追光动画创始人王微：用互联网思维做动画
&&&&动画电影《小门神》是追光动画制作的第一部电影。（制图&张海宁）
&&&&□□特约撰稿&覃柳笛&&&&2013年，王微离开了自己一手创立的土豆网，告别土豆网后，他重新出发，出人意料地创立了追光动画。这家新生的动画公司因为王微而备受瞩目，被媒体描述为“中国的皮克斯”。&&&&为了显示第二次创业的认真态度，从互联网转行的王微先后见过300多位动画和电影的业内人士，然而，那些业内人士的建议他几乎都没有听取，而追光动画也成了一家不做外包、不在美国组建团队、专注于中国市场的动画电影公司。&&&&在创立伊始的光环褪去后，王微很快让追光动画“沉寂”了下来，远离公众视野，在北京郊区的一个艺术区内开始精雕细琢式的创作。今年3月，追光动画交出了新的“作业”，发布了动画电影《小门神》的90秒概念预告片。这算是王微团队第二次公开亮相，上次是一年前，2014年3月，王微团队在网上放出3分钟动画短片《小夜游》，首周播放量近3000万，引起了业界不小的关注。&&&&《小门神》的野心&&&&追光动画表露出成为中国版皮克斯的野心。在成立的两年间，团队人数从20人拓展到190多人，完成了B轮2000万美元融资，交出了3分钟的短片动画《小夜游》和长篇动画《小门神》的90秒预告片。&&&&《小门神》预告片发布后2小时，“小门神”跃升微博电影热门话题第一位；发布后24小时，预告片全网播放量超过200万次，微博话题阅读量超过1500万。据制片人于洲介绍，这会是一部3D合家欢动画电影，发生在神界和人间的江南小镇，讲述一个关于改变和如何有勇气面对改变的故事。&&&&观众热烈地讨论，大家惊诧于《小门神》呈现出的技术水平，甚至有留言说“好激动，这是国产动画的希望”；也惊喜于电影里中国文化元素的融入，“写意的画面和诗词的意蕴结合在一起”。但不少人觉得预告片让人看不懂，担心追光动画讲故事的能力，“场面是不错，但炫技是没用的，关键在故事、细节。”不论是赞是弹，一款预告片都不能说明更多，须等到影片正式上映后才见分晓。&&&&《小门神》共投资1.3亿元，身为导演和编剧的王微掌控着品质，制片人于洲把握节奏，技术总监袁野负责搭建技术平台。王微说，对于《小门神》的剧本，他已经修改到了第30稿。&&&&作为该片编剧和导演的王微，是美国霍普金斯大学计算机硕士，擅长科技，又长期浸泡在各类思索生命终极问题的书籍里，还亲手写过剧本和小说。设计科技类产品和写故事是两件能让他兴奋的事。从土豆网退出后，这位互联网老兵琢磨来琢磨去，还是动画电影最能满足这些心底的冲动。&&&&王微投身动画电影还有一个原因，就是不满意。他说国产的动画电影水平实在有违观众的期待。“只有别人做得不好，我才会关心这个，才会感兴趣，如果已经做得很好了，那我们还干嘛，因为不够好，我们才有机会。”&&&&2014年动画电影在美国的市场份额占到14%，而在中国市场上只有不到4%。在中国银幕数呈几何型增长的当下，这个4%代表的是机会。在2015年以及未来这个数字能被撑到多少，不仅王微的追光动画在关心，所有动画电影从业者都在关心。&&&&用互联网思维管理动画公司&&&&王微曾对投资人许下3年制作出世界一流动画电影的时间表。从2013年到2016年，追光动画计划在2016年1月用长篇电影《小门神》交出答卷。这是特意选定的节点，日是梦工厂《功夫熊猫3》的北美首映时间，《小门神》选在同期上映意在对决。“既然想要做最好，就要跟最好的人较量。”王微说。&&&&初生牛犊的《小门神》凭什么跟《功夫熊猫》叫板？王微自信手里攥着一个好故事。这个故事经过了30多稿的打磨，也成为追光动画招募员工的一项指标。王微说，确定加入公司前，他们会先看到这个故事，认同故事是加入的基础。&&&&追光动画的技术基因也是王微的底气。如果你问他有没有担心动画技术对他而言是一个全新的领域，他会告诉你，“不懂就学呗，这有什么难。”学习的方式包括向人请教、看书、动手实验。他从美国一路聊回国，前前后后见过300多个动画和电影业内人士，得出了一个结论，动画电影是由科技驱动的，一些对传统电影公司来说觉得困难的事情，对他来说是举手之劳，比如，搭建能让上百人共同作业的服务器。&&&&为了制作出一部可以媲美好莱坞的动画电影，王微曾远赴美国取经。2012年末，他曾多次造访皮克斯。他发现，目前国内的动画技术水平与美国差距还是较大的。“比如渲染器，迪士尼近期有了自己的渲染器，皮克斯从第一天开始就有，梦工厂也有自己很好的口形和表情系统。为什么他们能做得这么丰富？因为他们库里有几十万的存量资源，每做一个电影都会有积累，这些依靠时间积累的差距还是很大的。”&&&&尽管这些依赖于时间积累和历史沉淀的优势是追光动画在短期内难以追赶的，但在互联网背景下，信息鸿沟在逐渐弥合，整个互联网对科技发展的加速和迭代，为后来者提供了弯道超车的机会。王微认为，在新的技术出现时，后来者有机会实现跨越式发展，直接与新技术接轨，如灯光渲染，现在就没必要用古老的渲染方式，而是可以直接采用新的真实物理灯光的渲染。&&&&追光动画目前正在研发适合动画制作的“人工智能”，目标是解放一部分人的工作，让机器自动完成一些动画制作，如角色模型的建构等，让人的智慧和精力更专注于创意和创作上。&&&&王微的理念是，充分利用技术释放生产力，把人从繁琐的工作中释放出来，一切能够用技术去解决的问题绝不耗费人力。但是对动画制作来说，再顶尖的技术也无法替代艺术创造，这需要艺术人才。&&&&王微用近乎执着的方式配置和培养人才。他对人才的要求很高，因为他深知一个人的短板会带来整个工作系统的低质、低效，影响的是整个公司的产品品质和品牌声誉。追光动画现有的190多人团队是王微一个个亲自面试进来的，除了引进美国动画人才，追光动画的团队大部分还是华人，加入追光动画之前他们或是工作于皮克斯、梦工厂这样世界一流的动画电影公司，或是国内大大小小的动画电影团队中的一分子，有才华，有梦想，也有经验。&&&&这190多人的团队分为技术、项目和艺术3个方向。