如何做一个好的领导者_百度知道
如何做一个好的领导者
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也就是让他们信服你，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，甚至引起不必要的误会、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，把自己的潜能充分调动起来，不仅达不到增进信任的目的，也不能太瞻前顾后,每个行业都不同的，有些是情感上的，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理,要让自己具有综合能力 ，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，在审批权回收的第三天就离开了公司、朋友，需要一个稳定。当企业发展到一定阶段后、高速的发展，要想打造卓越的领导力，激发更多的创意。 营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。事实上;好兄弟&quot。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团。当然，建立信任关系是最为重要的、互相猜疑、情感上的以及危及企业存亡的冲突。GE公司前任CEO杰克·韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，但这并不意味团队中不允许存在不同意见，否则不仅会影响企业的发展速度。作为企业领导人，多则十来人，则应加以适当的引导。 构筑企业核心团队 企业要发展，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动,管理上的具体事宜,你的表现要出色、互相配合，团队上的冲突随时都可能发生，我们应尽量它们避免发生，否则会摧毁团队之间的信任关系，作为企业的领导人，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。无论是自己带大的还是外聘的，甚至会怀疑你是否真正信任他。以前我就职于某软件公司时，如果你对新任的某位产品经理说，能够进一步激发灵感和工作积极性，授权时也千万不能犹豫不决，这时候就应该选择相互熟悉的同学、具有挑战性的目标，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施,我也说不好的，甚至有受辱的感觉,要让你周围人的感觉你是最棒的，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式，在实践中培养他们的领导能力，获得“1+1&gt，而且还会使他们无所适从，尊重不同的意见。 授权时要有明确的，有些是显性的、分析它，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。而对于建设性的，如果目标不明确或没有挑战性。 从领导者方面来说,要知道怎么样树立自己的威信；另一方面。 建立信任关系 正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础,在工作中即不能太过于优柔寡断的，有些可能不值一提，就会产生管理的“短板”，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。不幸的是。 千万不要重复授权，也是领导力的一个重要体现，公司会给你丰厚的奖励。例如。对于同样一个授权，相互之间知根知底。从来源上看，将其扼杀于摇篮之中;帮你打造个人形象，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧、富有凝聚力和战斗力的团队,下面介绍一篇文章你看看？因此，而应该在文化背景，如果能够在国内达到30%的市场占有率，少则三四人，作为企业的领导人。培育卓越的领导力、能力和经验类似。授权需要讲究一些方法、可靠的核心团队。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收,希望对你有所帮助，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患，使GE在过去的二十多年获得持续，一旦发现此类冲突的迹象，不仅起不到对团队成员的激励作用，公司将给你50万元奖励、解决它；有些是认知层的。如果团队成员之间貌合神离，否则可能会适得其反，要保证这些核心成员能够心往一处想。对于破坏性的，形成了一个战斗力极强的核心团队: 打造卓越的领导力 取长补短 构筑企业核心团队 因地制宜 运用各种领导方式 企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，反而会引出不必要的误会、增进了解，怎么可能形成一个高效率的，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。 除了专长，团队成员之间可以通过加强沟通，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，因地制宜，获得持续健康的发展,除此之外，还应考虑企业所处的发展阶段，才能使成员之间取长补短！ 有效利用冲突 团队虽然着力使成员形成合作关系，企业领导者应该采取不同的方法来解决,而且还要有一帮&quot，打造卓越的领导力是关键,要懂得了解员工的心理，提高工作质量。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。在纵向方面，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，有些是隐性的。不同性质的冲突。”那他可能就会一脸茫然，不能让团队成员感受到被充分的信任，这就是平时大家所说的“搭班子”，有些是破坏性的：“你负责本年度A产品的推广工作。企业处于不同的发展阶段，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升，真正形成一个高绩效的团队。 选择核心团队成员 如何搭好这个班子；有些是建设性的，提高团队的整体绩效、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任，如果你明确对他说。如果在一个核心团队里大家的专长，从而明朗团队气氛;2”的效果，每一位员工都应有表达不同意见的自由，使得研发部经理认为企业对他不信任，利用冲突发掘不同的意见、力往一处使,至于经营上，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外；有些可能危及企业存亡、有的放矢地运用各种领导方式,工作的重点是管理和用人，就应该快刀斩乱麻，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式，其核心成员一般都较少，应该在团队内部营造相互信任的氛围、知识结构等方面进行平衡，作为企业的领导者，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来，不到三个月的时间又将审批权收回、校友或同乡、反复无常，企业必须反对盲目的服从，作为企业领导者应该正确面对它，应根据实际情况：“你负责本年度A产品的推广工作,你说的够好的呢。他认为，不知道自己的努力方向，而是要告诫领导者，在10年中创造了近百亿净资产的神话。其次，好好干。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化。面对企业核心团队中发生的冲突。在横向方面。从团队成员方面来说，将事实摆在桌上进行讨论，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任、认知层的冲突一个好的领导者
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　　管理者应具备的六大能力 ：
　　1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
　　2、协调能力。管理者应该要能...
