个口味，但没成功。最近又卷土重来，重新设计出一个新口味，这是它的秘密武器。这种新饮料香草口味被称之为旗舰饮料，是可口可乐的招牌产品，不过，这个策略能否成功现在还不能言之过早，但是至少16年前的教训后，它推出香草口味的可乐，显然是冲着百事可乐来的。这是它的弹性计划。
&&&&&美国波音公司是航空业里的老大，实力很强，但自从出现欧洲空中客车这个强大的对手以后，这个老大哥的压力就开始了。想来想去它终于想出一招，叫做移动生产线。移动生产线就是流水线，大家都知道，电冰箱、电视机、彩电、空调等，大概都可以移动，但飞机也拿来移动，真是很难想象。在生产管理学里，每次一讲到飞机和轮船，都称为固定位置，都是固定在一个点上，人家来将就它。这次波音公司真是疯了，把飞机也敢拿来移动，开了移动生产线，说是挑战空中客车的秘密武器，说这样可以降低它的生产成本。波音公司究竟能不能因此举而降低成本，现在也无法预知，但至少我们知道他们经过一个测试，认为这件事情值得做，他们做下去了。不知道波音公司这条移动生产线是否真的能替它降低成本，但好歹这是一个弹性，这是没有办法的办法。
&&&&&中国古代有很多伟大的发明，其中最有代表性的是火药、指南针、造纸、印刷术等震惊世界的四大发明。但是现在的教育方式却大大抹杀了中国人的创造性，原因是发明出来以后没有继续进行改革，继续创新。
&&&&&世界上有三种公司：第一种是追随者，跟着潮流走：第二种是生存者，预见之后做改变；第三种是自己创造改变，也就是领导者。
&&&&&从改革开放到现在，不到20年的时间，真正生存下来的企业有几家？很难说。人们常常说的大企业，都没有超过20年。都是刚刚成立的股份有限公司，真正能生存下去的，要看以后。谁是世界500强？中国企业哪个先进去？哪个第二个进去？哪个第三个冲进去？哪一个被踢出来呢？能进世界500强当然是头等的好事，但更重要的是能坐在里面十年二十年而不被踢出来，才叫过硬的真本事。自己能领导创新，能制造突破，那才叫做领导者。
&&&&&北京和上海都是国际化的大都市，都是高楼林立，但只要稍微注意一下，就会发现北京的建筑都是高高大大的，一块一块的，好象巨大的石灰岩一样，方方正正的。而上海的建筑却造型很多，风格各异。例如阿联酋酒店，像帆船一样，高321米，矗立在海滨，旁边就是海，衬托出设计的美。还有中国做了很多盒子，鞋盒却做得不太好。超
&&&&&佳鞋盒做的样子，不但有色彩，而且有条码，还有环扣，不用时还可以折迭成一个平衡的形状。这都是创意。
&&&&&美国希尔顿总部开了一个世界会议，邀请全世界的希尔顿总经理都到美国纽约总部开会。他们提供了一种矿泉水，它的瓶子看起来非常漂亮，那是用聚丙烯制成的，它的材质看起来很像玻璃一样，上面没有瓶盖，高档的瓶子是不贴纸的，尤其是瓶口那个地方更是从来都不帖纸，伸长的瓶颈像香槟酒的瓶子样式一样，结果开会的很多人都舍不得喝，说带回去给妻子喝，因为还从没有见过这种矿泉水。这就是创意美。
&&&&&有这幺一句话：思维感性行动。21世纪的今天，对人才的要求，不但要有专业知识，还要有艺术感觉。专业知识跟艺术情感相结合，才是最佳的思维和行为方式，建议所有的有领导者还有主管，都要有一点儿软性思维，开发艺术的创意，这样的产品才会更美。
&&&&&正如钻石，在化学里叫纯碳，它的物理特性是用激光照如果能90度完全反射，那颗钻石就是真的。钻石从背面看是八颗心，从正面看是八根剑，所以叫做背面八心，正面八剑，透着灯光看就能看到。可是卖钻石却不是这样卖的。卖钻石的人会用软性的思维来感动买者。例如他会在模特身上挂一颗钻石，这幺一来就会光芒四射，吸引很多买者，这就是广告的效果，也就是软性思维。
&&&&&以上讲了核心竞争力的五点要素，最后以一个案例来展现核心竞争力的实现技巧。
