手机巨人为何倒下？——100分的输家诺基亚 【转自威锋，很好的科技美文】 来源： 郝天行的日志_-IT行业第一站
手机巨人为何倒下？——100分的输家诺基亚 【转自威锋，很好的科技美文】 来源： 郝天行的日志
手机巨人为何倒下？——100分的输家诺基亚 【转自威锋，很好的科技美文】 来源： 郝天行的日志
标题：手机巨人为何倒下？——100分的输家诺基亚 【转自威锋，很好的科技美文】 来源： 郝天行的日志
2011年初夏，我们造访在地图上海程距离与台湾最远的北欧国度——芬兰，只为了解开一个谜题：“一个有146年历史的.企业，怎能够在4年时间，就濒临崩溃？”&　　当飞机越过俄国的圣彼得堡，往芬兰赫尔辛基机场降低高度时。我手上的书籍，都是有关于谜题主角诺基亚（Nokia）的成功传奇。它从芬兰起家，是全球手机产业的.者，每天有9亿人通过它通话。因为它，手机开始真正走入普通人的生活。《新闻周刊》（Newsweek）曾如此评论：“因为它，未来是芬兰人的天下。”&　　芬兰传奇正在消失……&　　债评近垃圾等级、地位将被三星取代&　　但我电脑上的惊人数据却告诉我，传奇正在消失。&　　数据一：跟2007年高峰相比，诺基亚今日市值已暴跌87％，还被台湾的宏达电超越。&　　数据二：诺基亚下调今年财测，分析师预估从第二季起将从获利往下成为损益两平，甚至亏损。&　　数据三：诺基亚市占率从2008年的4成以上，降到今日的25％。野村证券预估，连续14年的全球手机市占冠军地位，将在第二季被韩国三星电子（Samsung）取代，到第三季更会被苹果（Apple）超越，跌至第三。&　　数据四：信评机构惠誉国际（Fitch&Ratings）已把诺基亚的债务评级，从“BBB+”下调至“BBB-”，即尚差一级就与垃圾级别看齐。&　　诺基亚到底发生了什么事？为什么《哈佛商业评论》（Harvard&Business&Review）抛出了所有媒体提出的理由：“差的.力、自满、过度成功后的弊病。”却没能下出定论？大家只会说：因为太大，所以诺基亚无法应变，来不及推出智能手机，在高阶市场被苹果的iPhone占据，低价市场被中国的山寨手机侵蚀的情况下，等于腹背受敌。&　　但，这就能解释诺基亚今日的境地？芬兰阿尔托（Aalto）大学经济学院，专教诺基亚个案的教授拉斐欧（Raimo&Lovio）直接对我说：“我也很想知道，内部到底发生了什么事情。”&
输在老大心态？错！曾濒临破产，它战战&兢兢& 　　走一趟芬兰，我们发现，诺基亚的问题不能简单化用一句“老大心态”来形容。&　　拉斐欧不认为，骄傲而自大的心态，就可以解释一切。他的论点是：诺基亚与芬兰的命运相似，从未处于安逸。&　　我们在赫尔辛基火车站，搭上开往诺基亚的起源地——诺基亚市（Nokia）的第一班火车。这里，是西伯利亚大铁路的终点站，邻近德国与俄罗斯的芬兰如夹心饼干般，在二次大战期间，只能任由他国军队踩过自己的国土，就算躲过了战争，年均气温6度的气候，也让芬兰人总不断思考，如何才能挣脱雪国命运，走向世界。&　　“硅谷的创业者，一大开门就是占全球5成的现成市场等在面前，而芬兰人一开门，却只能见到三寸雪，”1984年，诺基亚集团旗下的手机公司——诺基亚莫卑盖（Nokia&Mobira）首席执行官执行J.o.Nieminen说。&　　当我站在桥上，远眺诺基亚工厂岛（Factory&island）时，我想起&J.o.Nieminen所说的这段话。眼前的老纸浆厂房，就像是三角形的孤岛，岛的两边，被附近爱玛柯斯基河（Emakoski）的支流包围，只剩下远方三根冒着白烟，直冲天际的长烟囱提醒着人们，这里就是诺基亚帝国的源起地。&　　诺基亚好不容易从这里走了出去。&　　当年，诺基亚在这里开始造纸行业，之后做橡胶轮胎，战后发展卫生纸与电视机产业，最后进入网路电信产业。1990年代，诺基亚面临几乎破产、CEO自杀的命运，最后依靠现任董事长欧里拉（Jorma&Ollila）大da0阔斧卖掉与手机无关的事业，才得以存活。&　　“芬兰人就是在寒冷的环境中成长，我们必须让自己不断适应以求生存。”欧里拉不只一次对外强调。&　　坐在小镇火车站的候车亭，我们等待着，一天只有7班开往赫尔辛基的火车，这里的铁轨紧靠着大马路，就如同台湾乡村的小车站。