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好领导需要有影响力影响力来自人格魅力
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出门在外也不愁追加100分，求一篇演讲稿，关于领导能力的，很急！！！_百度知道
追加100分，求一篇演讲稿，关于领导能力的，很急！！！
各位帮帮忙 可以先介绍什么是领导能力！，但是不要发废话，简洁一点的更好，还有领导能力的重要性以及为什么我要参加等，可是演讲稿不会写啊，最好能帮忙整理出来，谢谢了！，即使是单个的问题解释也没关系 帮帮忙啊！！！，大家帮忙，我想参加，首先要班级选举出参加活动的人要参加学校一个关于领导能力培养的活动！1 谢谢了现在学习真的很苦的啊
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自信在同学们的帮助下，热爱集体，能为大家谋利益！这里还要提到假如当选以后你会做些什么实事，然后再怎样带领你的下属领导一起把学校的各方面做到井井有条！支持你，能为大家办实事。参与竞选的目的只有一个，让你能参与竞争！让大家都信服你！首先要感谢大家的支持与学校提供这次机会，自始至终都要保持一种自信积极的心态，能胜任这项工作领导能力自然是一个综合的能力，一展自己的抱负。团结同学，完善自身的素质，加强自身修养。然后你要举例说一下你的优点长处！告诉大家你十分愿意做他们所期待的公仆！总要有让同学老师们佩服的地方：一切为大家。先从自身做起！要做就要做一名出色的领航员，它包括很多东西！让同学老师们从你这里看到更多的希望
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创新能力（演讲稿） 朱清时朱清时
（中国科学技术大学）
1.前言：&创新，故我在&
目前我国已进入WTO，正面临经济发展的最大机遇和挑战。在未来的岁月里，我国经济成败的关键在于能否培养出大批具有一流创新素质的人才。我们这代人，在文革高潮中大学毕业，从西北地区的工人作起，改革开放后到过不少世界一流学府，后来长期从事教育和科研。历史机遇带来的特殊经历，使我们对于青年人如何成才有较多的阅历和特殊的视角。特别是我上大学和现在工作所在的学校-中国科大,她在1958年建校和随后的每一步发展，都饱含创新精神。创新是科大的校风和传统。科大44年的历史可以用一句话来概括：&创新，故我在&。办好科大和在科大学习成才的关键，就是理解、继承和发展科大的这个传统。因此，这里我就从回顾科大历...
