BAT包揽2014福布斯中国富豪榜前三甲：马云成首富，李彦宏、马化腾紧随其后
虎嗅注：今日，，相比上一年的富豪榜，达到上榜门槛的人数同比增长了44%，在富豪榜前十名的一半席位，已被马云、李彦宏、马化腾、雷军、刘强东等占据。其中马云借助阿里上市荣登首富宝座，而昔日首富王健林排名跌到了第四。这也是福布斯中国富豪榜的前三甲，首次被BAT三大互联网公司所包揽，这说明互联网的造富神话愈演愈烈。在今年的福布斯中国富豪榜上，中国亿万富豪（billionaires，即10亿美元）人数出现大幅增长，从一年前的168人增至今年的242人。中国互联网企业家成为今年榜单上的焦点，前三甲分别是阿里巴巴马云、百度李彦宏和腾讯马化腾。马云在今年首次摘得中国首富桂冠。电子商务巨头阿里巴巴不久前在纽约证券交易所进行破纪录的首次公开募股（IPO），使马云赢得全世界的瞩目，其净资产也从去年的71亿美元飙升至今年的195亿美元。李彦宏排名第二，净资产从去年的111亿美元增至今年的147亿美元。现年45岁的李彦宏是中国第一大搜索引擎百度的董事长。纳斯达克上市的百度股票在今年屡创新高。通过收购与内部拓展，百度巩固了无线业务，正致力于基于语音和图片识别的下一代搜索技术。马化腾的财富从去年的102亿美元增至今年的144亿美元，排名也从去年的第五升至第三。借助网络游戏创造的丰厚利润，马化腾将腾讯公司打造成了一家科技巨头，进而又通过即时消息等各种免费服务来推广其游戏。腾讯的即时通信服务微信吸引了近4.4亿用户。过去一年中，该公司还入股物流企业华南城和电子商务公司京东商城，加深在电子商务领域的涉足。与此同时，随着京东商城于今年5月在纳斯达克成功上市，这家在线购物网站的董事长兼CEO刘强东也以71亿美元的净资产攀升至榜单第十位。福布斯杂志社高级编辑、福布斯亚洲上海分社社长范鲁贤（Russell Flannery）表示：“中国互联网企业家的财富开始赶超诸如保罗o艾伦（Paul Allen）、埃里克o施密特（Eric Schmidt）、杨致远（Jerry Yang）和雪莉o桑德伯格（Sheryl Sandberg）等美国科技界的标志人物。”作为福布斯中国富豪榜制榜人的范鲁贤称：“这告诉我们，在一个电子商务与移动服务将更为普及的时代，中国即便一时超越不了美国，也将与美国角逐这个时代新创财富的很大一部分。”其他值得一提的上榜富豪包括：可再生能源企业家李河君，其净资产从去年的109亿美元增长至今年的130亿美元，排名第五。他的汉能控股专注于薄膜太阳能技术等替代能源。与此同时，小米智能手机神话的缔造者雷军也度过了一个丰收年，以91亿美元净资产实现财富大突破，夺得榜单第八席。而中国传统行业的富豪，比如房地产业，则度过了颇具挑战性的一年。在中国房地产开发商步履维艰的这一年，去年的首富、大连万达集团董事长王健林，排名下滑三个位次，降至第四名。其净资产从141亿美元缩水至132亿美元。饮料企业娃哈哈集团董事长宗庆后的名次也有下滑，虽然其净资产保持在110亿美元不变。跻身中国富豪榜前400名，财富门槛从去年的6亿美元提升至今年的7亿美元。以下是2014年福布斯中国富豪榜的十大富豪名单及资产情况：1）马云；195亿美元2）李彦宏；147亿美元3）马化腾；144亿美元4）王健林；132亿美元5）李河君；130亿美元6）宗庆后；110亿美元7）王文银；100亿美元8）雷军；91亿美元9）何享健；75亿美元10）刘强东；71亿美元本富豪榜在编制过程中采用了来自富豪家族及个人、证券交易所、分析师、非公开数据库和其他来源的持股情况及财务信息。净资产数据根据10月10日收盘价及汇率计算得出。非上市公司的财富则是根据财务比率及与相似上市公司进行比较而得出。
虎嗅个人微信号huxiu302，欢迎勾搭，勾搭时注明工作背景（如创业者、营销人）哦
点此全站设置为大字体
本设置保留在浏览器内
分享到朋友圈
分享到微信朋友圈，炫耀你的微信影响力!～
您可能感兴趣的文章
要评论？请先
没有帐号？点击
还好不是房地产开发商成为首富，算是进步吧
登录后可点评，点击登录
科技行业占前，也说明是好事了
登录后可点评，点击登录
雷军也这么有钱？
登录后可点评，点击登录
雷军绝对自称一大派系
雷军不光有小米，还是金山的董事长，UC,凡客之类的好多互联网公司都有他的天使投资，加起来肯定也是巨额了~很正常
要收购苹果的罗老板呢？这份榜单一定是友商造假的，优酷约架！
哈哈哈、罗老板是谁，锤子罗胖吗？
登录后可点评，点击登录
哈哈哈、罗老板是谁，锤子罗胖吗？
马云借助阿里上市荣登首富宝座，谁借个阿里给我赚钱~~
登录后可点评，点击登录
这张图应该按钱多少的顺序来排吧。
登录后可点评，点击登录
房地产商身价……大胆一点说，搜刮民脂民膏，IT商身价，直接说，利用了民众的惰性，好歹算是提高用户的效率，不管是生产还是生活，总算有点儿互利的意思，尽管我很讨厌BAT的霸道和面对他们的不可选择性
登录后可点评，点击登录
登录后可点评，点击登录
他们是富了，但是给世人留下的又是什么呢？
登录后可点评，点击登录
互联网的造富已经成为现实哈
登录后可点评，点击登录
[生病]再也不想喝你们玩了。。
登录后可点评，点击登录
加油，只有科技的进步才能创造最大的财富！
登录后可点评，点击登录
互联网发展很可怕。
登录后可点评，点击登录
万达上市了吗？我就想问
登录后可点评，点击登录
这些都是能见光的。
登录后可点评，点击登录
怀念09年福哥350 亿RMB登顶，现在门槛越来越高了……
登录后可点评，点击登录
看着他们，感觉中国好有钱，看看自己，感觉……
登录后可点评，点击登录
每天早上起床，都要看一遍《福布斯》富翁排行榜，如果上面没有我的名字，我就去上班。。。
登录后可点评，点击登录
ta的文章(8925)
