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华为知识产权部闫新：华为的知识产权管理实践以及思考
发布者：管理员 && 发布时间： 12:54:40 && 浏览量：2582
华为知识产权部北京分部部长&闫新
各位同仁：
大家下午好，今天下午我大概用二十多分钟的时间，分享一下华为的知识产权管理实践以及思考。这个会议之前邀请的是宋博，但是他因为临时有事来不了，所以临时让我来打补丁，代他来讲。一开始也不清楚今天这个会议的具体内容，我就跟主办方事先沟通了一下：他们前面两位演讲专家主要从宏观层面上讲，那我呢，则主要从比较具体的、微观的角度来讲，即宏大叙事他们来搞，具体建议我来提。
我的演讲内容大概分四大块儿：华为的业务发展概况、IP战略、IP价值观以及思考及制度建议。前面的内容争取过得快一点，避免有广告的嫌疑。
第一块儿，华为业务发展概况。目前华为在电信设备制造商的排名是第一，在全球一百七十多个国家都有业务，公司总共有十五万名员工，其中研发员工占到了百分之四十六，大约七万多名。在全球建立了一些研发中心，还有联合创新中心。这是过去五年的销售收入，以及利润的情况。应该说在全球前五的通信设备制造商中，华为的业绩看起来是比较好看的，虽然说我们跟一些互联网公司相比，我们的利润率不算很高，但是在设备商中相对还可以。
这是过去十年华为在研发投入的一些情况。连续多年，每年至少将销售收入的百分之十投入到研发创新中，这两年投入的比例大概是百分之十三左右。过去十年，累计投入一千五百多亿。
这是华为在专利积累方面的一个情况，自从国家局公布授权专利数量以来，连续五年排第一，累计授权中国专利数量是两万五千多件，每年全集团大概授权三千多件，其中主要是发明专利。如果把华为的母子公司全加起来，在美国的授权量能排到前五十，占中国企业在美国总授权量的四分之一。欧洲专利授权量，去年全集团排第十三名。获得的外国授权专利越来越多，现在累计达到一万一千多件，其中欧美授权占到百分之八十五。而在全球获得的授权专利累计达三万六千多件。PCT申请也有一万五千件。PCT申请数量我们一般比较少的来宣传和强调，因为如果PCT申请最终不进入任何国家的话，对华为来说就是一张废纸，没有任何的商业价值。
前面宋河发主任讲到了关于标准问题，这里我也对标准问题强调一下。华为多年来积极推动ICT标准的发展，迄今已加入全球主要的标准组织一百七十多个，每年提交的标准提案达五千多篇，这个数量在中国的公司里边应该是排在前面的。像我们国内的主要的友商中兴，每年应该也有几千件的提案规模。这个提案的数量信息，到后面是会被用到的。因为我后制度建议的论点和前面的这些论据是有关系的。
华为的知识产权战略属于老生常谈了，简单过一下。记得几年前宋博曾经在公开场合不止一次讲过，华为没有所谓的知识产权战略，如果非得说有，那么就是一切以支撑公司业务发展为导向这样一种战略。但既然大家都在讲战略，我们也总结一下：首先，知识产权是高科技企业，尤其是国际化的这种高科技的企业的核心竞争力，为保持竞争力，每年将至少销售收入的百分之十投入到研发创新中。第二，实施标准专利战略，华为所处的通信行业，互联互通是最起码的要求，所以标准对这个行业非常重要。对企业而言，使你自己的技术被纳入到标准中去，积累标准有关的基本专利，才能使你的利益最大化。第三，遵守和利用国际通行的知识产权规则，按照国际惯例来处理知识产权的事务，并且以比较友好的态度，来解决知识产权相关的许可及合作等问题。这个国际通行的规则和惯例非常重要。这个地方也是铺垫，后边也会讲到。这是公司知识产权战略三个方面的大概总结。
接下来讲华为对于创新和知识产权的价值观。
第一，创新必须是在全球背景下的创新，而且自主是在全球价值链中的自主。具体展开讲两点，一要站在巨人的肩膀上创新，二要坚持开放式的创新。我们经常听到所谓自主知识产权、自主创新，我觉得在商业领域这个论调是有问题的。如果你完全搞自主创新，你很有可能被你的竞争对手抛在了后面，而且还有可能不被主流市场接受，导致巨大的商业风险。所以对于企业来讲，没必要搞百分之百的自主创新。你要站在别人的基础上去做创新，大家都在这样做，你必须也要去这么做，不能闭门造车。完全的所谓自主创新即封闭式创新，讲一个失败的典型案例日本，在2G移动通信时代，因为使用完全“自主创新”的PDC技术，导致日本的移动通信网络与世界主流的GSM、CDMA网络无法兼容，成为了信息孤岛，日本手机用户到世界各地都不能漫游，而日本的电信企业也因为把主要精力用在PDC的开发，没有机会推出市场空间更大的GSM和CDMA产品，从而失去了在2G时代发展的机会。现在全球五大电信设备商，一家日本厂商都没有。总之，片面地强调自主创新将直接导致了创新活动的重复劳动，尽管研发人员工作也很努力，但企业整体创新进展缓慢，效率低下，很容易错过主要市场或者市场利润丰厚的时间窗。所以要坚持开放的创新，不要盲目的自主创新。要开放，搭大船，傍大款，才能赚大钱。