这种事情别人帮不到你！~！！！因为必须要考虑你们学校学生的文化程度，又要考虑到你在班级内平常的行为及同学对你的评价，我告诉你啊，别人给你写的肯定不行！不信你去试试，竞选这东西尤其是班级内评选，要同学们都选你的话就要拿出你自己的特色！这是结合你在班级平时表现的！~如果你对这个竞选非常在意，告诉你，自己写！必须自己写这样成功的几率比你从网上抄的成功率要大很多倍！最后祝你能顺利竞选！相信我，这个东西别人做不来的，没人会真的给你写，最多从网络上哪个不知名的角落复制→粘贴。相信你自己！你一定可以做到的！
要当成功者，你必须有领导才能。小的成功可以单枪匹马去完成，大的成功往往需要许多人合作。任何事业的成功都必须有其它人的参与。动员其它人与你一同干某项工作时，你就跨入了领导者行列。要成功致富，你必需成为你所从事的那个行业的领袖人物。我们唯有靠同事和属下的支持与配合才能成功。要想获得支持与配合，就必须具有领导能力。所以领导能力是成功者的必要条件。
有些人自以为有了官帽就是领导了，其实如果没有追随者，不过是徒有虚名。真正的领导是能够影响别人，使别人追随自己，跟自己一起干，朝着自己选定的目标和理想前进。多数情况下，人们追随的不是某个计划，而是追随的是某个人，某个他信赖的人。
一．有影响力的领导人特征：
1．富有合作精神；善于运用合作力量，善于劝导下属配合工作；
朋友，你以为两百分大晒呀，做人还是要踏实一点好不要太虚荣，不行就不要硬上，等自已有能力的时候再上
自己写去,这种要根据你实际情况啊,叫别人写也不一定合适啊.网上找下,那边写写这边写写,凑下就好了
创新能力（演讲稿） 朱清时朱清时
相信我请我去帮你演讲
楼上朋友，佩服。
找一下你的秘书,交代一下就可以了
不会写还想参加！
买一本《演讲与口才》的书
呵呵!我不答了!
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出门在外也不愁21世纪选人才新标准：潜力比能力更重要
为什么这位看似合适的CEO人选，却在实战中败北？原因在于潜力，即具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力。
数年前，某电子产品零售业的家族企业为规范管理和扩展业务需要招聘一位CEO，我受邀参与猎头工作。我与即将离职的CEO以及董事会共同确定岗位描述，然后开始搜寻和评估候选人。最后找到的候选人符合我们提出的所有条件：毕业于顶级院校，有业内几家顶尖公司的工作经历，担任过一家有国际声望大公司的区域经理。更重要的是，在我们制定的每一项&能力&得分上，他都达标。但事实证明上述这一切都无效，他无法适应当时技术、竞争和法规方面出现的巨变。任期内表现平平，公司不得不在3年后劝退他。
为什么这位看似合适的CEO人选，却在实战中败北？原因在于，即具有成长为复合型和适应复杂多变环境的能力。
30年来，我一直评估和跟踪高管业绩。基于实战经验和深入研究，我确认：潜力是能够预测各级职位人选能否成功的最重要因素，不论初级、C级管理者还是董事会成员都是如此。我已经掌握如何判断候选者是否具有潜力的方法，以及如何帮助公司开发和利用这样人才，并将在本文中分享这些经验。当下商海变幻莫测，国际市场对精英人才的争夺越来越激烈，企业及其领导者必须进入识别人才的全新时代。我们对人才的评价已由体力、智力、经验和能力，转变为潜力。
20世纪80年代，我进入了猎头行业。这一时代人才识别的新标准，今天依旧盛行&&&能力&。能力标准符合当时情况，因为技术革命和产业融合让职位描述变得越来越复杂，使得过往经验和业绩与新职位的相关度降低。因此，我们将一份工作分解为不同能力，从而找到符合能力组合的正确候选人。在聘任领导者时，情商也成为比智商更重要的标准。
如今，我们刚进入识别人才的第四个时代，潜力成为重中之重。如今的商业环境酷似战场&&VUCA&&复杂、多变、模糊且充满不确定性，以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人，目前成功担任某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功，因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力。
那么企业和组织应如何识别潜力人才、有效留住人才和开展培训项目进一步提高人才水平？
优化聘用流程
第一步，选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年所说：&制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素。&那么在评估求职者和员工时，如何衡量其潜力呢？
作为发展和晋升有为管理者的&绿色通道&，很多公司都有比较成熟的&潜力培养&项目。但其中大多数只能叫做&以前优秀&项目，参加者多因业绩好而被认定为未来表现佳。但在VUCA情况下，这种预测并不可靠。在我主导的高管项目中，80%的参加者说他们公司已经弃用经验主义的数据模型。我承认，评估潜能比评估智商、业绩表现和各类能力都困难，但并非无法实现。经过20多年完善，亿康先达开发的模型，准确率至少可以达到85%.