收录此文章的文集O2O，到底谁在消费你？
查阅百度指数，你不得不说互联网是一个善于制造概念的行业，O2O从年初最高时候的19000多指数跌到现在的4000，一路下滑，仅仅只花了半年时间。这半年来，各种O2O的新闻层出不穷，在利益的驱动下，但凡能跟线上线下沾点光的平台、企业都加入了到O2O全民盛宴里，到底是谁在消费这一概念，我们来一起梳理一下。<font color="#.O2O，零售业的资本炒作要说O2O概念第一股，当属天虹商场，该公司在去年9月声称联手腾讯微生活打造O2O项目之后，在A股市场上掀起一轮O2O概念炒作热潮，当月累计涨幅53.68%。受天虹商场的刺激，王府井、徐家汇、华联股份等传统零售业企业集体起舞追逐O2O概念，大张旗鼓发布公告称与腾讯或阿里签订O2O战略合作框架协议。零售业的O2O狂欢，让华帝股份、奥康国际、江苏阳光等诸多传统制造上市企业眼红，纷纷进来分一杯O2O的羹。在缺乏热点狂躁不安的中国股市，O2O无疑为低迷的股市注入了一针强心剂，以上所有涉O2O的企业无一例外的涨停。涨停过后，遍地鸡毛的情况在这些O2O概念股身上同样适用。今天，在经历了疯狂爆炒之后，这些O2O概念股早已打回原型。O2O除了养肥那些借机炒作的庄家们，对于绝大多数不知情的小散来说，却像一场梦魇。而对企业而言，O2O只是他们提振市场信心的一种商业炒作，所谓的签署战略协议不过是企业的一厢情愿，开了个微信公众账号或者报名参加了阿里的某场O2O活动就开始给自己脸上贴金，至今还未有哪家O2O概念上市企业因为O2O给自身业绩带来多大的增长。2.O2O，让昔日团购山鸡变凤凰& &&与所有的商业模式一样，团购从2010年开始至今经历了资本宠幸、千团大战、行业衰退、绝地重生的发展历程。根据团800统计，到去年年底国内团购网站的数量存活仅为213家。这个曾经差点被资本市场唾弃的行业，却在去年下半年O2O大行其道时借O2O的尸还团购的魂，摇身一变成为高大上的O2O模式。& &很多人以为团购是舶来品，鼻祖是美国的Groupon。其实早在2000年国内就已经出现了团购模式，只不过彼时的团购基本上只定位在家装领域并不像今天延展到了所有生活服务领域，这其中有一家叫72home团购网的网站，早期的互联网人士可能并不陌生，这才是国内真正的团购鼻祖。团购的崛起一个很重要的原因是解决了商家与消费者的信息不对称问题。无论是早期的家居团购还是现在的生活服务团购，团购最火的行业往往集中在离互联网最远的行业，商家有营销的需求，消费者有价格透明化的需求，团购通过让消费者提前确认需求并作出相应的承诺（先付款/定金）为供需双方找到了信息互换的临界点。& &从商业的本质来说，团购就是一种促销，这是一种几乎没有门槛的商业模式。推动团购向前发展的，并不是团购平台被赋予了全新的O2O模式，如果没有移动互联，也许今天的团购模式就会证明是不成功的，移动互联时代的到来，带来了大量的三四线城市消费人群，重塑了团购的商业价值。但国内团购网对于商家的压榨，导致商家过于关注短期利益，破坏了原有的价格体系，而对用户来说团购网站的价格欺诈也早已不是什么新鲜事。今天很多一二线城市消费者仍然愿意上团购网，不是因为其价格有优势，而是消费者在生活服务领域找不到更简洁高效的与商家进行信息沟通的平台。& &今天，我们所见的各团购网都在标榜自己的O2O模式，却殊不知从线上到线下，这是生活服务电商的天然属性和必经的交易流程，就像我们在线上领取一张餐饮优惠券不可能对着电脑消费必须到线下才能消费。O2O本身并不存在类似C2B一样优化了供应链有任何商业模式上的创新，只不过是理论家对这种交易流程的名称重新做了新的定义。起了一个叫O2O的高富帅名称而已。如果我们愿意的话，我们也可以随便给它起个A2A、D2D等各种名称。不管怎样，O2O模式还是为团购迎来第二春作出了不可磨灭的功勋。<font color="#.O2O，BAT巨头的集体狂欢& &在国内，离开BAT三大巨头去谈互联网的任何一种商业现象其实都是扯淡，O2O也不例外。在2013年之前，O2O还只是一个鲜有人关注的互联网词汇，BAT从未在公开场合发布过有关O2O的战略，关于BAT巨头的O2O动向，更多只是媒体的解读。& &O2O词汇第一次火爆是在去年的11月4日，百度指数从原来的1000多直线飙升到4000，事件引爆点源于天猫家装O2O项目受到19家大卖场的联合抵制而最终夭折。作为尚品宅配电商推广负责人，老兵全程主导并参与了天猫家装O2O项目，也是国内第一个报道此事件来龙去脉的自媒体人（《》），这也是阿里O2O第一次进入公众视野。& &O2O的第二次引爆点是在今年1月~2月中旬，先是百度全资收购糯米网，紧接着阿里收购了高德地图，最重磅的消息就是2月19日腾讯入股大众点评。BAT巨头在生活服务领域一连串的收购行为，在各路媒体人以及PR的推波助澜下演变成了巨头们布局O2O战略的关键战役，百度指数期间最高升至1.9万。BAT的一举一动凡是能跟线下业务沾边的都会被媒体人解读为O2O战略。& &而实际上，除了阿里和京东在今年有明确的O2O战略外，百度腾讯至今都没有发布过O2O战略，更没有像阿里一样成立O2O事业部去推动项目的进展。说到底，所谓的百度和腾讯的O2O战略，更多只是媒体人一厢情愿的解读。至于为何偏偏是阿里和京东有O2O战略呢？一方面是顺应这波炒作概念，为资本市场注入新的想象空间，另外一方面是线上的实物电商已经是红海市场正在趋于饱和，而线下的生活服务电商和一些需线下体验的行业（例如家装建材、房产、汽车等）却仍然是巨大的蓝海市场，以时下最热的O2O概念之名去往下延伸拓展再好不过了。<font color="#.O2O，阿里京东的理想王国& &老兵曾经在《》文章中介绍过阿里“四通八达”的O2O战略，战略的内容简单来说就是要打通线上线下流量、会员体系、商品数据、支付环节，解决商家的引流、支付、会员CRM管理、与渠道商的利益冲突问题。