追光动画刚建立就不像一家电影公司，在其对外宣传中，并不大谈剧本和动画形象。“在中国一般动画电影公司的艺术人才和技术人才比例是15：1或20：1，而追光动画的艺术和技术人才比例基本是2：1，随着时间发展未来是1：1。”王微说。&&&&王微以接近宠爱的方式对待这支队伍。“做动画行业的人很辛苦，所以我们尽最大可能给他们解决后顾之忧，给他们舒适稳定的生活环境，他们只需要专心创作。”&&&&追光动画是用互联网公司的思维来进行管理。员工有公司的股票期权。追光动画的办公环境也展示出不同于传统电影公司的扁平化特点，你会发现那里竟然没有一间封闭的办公室，王微和所有工作人员一起办公，任何人都可以随时找到他。&&&&互联网公司做产品重点是迭代，发现问题就修改，要不断地修改。刚开始王微发现，一些艺术家不喜欢别人修改他们的作品。于是王微以身作则，他的剧本大家都可以提意见，所有员工都可以看到剧本，有意见随时可以提出。&&&&由低幼化向全龄化进阶&&&&就目前情况来说，中国的动画电影产业仍处在开疆拓土的阶段。目前市场表现比较突出的国产动画电影是“熊出没”和“喜羊羊”两大系列，目标群体是少年儿童。“喜羊羊”系列大电影定位于小朋友和家长春节亲子电影，自2009年至今累计票房超过7亿元。而2014年贺岁档，同样是低龄动画电影代表的《熊出没》在内地斩获2.46亿元票房，刷新了国产动画电影的最高票房纪录。&&&&虽然国产动画电影在2014年进行过不少由低幼化向全龄化的尝试，但结果不尽人意。除了斩获1.1亿元票房的吐槽类电影《十万个冷笑话》，其他试图覆盖全年龄的动画电影都铩羽而归。耗资1亿元的《龙之谷》，最终票房未突破6000万元；而《魁拔3》在上映前虽被寄予厚望，2300多万元票房的惨淡结果导致了这一系列后续制作的无限期后延。&&&&与全龄化国产动画电影遇冷形成鲜明对比的是，同样全龄化的迪士尼动画电影《超能陆战队》目前在中国大陆地区票房已近4.5亿元。这也是王微看到的全龄化电影的机会，当一部动画电影具备了合家欢的气质，如《玩具总动员》、《怪物史瑞克》和《狮子王》等，老少皆宜，全球通行，随之而来的将是票房、衍生品和版权收益的狂欢。&&&&不过，第二次创业的王微心态更加平和，并不给自己规定第一部电影一定要大卖特卖。他说自己最关心的还是电影本身的品质——镜头好不好、动作是不是合理、情节是不是足够有趣。“如果电影做出来质量很差，那很可能第二部电影我就不做了。但如果做出了一部好电影，但票房不够好，那没关系，我们还有第二部、第三部。我们不会因为一部电影就火了或死掉。”&&&&王微对外界评价的态度是：“我不关心他们看好或不看好，我关心的是内心驱动，我们要做打动人心的作品，要打动别人先要打动我们自己，而打动我们的总是一些美好的东西。”阅读教学中观察思维能力的培养和提高_百度文库
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你可能喜欢专访罗振宇：喜欢我 就是《罗辑思维》受众最大特征
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罗振宇5月17日在厦门金投赏进行演讲
5月17日，互联网知识社群第一品牌《罗辑思维》爆出两位创始人分手消息，据称申音正筹备新节目，而罗振宇则将率《罗辑思维》进行重大升级。这个成立于2012年“世界末
罗振宇5月17日在厦门金投赏进行演讲
5月17日，互联网知识社群第一品牌《罗辑思维》爆出两位创始人分手消息，据称申音正筹备新节目，而罗振宇则将率《罗辑思维》进行重大升级。这个成立于2012年&世界末日&的节目，以知识型视频脱口秀的形态出发，办活动、出书、招募会员、社群征婚、、C2B订制等一系列颠覆性玩法，让这个中国最火的自媒体，逐渐跃升为具有极大商业潜力的知识性社群。分手消息传出前不久，罗振宇正在厦门接受凤凰网厦门的金投赏专访，围绕着互联网传播如何进行的讨论，字里行间透露出他对社群化经营的绝对自信。
凤凰网厦门编辑：您每天都要早起在微信上发60秒音频吗？
罗振宇：头一天我录好，第二天早上6：20起来发。（您怎么卡得那么准？）反复录，录到准为止。一般来说一天顺利的话要录4、5遍，不顺利的话十几遍，最多的三四十遍。就是反复说，总能说到六十秒，所以这就是一个苦活儿。
凤凰网厦门编辑：我也有从传统媒体到新媒体的工作经验，感觉网络媒体变化很大，现在做节目有时也没有方向，总觉得不对。
罗振宇：现在网络做节目，绝大部分都不对。《罗辑思维》做的不是点击量，在电视台时领导会批你收视率，到网络上又批你PV这些，但这些全是错的。只要你追求的是曝光量，你就必须没节操没底线，去寻找最大公约数。所以大家总结网络视频就是这几个特征：短，搞笑，没节操。但罗辑思维就长，不搞笑，有节操。为什么我们也能做呢？是因为我们知道网络时代，整个大众传播的核心价值变了，不再是取决于内容和渠道，而是取决于人个体。
凤凰网厦门编辑：您说的人格体具体是指？
罗振宇：举例来说，罗永浩的手机，啥都没有，手机也没给你看，就能卖了，在这就是人个体。你对罗永浩有信任，这一切价值就有了。我根本不需要最大规模的受众，我只需要一小部分人，然后你听不懂或是不爱看，不爱看不看呗，我又不求你看。我经常在微博上口出狂言，说人家智商问题，这其实就是一个主动的分类。
罗振宇：我只要切割一小块，而大众传播肯定要切割最多，因为它靠广告的商业模式，必须多，多了广告才有价值。但我是人，我的盈利渠道就不见得要靠广告。我可以到金投赏来赚讲课费，我可以出书，我还可以让大家捐赠。但如果只是做一个搞笑短片，你怎么让人家捐赠呢？
罗振宇：现在的价值，不像过去电视台，堆在这个频道上就可以了。过去频道值钱，因为这是稀缺的。但现在什么稀缺呢？人格是稀缺的，趣味是稀缺的，大家喜欢的人性是稀缺的。而其他东西都不稀缺，内容不稀缺，渠道不稀缺，因为有互联网嘛所以现在再想靠内容，靠把持一个某某渠道，是没有价值的。我一点也不重视渠道，我只重视我这个人格，大家是怎么看我的，我的意思不是说我不能有缺陷，我甚至有意地会去营造自己的缺陷，但我知道真正有价值的是这个东西。