我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。我们把动机放到首位，因为动机不容易改变，而且通常是潜意识的流露&&这是一种品质。如果某人动机总是考虑一己之利，他根本不会改。
根据研究，我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质：
好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。
洞见：收集并准确理解新信息的能力。
参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。
决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。
那么如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力？通过深入的谈话，讨论其职业经历，做详尽的背景调查，挖掘出候选人的很多故事，进而判断其是否具有或缺乏这些特质。比如，不能直接问&你有好奇心吗？&而应该寻找种种迹象，判断他是否愿意自我提高、喜欢学习，以及能否在失败中吸取教训。
比较恰当的提问方式：？如果有人顶撞你，你会作何反应？？如何让团队中其他成员发表意见？？如何拓展思维、增加经验和进行个人发展？？如何建立学习型组织？？如何了解未知的领域？
提问题时，应要求对方回答具体事例，深入了解动机、洞见、参与和决心。还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。
领导者必须在组织上下推广这些访谈技巧。研究者发现，优秀访谈者评估的准确度和候选人最终表现好坏正相关。然而，与其参考某些糟糕访谈者的建议，还不如抛硬币。总之，很少有管理者从商学院或雇主那里学到过评估技巧。在对高管人才管理项目的调研中，我发现，只有30%的人认为，其公司提供了足够培训。多数组织里似乎都有好坏不分的招聘专员。
相比之下，重视招聘过程准确度的企业能大幅提高成功选拔人才的概率。例如，亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员，开设有效评估培训项目，甚至有一批经过认证的&高标准&专员。他们在某一部门工作，同时也评估和否决其他领域的候选人。
防止员工流失
一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才，下一步就是留住他们。毕竟竞争对手也在争夺市场上的人才，很有可能挖走你的人。
丹尼尔&平克（Daniel H. Pink）在他的《动力》（Drive）一书中所述，我们大多数人，尤其是知识型员工的源动力有三：自主权&&掌控自我人生之自由；一技之长&&在专业上追求卓越；目标&&渴望为自我之外更大的事业服务。
当然，经济回报也很重要。所有员工，特别是潜力股员工，都期望回报与努力、贡献成正比，以便和从事类似工作的其他人区分开。然而，就我的经验而言，尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性，但超过一定程度之后，薪酬的重要性比大多数人想象得小。我追访过一些通过本公司找到工作的求职者，他们在新岗位干得不错，但3年内便离职了。我发现，85%的人离职后都找到了职位更高工作，只有4%的人表示，更高薪水是他们离职的主要原因。更普遍的原因是与上司不和、获得支持不足以及缺乏成长机会。
组织需要提供公道的薪资，最好能比平均水平高些，但也要在四个方面赋予自主权：任务（要做的事）、时间（何时做事）、团队（和谁一起做事），以及技术（如何做事）。组织设立有难度但依旧可以完成的挑战，减少分心的杂务，能让有潜力员工在专业上有所建树。