那么阿里O2O现在进展如何了呢？& &阿里年初召开O2O项目会议确定了100家O2O核心商家作为重点扶持对象，从目前进展来看，效果似乎还不太理想。主要原因第一是因为合作商家最大的流量诉求没有得到满足，积极性不太高，即使如6.19的年中大促也没有专门的O2O专场流量。而上半年最大的流量入口是在3.8手机淘宝节，部分合作商家虽然得到了足够的流量，但用户在线上领取优惠券到店线下核销的比率太低。第二是整个O2O玩法太过于复杂，阿里希望的是合作商家的所有用户数据都可跟踪，这就涉及到商家原有客户的订单系统要进行IT改造接入阿里，改造难度令人望而生畏，没有专业的技术人才几乎没办法玩转阿里的O2O，这就为阿里O2O项目的后续推广制造了难度。第三是要打通从线上到线下的流量通路，一个重要的关键点是解决支付限额问题，现在几大行对于支付宝的限额问题让用户在大额支付体验上极其糟糕，增加了用户交易的难度。第四是如何解决与经销商的利益冲突问题，与经销商的分账如何解决，如何能让经销商快速得到返款缓解资金周转难题。& &当然，有的时候我们必须钦佩阿里超强的执行力，针对上面几个问题阿里的理想化解决预案是这样的：先来看流量问题，在去年的天猫O2O项目里，线下通过支付宝pos机交易的成交数是不计算在店铺搜索权重里的，要想从淘宝搜索里获得自然流量支持连门都没有，这也一直为商家所诟病。现在阿里推出了导购宝APP，商户导购人员通过此款APP的扫码交易额不仅可以在线上店铺呈现，还能计算在搜索权重里，为商家带来流量支持。此款APP还能通过绑定不同收款账户解决品牌商与经销商的分账问题。其次是用户的支付限额问题，就不得不提到阿里最近几天推出的“分期购”业务，即消费者在购买商品后可以选择分3期、6期和9期付款，当用户进行分期付款时，阿里小贷向商家全额垫付，用户后期向阿里小贷分期还款。阿里小贷从中收取部分服务费用，通过此举能解决部分用户的支付限额问题。& &再来看看京东的O2O项目，如果说阿里的O2O是基于移动支付形成的交易闭环，而京东则是希望借助于自身庞大的物流体系构建O2O。京东O2O战略的核心是合作店铺可以在京东开店，能从线上引流。在线下，每个合作店铺都成为了京东的物流配送点，门店人员不再仅仅是传统的销售人员，也成为了京东的快递员，帮助其线下配送。& &京东O2O项目的实施难点也很多。一是价格问题。便利店的产品价格一般线上的高的多，在线上开店如何跟京东自有或开放平台的商家进行价格竞争。二是消费习惯问题。用户对于便利店的需求随机性太强，客户掏出手机打开京东客户端，然后定位搜索附近便利店、这一购物习惯要多久才能养成。三是配送时效问题，对于日用生活品，比如家里炒菜刚好急需买盐，如何快速响应时间。当然，最大的问题还是流量问题。便利店与京东的合作能否带来足够的订单，这涉及到便利店是否需要新增配送人员问题。便利店的服务半径普遍不足1公里，在这一公里范围内他能获得多少从线上过来的单（包括协助京东配送的单）。为了这个单他需要付出额外的人员成本足不足以支撑其获得的利润?这还没考虑国内便利店的经营模式，如果直营模式，便利店总部的控制力还较强，线下的执行力度也高一些，但如果是加盟店，当线上过来的客户所占比例很低时，配合就成了很大问题。& &总而言之，阿里碰到的问题京东都碰到了。从京东的O2O项目进展来看，据老兵了解现在合作的几家便利店并无带来太多的收益，只是各取所需，帮京东站了台，自己也赚了曝光量仅此而已。& &未来的世界属于偏执的理想主义者。在O2O战略这一问题上，阿里京东通过自己的优势构建了一个理想的O2O远景。今天我们很难评说它们的O2O最终能否成功，但敢于去冲破藩篱去改造旧世界却总是值得令人敬仰的。前路漫漫，也期待他们能有更大的决心和耐心。& &前几天，有个兵友在微信上问我，他们最近搞了一个品牌电商O2O体验活动，但商家似乎对这种O2O线上线下活动根本不感兴趣。老兵想说的是，O2O只能算是制造出来的概念词汇，根本谈不上商业模式，谈不上创新。如果O2O不能为商家创造价值，不管是谁主导的O2O，最终都会被唾弃。对于今天中国绝大部分正在做电商的传统企业来说，他们现在最需要的是有人告诉他们线上如何做，而不需要有人告诉他们如何把用户引导到线下。少谈一些O2O概念，多谈一些问题吧，是不是O2O不重要，能解决问题才重要！我是电商老兵斗牛士，互联网战略分析师，关注传统产业的互联网转型。欢迎关注微信账户：torero2013（个人微信torero2012），每周更新独家电商研究干货，新浪微博账户：@电商老兵斗牛士
*文章为作者独立观点，不代表虎嗅网立场
点此全站设置为大字体
本设置保留在浏览器内
分享到朋友圈
分享到微信朋友圈，炫耀你的微信影响力!～
您可能感兴趣的文章
要评论？请先
没有帐号？点击
不能给线下带来实质利益的O2O，都是耍流氓。线下的服务商，根子上还是以地理位置为核心提供服务，比如周围圈子1公里范围内、3公里范围内。阿里想搞的是把控客户信息，京东想搞的是实体配送。问题是他们能为以地理位置为核心提供服务商能提供社么利益？（1）客户导流，说起来很大，实际上很小。如果用商圈一衡量，商店周围1-3公里的潜在客户有多少，你能精准定位和导流吗？如果很费周折，还不如散发传单来的有效。如果是进行远程的商品售卖，这个淘宝、天猫已经实现。（2）除了客户导流之外，还能带来什么利益？定期广播系统，与周围客户的需求互动？这块的满足，阿里与京东就差一些，还不如一个微信和电话管用。阿里老想搞封闭圈子，“挟客户以令线下”进而控制线下。这在互联网上的远程消费搞的通，在线下未必。京东以实体物流为核心，需要关注的是与线下实体店利益不冲突的前提下而合作。未来，真正玩O2O生态的，肯定是对线下控制没那么严格、以地理位置为核心给商户带来巨大利益的工具，微信具有这个潜力，至于走的如何，市场结果来看。