凤凰网厦门编辑：《罗辑思维》的拍摄就用一部D2吗？
罗振宇：是啊，就一部D2，连个摄像机都没有，我就一照相机。所以我的目的不是出一个视频让人看，而是要大家知道，这是一个清晰的人格。所以我要说，欢迎盗版，因为你盗版得越多，对我的人格传播得越多，我这个人格承载的价值就越多，这整个的逻辑都变了。
《罗辑思维》在玩的很多东西别人看不懂就在这儿，比如说我为什么要发语音，我不写文字，很多自媒体人都在那儿点灯熬油写稿子，写稿子是没有人格特征的，它只是信息，它只是观点，它不是人格。语音它有强烈的人格特质。你再看我的视频，我那视频里面没有任何的处理，就一个镜头，没有任何推拉游移的剪辑，清汤挂面。
凤凰网厦门编辑：现在很多互联网节目的团队都很年轻，没有像您这么优秀的脱口秀主持人，我们就很困惑，如何把节目的价值做好？
罗振宇：你说的对，但你的答案我可以分两部分拆解。第一部分，你说没有人，没法改，这我承认。但另一部分呢，我又觉得你们过度悲观了，那你需要什么样的人呢？我，老梁，像这种人，我们走的一个偏锋，它不是未来互联网整个生态里面主流的作物，主流的作物它可以是形形色色的方式啊，它为什么一定要是得讲话呢？为什么一定要得讲知识呢？比如说ZEALER的王自如，他也不是很有口才，也谈不上长得帅，也没有很搞笑，他就是做手机评测，但他的流量比我们大。再比如说，我认识一个四十岁的女性，她就是给孩子讲睡前故事，这多么简单啊，稍微声音和理解力还可以的都能做，但这是硬需求啊，她挣得比我们还多。
罗振宇：所以这个时代只需要你找一个特定的领域，大家踏踏实实地做就行。互联网的特征是，他开辟了一个全新的生境，在这个生境里有很多作物和物种，每一个物种他的生存方式不同，你找自己的特征就可以了，总有你的活路。传统媒体它老想获得精确，老想回避人，甚至老想遏制人，这种方式它就活不下去，连个物种都不是，因为它是扔到新生态里面的一块废铁，就像某个机械物的碎片， 无法获得生命。
凤凰网厦门编辑：您也在传统媒体央视待过。
罗振宇：对，我最后就是把传统媒体的全部东西抛掉，因为我觉得它全是错的，我前十几年的经验全错，所以我基本上就逆着我当时的经验来（笑）。
凤凰网厦门编辑：你刚才说，互联网的格局是把一圈兴趣相同的人放在一起，形成一个社群。所以我们需要先明确，自己想要什么样的受众，再去经营节目？
罗振宇：完全不需要明确，你看罗玉凤都有人喜欢。你们不需要按电视的玩法，不需要先去明白我要针对谁。全中国十几亿人啊，我又不要多，我的会员封顶十万，因为我如果把十万会员找齐了，我一年的收入就是四千万左右，我足够了，要挣那么多钱干嘛？但喜欢这口的人，肯定不只十万，所以不需要定位。很多人问我，你们这社群什么人居多？我说我才不管呢，什么人多关我什么事。他们只要喜欢我，这就是最大的特征。
凤凰网厦门编辑：《爸爸去哪儿》、《中国好声音》这些传统媒体的节目也很成功啊？
罗振宇：它们是新媒体。（问：它怎么是新媒体呢？）因为它是社会事件啊，符合我们新媒体的所有特征。你看我罗胖还出书呢，新媒体怎么能用纸呢？其实新媒体和旧媒体的区别，不是纸和电视的区别，而是它的价值核心变了，核心不再是渠道，而是人格体。
罗振宇：他们在说传统媒体怎么救，我说基本上是没救。但有一部分传统媒体，尤其是电视台，会留下来。留下来的部分，就是节日，实际上成功的传统媒体就是在创造节日。现在年轻人对清明、端午什么的是无感的，但他对这个阶段的节目，例如今天是《爸爸去哪儿》大收官，今天是《我是歌手》大结局，这对很多年轻人来说是社群节日，因为它集中，能让大家聚在一起狂欢。对于这种狂欢，它是&草莓音乐节&，是&世界杯&，还是《爸爸去哪儿》，都是一个意思，就是社会意义上的节日。这可能是传统媒体最后一块阵地，但也不能说这块阵地就是电视，互联网也能做节日。只能说，它还有能力加入新竞争。刚才说传统媒体没救，是因为大多数传统媒体连加入新竞争都没办法了。
（访问/马骋 刘婷婷 整理/邱海棠）
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[责任编辑：陈学津]
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播放数：535774有关于逻辑思维与跳跃性思维!一个正常成年人的思维 是逻辑思维 还是跳跃性思维呢?很多朋友都觉得我思维比较跳跃 有时甚至无法与我沟通 但我从不觉得有什么不对如何改善这种跳跃性思维呢?让我在人际方面有更好的交往?
辰乐团威武407
首先你需要搞清一个概念,跳跃思维也是逻辑思维,我们平时生活的时候大多都用的是跳跃性思维,例如你晚上回家之后要开灯,这里面的逻辑是：房间里暗→打开开关→接通火线与零线→灯泡通电后发光→房间变亮.这是一个较为完整的思维,但是对于我们来说,思路通常只是：房间里暗→打开开关→房间变亮,中间那几步平时基本没人会去考虑,因为这是常识.然而你的那个跳跃思维可能时常有些无厘头,或许比较勉强,例如：一个同学肚子疼,你跟他说“我把你送去妇产科”（里面产生了逻辑的错误）,谁听了都很寒.还有一种可能是你了解的东西比较偏或者比较深,大家普遍没有关注到,结果对于你来说是常识性的问题,而对于他人来说就有些难以理解,导致你成为了一个异世界里的人.已上是我对你的情况的简要分析,至于如何改善,由于依据不足,我无法提出值得你去操作的答案,建议还是你自己去权衡吧!不过我对你有点兴趣,乐意的话不妨加我好友吧QQ：,让我看看你的跳跃思维.
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战略跃升，品牌突破
时尚产业王国猫人国际的战略咨询项目记实
一刹那,全场静寂无声！灯光乍现，音乐声骤起，魅惑在T台里尽情演绎……轻盈的身影倾泻着随性的狂野与激情，灵动的脚步舞动着释放自我的渴望，若隐若现的霓裳揭开MIIOW的时尚秘密……摇曳的是内心深处的冲动与热情!!