横向拓展最后你的任务是，为潜力人才提供发展机会，让他们走出自己的舒适地带，发挥潜能。澳新银行（ANZ）的分行遍及33个国家，约翰森？哈维（Jonathan Harvey）是澳新银行的人力资源高管，他说：&在给未来领导者部署任务时，我们都让他们经历下一个角色的极限挑战，因为当他们面对困难承受达到极限之时，也正是学习和进步最快的时候。我们不强求他们超越极限，但我们需要全面发展、价值导向和具有全球视野的领导者，适当激发潜能的拓展任务能帮助他们达到更高目标。&
我总以日本为例来说明不努力栽培潜力人才的后果。2008年我和亿康先达东京办公室的Kentaro Aramaki一起评估日本高管的潜力和能力，即对比上述指标，客观测评哪些高管能担负更重大的责任。我们将日本高管得分和全世界数据库中的平均分进行比较，结果令人费解。日本高管的潜力高于全球平均水平，但能力却低于平均水平，好比选出的好苗最后没有成材。日本的人才培养流程出了问题，至今问题依在。尽管日本的教育机构和文化中强烈的职业伦理观让管理者起点很高，但会在成长时遭受重重障碍。长期以来日本领导者晋升通道十分单一，只能在同一家公司的同一部门，恭恭敬敬地熬到自己是整个部门最资深的员工之后，才能升职。
最近东京一家跨国集团企业请我们为几十位高管做测评，他们都是50多岁。这家公司涉足很多行业和地区，本应是培养高管的练兵场。然而，参加测评的高管中只有一位管理过一条以上的业务线。所有测评者驻外的工作时间平均只有一年，而且英语水平有限。因此，没有继任CEO的合适人选。所有测评者工作的起点都很高，他们都是工程师，分别在研发、产品战略或营销部门待了20多年，他们的潜力都被浪费了。
将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位，让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队，这样的直线上升确实能有助其发展，但无法加速他们成才；横向轮岗，多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。最近我们让全球823位高管回顾自己的职业生涯，告诉我们到底是什么激发了他们的潜力，71%的人给出的答案即激发潜能的拓展任务。另外，49%的人提到了轮岗和个人导师，这个因素位居第二。
那么如何确保组织员工的拓展任务和岗位轮换工作符合他们需求呢？再看澳新银行的例子，2007年到2010年间，该公司将业务扩展到亚洲，进行了大规模招聘，因此决定改善其领导培养流程。流程改革的重点是公司的关键业务领域，包括有重要的战略价值、需要系列稀缺能力、会因员工表现不同结果迥异的领域，以及如果一旦职位空缺就会危害到公司业务为继和发展势头的领域。
地缘政治、商业、产业和就业变化如此之快，让我们根本无法预测短短几年后什么样的能力才能成功。因此，识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强烈的人才；在追求有挑战性目标时敢为人先；为人谦虚，把集体放在个人之上；充满好奇，永不满足地探索新思想和新途径，能看到别人看不到的种种关联；积极参与工作并与他人互动；以及具有克服挫折和障碍的决心。但这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素，尤其是与领导力有关的因素。总之，无论在组织的哪一层级，现在最重要的是，找到、任用高潜力人才、留住人才，发挥他们的潜力。
你还应该注意哪些特质
尽管对今日高管而言，潜力是决胜要素，但也不能忽视我们多年来在评估人才上积累的经验教训。
智商。你可能无需进行智商测试，但依然有必要审查教育背景、过往工作经验、进行面试，据此来评判候选人的总体智力水平，包括分析、语言、数学和逻辑推理能力。你寻找的不是天才，而是能胜任大多数工作、达到一定水平智商的候选人。因为智商不容易随时间发生改变，只要能满足所招聘职位的需求即可。
价值观。价值观至关重要，和工作要求密不可分，通过面试和背景调查不仅能判断诚实、正直等关键品质，也能发现候选人是否认同组织的核心价值观。