登录后可点评，点击登录
1.赞同作者&从商业的本质来说，团购就是一种促销&，团购算不上是O2O.2.京东的O2O模式几乎没有成功的可能。人家便利店往京东导线下的流量，却不能获得京东线上的流量，谁愿意去做呢？3.阿里的O2O模式要成功仍需环境的改变。“打通线上线下流量、会员体系、商品数据、支付环节，解决商家的引流、支付、会员CRM管理、与渠道商的利益冲突问题”------这不仅仅是一个技术问题，打通网店和线下的ERP技术不是很难，李彦宏的企业级软件思维下ERP将不存在这个问题。技术上的问题之外，更重要的原因的是整个商业环境，比如价格、消费者对商品的认知习惯、厂家的生产模式等等因素牵扯在一起的整个环境。再说远一点，跟房地产都扯着莫大的关系。典型的就是苏宁，有那么多自营店，O2O仍很艰难。4.对巨头自身来讲，O2O的盈利点将在支付工具和大数据。O2O一个重要的途径就是让线下有流量的的商家到线上开店，打通线上和线下店铺，把这些流量放到线上来维护，同时把线下的交易电子化。由此可以想见，像阿里这样霸着线上的流量，然后再来用广告卖流量的盈利方式肯定会让商家犹豫该不该把流量导上去。如果把盈利点放在支付工具和大数据上，这个问题会解决。5.腾讯的电商奔着O2O没有错，但是目前，还是先让大家在微信上面开店，把先上的社交流量的购物成分在微信上挖掘出来、同时把微支付好好培养下再说。
登录后可点评，点击登录
O2O是生活需要的一个方向，主要是它能带来便利！
登录后可点评，点击登录
其实020只是一个噱头而已，报以太大的期望是我们想太多。
登录后可点评，点击登录
同时把微支付好好培养下再说
登录后可点评，点击登录
看好所有给老百姓带来真正实惠的模式！！！
登录后可点评，点击登录
so,你的观点？最后一句话？o2o随着时机的成熟，适时爆发也很正常。传统行业都怕被洗牌，出来占个坑给投资人信心，他们比谁都明白互联网带来机遇与挑战。
登录后可点评，点击登录
我觉得何为o2o，请看优衣库模式就够了,谁跟我的想法一样啊?
登录后可点评，点击登录
我感觉现在做生意的比花钱的人多- -!
登录后可点评，点击登录
思想产生之后，才会有创新的制度和体系结构。现在的关键就是“制度、体系结构”制度是动力，体系结构是平台、商家、消费者利益的合理分配系统。例如人的循环系统可以把血液输送到每一个器官和每一个细胞。
登录后可点评，点击登录
O2O具有明显本地化属性，应该是线下反哺线上，仅以所谓互联网思维是很难去颠覆的
登录后可点评，点击登录
O2O是人类社会理想化发展的一个方向，它的实现确实难度很大，但不能否认它能带来的便利，如何解决数据整合管理和成本问题才是关键
登录后可点评，点击登录
我觉得要说O2O完全是噱头，完全是炒作，没有创新商业模式其实也不尽然，大家不妨看看苏宁云商的模式，敢于线上线下一个价，这就是一种创新。
登录后可点评，点击登录
范围小了，选择少了，垄断就出来了。所以注定020难搞了，别人可以不鸟你了。比如送水的，谁跟你靠微信淘宝，还不如去找业务员一家一家去派发名片来得快。也就是起个通信的作用。起不到宣传的作用。
登录后可点评，点击登录
现在的O2O大部分还只是停留在能在线支付,真正的O2O应该是用户体验,真正能便捷用户,更不是某一个商家的圈子,应该是大体系
登录后可点评，点击登录
互联网战略分析师，关注传统产业互联网战略转型！微信号torero2013
?本周活跃排名
电商老兵...
不敢横行...
收录此文章的文集当前所在位置： >
热门微信号：
【今日榜单】2014家族财富榜TOP10,互联网企业占一半
作者： 浏览数：0 用手机扫描二维码
阅读，只需一秒。精彩，尽在掌握！导语:互联网企业无疑是财富榜的最大赢家,财富榜前10席中,互联网独占5席.而马化腾、李彦宏、刘强东家族分别位居三甲.理财...
导语：互联网企业无疑是财富榜的最大赢家，财富榜前10席中，互联网独占5席。而马化腾、李彦宏、刘强东家族分别位居三甲。理财周报最新发布的2014年度《3000中国家族财富榜》显示，腾讯的马化腾家族再次蝉联中国首富，其股权财富与2013年相比，增长了540亿元。相比2013年，有5个家族新进入前10，包括京东商城刘强东家族、复星集团郭广昌家族、美的集团何享健家族、腾讯控股张志东家族以及比亚迪王传福家族。今年，互联网无疑是财富榜的最大赢家，财富榜前10席中，互联网独占5席，而房地产业只剩下世茂房地产许荣茂家族和碧桂园杨惠妍家族，其余三个家族则分布在综合、家电以及汽车产业。来自虎嗅网以下为榜单前10名：【涨姿势的微信号推荐】光芒网 （微信号: comon_cn ） 产品控、女神推荐APP、CEO早晚课、互联网最新快讯，这里应有尽有！找工作？想OUT都难！还有2014中国互联网大会独家抢票攻略！（长摁微信号即可复制）微媒体联盟，中国最大的自媒体联盟，服务订阅用户超过 20,000,000！合作咨询请关注【中微媒微媒体联盟】微信官方服务号：wmtlianmeng↓↓↓更多精彩请点击阅读原文
手机版地址：
微信号：chuangyebang8
如果创业是一种修行，你需要贵人指导！创业趋势、管理技巧、案例分析……要成功，创业邦与你一路同行！
TA的热门文章
推荐互联网微信帐号
热门文章排行
(), All rights reserved 京ICP备号-12当前所在位置： >
热门微信号：
投资人自述:BAT力量如何齐聚滴滴?程维与柳青为何是一对绝配?
作者： 浏览数：0 用手机扫描二维码
阅读，只需一秒。精彩，尽在掌握！虎嗅注:本文转自福布斯中文网,作者李好,原标题为《投资人王刚:滴滴如何用八十万成长为百亿美金公司?》,虎嗅编辑后发布....