猫人来了，你，开始不同；
猫人来了，我，重生？我。
，猫人来了
时尚进行曲,乱花渐欲迷人眼
曾几何时，我们一直念念不忘的那双“水晶鞋”，在不经意间已“退居二线”。窗外徜徉的是又一季的时尚，窗内的衣柜却低吟着难以割舍又难以取舍的慨叹……时尚啊时尚！
然而,永远不变的依然是我们对时尚的追求，对生活是这样，对服饰亦是这样！诚如Calvin Klein(CK创始人)所言:“这是一个妆扮追逐的社会，这是一个崇拜时尚的时代”！时尚已经无处不在，它影响着我们生活的各个方面，包括我们所看到的、所做的和所穿戴的一切。
时尚不等于服饰，但时尚绝对不可以没有服饰，实际上，人类最早的时尚，就是从着装开始的。对我们来讲，时尚的服饰象征着潮流变化、身份和个性的新趋势，传达着我们的品味和个性。在个性化充分发展的今天，以往那种“街上流行穿裙子”的大一统现象已经成为遥远的过去，能否时刻把握时尚脉搏，洞察市场的销售需求已越来越成为服饰企业获取竞争优势的关键。随着更多国际服饰品牌进入中国，为中国消费者带来了国际化时尚感受的同时，也为中国的服饰品牌带来了新的挑战，我们要走一条什么样的时尚之路？我们是甘于模仿、紧跟还是走一条新的有中国特色的时尚之路？
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谁能成为服饰行业第一品牌？谁能成为时尚行业第一品牌？中国的？世界的？
猫人,立志成为中国时尚第一品牌！立志成为最具东方魅力的时尚第一品牌！
猫人,倡导性感时尚的生活态度!
说起猫人，你会想起什么？
舒淇的妩媚性感？创造了中国之最的9999元内衣？个性张扬的生活方式？还是媒体近来屡屡报道的“华丽转身&”与“重生&”？
猫人国际于1998年在香港注册成立，在武汉和上海等地拥有4家全资和控股子公司。年销售收入近十亿元，在全国建立了完善的营销网络。中国商业联合会，中国商业信息中心的数据显示，从2004年到2006年猫人内衣已连续三年名列全国市场占有率前五位，处于行业领先地位。而猫人品牌更是包揽了“中国驰名商标”、“国家免检产品”、“中国名牌”三大殊荣的企业品牌。同时企业积极开发海外市场，先后成为沃尔玛、家乐福等世界五百强企业的全球战略伙伴。猫人“性感、时尚”的品牌形象已深入人心。
猫人的“猫人”
历史是没有“如果”的，特别是在服饰行业，“如果”一词几乎没有任何意义。但是，如果没有这个人，就不会有猫人也不会有猫人今天这样的成功。
他,就是猫人国际集团董事长,被媒体广泛转载的游氏名言“稀饭也能卖得很时尚” 、“时尚可以卖一万年”的发明者，在猫人国际被称为“猫王”在坊间被戏称为“猫人”的游林,游总!&
游总是一位企业家，更是一位“神话”的缔造者。他以3000元人民币起家，带领猫人历经两次浴火――从儿童内衣到普通内衣，从普通内衣再到时尚内衣――而重生。在国内率先倡导“内衣时尚化”概念，并迅速抢占了中国内衣行业的制高点――时尚内衣，在他的率领下“猫人”这个内衣行业的后起之秀在过去的几年里连续几年以超过100%的速度增长，终于成就了猫人今天“中国时尚内衣第一品牌”的地位。
游总是一位有追求的人，更是一位充满激情与梦想的人！他的激情与梦想成就了猫人的过去，而现在，它正作为猫人“重生&”的最原始动力！
激情的后果
作为一家立志作“最具东方魅力的时尚第一品牌”的企业，作为一家充满激情与梦想的企业，猫人国际已不满足于在内衣行业取得的成功，作为尝试，2005年猫人首先涉足休闲服行业。但是，经过两年多的辛勤耕耘却没有取得预想中的突破。
然而，猫人依旧执着且更“野心勃勃”――为了那个“最具东方魅力的时尚第一品牌”的梦想――2007年即将过去时，猫人在内衣的基础上又一举推出了猫人运动服（MIIOW
SPORTS）、猫人休闲服（ MIIOW
JEANS ）、猫人的秘密（MIIOW
SECRET）。产品线涵盖了运动服、休闲服等时尚“外”衣及家居服、大内衣、小内衣、瑜珈服、泳装、晚装、弹力运动装等贴身“内”衣。
然而，猫人如何致胜？在服饰的“红海”里如何突围？
一本书,一次探索之旅
《思维决定一切》，不是一本成功学专著，而仅仅只是一本讲述如何拥有商海致胜思维的管理书籍。书中有许多在平常人看来矛盾的内容，但在具有哲学思维的游总看来，这些矛盾恰恰是真理，是管理的真理。因为这本书所倡导的理念，让猫人国际对普智经盛管理咨询公司有了初步的了解。但是，长达一年的“恋爱”才刚刚开始，考验还在后面……
诚如游总所讲，作为国际一流的企业，猫人的合作对象首先必须是国际一流的公司，具有国际一流的特质：国际化的资质、全球化的思维、专业的人员、系统化的解决问题方式；另外能针对猫人国际的实际情况给出有效的问题解决方案。无疑，考验是严格的也是残酷的。论证、考察，对猫人来讲是必须的功课，对想要和猫人合作的企业也一样，服饰行业的属性与猫人的梦想与激情决定了猫人需要的不是一个普通的解决方案。
让成功者更成功！
专业与激情！以及对激情的执着！普智经盛与猫人国际终于走到了一起，由此也拉开了双方长达五个月的的探索之旅……
探索,奢华背后的发现之旅
探索，王国外的世界
跨越了内衣、运动服、休闲服、家居服的猫人内衣、猫人运动、猫人休闲、猫人的秘密共同构成了猫人时尚服饰的王国。但是，这个王国的外面是一片什么样的风景？
对行业的探索是探索的第一步。
霓裳，劲风中舞动的多彩风筝
近年来，随着我国的国内生产总值及人均国民生产总值一直保持着两位数的增长趋势（预计未来5年仍将继续此增长势头）。可以预计庞大的人口在高速成长的经济环境下，将被激发出无限的需求潜能，由此也将带来国内零售行业的快速发展。 MVI(总部位于英国的一家零售业市场研究咨询机构)预测，２００６－２０１０年我国零售业年均增长率将会高达１３％，至２０１０年，我国零售业规模将达到１０３５０亿美元。2007年将首次超过万亿美元大关，成为继美国、日本之后第三个超过万亿美元的国家。随着人们可支配收入的增长，人们对生活水平和素质的要求越来越高，购买设计较佳、品质较好的中高档优质品牌产品的能力也将逐渐增强。但是，由于我国城乡经济发展的差异，城市居民的消费仍将主导着我国的零售市场的发展。
同样，作为零售行业的重要组成部分且为“衣、食、住、行”诸需之首的服饰行业，随着国内居民在服装及鞋类上消费投入的快速增长，行业增长的驱动因素也将从出口拉动向国内消费转变，国内的纺织服装消费也将迎来一个较快的增长期。估计年我国服饰行业零售额增长率将达到20%，若仅考虑服装，增长率估计将达到30%。快速发展的市场将为服装企业发展提供一片崭新的天地。但是由于竞争的加剧，各个细分市场将会呈现出不同的形态。
1，运动服装
中国运动服装行业自2000年以来复合年增长率超过20%。市场规模在2006年已达到38亿美元,预计到2009年将再增长近一倍达到72亿美元。目前，由于运动服饰在中国还处于发展的初级阶段，市场还有很大的成长空间。据统计，我国运动服装消费群体实际不足2亿人，尚有2亿人的空间待开发。随着人民生活和收入水平的不断提高，人们健康意识的日益增强，加上2008年北京奥运会的举办，我国运动服装业将迎来空前的发展“黄金期”，市场消费水平将实现大幅度增长，运动服装行业在中国的发展前景普遍被看好。