小镇的年轻人问我为何而来，我说，为了诺基亚的殒落。拿着三星手机的他，耸了耸肩对我说：“他们总要自己想办法Survive（存活）。”&输在视野狭隘？错！20年前就有行动网路概念& 　　历史资讯告诉我们：曾濒临死亡的诺基亚，一直不敢掉以轻心。&　　1990年底，欧里拉就提出，行动电话就是把网路放在每个人口袋产品的概念。&　　1996年，诺基亚推出智能手机的概念机。比苹果的iPhone早了10年以上。2007年，诺基亚率先在全球推出行动网路品牌OVI，比苹果的App&Store早了1年。&　　2007年10月，诺基亚以81亿美元收购美国地图供应商Navteq，因为诺基亚知道，未来的竞争在服务。&　　早就看到趋势，怎么还是走向败局？是因为诺基亚内部技术力跟不上大趋势？&输在技术落后？错！触控开发进程，和苹果有得拚& 　　“诺基亚真的有好多好的想法！”描述诺基亚产品行&销史书籍《Behind&the&screen》作者，在诺基亚工作8年，负责诺基亚早期智能手机N60系列行销的前员工Ari&Hakkarainen驳斥我的推测。&　　他不加思索说出很多例子：早在2004年，诺基亚内部就开发出触控技术；甚至是现在当红的3D技术。翻开诺基亚的财报，单去年诺基亚的研发费用，估计就花到58亿欧元，是苹果的4倍以上。&　　诺基亚拥有最庞大的研发资源，但是这几年却没能力将其化为战场上的武器。“他们总说，这市场太小，没人要买，这花太多成本……。”“他们杀掉了它！”Ari&Hakkarainen感叹。他口中的他们，是诺基亚的管理阶层。直到iPhone推出一年后，诺基亚才推出第一款触控技术的手机。&　　所以，诺基亚已经是个迂腐失能的官僚组织？当我把这个推测与已经观察诺基亚超过10年的芬兰经济研究所研究主管亚尔柯（Jyrki&Ali&Yrkk?）博士分享时，他摇头对我说：“诺基亚是个很追求高效率的公司，非常的成本导向（cost-driven），这些都是它的优点，只是，走得太远了。（Goes&too&far）”&败给“高效率控制成本”！隔绝竞争对手的高q1ang害惨自己& 　　是优点，但走得太远了？“最后，核心能力就会变核心障碍。”手机厂商华冠副总经理洪一峰解释。&　　诺基亚的成本控制能力，早已成为成功教案。《哈佛商业评论》一篇名为〈新兴的诺基亚？〉（Emerging&Nokia?&）说：“诺基亚1616型号手机已经成了在新兴市场的成功案例……，在供应链、采购与大量生产能力上的强化，让诺基亚能推出这款售价仅32美元的手机，与此同时，类似功能手机的平均售价，在美国与欧洲，分别是206美元与238美元。”诺基亚能做到这点，靠的是高超的设计能力。&　　在手机开发时间平均需要1年的周期时，诺基亚1年却可以推出超过50款以上的手机，同一时期，销售的机种超过100种。如果说，一款手机的零件数约为三百个，需要50几种不同的零件。诺基亚销售100款手机，却只需要储备500种零件。“其他竞争者（的备料量）是它的1.5倍。”一位手机业者说。这让其不仅可降低零件储备成本，也因为零件共用，得以透过庞大的经济规模，降低采购成本。&　　精密计算，不是没有原因。诺基亚几乎拥有全世界最复杂的供应链。目前，诺基亚在全球有超过10个生产基地，有50个策略合作伙伴，单在印度，诺基亚就有超过800个维修中心，覆盖412个城镇。每个环节，都必须精确控制风险与成本。&　　但现在，结果却告诉我们，这些帮诺基亚隔绝竞争对手的高q1ang，却困住了诺基亚自己！&　　当我们站在诺基亚位于赫尔辛基西部约20分钟车程的卫星城市艾斯普（Espoo）企业总部时，我看着这栋有玻璃帷幕与天桥，背后是湖畔的大楼，很难想像，诺基亚在2008年才创下4成手机的市占率颠峰，但去年刚上任，从微软商用企业部门挖来的CEO埃洛普（Stephen&Elop），却发出了一封内部备忘录，他用这篇名为“燃烧的平台”（Burning&Platform）的文章，揭示诺基亚面临的紧急状态。&　　文章里这样写道：“我们的竞争对手用来抢走市占的并非是硬件产品，而是一套（有竞争力）的手机生态系统”“我们犯了不少错误、错过了太多机会……。诺基亚，我们的平台正燃赏蛞谂呀！”（编按：燃烧的平台，是形容站在燃烧的石油平台的工人，跳海，可能在15分钟后丧命；不跳则一定会马上死于大火。）