虎嗅注：本文转自福布斯中文网，作者李好，原标题为《》，虎嗅编辑后发布。阿里巴巴前高管、滴滴打车天使投资人王刚近日在杭州接受了《福布斯》独家专访，讲述了集齐“阿里的人、百度的技术、腾讯的钱”的滴滴如何从八十万启动资金，在三年内成长为百亿美金级移动互联网公司。滴滴创始人程维此前曾把创业历程比喻为“桥段丰富的韩剧”，王刚在采访时也把滴滴的故事形容为“跌宕起伏，天天都是高潮”，他描述了眼中的程维和柳青，并分享了BAT力量齐聚滴滴的过程，公司狙击对手、补贴大战等关键节点的战略考量以及与快的两次合并谈判的幕后故事。作为阿里元老，王刚还透露了自己和程维在接受腾讯领投B轮时的纠结以及和老东家阿里改善关系、重塑信任的过程。在滴滴和快的合并案上，他透露两家公司早在2013年年中竞标另一家打车软件公司大黄蜂之时，自己和程维曾主动接触阿里和快的，表达合并意愿。双方随后启动了谈判，但因为合并比例和管理分工等问题有分歧而搁置。去年，在获得DST超1亿美元的D轮投资后，曾投资Facebook、Twitter等公司的DST创始人Yuri告诫程维：“必须和快的合并才能生存,否则会被Uber杀死。”由于股东和战略投资方均有意愿，管理团队达成默契，最终滴滴和快的如愿合并。王刚此前在阿里巴巴任职超过十年，曾主管B2B北京大区、支付宝商户事业部和集团的组织发展，花名“老聃”。滴滴是他在2012年离开阿里巴巴后孵化投资的第一个项目，此项目也让他获得了数千倍收益。除了滴滴，王刚还孵化、投资了四十多家中国创业公司和十多家美国创业公司，以独特的眼光和深刻的商业逻辑协助创业者，成功孵化多个估值过亿美金的创业项目。他还发起并建立了“胜利者同盟”俱乐部，供创业公司CEO之间碰撞想法、资源利益共享并互助成长。这名投资人为人低调，极少在公众场合露面，此次是他首次接受媒体专访，从投资人视角讲述滴滴发展背后的故事。以下为根据采访整理的王刚口述：滴滴创始人程维和我在阿里巴巴B2B、支付宝商户事业部期间一起共事多年。2012年我们先后离开阿里，准备创业。最开始我们很天真，曾想一起做一个集团公司。因操作难度太大、融资也不顺利，我就转变了思路，决定支持每个我曾经带过的兄弟做CEO，因为他们能力并不互补，我们可以赌更多商业机会。我出钱和他们一起想点子和打磨商业模式，一起面对所有困难和未来，从第一天开始我就退居第二合伙人的位置，做N+1的1。滴滴属于我们孵化的第一个项目，做一个打车软件的想法也是我和程维一起碰撞并决定的。原因有三，在中国打车难，这是大众主流的刚性需求；国外有类似的模式，英国打车应用Hailo刚刚拿到了融资，方向貌似可行，但不能完全拷贝；移动互联网的到来，手机定位距离的属性变得越来越重要。最终决定创业后我出资七十万，程维出资十万，他从杭州回到北京，在2012年5月开始创业。我们都没有创业经验，仅仅做出了一个演示和勉强上线的产品，我和他就一起去融资，要融500万美金。主流VC都找遍了，但都没有结果。这不能怪投资人没眼光，主要是我们融资经验不足，要的价格跟公司阶段不匹配。之后，尽管程维绞尽脑汁压缩成本，还是花完了我们当时的出资。我记得他给我打过一个电话，请求资金上的帮助，我的回应也很坚定：“这是我们孵化的第一个项目，宁可后面不投其他公司，也会扛下去。”后来我就又借了公司几十万。直到几个月后，此前我们并不认识的金沙江创投合伙人朱啸虎通过微信找上门来，一拍即合，几乎答应了我们所有条件，滴滴这才完成A轮融资。这应该是朱啸虎投资史上最有价值的项目，从那以后，朱啸虎也像合伙人一样一路给滴滴不少有价值的提醒和建议。如果是犀利的意见，他也会通过我，侧面提醒程维。他的确是程维和我见过的最棒的VC合伙人之一。滴滴起步时并不顺利。最初的产品是花8万块钱外包开发的，但总达不到上线标准，推出时间一拖再拖。上线后产品问题非常严重，数据包太大，BUG有三十多个，不仅耗电，还耗大量流量。出租车司机使用我们的产品后都很气愤，甚至怀疑我们：“难怪你们不收钱，你们和运营商是一伙的，专来骗流量的。”在产品上曾走了弯路，也与早期选择技术合伙人不够慎重有关。因为我和程维都不懂技术，所以拉了一个技术就创业了。四个月后，程维果断地让这个技术合伙人离开了公司，在公司账上并没有多少现金的情况下，我们付出了数百万人民币的代价。当然，到今天我还是很感激这名合伙人，如果没有他的加盟我们就不会启动这个项目，他对滴滴是有历史价值的。团队没有懂技术的人，我们痛苦了很长一段时间，直到2012年年底，程维请来了百度的研发经理张博，才彻底补齐了技术的短板。当时程维手中有三个CTO候选人，张博的特点是味道和我们很像，简单、正直、愿意付代价、好沟通，和其他候选人相比经验不算特别资深，但和滴滴是很匹配的。事实证明选择张博是非常明智和正确的选择，用程维的话形容，“张博是上帝送给滴滴最好的礼物”。技术合伙人到位后，第一场硬仗就是要拿下北京市场。在这里我们不是起步最早的，当时有一家直接的竞争对手摇摇招车。我们没有简单复制他们，而是独立思考我们的业务模式。滴滴有着阿里的基因，如何做一个平台我们是有些经验的。针对对手，在早期我们坚持了四不做：不做黑车、不做加价、不做账户、不做硬件。“四不做”出于这几点考量：不做黑车。毫无疑问，我们不能做政策风险太大的事情。不做加价。因为不想让产品变得太复杂，所以让对手先做，试水了市场接受度后，我们才考虑是否跟进。另外加价会被认为变相地改变了价格体系，当时有强烈的反对声浪，我们担心政策风险过大。还曾有投资人建议做竞价，但平台最忌讳把产品设计得太复杂，司机、乘客都搞不懂，这样不利于大规模扩张。不做账户。