第二，尊重他人的知识产权，遵守规则，通过交叉来合法的使用他人的技术。华为在过去的多年中，跟通信业界几乎所有的友商，这个领域主要的权利持有人，都进行了交叉许可谈判，签订的许可协议数十份，每年华为缴纳三亿美金的许可费，过去几年连续交了十二亿美金。大家不要看到所缴纳的白花花的银子而感到心疼，其实华为是划算的，因为交了一些许可费，换来的却是每年近四百亿美元的销售收入，我前面所讲的，两千四百亿人民币。缴费以合法地换取别人的技术进行使用，使得你能够快速的推出质优价廉的产品，能够满足客户和市场的需求，获得大量的销售收入，之后你才有足够的资金投入的创新中——而赢取未来，则要靠你现在的投入。
第三，保护知识产权是中国企业发展的需要。多年以来，国内似乎一直有这样一种论调，就是在当前的中国，核心技术和专利持有人是国外公司，所以中国不应提供高水平的保护。这是一种似是而非的逻辑。我们认为这种逻辑可能因果是颠倒的，本末是倒置的。具体来说，如果中国的知识产权保护环境比较差的话，最受影响的是中国本土的公司。因为你的总部在中国，你的制造，研发，销售的主要的地方也在中国，中国这一环，保护环境不好，影响的将是你中国公司的全局。而对国外的一些跨国公司而言，中国保护环境不好，影响的则仅仅是他的局部，因为它在欧美日韩其他发达国家或者发展中国家有更加全面的业务。我所说的上述观点，也是有论据的。我们研究发现，没有一个国家因为加强对创新的保护而使国家利益受损。
华为在过去这么多年以来的国际化过程中，遭遇过一些挑战和成长。在成长过程中，尤其是在不同国家遭遇的各种问题，我们也发现国内制度和环境方面的某些不足。后边的建议也是依据这些具体的案例。在2003年的时候，思科诉华为，据报道这是思科在历史上第一次当原告，这是华为第一次真正的当被告，号成当年业界第一案。一年半之后双方和解。华为并没有向对方赔偿。当然，华为应诉所花费的律师费不菲。这起诉讼是华为迈向国际化过程中的一次洗礼。为什么当时华为在美国的授权专利非常少的情况下，能够低成本解决这么一个大型的国际诉讼呢？原因是多方面的，我想除法院调查所查清的事实之外，可能是一个因素是华为有较多的中国专利。中国作为全球最大的市场以及研发制造地，使中国专利有独特的许可价值，这一点对中国企业参与国际竞争是非常有利的。这是我们的一个总结和心得。
第二个是2010年摩托诉华为案。双方原来合作十年，摩托对外销售的产品由华为提供。合作过程中华为不可避免地向摩托提供了大量技术和商业秘密。2010年摩托宣布把自己的无线网络业务卖给了华为的竞争对手诺西，然后把华为在美国给告了，说华为侵犯它的知识产权并索赔。华为试图利用中国本土的司法保护力量来维护自己的合法权益。因为一旦摩托罗拉根据交易协议向诺西进行交割，必将导致华为商业秘密被披露给华为的直接竞争对手。华为想在中国通过司法手段阻止这个交易的达成，保护自己的知识产权，沟通发现在当时情况下，禁令很难拿到。后来没办法，华为远赴重洋，只好去美国反诉，去摩托总部所在地美国伊利诺伊州北区联邦法院起诉，请求禁止摩托将华为商业秘密提供给诺西。比较幸运的是美国法官根据提交的证据材料，当天就支持了华为的主张，颁发了临时禁令。后来经过开庭审理，初步禁令也给颁发了。就是说在剥离华为的知识产权财产之前，这个交易不能够进行交割。一年后，和解结案。这个案子一开始，摩托通过诉讼向华为高额索赔，最终结果是摩托向华为付钱了事。这个诉讼我们的体会是，中国一定要有一个比较好用的针对预期侵权的禁令制度，只有有一个好的司法机制，才能保证你的权益不受侵犯。另外，华为在ITC受到越来越多的337调查，在美国的诉讼也非常的多。我们也想运用中国类似的手段来运用我们的专利，发现当前的制度不是特别的给力。总之，基于这么多年的发展，前面提及一些具体的案例，接下来我们的一些思考还有四点建议，大概给大家讲一下：
第一个思考，温家宝总理曾经讲过，未来的国与国之间的竞争是知识产权的竞争。说的更大一点，其实国与国之争就是与制度和环境的竞争。如果你有一个良好的制度和环境，那么你就不愁没有钱，不愁没有人。好的制度和环境，一定可以吸引足够的人和钱来做事情。
第二，中国的创新主体的国际竞争力，是我们所有知识产权制度、政策调整或者制定时的一个立足点，出发点。所有制度的调整，你要考虑是否有利于提升中国企业在全球的竞争力。