目前中国的服装市场上约有100个运动服饰品牌，其中15%～20%的国际品牌，约占45%的市场份额；其余80%左右的国内品牌，约占55%的市场份额。国际品牌以NIKE、ADIDAS为首，各占据约16%的市场份额。国内品牌以李宁、安踏为首，众多其它品牌紧随其后。
中国首家“服务器”服装公司
PPG公司于2005年10月成立，以销售男士衬衫为主
。2006年至2007年分别获得了来自TDF、JAFCO Asia、KPCB三大风险投资机构的两轮近5000万美元投资。PPG没有任何形式的门店、厂房和流水线，只有3个小仓库，全部员工加起来不到500人。但是，在不到2年的时间，PPG销售规模暴涨50多倍，日均出售1万件衬衫，已跻身国内衬衫市场前三位 ，2007年预计全年营业额可达10亿至15亿元，比2006年同期增长50倍。
透过现象看本质，我们发现造就PPG商业神话的核心商业模式就是：将现代电子商务与传统零售业进行创新性融合。
PPG把传统服装企业一切能省的环节都省掉，通过低廉的制造成本，快速反应的闭环供应链，外包的生产、物流、质检，让PPG能够身姿轻盈地应对市场变化，获得高额的利润。对于PPG而言，通过互联网和呼叫中心这样简单直接的订单式购买，可以极大的降低生产、销售与管理成本，而通过削减渠道中间商的利益递加环节，从而实现对于传统服装企业经营模式的突破而取得快速成功。与传统服装企业不同，信息主宰了PPG的一切流程，通过建立IT信息系统，PPG对于每个环节都实现了有效的控制，创建了一条快速反应的供应链。订单管理系统：在不到500人的公司里有一个200多人的呼叫中心，通过电话询问交流，ＰＰＧ直接掌握了顾客的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息 。市场部门通过对这些最直接数据的分析，预测下一个7天的生产规模。库存控制：PPG利用网上那个虚拟的空间，陈列出更多的款式和型号供消费者选择，有人订购再生产它们。天天都开订货会，这让它的库存不到传统服装企业的1／10 。供应商控制体系 ：汲取现代商业模式中的核心理念，通过系统且严密的筛选过程，仅挑选最好的生产供应商进行合作
，PPG选择了7家成衣加工商来加工生产，每个成衣供应商都为PPG开设了专属工厂，从生产计划、流程、调度等工作，都由PPG进行决策。质量控制体系 ：PPG公司提出质量标准，将质量监督外包给了第三方的质量监控公司SGS-CSTC ，从面料选材时即开始严格的筛选，同时实时监控供应商生产流程，并以接近苛刻的质量检测标准，力图保障PPG产品品质的最优化。产品创意体系：PPG的产品设计理念源自国外经典的服装风格，在摄取国际流行经典元素、借鉴国际潮流趋势的同时，结合国内各方面专家的建议，采用最符合亚洲人体型的成衣尺寸，力图提供色彩多样的、经典与时尚的平衡之作。物流管理体系
：在物流管理方面遵循先进的国际化管理模式，在知名的物公司，如“联邦快递”、“宅急送”等紧密合作，实施全球化的快速配送。?
百丽：成功的产业链整合专家
作为中国最大的女装鞋零售商及体育用品零售商之一,百丽鞋业成立于1991年。百丽销售的八个品牌鞋类产品，其中有六个自有品牌（Belle、 Staccato、 Teenmix、 Tata、Fato及JipiJapa )，和两个代理品牌(Joy & Peace及Bata) ；百丽代理销售的运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、Reebok、Puma、Mizuno、Li Ning、Kappa。在中国是运动服饰品牌Nike、Adidas 最大的零售商，同时还代理销售休闲牛仔名牌Levi‘s 。就单一品牌销售额而言，百丽连续10年成为中国女装鞋中的第一品牌。而在去年中国女装鞋前10名的销售中，百丽旗下的百丽、天美意、思加图、他她占据了4席，其中百丽排名第一。
纵向一体化产业链整合模式（就是从产品的设计开发、生产、营销和推广、分销与零售等产业链上的各个环节全部由公司自主来完成）在提高整体运营效率的同时，也为百丽赚足了产业链上每一个环节的利润，从2006年的财务数据来看，百丽综合毛利率达到56.1％，高于业务状况类似的永恩国际45.1％和李宁和47.4％的毛利率水平。
及时掌握市场动态的第一手资讯：百丽直接管理和控制遍及全国的零售网点，通过与消费者的直接接触，取得市场动态的第一手资讯，从而开发出反映最新时尚趋势的产品并对市场作出及时、准确的决策。最大化控制公司库存：百丽根据各地的实际需求来调整产品供应类别。首批订单仅占当季预计需求的50％，而快速反应的供应链机制，使得百丽可在接获补单后15到20天内出货。多品牌策略：百丽的产品可以面向不同年龄、性别和收入的客户群体。强势的渠道控制：销售系统覆盖所有省会城市在内的150多个主要城市，直属连锁店铺达4800多间。
中国：蓝海战术，成功突围
KAPPA品牌起源于二十世纪七十年代的意大利，为欧洲著名的运动服装及休闲服装品牌。2002年北京动向开始代理KAPPA在中国的销售，KAPPA品牌首次进入中国。KAPPA进入中国初期，定位于专业体育服饰，由于面临耐克、阿迪达斯的强势竞争，KAPPA的销售一直没有大的起色。
然而，专业体育服饰所对应的消费人群是真正时刻都在运动的人，数量很少，更多的消费者是喜欢运动精神和身穿运动装备所带来的愉悦，大部分是出于心理上的需要，而不是运动机能上的需要。KAPPA在2004年因应国内运动服饰的实际需求，调整了品牌定位，放弃了专业体育用品的定位，转攻运动时尚。此次转型后，KAPPA成功突围，自2004年起每年以150%以上的速度迅猛增长，2007年10月在香港成功上市，并成为中国时尚休闲运动第一品牌。
时尚化和生活化的性感设计是KAPPA中国最核心的竞争力。 KAPPA意大利总部每年会派设计师帮助中国动向进行产品设计，而且每年会提供2000多种设计款式作为资源平台。与一般品牌代理商不同，中国动向拥有庞大的水平一流的设计师队伍，中国动向在设计方面的投入不遗余力。中国动向已经拥有独立把握产品流行颜色和潮流趋势的核心能力，更张扬的颜色，略显怪异的搭配，紧身瘦腰的贴身效果，更夸张的字母搭配，形成了与其他品牌“泾渭分明”的区别。同时，在经销商的选择上，KAPPA也反其道而行，坚持大客户政策，并帮助经销商赢得更多利润。
中国动向的经销商数量非常少，稳定经营的只有五十多个，相对集中，更容易沟通和管理，也更容易让经销商在特定区域做大做强，最大的KAPPA经销商一个人拥有多达100多家店面。中国动向不急于拓展物理网点数量，而是按照消费能力划分区域市场，尽可能在那些消费能力非常强的地域做大做深市场。利用分销资源管理软件将销售终端与工厂联网起来，根据库存合理弹性调整生产和配送节奏，将存货周转控制在45天至22天左右，力求终端和上游保持一致，来减少库存和无效生产。