对于乘客，付钱难不是痛点，打车难是痛点，绑卡很复杂，在早期如果我们给司机带来的收入不够多，他们不会有意愿配合，所以为了不影响扩张速度，我们暂时没有做账户。不做硬件。当时还有创业公司给司机送iPad，我的看法是平台公司不能用硬件做壁垒，规模是平台的唯一的壁垒。能否给司机带来优质订单是核心，硬件不是核心——如果没有订单，司机会在你的设备上安装别人的app抢单；有订单，司机就会买最好的设备来装你的app抢单。创业早期滴滴抵制住了很多非本质业务的诱惑，做了很多减法，目的只有一个：跑得最快。我们知道区域性打车软件根本活不下来，跑到全国第一覆盖率是最重要的，相比覆盖率，核心重点城市的优先级更高。滴滴第一天就选择在北京创业，也是歪打正着，尽管城市越大，匹配难度就越大，但是先占领了这个战略要地对我们有非同小可的价值。当然首先要面对的就是要和摇摇招车的正面竞争。这家公司产品推出比我们早，融资比我们顺利。它和我们的早期目标一样，是要让更多的出租车司机安装上自己的软件，因此地推团队都摆个桌子，在火车站、机场等出租车聚集点推广产品。起步后，我们迅速占领了除首都机场T3航站楼以外的所有重要据点，摇摇则跟一家机场第三方公司签了协议，把控了三号航站楼。T3这个地点很特殊，每天的出租车吞吐量超过两万，相当于北京其他聚集点车辆数量加一起的总量。这是一个至关重要的阵地，没有占领这里是最让程维睡不着觉的。我们商量再三，没有采用跟摇摇一样的方式去找第三方合作，因为担心这种合作有不确定性风险。后来，机场管理部门接到了投诉，摇摇的这个推广点被取消了。当它再去疯狂地寻找其他入口时，我们守住了自己的阵地。之后在北京的数据，我们逐渐超过了摇摇。利用了逆袭摇摇的这次机会，我们开始了B轮融资，并做出了我们最纠结的融资决定——接受腾讯的投资。此时滴滴受到了很多VC的追捧，当然也包括腾讯。因为我们不想在B轮的时候就站队，所以我们一开始没有想过拿腾讯的钱。在腾讯副总裁、腾讯产业共赢基金董事总经理彭志坚的努力和撮合之下，程维和我有了一次跟马化腾面谈的机会。进门之前我们达成默契，就是不给腾讯领投的机会。在现场我们分析了移动出行的各种可能发展情况、滴滴对于腾讯的价值，另外就是我们对公司控制权的在乎。马化腾大气地基本答应了我们的所有条件，包括不干涉公司业务的独立发展和不谋求控制权，只有一条，他希望能占有更多的股份。通过几次和腾讯的人打交道，他们给程维和我留下了正直、简单和友好的印象，所以我们并不排斥和他们合作。但是对于我们从阿里离开的人来讲，是要过心里这道坎的。如果不拿腾讯的钱，我们最大的担心是，快的已经拿了阿里的投资，如果腾讯等不及，转身去投资了摇摇，滴滴将会非常被动。此外我们的优势在线下，如果如日中天的微信的强大入口不为我们所用，滴滴就失去了一个最好的战略资源；同时公司也需要一个强大的伙伴去一起面对政策的不确定性，活下去是最重要的。程维和我在一个足浴店里进行了最后的讨论，我倾向腾讯跟投，他倾向腾讯领投。结果是我妥协了。因为他是CEO，我是投资人，我必须站在他的角度支持他，才能赢。但是我也告诉了他，我们的这个决定是要付代价的，只能扛了。刚刚做完了融资决定，第二天是周日，程维就率领他的核心骨干奔赴了上海，因为快的已经进入上海两周了。我则从北京回到了杭州，心情是忐忑的。将融资决定反馈给阿里后，几经周折，得到了默认，我也就释然了。但是两家公司的业务，也只能市场上见了。快的总部在杭州，几乎和滴滴同期创立，是长三角当时最大的打车公司。快的进入上海后，我们判断，如果上海和杭州形成联动，滴滴将会很被动，所以对这个战略要地，我们必须不惜代价的拿下。程维及团队的目标很简单：交易量不追上快的，就不回北京。在上海，滴滴和快的开始了正面交锋。 当团队综合运用多种方法，在上海追平了快的之后，我们又迅速进入了快的大本营杭州。因为资源倾斜向杭州，让杭州的数据好看了，但上海的团队和资源也随之被削弱，这时候，2013年上半年，上海市场异军突起了除滴滴和快的之外的第三家公司——大黄蜂。这家公司我们很关注，他们以一百人的团队，专攻上海一个城市，我们以一百多人的队伍，同时进军五到六个核心城市。大黄蜂单点突破的方式，收效很大。我有一次去上海，司机说：“你看，这不是滴滴的联络点吗？”我仔细一看，大黄蜂的联络点就跟滴滴并排在一起，但对方的人员比我的团队更敬业和认真。在现场我拍了一张照片发给程维，跟他说：“上海你可能要丢掉了，这座城市一旦丢掉，你就给了对手一个很好的融资的理由，他们会告诉投资人：只要给我钱，我就可以逆袭滴滴。这将后患无穷。”程维回答说：“你给我一周时间，我会马上再来上海。”大黄蜂的打法让滴滴伤透脑筋，因为我们打的是一条线，而它只打一个点，比我们要容易。另一方面，快的在拼命拉长战线，大举进军二线城市。面对夹攻，我们的战略非常清楚：要把核心城市要地牢牢抓在手里；核心城市一个不能丢，必须把大黄蜂按住。资源都是有限的，由于我们的资金储备比对方多，滴滴采取了一块魔术布的策略，即大黄蜂打哪里我就哪里强，它不打的地方我不打。为了把大黄蜂剿灭，公司为上海市场单独做了预算，比如北京市场放五十万美金，上海市场可能加码到三百万美金。什么是战略？这就是战略，不平均用力，重点突出，单个矛盾，单个解决。重新把力量集结到上海后，我们逐渐追平了大黄蜂，这时候滴滴、快的、大黄蜂三家公司占有率相差不大。恰在这时，我们听闻大黄蜂在找百度融资。在当时，快的已经拿到了阿里的投资，如果百度再入主大黄蜂，打车软件市场将变成BAT三家各投一家，这将是程维和我最不愿看到的局面。我们主动约见了百度战略投资部的负责人，程维问他：“你是要投第三名去搏命，还是要投第一？我们的天使可以卖老股争取你们进来。”滴滴的目标很清楚：只要争取一个月的谈判时间。