第三，中国独特的地位，独特是指中国的市场比较大，制造的成本比较低，中国是全球最大的市场。这几个独特因素使中国的专利有非常高的许可的价值。不管你所处的是哪个行业，必定有很多竞争对手在中国要么有研发，要么有制造，要么有销售，那么在进行许可谈判时，中国专利能够发挥很高的许可谈判价值，这个价值，使得中国企业参与国际竞争是非常有利的。
第四点思考，单纯的专利申请对于企业来说就是成本，不会给企业创造效益。这个来说是两层意思，第一是说现在很多企业为了专利而专利，申请大量的专利，花费巨大的投入，但是这些专利申请对你的公司发展，有没有支撑作用？公司投入的钱，有没有得到合理的回报？这都是需要思考的问题。如果说你在参与国内国际竞争的时候，用不到这些知识产权，那么他对企业来说，纯粹是成本负担。你可以通过交叉许可，合法地去换取别人的技术来合法地使用，来保障你的技术比你的同行发展的更快。而不是专利植物人，纯粹负担。
最后一点思考，我们认为国人要养成为知识产权付费的意识和习惯。要按照国际的规则行事，你才能赢得尊重。付费不是坏事，在日常生活中，去便利店买东西付钱，是顺理成章的；但是为知识产权付费，当前总体缺乏这种意识和习惯。这不利于中国整个创新环境的发展。上述是我们的几点思考。
最后，我想基于上述思考提出四个具体的建议。我的几点建议主要目的是营造一个比较好的知识产权制度和环境，来保障中国创新主体在全球的竞争力。
第一个具体的建议，跟专利法性相关的，建议采用广义的新颖性宽限期制度，要让中国的创新主体放心地走向国际。现行专利法第二十四条的规定，范围非常窄，其中第二项，规定的学术会议，按照细则的解释，是国务院有关主管部门或全国性学术团体组织召开的学术或者技术会议。针对宽限期这个问题，尹新天老师的专利权的保护第二版一书中，有具体的研究，记得当时的研究说，世界上三十七个国家有宽限期制度，三十二个国家是广义的，只有四个国家是狭义的，就有中国。现在狭义宽限期制度面临的问题是什么呢，中国的创新主体越来越多地走向了国际，在国际标准组织中，中国的创新主体发出的声音越来越多，前面我讲到了，华为每年参加的国际标准组织会议提交的标准提案是五千多件，其他国内大公司，也大概几千件。在目前这种比较严苛的新颖性宽限制度下的话，在国际标准组织会议上临时想出来的，不得不提交的标准提案，得不到宽限期的保护，创新主体来不及申请专利的时情况下，对走向国际的创新主体反而是不利的。采用广义宽限期制度，对中国的创新主体，只有好处，没有坏处。因为其他国家比较广义的宽限期，他们在参与标准会议的时候提交的提案，甚至是自己利用公开出版物公开的创新成果，他都可以利用12个月的宽限期来申请专利的保护，而中国公司反而不能，那你怎么跟别人平等地来同台竞技呢？
第二个建议，是要调整当前的专利年费制度，增强企业的国际竞争力。我说几个具体的数据，在2011年的时候，中国的有效发明专利数量是三十五万多件，首次超过了国外公司在华的有效发明专利的数量。这是历史上第一次。这这标志着中国的专利事业进入一个新的历史阶段，中国的创新主体优势地位逐渐体现。根据国知局网站上公布的截止今年十月份的统计数据，中国有效发明专利是六十八万点五件，国外在华有效发明专利是四十八万件，国内超过国外在华近十八个百分点。进一步说明我们的创新主体在中国的优势地位是越来越明显。前面我也讲到了，中国的独特地位使专利有非常高的价值，如果要在国际对抗中保持有利地位，必须要维持越来越多的中国专利，但是现在的问题是，中国发明专利的年费成本非常高。这里做了一个比较，我国维护一件发明专利20年有效期的年费总额除略低于德国外，远高于其他国家的年费总额，大约是英国的2.2倍，法国的1.8倍，日本的1.7倍，韩国的3.7倍。若考虑人均收入水平因素，则我国年费负担更加不合理。按照世界银行发布的2014年世界各国人均国民总收入，我国是7,476美元，全球第94名；我国发明专利的年费负担是美国的6.1倍，德国的3.6倍，英国的9.8倍，法国的7.3倍，日本的7.5倍，韩国的13.8倍！数据表明，其他国家的竞争对手，用占他们收入比例比较低的费用就可以维护一个跟我们差不多大的专利包，但中国公司在主场的费用负担要用数倍甚至十数倍于对手，这种对抗，中国公司是没有优势的。有人担忧说，如果年费标准降低，会不会使国外在华的公司受益更多。刚才说过，按官方统计，国内主体的发明专利数量已经超越了国外公司在华的有效发明专利数量，降低年费负担，受益的首当其冲的是国内创新主体。这是第二点具体的建议。这个问题，前面宋河发主任和杨旭日院长也讲到了。希望能引起在座的中国创新主体的思考和呼应。