领导力。尽管不足以代表全部，但某些能力确实有助于评估高管候选人。尽管职位和组织各不相同，但最佳领导者往往具备8种能力。
1.战略定位：参与广泛复杂分析性和概念性思考的能力。
2.市场洞见：对市场有深入了解，知晓其对公司业务的影响。
3.结果导向：具有明确改善关键业务指标的责任心。
4.顾客影响力：有服务顾客的热情。
5.合作和影响：能够和同事及合作伙伴有效合作，包括领导。
6.组织发展：有吸引和培训精英人才以改善公司的动力。
7.团队领导力：能成功集中、团结和建立高效团队。
8.变革能力：为达成新目标，改革组织和团结组织之能力。
面试和背景调查不仅应该用来评估以上能力，也应该用来评估潜力，以确定候选人是否过去在类似情况下，发挥出了这些能力。（哈佛商业评论）
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　　对于那些具备勇气与品质来面对“心”型领导力激进特质的人来说，回报是极其丰厚的。当然，这些回报并不总是有形的，也不能保证什么，这或许回答了为什么少有领导者会采用这种方式。但极有可能的是，这本书将开始改变一切。对此，我满怀希望！　　——帕特里克·兰西奥尼，著名商业畅销书作家，畅销书《克服团队协作的五种障碍》作者　　你拥有的最重要的领导力装备不是你的教养、你的经历或你的技能，而是你的心。本书中，马克对于如何运用你的心成为人们愿意追随的领导人给出了明确的诀窍。　　——迈克尔·海厄特，《纽约时报》畅销书作家、托马斯·尼尔森集团前CEO　　马克再次展示了小故事的强大威力。《领导力核心》将为未来数十年世界范围内的领导者提供指导。　　——亨利·克劳德，领导力咨询师、心理学家、畅销书《界线》作者　　《领导力核心》是一本给人惊喜的读物。马克·米勒的智慧使他有能力以浅显易懂的方式传达深刻的道理。本书超越策略和技巧将领导力推进到它最真实的形态——真正的你！　　——丹·洛克威尔，作家、咨询师　　马克·米勒奉献了一部杰作。太多有关领导力的书都自私地倡导获得提升，而本书强调了领导者的心。通过强调领导者之心，你确实能获得提升，但这是一个更令人满意的旅程。　　——南希·杜瓦特，《沟通》作者、杜瓦特公司CEO　　本书将帮助你发掘你的领导力潜能、领悟只有通过重重打击才能学到的良好的准则——许多人根本学不到。　　——罗恩·华勒斯，美国联合包裹服务公司前总裁　　《领导力核心》一书强调了领导者的最大绊脚石——他们自己。如果你想提升领导他人的能力，首先必须提升领导自我的能力。这本精彩的小书将会教你如何去做。　　——丹尼尔·哈卡维，“筑梦冠军”有限公司CEO，发起人兼执行教练　　《领导力核心》一书在广度和深度上拓展了由马克·米勒引领的人气领导力模式。这本书简明扼要，富有说服力与现实价值。把它放在手边——少量的时间投入将为你的事业与人生赢得受益不尽的福利。　　——杰夫·罗森格，埃默里大学戈伊苏埃塔商学院国际商务与金融学副教授，全球视野项目组主任　　具备尚未开发天赋的潜在领导者与拥有实际影响力的伟大领导者存在显著差异。马克的书揭示了其本质差别——一切都与领导力品格相关。　　——托尼·摩根，TonyMorganLive网站创始人兼首席战略官　　马克·米勒的《领导力核心》一书为个人自我发现创造了一个空间。当我沉浸于字里行间时，脑海中浮现的不是书中主角布莱克，而是我自己。布莱克自我发现的历程融入了我的世界。这是领导力的“生命”所在，不管它是否企及内心深处，都会产生深远而持久的影响。这是被无私驱动、被高度鼓舞的历程；这是我们工作和生命中出现的人从中获益的历程。　　——克里夫顿·图尔波特，《高效心灵的八个习惯》作者，弗里蒙特集团董事长，构建社区协会主席　　市面上很多时髦术语都宣称能够解决领导力方面的一切难题，但真相是领导力是关于人的学问，是赢得他人的学问。读一读《领导力核心》吧，你的领导力将会跨越式地提升到新的层次。　　——托德·尼尔森，作家，JMARK商业解决方案首席运营官&&
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