根据店面平效指标，建议经销商的店面面积及规模。目前，KAPPA最好的店面可以做到每平方米十万元的平效，而其他品牌一般只有三万元。给于优秀的大客户以特殊的优惠措施；对超出销售的部分进行足够的奖励，比如奖
励保时捷跑车。
美特斯?邦威：不走寻常路
美特斯?邦威起源于1993年的温州美特斯?邦威制衣厂，目前主要以研发、销售时尚休闲服装为主。06年公司零售额突破30亿元，位居国内休闲服饰品牌前列。美特斯?邦威在国内首创了生产外包、特许加盟与直营相结合的经营模式，目前在全国拥有2000多家加盟店和直营零售店，并于05年创办了上海美特斯?邦威服饰博物馆，是目前国内最大的民资博物馆。
致胜之道：轻公司，快运作
专注于产品设计与市场开拓，集中优势资源打造设计、品牌等价值链的核心环节。
生产：将产品制造交给专业生产厂家负责，从而减轻公司在制造方面的资源投入与
经营成本，并通过严格的管理体系，保证了生产品质。
销售：采取特许经营策略开设连锁店，把产品销售交给了各地的加盟经销商，利用
社会闲散资金来进行销售网络的迅速扩张。
设计研发：“设计师＋消费者”的设计理念，一方面与法国、意大利的知名设计师
开展长期合作，另一方面在分公司不定期跟踪的基础上每年进行专门的市场调查。
把握流行趋势，不断调整产品结构组合。
品牌打造：以18岁―25岁为目标顾客群，不惜重金聘请郭富城、周杰伦等青春偶
像担任品牌代言人，并在全国消费市场的重点上海开了近9000平方米的旗舰店、首
家民营服饰博物馆，堪称国内服装品牌之最。
发现，服饰企业成功的关键与发展趋势
1、商业模式越来越多地被企业家所关注
商业模式就是一个行业的基础结构，概括来说就是商业系统中的关键部分如何协调运作。商业模式涵盖了企业的整个运营流程，其关注的焦点是企业竞争优势和核心竞争能力的构建。通过对ZARA及PPG等通过商业模式创新取得成功的企业，我们认为商业模式创新主要有三种方法：以新的方式满足客户需求以及需求结构的变化；改变价值链关键环节或纵向一体化整合价值链；跨行业整合资源、以形成独特的价值链。反观2007年服饰行业与企业的沉浮，传统的产品与品牌变革让我们的思维容易拘泥于去请国外最好的设计师，去和最好的供应商合作，去请美国的法国的营销策划团队等，而忽略了应该在创新模式、提升经营质量、提高管理效益上狠下工夫。光靠“广告战”、“价格战”、“概念战”、“渠道战”等是很难维持一个企业的长期生存和发展的。只有苦练内功，用心琢磨企业生存哲学，才能让自己永远立于不败之地。
2、快速时尚已成为服饰行业的发展趋势
在未来十年内，快速时尚将是服饰行业的一大特点。Inditex的首席执行官Castellano说：“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是来减少反应时间。”服饰行业最大的问题在于市场的需求是不确定的，尤其是女装的需求更是难以琢磨。因此，企业能否快速把握市场潮流并以最快的速度满足消费者的情感需求、体验需求和经济需求，以最快的速度响应市场的需求将成为企业能否成功的关键。“快速、少量和多款”的品品牌管理方式也将会被越来越多的企业采用并成为服饰行业发展的必然趋势。
3、品牌和市场细分时代到来
随着国际品牌纷纷加大在国内服饰市场的投入以及国内服饰市场竞争的加剧，必然带来深度的品牌和市场细分。其主要表现就是以产品风格和消费群细分为特点而不仅仅局限于品种、档次、区域的细分。竞争的焦点将是“文化”、“创新”与“研发”，“差异化”将是实现高“销售收入”与“市场份额”的关键。目前的内衣、运动服饰、休闲服饰市场的竞争态势就已明显体现出品牌和市场细分的迹象。
4、生产与销售进一步分化
近年来，耐克首创的“轻资产重运营”模式在中国服饰行业大行其道，一个直接结果就是加速了“职业经销商”与SPA(自有品牌服装专业零售商)行业的诞生和成长，从而加速了加工商与经销商的分化。“轻资产重运营”模式能够使企业专注于自己的核心业务，如设计与品牌管理，而将产品制造、物流甚至销售业务外包给其它更专业的公司，借力于广阔的产业资源实现品牌在短期内获得销售收入的高增长，使品牌迅速扩张市场份额，同时降低企业的经营成本与经营风险以达到多方共赢的目的。
5、更多的外销型企业、国际品牌将进军国内市场
近几年来，特别是2007年，随着人们消费能力的提高及国内市场的发展，国家对外贸易政策的调整及出口压力的增大，外贸加工型企业急需寻找新的利润增长点，于是纷纷把目标指向国内市场，外销型企业进军国内市场的步伐明显加快。更多的外销型企业转向国内市场，将导致品牌个数急剧增多，市场竞争压力加剧，品牌更迭速度加快。另外，受较早前登陆中国并取得成功的品牌（如NIKE与ZARA）的影响，我们相信未来将会有更多的国际品牌进入中国服饰市场，而成为强有力的竞争者。
6、资本将在我国服饰企业的发展中扮演更重要的角色
随着中国动向(KAPPA) 、PPG、ITAT等相继赢得风险投资，大量的风险投资商、投资银行家、国际私募基金代表不约而同地开始造访传统服装行业。资本市场对这个行业的追捧可能会持续3-5年。国内也将有更多的服饰企业借助VC（风险投资）、PE（私募基金）、IPO（上市）等资本市场的力量谋取更大的发展。单是IPO，2007年国内就有中国动向(KAPPA) 、浪莎、百丽、报喜鸟、波斯登、安踏等知名服装企业成功募集到大量资本。姑且不论上市能不能实现企业的永久盈利，能不能通过上市就获得长足的发展，但是企业通过上市，可以完善和规范其经营管理体制；获得大量的低成本资本，以扩大经营规模，进一步提高企业的竞争力，增强企业的发展潜力和后劲，倒是得到了企业的共识。正如奥康集团董事长王振滔所言，企业只有借助上市学会资本运作才能做大做强，才能继续生存。资本或许还会从根本上改变国内的服装产业格局，它通过帮助掌握优势资源的品牌通过资本市场的力量较快完成自有产业的升级，形成竞争优势，并推动国内一批具有较大成长空间的品牌快速发展，在国内外培育出一批有竞争力的知名品牌，从而最终提升国内整个服饰行业的竞争力。
7、电子商务模式悄然兴起
PPG的成功，再一次有力证明了e时代电子商务的重要性，有别于传统营销渠道的网络营销，随着电子商务的兴起与电子科技的进一步发展，网络营销正越来越受到消费者的关注，尤其是新一代年轻人和具有一定消费能力的都市年轻人。同时，基于IT（信息技术）的电子商务平台也是企业提高整个供应链效率的关键，ZARA与美特斯?邦威的成功无不说明了这一点。
硬币里的猫人，正反面的“痛”
对猫人的探索是探索的第二步，同时也是探索过程中最重要的环节！
在内衣行业,猫人的形象相当具有个性，甚至可以说是具有某种传奇色彩。已经成功打造出中国“时尚内衣第一品牌”的猫人，为什么在“外”衣市场里辛苦打拼了两年仍然没有找到感觉？ MIIOW“重生”的突破口在那里？猫人离他们梦想中的时尚王国还有多远的距离?