第三个是删除专利法实施细则77-78条关于职务发明奖酬具体比例数额的规定。美国，日本，德国的情况，我们也做过一些研究，发现没有一个国家在法条中规定奖酬数额和比例。德国有关奖酬计算的规则，也只是属于指导性的，并不是法。建议把细则七十七，七十八条中的数额和比例全删掉，而细则七十六条约定优先的原则去执行好就可以了，充分发挥市场的调节作用，来调动创新主体的活力，这样才有利于企业为主体的创新型国家的建设。正在酝酿其中中的职务发明条例草案，个人觉得目前也没有看到制定的现实必要性。
第四点建议，前面宋主任、杨院长都讲到了提高保护水平。我的具体建议是要完善证据规则，取消法定赔偿，提高侵权赔偿额。法制日报公开的报道，年的专利侵权案件，97%的侵权赔偿判决采用的是法定赔偿，平均是八万块钱，非法定赔偿额平均也只有十五万。上个月汤森路透在《创新在中国》的报告中提到，几乎三分之二的判决是用和解的方式，另外百分之九十五的判决是法定赔偿。数据差不多。第三次专利法修改时，把原本司法解释中的法定赔偿纳入到专利法。各种原因使得法定赔偿成为沙堆，裁判者用法定赔偿来解决专利侵权纠纷。我们觉得长此以往是有问题的。刚才宋主任讲到了要建立惩罚性赔偿制度，个人觉得很好，但是惩罚性赔偿的一到三倍的倍数并不关键，最关键的是基数，如果基数是一，三倍也只是三；如果基数是一千，一倍也是一千。一句话：基数是根本，倍数是浮云。&
我前面讲的比较具体，跟第四次专利法的全面修改的启动紧密相关，希望能引发各位同仁的一些思考。不当之处，请大家批判指正。希望通过共同努力，使得中国的创新环境越来越好。谢谢大家！
&&&&&来源：强国知识产权论坛
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华为创始人任正非近20年来，常用借代或比喻的方式从不同角度诠释华为的战略、发展、人力资源政策、管理思想及面临的挑战，生动有趣同时也饱含深刻的企业管理哲学与思想。学习华为的管理思想，你该看看这18个词。管理知识不仅仅来自商学院的教材，更多是在于工作学习中的点滴发现和自己的思考。创始人任正非近20年来，常用借代或比喻的方式从不同角度诠释华为的战略、发展、人力资源政策、管理思想及面临的挑战，生动有趣同时也饱含深刻的企业管理哲学与思想。学习华为的管理思想，你该看看这18个词。1、红舞鞋这是安徒生一个流传甚广的童话故事：有一双非常漂亮、非常吸引人的红色的舞鞋，女孩若把它穿在脚上，跳起舞来都会感到轻盈、富有活力。因此姑娘们见了这双红舞鞋，眼神都发亮，兴奋得喘不过气来，谁都想穿上这双红舞鞋翩翩起舞一番。可是姑娘们都只是想想而已，没有谁敢真地把它穿上脚去跳舞。因为这双红舞鞋传说是一双具有魔力的鞋，一旦穿上跳起舞来就会永无休止地跳下去，直到耗尽舞者的全部精力为止。但仍有一个擅舞的、年轻可爱的姑娘抵挡不住这双红舞鞋的魅力，不听家人的劝告，悄悄地穿上跳起舞来，果然，她的舞姿更加轻盈，她的激情更加奔放，姑娘感到有舞之不尽的热情与活力。她穿着红舞鞋跳过街头巷尾、跳过田野乡村，她跳得青春美丽焕发，真是人见人爱，人见人羡。姑娘自己也感到极大的满足和幸福，她不知疲倦地舞了又舞。夜幕在不知不觉之中降临了，观看姑娘跳舞的人群都回家休息了，姑娘也开始感到了倦意，她想停止跳舞，可是，她无法停下舞步，因为红舞鞋还要跳下去。姑娘只得继续跳下去。狂风暴雨袭来了，姑娘想停下来去躲避风雨，可是脚上的红舞鞋仍然在快速地带着她旋转，姑娘只得勉强地在风雨中跳下去。姑娘跳到了陌生的森林里，她害怕起来，想回温暖的家，可是红舞鞋还在不知疲倦地带着她往前跳，姑娘只得在黑暗中一面哭一面继续跳下去。最后，当太阳升起来的时候，人们发现姑娘安静地躺在一片青青的草地上，她的双脚又红又肿，姑娘累死了，她的旁边散落着那双永不知疲倦的红舞鞋。红舞鞋的故事使人感慨万千。从理智上来说，人们绝不会以生命为代价去追求个人事业上的短暂成功。可是人们还具有太多的不受理性控制的感情方面的因素。人生的道路上像红舞鞋这样的诱惑是随处可见、时时可见的。经营企业如同经营人生。企业的表现归根结底就是企业经理人的表现，企业经理人每天也同样面临着类似于红舞鞋的诱惑。显然，企业经理人的责任不是为公司寻找一双红舞鞋，使公司只能活上一阵子，“企业的首要责任是活着。”（管理革命理论大师彼德·杜拉克）任正非经常在各种场合反复地强调：“我现在想的不是企业如何去实现利润最大化的事，而是考虑企业怎么活下去，如何提高企业的核心竞争力的问题。”2、盐碱地 任正非曾华为的财经变革项目规划汇报会上提到“盐碱地”的概念，盐碱地是盐类集积的一个种类，是指土壤里面所含的盐分影响到作物的正常生长，严重的盐碱土壤地区植物几乎不能生存。