&&&&&沃尔玛号称世界第一大企业，一年赢收两千亿美元以上，他们有一个名词叫连续装卸。什幺叫做连续装卸呢？就是一种原料进来还没落地就赶着上生产线、就变成半成品、就变成成品、就开始包装、就开始发送、开始物流、开始上货价、就开始送到消费者的手上，这就叫做连续装卸。沃尔玛本身不是一家制造厂，但是想想一个东西，从原料开始到客人拿到手上，这中间要经过多少过程，能不能不落地，这叫做提速，也叫所谓创造业务流程的价值。所谓的核心竞争力就是指这个。也就是说人们的观念是相乘而不是相加。一家企业，每一个部门都要特别地改善，3＋3＋3＝9，如果大家合作一起密切地改善，叫做3×3×3＝27，这就是相乘和相加的概念简述波特五种竞争力量模型要素,及决定现有企业间竞争因素有哪些?_百度知道
简述波特五种竞争力量模型要素,及决定现有企业间竞争因素有哪些?
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波特钻石理论模型
　　波特国家竞争优势理论的中心思想是一国兴衰的根本在于国际竞争中是否赢得优势，它强调不仅一国的所有行业和产品参与国际竞争，并且要形成国家整体的竞争优势，而国家竞争优势的取得，关键在于以下四个基本要素和两个辅助要素的整合作用。
资源与才能要素
　　指一个国家的生产要素状况，包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
　　虽然国家资源要素是Heckscher—Ohlin理论的中心，迈克尔•波特从生产要素特征的角度给予了详尽和新颖的分析。他把各种要素按等级划分成基本要素（或初级要素）和高级要素两大类，前者包括自然资源、气候、地理位置、人口统计特征，后者包括通讯基础设施、复杂和熟练劳动力、科研设施以及专门技术知识。波特认为，高级要素...
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出门在外也不愁国企怎么做好？不给薪酬没有福利没有人力没有技术缺乏资金，靠个混改就能万事大吉？那不是弱智是啥？企业竞争靠啥？第一要素就是人，人都跑没有了，前进个屁啊！
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国家竞争力(National Competitiveness)
　　国家竞争力是国家创造的一种，意即国家借助原有，通过制度、吸引度及积极的整合关系，形成自有的、社会模式来增加，其重点是在于创造附加价值以增加国家财富之能力。
　　(一)古典国际贸易三理论
　　指出，先天的和后天的生产条件，使得各国之间因存在劳动生产率和的绝对差异而产生国际贸易，这指出了作为劳动者能力的表现对国家财富创造的重要价值。
　　在中认为，的基础是生产技术的相对差别，以及由此产生的相对成本差别。因此，每个国家应根据“两利相权取其重，两弊相权取其轻”的原则，集中生产并具有“”的，其具有“比较劣势”的产品。该理论中，李嘉图通过生产技术的差异性间接显示其对拥有技能的劳动者在推进国际贸易中的重要性的肯定。
　　赫克歇尔-俄林在继承和发展李嘉图比较优势理论的基础上，认为“由于国与国之间存在差异，使得产生差异，进而导致生产成本和产品价格的差异，从而产生国际贸易。”他从作为国家禀赋要素的角度，显示了劳动力在推进国际贸易中的重要作用。
　　综合上述三个理论，可看出在古典国际贸易理论中已经充分体现了劳动力，特别是拥有生产技术的劳动力在推进国际贸易中的重要意义。