只要我们在一个月的时间里，把大黄蜂在上海的数据砸下去，百度就不会投它。此后我们又得知大黄蜂决定卖掉公司，快的找到大黄蜂正谈收购。看到市场二三名可能合并，我们也不想放弃机会，也加入竞购大黄蜂。这时候滴滴的处境是很尴尬的：C轮融资因为VC的恐慌，并非想象的那么顺利；Uber已经准备进入中国市场；传统出租车公司对打车软件充满敌意；区域性政策风险仍不可小觑。大黄蜂则利用两边的竞争态势，拼命提高收购条件。这严重的触动了我们的神经。一次在谈判桌上，我突然想起了八个字，“鹬蚌相争，渔翁得利”。眼看收购价格越来越高，我提出，与其第一或第二名去争抢第三名，不如一二合并，重新奠定新的市场格局。经过跟程维和滴滴的其他董事商量，我主动找到了阿里。尽管信任的重塑是需要时间的，但因为情感基础和理性的战略利益都还在，所以双方都启动了谈判。金沙江的代表、腾讯的代表，阿里的代表，滴滴和快的的代表都出面了。当时还在高盛的柳青就是在这时候了解了滴滴，了解了程维。在谈判时，她因为跟两边的高层都能对上话，所以扮演了中间人的角色。经过几轮的反复沟通，虽然双方都是有意愿的，但因为在股份比例和管理权等问题上有分歧，一直无法达成共识。最终在2013年下半年，快的并购了大黄蜂。滴滴的C轮融资也获得了突破，得到了中信产业基金的支持，使得滴滴再次拥有了独立发展的机会，和快的的谈判也就暂时搁置了。和快的的这次合并谈判，一定程度上修复了我们和阿里的关系。但谈判搁置后，随后就和它开始补贴大战则有一定的偶然性。在2014年年初接入微信支付后，程维想做一次促销推广，他最初找腾讯要几百万的预算，腾讯回复说：你们的预算太少。最终给了滴滴几千万。结果补贴让滴滴的成交量暴涨，一个礼拜里补贴已经过亿。数据的暴涨给了对方不小的压力，在我们即将停止补贴的前一天，快的和支付宝也加入战局，开始对乘客和司机进行补贴。同时因为我们的补贴取消，形势迅速逆转，滴滴的交易数据开始大幅下滑。对方的补贴跟进后，一天，程维在董事会上告诉我们：“两周以后，快的的数据可能开始超越我们。”这是我们第一次听到滴滴将被对方超越。此时我人在国外休假，听到这消息，所有的董事都惊呆了。我们再次面临一个重大的抉择：是否马上跟进补贴。所有投资人包括我，本能的反应都是极不愿意烧钱的，没有人希望看到我刚投资你，很快钱就被烧光的局面。这时候，程维正在开发“红包”产品，更成熟、性价比更高，他的想法是在一个月之后再进行新型的红包补贴。在董事的电话会议中，我和朱啸虎提出，尽管是我们发动的补贴大战，但是务必立即有力反击，如果等一个月后再反击，市场份额可能变成7:3，主动权将拱手让予对方，滴滴有可能在市场上消失。我们做了一个推演：我们发起补贴时，如果快的不是六天而是一个月后才反应过来，市场数据对比将是7:3甚至8:2。一旦这种局面出现，网络效应会产生，乘客觉得呼叫没有司机应答，司机觉得平台里没有乘客使用，将会产生强者愈强，弱者愈弱的结果。这时候对手再用十倍的代价，也未必能追上我们，它的结局是很难拿到融资并最终出局。反之亦然。很快大家就达成了一致，一定要让腾讯继续参与补贴。此前的补贴全是腾讯买单，我们后来达成的方案是腾讯和滴滴各拿50%。腾讯高层很爽快地表态：不论是一个月后补贴还是下周一补贴，CEO做决定。程维则当机立断：下周一开始补贴！接下来的局面大家都很熟悉了：对方补贴十块，我们十一；我们补贴十一，对方十二的局面。当补贴提高到十二元时，马化腾以多年运营游戏的经验，出了另一个主意：每单补贴随机，十块到二十块不等。这样对方就完全无法跟进了。程维采纳了这个方案。之后价格战越打越凶，根本停不下来。直到2014年2月底，马云在来往写了文章，说打车软件让家人打不到车。滴滴立即把握时机做出了积极的回应，使得补贴大战暂时告一段落。我要强调的是，滴滴有一个强大的CEO程维，同时有一个非常团结的董事会，滴滴的很多重要决策都是集体作出的。程维不但把他的几个VP激发得不错，董事会成员的热情他也调动得也很好。不夸张的说，滴滴的团队没有一天是平静的，滴滴的董事会没有超过一个礼拜是平静的——不是竞争出状况，政策有风险，就是开打价格战，两三年来没消停过。用我们的话形容是“来不及喘气，天天都是高潮”。滴滴成立后我们只开过一次正式的董事会，但其实天天都在碰头，随时都可能开会。移动互联网的创业如履薄冰，要求的反应速度比我想象的还要快。如何评价打车软件行业这场轰轰烈烈的补贴大战？必须承认，打车软件渗透率大幅提升源于补贴，腾讯和阿里两家公司的移动支付推动起来也大大受益于此。移动支付极大的优化了出租车领域的效率，司机和乘客都很受益。补贴对于引导和教育市场是绝对有价值的，但在市场教育完之后，还继续进行巨额补贴，这是不理性的，很多时候是由于囚徒困境导致很难停下来。补贴大战进行的同时，有一天，程维打电话告诉我，他想要挖柳青过来。我当时狠狠的吃了一惊。这两三年来，我对我投资或者孵化的CEO们讲的最多的一段话就是：“一定要持续的找更牛的人,最初你们都是带一帮一线人员打仗，很快你带的将是经理、总监、副总裁。看你的领导力水平最核心的是看你能领导谁，谁愿意跟你混。”虽然我也觉得程维是个没有给自己设限的CEO，但敢挖柳青，还是超出我的预料，程维太敢想了。他们密切接触了十来天，如同热恋一般，不夸张的说每天超过16个小时在交流，柳青和程维的家人、同事聊天，把滴滴翻了个底朝天。程维告诉我，柳青赌的不是钱，是把整个人赌进来了，她做的背景调查绝对超过所有的投资机构。柳青的这个决定肯定让所有人都大跌眼镜，我所知道的是，她的家人对于她加入滴滴心情矛盾，出于理性和尊重的支持与出于情感的心疼都兼而有之。