同样，在很多市场，由于国际环境等诸多因素影响，辛勤耕耘却可能换来颗粒无收，这些地区和国家就被老板形象地称为华为的盐碱地。华为的成功在于坚持不懈地推进“鸡肋战略”，在西方大公司看不上的盐碱地上，一点一点地清洗耕耘，而且，薄利也逼着公司在很窄的夹缝中锻炼了能力，提高了管理水平。3、红军蓝军“蓝军”扮演假想敌部队，当战争来临时，红军来抵御蓝军的入侵，蓝军部队作战方法是：“出人意料”的，这就给红军带来了很大的威胁，只有经常与他们“打交道”才不会打败仗，强大的“蓝军部队”使“红军部队”在演习中不断进步。任正非曾在讲话中指出：华为的蓝军存在于方方面面，内部的任何方面都有蓝军，蓝军不是一个上层组织，下层就没有了。我认为人的一生中从来都是红蓝对决的，我的一生中反对我自己的意愿，大过我自己想做的事情，就是我自己对自己的批判远远比我自己的决定还大。我认为蓝军存在于任何领域、任何流程，任何时间空间都有红蓝对决。如果有组织出现了反对力量，我比较乐意容忍。所以要团结一切可以团结的人，共同打天下，包括不同意见的人。百花齐放、百家争鸣，让人的聪明才智真正发挥出来。那些踏踏实实做平台的人，他们随着流程晋升很快，也不吃亏。这样既有严肃又有活泼，多么可爱的一支队伍啊。 4、深淘滩，低作堰\两千多年前都江堰水利工程的修建原则，与现在华为所在行业要生存下去的法则是如此相似。李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长生不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩：就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰：就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。5、力出一孔，利出一孔任正非曾说：“水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力之大。十五万人的能量如果在一个单孔里去努力，大家的利益都在这个单孔里去获取。如果华为能坚持“力出一孔，利出一孔”，下一个倒下的就不会是华为。”6、功夫在诗外“功夫在诗外”是宋朝大诗人陆游在暮年给他的一个儿子传授写诗经验时写的一首诗《示子谲》中的一句：“汝果欲学诗，功夫在诗外”，以此向儿子传授诗歌创作秘诀。他积数十年的经验，深深体会到要写好诗，光熟读古人的诗句，光讲究诗的形式和技法，是远远不够的，而应把工夫下在掌握渊博的知识，参加社会实践上，深入生活，在阅历上下功夫，才是取得创作成功的根本保证。管理者如何提升管理水平？熟读管理类书籍，掌握各类管理技巧固然很重要，但要想达到一个较高的境界，仅此还不够。有一个对比调查显示，国内管理者读得最多的是管理类书籍，而国外管理者则爱读历史、哲学等人文类书籍，我们常常会感叹于那些洋经理们超一流的职业化水平，及其在经营管理上驾轻就熟游刃有余，恐怕这与他们“诗外”的功夫是分不开的。任正非也是如此，他从来不看纯管理类的书籍，却对历史、哲学等人文类的书籍情有独钟。 7、“富二代”创业把公司内部的同事产生的效率低下、好高骛远的现象戏称为“富二代现象”，主要表现：目前许多业务主管没有精打细算的经营意识，上来就是追求业界TOP的目标、大格局、大境界，投入上讲究大手笔，如果短期内要实现盈利则被认为“小农意识，没有远大追求”、羞于启齿，“散个步都恨不得铺铁轨”。这种“富二代现象”的根源是有以下两个原因1、公司确实底子厚了，资源丰富了，一些人对于小生意看不上了。2、现有的分配和激励机制，使得主管对人均效率提升没有任何动力。所以管理者在工作中首先要避免有“富二代”思想，不要盲目铺摊子，自身在效率和费用上要有约束；同时企业一把手在解决此类问题时，治标更要治本，找到问题根源，建立合理的机制从源头上解决。8、扁鹊大哥一次，魏文侯找到扁鹊，问他：我听说你们家弟兄三个都学医，那么谁的医术最高？扁鹊脱口而出：我大哥的医术最高，二哥次之，我最差。魏文侯惊讶地问：那为什么你名动天下，他们两个一点名气都没有？扁鹊说：我大哥的医术之高，可以防患于未然。一个人病未起之时，他一望气色便知，于是用药把他调理好，所以天下人都以为他不会治病。我二哥的能耐，是能治病于初起之时，防止酿成大病。病人刚开始感冒咳嗽时，他就用药将人治好了。所以我二哥的名气仅止于乡里，被人认为是治小病的医生。我呢，因为医术最差，所以一定要等到这个人病入膏肓、奄奄一息时，才下虎狼之药，让其起死回生。