　　李斯特将国家分为和。前者包括“工业力”、“农业力”和“商业力”；后者则包括艺术、科学、、一般、国家与社会制度。并且“一国的经济越是发达和越是完备，该国就越是文明和越是强大；一国的文明程度越高和实力越是强大，该国经济发展所能达到的阶段便会越高。”这就凸显了发展科技、、教育，建立健全适应生产力发展的对推动国家生产力发展的重要性。我们认为“精神生产力”的内涵和外延都基本上同现代中的“”概念非常接近。
　　新生产要素理论认为，影响国际贸易的除了、劳动力和以外，还有、技术、人力资本、、、等新型生产要素。由此，作为新型、高等生产要素的人力资本以及与其相关的研究与开发、管理等方面的要素能影响一个国家的比较优势，改变一国的国家分工和国际贸易地位。
　　(四)新经济地理学理论
　　提出“是国际贸易产生的原因”。其中，在分析技术的“外溢”效应时，他还强调了技术变动对国际贸易的动态影响。其理论不仅指出了强大的规模经济是国家竞争力的重要源泉，而且在分析规模经济时突出强调了技术等高端生产要素聚集对壮大规模经济的重要作用。
　　将“”看做是将原始生产要素重新排列组合为新的生产方式，以求提高、的一个经济过程。通过重新组合生产要素，通过利用新技术、新方法来提高效率可以使生产成本低于，从而获取。该理论从创新的角度，间接反映了具有的企业人才对于企业发挥竞争优势所起的重要作用。
　　美国著名管理学者和提出“核心竞争力”概念，认为核心竞争力是能使为带来特殊利益的一种独有技能或。这种独有的或技术能显著地降低成本，提高和服务效率，从而给企业带来竞争优势以及难以、难以转移或复制的创新能力。“核心竞争力”的概念间接暗示了具有这种独有技能的人才对核心竞争力的贡献。
　　新经济增长理论把作为纳入过程中，并且考虑人力资本、等与技术进步的相互关系，从而凸显人力资本在经济持续增长中的巨大作用。
　　(八)钻石模型理论
　　包含六方面的相互作用：生产要素、、相关产业支持、与结构，以及机遇和政府行为。其中，生产要素中包括基本要素和高级要素，基本要素的丰富并不能有效提高国家竞争力，因此要大力开发高级要素。同时，该理论将分为四个阶段：要素驱动、、和财富驱动。在创新驱动阶段，竞争优势主要源于企业的创新。因此，的发展，不仅推动国家竞争优势的要素从有形的物质要素转变成了无形的、创新、人力资本以及人才等高级要素，而且这种无形的高级要素在竞争优势的提升中也会发挥越来越大的作用。
　　(九)双重双钻石模型理论
　　双重双钻石模型(The Dual Double Diamond Model，DDD，如图)从国家保有的物力和人力两大角度，通过构建商业背景、、政客官员、企业家、专业人才等要素来评价国家竞争力。该理论区分了物质要素和人力要素，充分显示了人力资源对国家竞争力的重要贡献。
　　综上所述，在国家竞争力层面，从绝对优势理论到双重双钻石模型理论都从不同的角度体现了劳动力和人才对国家竞争力的重要推进作用，在国家竞争力研究体系中也一直有着重视劳动力、人才、创新等高级要素的传统，而且随时代进步这些要素愈显重要。
　　国家竞争力不是一个单一的概念，而是由多种因素相互作用而构成的。专家学者们对于究竟是哪些因素影响国家竞争力仍众说纷纭，没有统一看法。目前比较流行的学说是日内瓦(WEF)和(IMD)的八要素学说。
　　WEF认为国际贸易和的开放因素，、和管理因素，发展因素，、、和服务性基础设施因素，、企业家、企业创新和风险经营的管理因素，及流动性因素，法规和政治体制因素等八个因素是影响国家竞争力的主要因素。
　　IMD认为经济实力、国际化程度、、、基础设施、、国民素质等八大要素是影响国家竞争力的主要因素。
　　此外，在解释国家竞争优势时提出了钻石模型。该模型由四个基本决定因素和两个辅助因素组成，其中，基本决定因素是指要素条件、需求条件、相关产业及支援性产业，以及企业的、和；辅助因素是机会和政府。