柳青决定加盟之前给我打过一个电话，聊了一次，我说：“你那么多年的投行经历，好比一个空心萝卜，因为你没有实操经验；如果加盟滴滴，空心萝卜会变成实心萝卜。”在我看来，她和程维商量站在一起的时候，肯定是要打造一个数百亿美金的公司，否则对不起他们的代价。要我评价，柳青和程维在业务上就是一对绝配。什么是绝配？价值观相同、能力互补，就是绝配，就像马云和蔡崇信是绝配、马化腾和刘炽平也是绝配一样。程维、柳青两个人都极为聪明，有正气，做事都拼命。程维草根出身，从底层的销售一步步成长，他对市场的敏锐度、深入一线的执行能力是柳青所需要的；柳青出身名门，有大家风范，她的人脉资源、国际视野、在资本市场里呼风唤雨的能力，又是程维需要的，因此他们这个组合很快见到了化学反应和叠加效应。柳青为滴滴付出很多，我讲一个例子：她的孩子以前是读寄宿学校，周末回家。但公司周末要开会，见不到孩子，她就把孩子从寄宿学校转学到公立学校，每天晚上可以回家看到孩子。但没想到，滴滴每天晚上开会也开到很晚，经常到十一二点。滴滴团队后来竟想出来这样一个“变态”的方案：每天晚上先让柳青晚上九点下班，回去哄孩子睡觉，十一点再在她家楼下开会。这就是滴滴团队拼的程度，这就是滴滴能赢的原因。不仅是她，整个团队都很拼命。比如补贴大战的时候，因为服务器宕机，技术团队曾经五天五夜不下楼，大家形容当时CTO张博的状态“整个人都是恍惚的”，还有一名工程师家里老婆生小孩了都没有来得及去医院陪护。柳青加盟后，给公司带来了直接的变化。记得去年我们D轮融资拿到DST一亿美金之后，DST联合创始人兼总裁尤里·米尔纳(Yuri Milner)曾经来到滴滴，说了三句话：“第一、Uber要灭了你们；第二、如果要活命，只有一个办法，和快的合并；第三、合并后我可以再给你们十亿美金。” 在现场，我感觉这个家伙是个有大智慧的人，但同时我们也传递了顾虑，因为此前两家公司曾试图合并，但失败了，这时候公司上下没人相信合并是可行的。我们担心他低估了合并的难度，因此做好了继续打大仗的准备，计划融一大笔钱。柳青的优势通过这次融资充分发挥出来了。她在和程维的配合下主导了滴滴F轮的近7亿美元的融资，这也是中国移动互联网史上最大一笔融资之一。快的也不示弱，去年年底融了跟我们相同数量的钱。融资后，形势起了些微妙的变化。是继续火拼，还是握手言和，共同面对其他的竞争者，双方开始认真进行更有诚意的沟通。阿里和腾讯的态度也都变得更加开放，尽管战略诉求不同，但是开放的姿态和心态使得合并有可能发生。双方的管理团队有了更加默契的分工，财务投资人当然都乐见其成。大家不约而同地选择了中国互联网界最棒的“红娘”、华兴资本创始人包凡做中间人，开始了不间断的正式谈判。在一个基本框架下，战略股东的协调难度肯定是最大的，中间有过几次反复，柳青承担了很重要的斡旋角色，两个CEO也一起喝了不少酒。可想而知，几乎所有人都做出了让步，才有了今天的谈判结果。至于董事席位，因为财务投资的股份也占非常大的比重，财务投资人的董事席位没有谁是仅仅代表自己，应该是代表了所有财务股东。滴滴和快的合并后的公司，是个更加独立发展的公司，所有的股东，包括战略股东也都对新公司寄予很高的期望和祝福。市场竞争远远没有结束，我们因为共同的敌人走到了一起，Uber、易到仍是活跃的竞争者，新的传统租车巨头也会挤进这个领域，移动出行是个非常广泛的领域，“美好出行”的征途才刚刚起步。关于更多的合并细节和未来业务梳理等等，我知道的信息不多，也不便透露，但有一点是确定无疑的：交通出行是个大市场，还有很多的创新点和机会，滴滴和快的合并后的新公司将是这个市场里最重要的参与者之一。至于滴滴和程维能有今天，我觉得最根本的还是得益于他学习能力强，进步速度快。你的想法告诉他，下一次他能说得比你更好、更透。高瓴资本的管理合伙人张磊曾经这样侧面评价过程维：“每一个季度见他，他的进步都非常之大，这样的人，你说不投还能怎么办，必须得投啊。”随着公司的壮大，我们的角色分工有了少许的变化。如果滴滴是一辆车，我以前和其他执行董事是坐在副驾驶的位置上，现在把位置交给柳青，但我们仍在后座。公司持续的有新的董事加入进来，给予程维帮助，越来越多的牛人包括极有名望的人加入董事会，对滴滴是最大的好事。早期，金沙江的朱啸虎、腾讯产业基金的彭志坚以及中信产业基金的吴敬阳对公司有很大的贡献，直到今天也一如既往地出谋划策。此后柳青来了，程维的副驾驶多了一个可以实时在现场对话的人，效率更高。今天的董事会里除了Dexter(快的CEO吕传伟)和David Su（经纬管理合伙人徐传陞），又出现了彭蕾和刘炽平这样的人物，无疑会有助于把公司的业务和管理提升到前所未有的高度。但这辆车的驾驶员始终是程维和Dexter，最后的方向仍由他们掌握。我们自始至终能做的就是提醒，碰到了危险，嗓门会大一点。他们愿意听，自然会调整。如果我们喊的声音再大，他们却没听进去，那也只能认了，因为这就是游戏规则。“坐到后座”，我的心情是什么？这就是一个天使投资人必须要面对的事情。早期投资人都将面对一开始对公司影响力很大，到后期对公司价值逐步下降的事实。做天使投资就像放风筝，你曾经紧紧攥着手中的线，渐渐风筝越飞越高，让你越来越看不懂。这是好事，如果它一直在你眼前，甚至就在脚底下，反而是失败，说明公司没做大，CEO成长得太慢。要我形容和滴滴一路走来的这个过程就是互相依托，相互成全。三年前局外人会评价，程维遇到我是他的运气；但在今天我必须得承认，能遇到他，是我的福气。
微信阅读数:8482
微信点赞数:62
手机版地址：
微信号：huxiu_com
有视角的商业资讯交流平台
TA的热门文章
推荐互联网微信帐号
热门文章排行
(), All rights reserved 京ICP备号-12