所以，世人便以为我是神医。想想看，像我大哥这样治病，人的元气丝毫不伤；我二哥治病，病人元气稍有损伤就补回来了；像我这样治病呢，命是捡回来了，可元气大伤。你说，我们家谁的医术最高明？联想到我们的企业管理者，那些整天快速响应，四处忙碌的，看似热闹，其实很可能是他的周边工作环境在思路上、方法上有问题，或是前任的工作积累了很多问题，基础太差。结果大量的时间、精力花费在“中断→保护现场→紧急处理→恢复环境”上，有时“中断处理”有好几层递归。这样员工相当部分的资源消耗在调度环节，工作绩效肯定要打折扣。而优秀经理人(及经理人团队)治理下的公司、部门，一切都有条不紊地在运作，员工甚至不大感觉到管理的存在，而团队绩效却很突出。9、跳芭蕾的女孩都有一双粗腿在多数人的印象中，芭蕾舞女孩的身材都非常好，腿很细很长。其实不然，大部分跳芭蕾女孩都有双粗腿，很有力量，脚也很大。这其实体现了建筑学的逻辑：力量是根本，唯有建立在力学原理基础上的万事万物，才可能有合谐之美，均衡之美。任正非用“跳芭蕾女孩都有双粗腿”来比喻不追求完美。他说，“世界是在变化的，永远没有精致完美，根本不可能存在完美，追求完美就会陷入到低端的事物主义，越做越糊涂，把事情僵化了；做得精致完美，就会变成小脚女人，怎么冲锋打仗，华为公司为什么能够超越西方公司，就是不追求完美，不追求精致。”除此之外，这个比喻还体现了另一个哲学思想——均衡。要有一双坚实的粗腿和大脚，才能支撑起弹性与柔性，支撑起令人眩目的动感与平衡。“单向度追求”可为企业带来高速发展，尤其在企业的原始积累时期，能够使企业活下来，并奠定一定的实力基础。但进攻，不停歇地进攻，会在企业外部带来越来越多的对立和摩擦；在企业内部，也会积累与沉淀太多的矛盾与冲突，所以，均衡也成为一个时期组织管理的核心话题。10、人不能两次踏入同一条河流这句话是古希腊哲学家赫拉克利特的思想：因为当你第二次走进这条河流时它已经不是你第一次走进时的那条河流，原来的那条河流早就变化了，水也不是原来的水了。这是因为河流在不停地流动。世界上的万事万物，永远处于不停的运动之中。任正非借这个哲学思想表明，任何事情都不能用形而上学的静止的观点去看待、分析和处理，客观事物是不断变化发展的，所以人们要用发展的观点看待事物，要与时俱进，不断变易。无论是一个企业，还是一个人，只有不断地跟随迅速变化的世界而变化，才能适应迅速变化的世界。任正非认为，一个企业运作时间长了，员工就会自动产生懒惰，因此，要不断地改良、变革，但变革与华为的自我批判一样，不能是暴风骤雨式的肆虐侵袭，而应是春雨润物，无声渗透。11、“鲜花插在牛粪上”华为曾在创新的道路上，盲目地学习与跟随西方公司，有过很多的教训。所以任正非曾在多次讲话中提到，华为长期坚持的战略，是基于“鲜花插在牛粪上”战略，是从不离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去创新。鲜花长好后，又成为新的牛粪。华为要永远基于存在的基础上去创新。“我的一贯主张‘鲜花是要插在牛粪上’。我从来不主张凭空创造出一个东西、好高骛远的去规划一个未来看不见的情景，我认为要踩在现有的基础上前进。……世界总有人去创造物理性的转变，创造以后，我们再去确定路线。我们坚持在牛粪上去长出鲜花来，那就是一步一步的延伸。我们以通信电源为起步，逐步地扩展开。我们不指望天上掉下林妹妹。”任正非如是说。12、丹柯这源于一个传说：一群生活在草原上的人被别的种族赶到了森林里。在森林中，死亡笼罩着他们，只有走出森林，才有一线生机。这时候，英雄丹柯出现了，他提出由自己领导大家逃出森林。道路很艰难，雷声隆隆作响，不知走了多久，大家精疲力尽，有人开始埋怨起来，还有人对丹柯严厉指责。为了让族人停止毫无作用的抱怨和尽快带领他们走出密林，丹柯毅然地用手抓开自己的胸膛，拿出了自己的心，高高举过头顶，照亮了前进的路，人们全都惊呆了，于是大家义无反顾地跟着他。终于，丹柯用他的心带领大家走出了森林，走出了黑暗，看到了生的希望。丹柯死了，他的心变成了草原上的星星，永远闪烁。任正非把那些通信业的领路人比喻成丹柯。他说，我们已经走到了通信业的前沿，要决定下一步如何走，是十分艰难的问题。我们以前靠着西方公司领路，现在我们也要参与领路了，感谢那些领路人的远见与胸怀博大。领路是什么概念？就是“丹柯”。我们也要像丹柯一样，引领通讯产业前进的路。这是一个探索的过程，在过程中，因为对未来不清晰、不确定，可能会付出极大的代价。但我们肯定可以找到方向的，找到照亮这个世界的路，这条路就是“以客户为中心”，而不是“以技术为中心”。我们并将这些探索更多地开放与伙伴共享。