带着这样的疑问与探索的激情，经盛项目组从广州到上海，再从上海到武汉，从北京到香港，我们对猫人、对行业进行了全方位的了解与调研,对猫人国际的大部分员工、不同地区的消费者、竞争对手进行了多轮访谈、问卷调查与实地调研，其中实地调研:
上海(恒隆百货、南京路、淮海路、太平洋百货等)；
武汉（Sogo百货、武汉广场、国际广场等）；
广州（天河区、北京路等区域及百货广场）；
北京（西单、东四、王府井大街等区域及百货广场）；
香港（铜锣湾、中环、尖沙咀等区域及百货广场）。
经过两个月的全方位的调研，我们认为猫人存在以下四个方面的挑战：
挑战一：统一“内”、“外”的商业模式有待清晰
猫人内衣经过多年征战，已取得较大的成功，但由于行业增长模式以及渠道变革等因素
的限制，猫人内衣亟需突破发展的瓶颈，但目前在品类延伸方面所做的努力仅仅是开始，成熟的商业模式暂时不够清晰。
从战略管理来讲，战略思维的清晰化以及战略资源的重新整合是战略规划实施的关键所在。猫人集团跨越“内”、“外”的多品类多细分市场的运作必然会带来资源的分散以及在发展模式上的不统一,运营模式还有待磨合,在运营过程中也还要建立更有效的沟通协调机制。
挑战二：内外部资源需要进行有效整合
在现有资源的利用上，新产品新业务还主要体现在对猫人品牌的形式利用上，各项工作还未能围绕核心竞争能力的培养而有效展开,内部资源的利用与整合上还有较大的开发空间。
在组织协调上,各事业部分别承担着基本完整的价值创造职能,组织的协同职能未得到
充分发挥。
在人力资源与企业文化管理上，因快速发展带来的大量人员需求，集团的E-learning平台构建体制有待进一步完善：一方面需要对现有人力资源进行有效开发并能及时获取快速发展所需的人员；另一方面要尽快解决不同的区域、不同业务之间、新员工与老员工之间以及他们对公司核心价值观的认同上存在的企业文化差异。
挑战三：进军新业务所需的动力源泉
这个动力包含完成规划所需的资金和人才，也包含企业上下全力以赴的决心和智慧。大家都知道，猫人是做时尚内衣起家的，换句话讲猫人的大部分员工仍然会认为猫人的主业依然在时尚内衣这一块，尤其是新业务的前景还未明朗时。从“内”向“外”的“重生”过程中，猫人的内衣业务受到的冲击最大，大家（尤其是猫人内衣的老员工）能否（在心理上以及行动上）全力以赴进军新业务？如何打消他们的疑问？这个疑问本身就可能构成障碍。
挑战四：猫人新产品线的品牌主张与品牌形象还不够清晰
品牌在消费者眼中是需求与价值认同的载体，在企业领导人眼中，是实现战略发展的工具。但是，面对突然而来的另一个猫人：MIIOW“外”衣，应怎样定位这两个“猫人”的形象和主张？分开还是统一？怎样既能利用猫人已有的品牌形象又能消除消费者的质疑？新的猫人到底要传达给人们一个什么要的讯息？
思想有多远，我们就能走多远
以国际化视野解决本土问题，
以本土化经验融合国际智慧，
以系统化思维解决企业问题，
以专业化能力提升企业能力。
这是普智经盛的经营理念，这是猫人项目组解决问题的思路！
名正则言顺
“性感的、时尚的”，一提到猫人就不能不提到猫人的这个品牌口号。再加上国际巨星舒淇与郑伊健的性感演绎，猫人性感时尚的品牌个性已深入人心。经过长时间的传播，性感与时尚已成为猫人品牌的核心价值，但同时猫人也成了时尚内衣的代名词。
当猫人从“内”向“外”“重生”时，我们怎么改变人们心目中对猫人已有的印象？我们如何让忠诚于猫人内衣的消费者也忠诚于猫人“外”衣？显然，做为刚刚诞生的“MIIOW”还不能很好地解决这一问题。我们既要扭转消费者心目中已形成的猫人认知，又要利用猫人已有的品牌形象。如何找到一个两全其美的解决方案？
这真是一个难题，一边是去除一边是保留，普智经盛项目组展开了一轮又一轮的“脑力激荡”，围绕这个问题我们不做限制，敞开思路，大胆去想！于是，我们提出了这样一个问题：猫人到底要传达给顾客一个什么样的品牌形象？
什么才是猫人品牌最基本的价值元素？
时尚？个性？活力？性感？轻松？幽雅？
猫？――野性?妩媚?灵性?智慧?