　　研究认为，决定一国国家竞争力的因素涉及许多方面，既有经济方面的，又有政治方面的。以上影响国家竞争力的因素不仅客观地描述了各国竞争力的实际结果，更重要的是确立了决定和影响各国国家竞争力的基本要素。通过对影响国家竞争力的因素进行分析，可以明确认识一国国家竞争力的实力及其制约因素，以有利于增强一国的国家竞争力。
　　IMD在对国家竞争力发展的分析和发展理论研究的基础上，总结出提升国家竞争力的十大金律：①创建一个稳定且有发展空间的法制环境；②构造具有和的；③对基本基础设施和技术基础设施的优先投资；④促进私人和；⑤在吸引的同时培养在上的扩张力(出口)；⑥政府和行政管理要在、和透明度上努力创新；⑦保持、生产率和税收之间的合理关系；⑧通过减小职工不公，强化，确保社会结构的稳定优化；⑨向，特别是在保持基本教育水平和劳动力的终身技能素质上的；⑩保持经济整体在和间的有机平衡，维护公民追求的价值体系，促进创造的。
　　作为世界一流的超级大国的美国，为了不断提升国家竞争力，采取如下做法：1．通过创新不断提高要素的；2．通过扩大国内需求，增强；3．政府政策要有利于国家竞争优势的增强。这些做法值得其他国家借鉴。
　　国内的一些专家学者也对如何提升国家竞争力进行了有益的探索，提出了一些很好的策略，如北京信息工程学院社科部的曾毅红指出“增强制度竞争力是提升国家竞争力的关键”；国防大学教授周碧松认为“增强国家竞争力的核心是提高科技竞争力”；上海市教育科学研究院的胡瑞文、杜晓利认为“人才是增强国家竞争力的根本，发展科技教育和壮大人才队伍，是提升国家竞争力的决定性因素”。国家行政学院许正中教授和王辉博士指出，“正确认识和有效控制是提升国家竞争力的关键一环”。当前，中国政府需着力建设政府会计制度平台、平台与电子政务信息平台，以有效降低我国政府成本，迅速提升国家竞争力。国民经济管理系周达博士提出了“利用手段提高国家竞争力”的对策。
　　瑞士洛桑管理学院公布的“2006年世界竞争力年鉴”显示，中国大陆竞争力跃进12名，从去年的第31名上升至第19名。而中国台湾地区一向引以为傲的竞争力却亮起红灯，排名从第11名降为第18名。
　　这项世界竞争力排名涉及61个国家及地区，评估的达300多项，包括基础建设、企业效率、经济表现与政府效能四大项。美国、香港、新加坡与冰岛的竞争力排名领先，名次与去年相同，其次是丹麦、澳大利亚、加拿大、瑞土、卢森堡、芬兰。韩国则大幅退步，从第29名降至第38名。在四大评比要素中，中国大陆在过去一年有相当大的进步，“经济表现”维持第3名，“政府效能”排名第17，“企业效率”及“”则分别为第30与第37。
　　中共中央党校战略所世界经济学教授潘越认为，瑞士洛桑管理学院和世界经济论坛的全球竞争力排名，并列为全球最权威排行榜，但前者的历史更悠久，更有权威性，被国际社会认可的程度更大一些。潘越认为，中国大陆的竞争实力和发展潜力一直是非常明朗的，大陆的政策非常稳定，全国的经济也是平稳发展的，这个大的方向一直没有大的变化。潘越称，国外作出的竞争力排名是根据他们自己的眼光和来判断的。瑞士洛桑管理学院作出的报告有一定参考价值，但对我国政府制定政策并不会有特别的借鉴和指导意义。值得一提的是，瑞士洛桑管理学院的这个报告将对外国投资者产生积极的影响，使西方国家的对中国大陆更有信心，外国投资者会更看好大陆的。
马萱著.我国区域文化产业竞争力研究[M].社会科学文献出版社,2011.01
倪鹏飞，潘晨光等著.人才国际竞争力
探寻中国的方位[M].社会科学文献出版社,2010.05
朱向军著.提升城市教育竞争力[M].生活.读书.新知三联书店上海分店,2006.10
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