我们不仅会有更多的伙伴，而且更加不排外，愿意与不同价值观的对手加强合作与理解。13、蛙鼠殒命 有一则寓言：一只老鼠在河边玩耍时，遇见一只英俊的青蛙，青蛙口若悬河地向老鼠介绍游泳的快乐，漂流的趣味，沼泽地里发生的奇闻逸事，老鼠则向青蛙讲述岸边的风景和田间丰富的物产，它们深深被对方吸引住了。开始的时候，老鼠带着青蛙在地面上旅行，它们一块儿十分开心，但到了池塘边上，老鼠犯愁了，它不会游泳，这时青蛙善解人意地说：不要害怕，我会帮助你的。它让老鼠将爪子搭在自己的后脚上，然后用芦草紧紧地绑在了一起，就这样，它们高兴地开始了水上旅游。这个时候，一只老鹰看见它们，它俯冲下来抓老鼠，青蛙赶紧往水里潜，但因为老鼠抱住了他的后腿，青蛙的速度大打折扣，最后，老鹰抓住了奄奄一息的老鼠，又因为芦草将它们紧紧地捆在一起，所以青蛙也成了老鹰的战利品。陆地上的老鼠和池塘里的青蛙都有足够的能力从老鹰的攻击下逃生，但是青蛙和老鹰结合之后在水中的生活，恰恰限制了它们的生存优势。那时世界上企业收购与兼并浪潮掀起，任正非希望通过这则寓言，告诫公司管理层，在企业并购潮掀起的时候，要保持头脑清醒，特别是当华为与美国、德国西门子、德国英飞凌，甚至加拿大北电等联姻时，要注意保持发挥双方各自的优势，一定要警惕合作是否会使双方在特定时刻丧失各自的优势，不要让《蛙鼠殒命》的悲剧故事在经营领域里一次次地重演。任正非能透过收购与兼并获利看到其后面蕴藏着巨大的风险，看到企业快速膨胀背后的危机，体现了一个企业创始人和一把手应有的战略眼光和决心。14、黑寡妇&主流汇聚 黑寡妇是任正非在2010年PSST体系干部大会上的讲话时提出的一个概念。黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后，雌性会咬死并吃掉配偶，作为自己孵化幼蜘蛛的营养，因此民间为之取名为“黑寡妇”。任正非说：以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。华为跟别人合作，不能再做“黑寡妇”，要开放、合作、实现共赢，多把困难留给自己，多把利益让给别人。我们看到，近几年华为一直在提倡“做厚供应商”，其实就是对“不做黑寡妇”的一种身体力行，希望加强与优秀供应商的合作，实现共赢。同时，华为也提倡主流汇聚，就是向业界主流供应商汇聚，做厚供应商管理，排除低资质供应商，与这些主流供应商建立互信、双赢的长期的组织合作伙伴关系。这样华为可以通过与这些优质供应商的强强联合，形成优势互补，也可以帮助华为提升能力，降低端到端成本。营造良好的商业生态环境，与供应商保持良好的契约合作关系，实现所谓的双赢，是对不做“黑寡妇”的践行。15、温水煮青蛙 把青蛙突然扔进开水里，沸水令青蛙的神经系统受到强烈刺激，青蛙在条件反射的作用下可以迅速跳出去。但是若把青蛙放在凉水里，让水温慢慢上升，青蛙便浑然不觉危险存在，怡然自得地游来游去，等到它感到热的时候，已经无力动弹，唯有坐以待毙。温水煮蛙道出了从量变到质变的原理，说明的是由于对渐变的适应性和习惯性，失去戒备而招灾的道理。突如其来的大敌当前往往让人做出意想不到的防御效果，然而面对安逸满意的环境往往会产生松懈，也是最致命的松懈，到死都还不知何故。历史给予华为机会，我们要防微杜渐，居安思危，才能长治久安。如果我们为当前的繁荣、发展所迷惑，看不见各种潜伏着的危机，我们就会像在冷水中不知大难将至的青蛙一样，最后在水深火热中魂归九天。16、牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量 “牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量”出自毛泽东的《赠柳亚子先生》，原句意思是：人生往往会遭到很多困扰与烦恼，要以宽阔的胸襟长远的眼光去辨证的分析问题排解心中的“牢骚”,社会上的“浊事”。人生不如意者十之八九。面对挫折、苦难，是否能保持一份豁达的情怀和积极向上的人生态度，这需要博大的胸襟，非凡的气度。在逆境中磨炼出你的意志，不必计较一时的成败得。17、静水潜流 任正非说，公司各级干部在利益面前，要有平常心，不以物喜，不以己悲。中高层干部要经受得住磨难与委屈，公司大了，距离也远了，由于沟通不畅，会产生信息不对称或扭曲。我们的每一层主管由于工作压力大而缺乏耐心，会与周边或下属产生矛盾。在公司的业务变革和发展中肯定会存在问题，我们干部的责任是以平和的心态去面对并一起解决问题，工作中既要抓效率，坚持原则，又要学会相互欣赏和支持，学会体谅和感激，共同创造一个和谐的有战斗力的管理团队，我们就能克服一切困难。