猫人? ――性感的！时尚的！
猫人定位？――14-30岁――青春、活力！
于是答案一下明朗了，猫人要传递给人们的就是性感、时尚、活力，不论“内”“外”！这是猫人所有的品牌共有的价值元素，猫人――猫人Miiow ?“三位一体”共同构成了猫人的品品牌标示。在战略上则采用母子品牌方式，利用猫人内衣的品牌知名度为猫人国际集团这个母品牌背书，再利用集团母品牌带动产品子品牌，所有的品牌标示仍是一样即：。产品品牌在集团母品牌的基础上进行延伸：
推广集团品牌,最终是为了提升各个产品子品牌的影响力,集团品牌的存在与成长是凌驾于各个产品子品牌之上的,为同一定位的产品子品牌服务。选择以集团母品牌作为品牌驱动产品子品牌,还是以子品牌带动集团品牌,最终取决于哪一个战略对各个品牌的成长更有效，对猫人来讲，我们认为在现阶段以集团母品牌带动产品子品牌是个最好的选择。
选择比努力更重要
如果说我国第一代企业家创业时更多地是靠国家的好政策，靠企业家的胆识和市场直觉，靠敢拼敢干的魄力。那么，在市场环境越来越复杂、竞争越来越激烈的今天，要想寻求更大的发展，企业家（包括企业）的决策必须完成由感性到理性的转变。“有所为有所不为”、“金无足赤，人无完人”，企业和人一样，并不是无所不能。企业的人力、物力、财力等资源有时也会受到限制，有限的资源决定了有限的企业能力。就像GE公司，它仅仅把其有限的资源充分配置于它的“数一数二”的行业之中。而那种“脚采两只船”、“鱼和熊掌均可兼得”的理念和做法，往往会稀释企业资源，分散企业精力，导致企业走向失败。放弃也常常会成为企业必须的选择，按照决策的原则和程序，选择那些最符合企业基本价值取向与发展方向的方案，而果断地放弃那些背离企业基本价值取向与发展方向的方案。　
猫人国际现在有猫人内衣、猫人运动、猫人休闲、猫人的秘密。猫人秘密是对猫人内衣的延伸与整合，对现有的多种资源都可资利用，业务的协同作用较好。猫人运动和猫人休闲同样作为“外”衣，它们的运作方式几乎一样。MIIOW SPORTS与 MIIOW JEANS 要想取得大的突破都需要大量的资源和精力投入，需要渠道的支持。
于是，问题就来了：猫人运动和猫人休闲，谁重谁轻？
放弃也许是更好的选择，两手都抓可能两手都不硬。经过对对猫人新一轮的更大范围的调研与和猫人的反复沟通，我们决定对休闲选择性放弃！于是，猫人的战略选择应运而生：
集中：猫人国际目前将精力与资源集中在猫人运动和猫人秘密；
调整：猫人休闲改变快速扩张的路线，以养兵、积累、重塑为主，夯实基本功，提高单店利润率，发展上不求快但要求质量高。精耕细作，厚积薄发，待时机成熟再快速发展。
红海，一个用激烈竞争汇成的商业之海。这是现代商业的必然，也是服饰行业现在的真实写照。不可否认的事实是：国内未来的服饰行业竞争将会越来越激烈。
留给我们的问题是：怎样超越这个竞争日趋激烈的“红海时代”而迎来一片新的“蓝海”？
100多年前，在美国加州的犹太人莱维?施特劳斯因为同为矿工的一位工友的抱怨而发明了第一条牛仔裤（工装裤）。不久牛仔裤从加州迅速风靡全美国乃至全世界，莱维也从当初的贫困淘金者一跃而变成“牛仔裤大王”。
同样，在2001年，猫人国际对全国内衣市场进行了缜密的市场调研和分析后，确立了差异化的品牌定位、产品结构与市场策略，提出了“性感的、时尚的”品牌口号，并一举奠定了“中国时尚内衣第一品牌”的地位。
在猫人跨越“内”“外”的重生过程，我们认为“蓝海战略”依然应该是猫人不变的选择，从“内”到“外”继续走差异化与集中化的路线：贴身的性感与时尚（猫人内衣、MIIOW SECRET）、运动的性感与时尚（MIIOW SPORTS）、休闲的性感与时尚（ MIIOW JEANS ）。从“内”向“外”为消费者提供一站式的性感与时尚体验。
蜕变，猫人的重生之路
思想有多远，我们就能走多远！
但是，光有思想还不够，后面还有一句话：思想决定行动，行动决定结果！
猫人开始行动！
猫人行动三部曲，从战略、组织到品牌,猫人的蜕变之路！
第一步：夯实基本功，让管理来的更科学些
战略分析：完善战略分析职能，为战略决策提供科学依据；
决策机制：建立和完善科学合理的决策机制，提升决策的效率与科学性；
计划管理：完善计划管理职能，加强战略执行控制，提高战略执行力；
制度流程：优化流程和制度，强化内部管理，提高市场响应速度；
信息平台：完善IT系统，实现企业信息化管理，提升工作效率；
文化牵引：系统建设企业文化，增强企业凝聚力，为战略的顺利实施保驾护航。
第二步：“大部制改革”，让专业更专业
猫人集团在国内的业务主要分猫人上海和猫人武汉，武汉是名义上的集团总部，下面有四个全资或控股子公司，各个子公司都有独立的财务、营销、人力资源等职能部门。这些职能部门之间各自为政，独自发展。甚至出现过同一家商场上午猫人运动的业务员去谈合作，下午猫人休闲的业务员也去谈合作。这样就导致了两个问题：一是各职能部门资源没有充分共享，也不利于职能部门向更专业发展；第二，对集团资源造成极大浪费，公司不能发挥规模与集中效应。
我们建议猫人集团在管理上，首先建立总部架构，在集团层面成立人力资源、财务、营运中心，统畴各子公司的相关职能部门，子公司的职能部门接受子公司和总部职能部门的双重领导，但在专业上以总部为主，行政上以子公司为主。
第三步：坚持，一个中心两个基本点
一个中心：聚焦，走集中差异化路线，将所有的资源集中在服装行业的蓝海领域――时尚服装领域。
两个基本点：取势与优术，积极拓展与国际著名服装品牌合作并筹划上市融资，借助它们的各种资源和能力，迅速提高自身能力，筹获资金；同时，不断提高自身各项管控能力，优化制度流程，提高资源的利用效率。
当不确定、混乱和迷惘成为常态时,我们需要做的是回到事物最基本的层面，企业的战略管理亦是如此。 老子讲:“道生之,德蓄之”说的就是战略管理要掌握规律并且调派资源将战略实施落地。掌握了道和德,其实就是掌握了战略的制定和执行。也只有掌握了道和德,企业的战略管理才不会陷入不确定、混乱和迷惘。时尚产业如此,服饰产业如此，猫人亦是如此。
让我们共同见证猫人时尚王国的诞生!
普智经盛管理咨询（中国）有限公司