任正非一直强调华为管理要静水潜流，沉静领导，灰色低调、踏实做事，不张扬，不激动。静水潜流之道就是表面看似一种平静，其实不然。水代表了世界上最柔弱的东西，但又是战胜其他所有事物最强大的力量。《老子》就有：天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之。上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。水，以柔克刚，弱者也即强者，天下莫能与之争。静，是一种没有摇旗呐喊的张扬，不显山不露水，不虚张声势的收敛，是一种蒋干盗书，看似漫不经心，其实是目标明确，精心策划，含而不露，心机深藏，一切都在不言之中达到目的。静，并不是真得平静，真得什么都没做，而是表面看起来是平平静静，其实是春雨润物，水滴石穿，蕴藏着巨大的能量，是“于无声处听惊雷”。假如你不知水之深浅，拿起石头往水里，水花溅得起响，水声越是响亮，水就越浅，而溅不起什么水花，没有多大的水声，那水一定是深不可测，其蕴藏着的力量是巨大的。这就叫做“静水潜流”。18、灰度灰色，是纯白、纯黑以及两者中的一系列从黑到白的过渡色。自然界中的大部分物体的平均灰度为18%。灰度一词，在华为语境中有着重要的地位，是任正非在许多重要讲话中使用的词汇。任正非在2008年市场部年中大会上的讲话中指出，“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。”唯物辩证法告诉我们，矛盾的观点，对立统一的观点，是认识事物最根本的观点。矛盾极其复杂多样，其运动形态决不仅仅是斗争一种形态，矛盾的同一性或统一性是更为普遍的形态。所以，我们不能形而上学地认为世间的事物是有你没我、你死我活、非白即黑，更普遍的形态是你中有我、我中有你，你活我也活，黑中见白、白中有黑；在一定条件下黑白可能互相转化，黑可能变白，白亦可变黑。所以，在认识事物中，那种极端的观点，绝对化的观点，一成不变的观点都是不正确的。任正非是深谙唯物辩证法的高手，他借用“灰度”一词教育干部和员工不要走极端，成为华为管理哲学中的精华之一。华为始终用“灰度”的思想指导我们的各项实践。比如，公司设计自身所有制的实践，正确处理本土化和国际化的实践，如何正确对待客户、竞争对手、供应商的实践，内部管理上正确处理质量与成本、拿合同与保进度的实践，处理守成与创新的实践，处理员工身份的实践，处理人事制度变革的实践，等等，都坚持了“灰度”的思想，实践证明，“灰度”思想是指导华为公司实践取得成功的重要“法宝”。想继续了解更多的华为的管理经验吗？Follow me!【考察概论】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，注册资本2.1万元。华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第二大通讯供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。每当提起华为，人们总会联想到华为非常崇尚“狼”文化，他们认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。华为为什么会受到众多企业的如此青睐？有哪些经验值得我们学习借鉴。让我们一起走进华为探索华为的营销管理之道。“听”标杆企业人讲授自己成功经验，与企业专家探讨企业管理细节问题；“看”标杆企业管理现场，与华为员工“话”华为，体验标杆企业员工的工作状态，探求企业成功背后鲜为人知的故事；体验一个“名企人”的感觉！感悟之旅商务行，为您开启标杆企业的成功秘诀！【考察特色】零距离标杆企业：走进标杆企业，参观、感受标杆企业的特色。高层面对面：与在职高层管理者面对面交流探讨，提升。视野开阔：从国际角度去思考，提高企业经营的格局。植入式专项培训：看中学、学中看，专项培训提升。人脉资源拓展：建立班级管理，接触高端人群圈子。商务合作：拓展企业的经营模式，加强企业间业务往来合作。【考察收益】耳闻不如一见：走进名企，观摩标杆企业的管理与文化领略前沿理念：体味新理念的精髓，学习先进管理方法专家全程相伴：与专家面对面交流，倾听专家实战分享促进学用结合：理论结合实践，学以致用强化学习效果人脉资源拓展：结识行业精英，快速搭建高端人脉平台【联系我们】扫描关注或保存二维码-&扫一扫-&点击右上角‘按钮’-&从相册选择二维码，进行关注！
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