&　　追求成本与极致效率的态度，似乎真让诺基亚连续犯下失误。&　　诺基亚舍弃了触控风潮，因为它的高成本风险。若以iPhone4使用的触控面板单价推估，一支手机至少要多花10美元的成本。对一个年销售量4亿支手机的公司而言，一个一块钱零件的采购错误，都要花上新台币四亿元代价。更遑论这个还未被证实的市场新技术。&败给“追求规模和速度”！拒绝客制化，失去美国市场& 　　缺席美国市场，是因为怕延迟在其他市场推出新品的速度。“我们是规模跟成功的牺牲者，”诺基亚执行副总裁麦德薇（Mary&T.&McDowell）接受《哈佛商业评论》访问时曾说。美国市场主要是由大电信商所主导，为了市场划分，他们会非常强力个别要求打造特殊功能。相对剥夺其他市场产品开发的资源。&　　不愿早一点放弃已落后的软件作业系统Symbian，原因在于，除Symbian曾在市场有近8成的成功纪录外，其另一个关键是，诺基亚就是靠软、硬件一手包，才能随时需要改变设计时，又快又便宜。&　　而这点，也是当初摩托罗拉（Motorola）败给它的理由。&　　最后，诺基亚连翻身的希望——新作业平台MeeGo都失去。&　　“那是2007年，iPhone推出那一年，我得到一个新的任务，去设计一个全新的作业系统Maemo（MeeGo作业系统的前身）。我们集中了全球最好的软件人才，大约60人。在赫尔辛基的大楼里，我们是最重要、最神秘的计划，我们被隔绝，大家不能接触我们，我知道有些事将发生（Something&is&coming）。”一位不愿意具名的诺基亚前设计主管对我说了一个故事。&　　但是，当2009年诺基亚做了组织改组后，情况开始出现变化。&　　诺基亚把设计团队分成两块————装置与服务，“两边软件的看法不同，一个要用QT，一个用Webkit。”于是，就在琢磨哪种技术的风险较低时，Maemo整个开发行程大延。&　　“为什么没有主管可以跳出来强势主导？”我问。&　　“管理的主管罩不住技术的。他关心value（价值），他关心figures（数字）他不关心产品。”他回答。&　　“你看这张照片，”他把电脑打开，照片里，有六个人围着在一起。&　　“这是iPhone第一次出现在诺基亚大楼，大家第一次去解析它。”&　　“这些人呢？”我随口问。&　　“有三个已经离开。”&　　错过MeeGo后，接下来的故事发展如我们所知，诺基亚宣布裁员，选择与微软（Microsoft）携手，希望突围。Google副总裁古诺托（Vic&Gunotra）批评：“两只火鸡合在一起成不了雄鹰。”因为两者都是旧时代的案例。即使诺基亚今日仍是手机领域的第一名，仍手握110亿欧元的流动资产，要谈倒闭还言之过早。&　　但是在另一个范式早已展开的新时代，获利能力却持续走下坡，当苹果一支手机可以赚258美元时，诺基亚只能赚10美元。&　　“是高效率的成本控制思维，杀死了诺基亚该有的创新。”芬兰之旅的尾声，我很想把这答案列为谜题解答。但，太多矛盾仍在冲撞着。&　　1990年初，诺基亚面临生死关头，不就是靠卖掉其他非核心业务，只专注专长的事情——手机，才得以存活？&当优势变成绊脚石——面对新战场，要有绝佳“忘记力”&　　如果不靠着这个强化成本优势，诺基亚又怎能在1992年推出第一支GSM手机后，接着在1997年就成为全球手机霸主。&　　今日，若我们不能再仅依循自己的强项而行，那么，又当何以适从？又怎么能知道，自己的强项已经不适用于今日？这真是两难的问题。&　　没有人能自夸当我们面临诺基亚的处境，会比他们更能解决问题。我们只能更谦虚来学习诺基亚的教训。&　　政大创新与创造力研究中心主任温肇东认为，当战场不断在改变，原有的优势不一定总能适用在新的战场里，甚至反而会成为束缚时，“忘记力（Unlearn）变得很重要。”他解释，这就是“Unlearn”的新能力。《创新的纪律》（The&discipline&of&innovation）一书就说，把过去最擅长、最核心的忘掉，才能很快学到新东西。&　　过去的管理学教导我们，在战场上，要专注核心，以把握机会消灭对手。但现在的动态竞争理论却是在谈：我们要会把握机会放弃自己的优势，以创造新优势！&　　诺基亚犯的错，就是把自己的优点极大化后，没留余地让自己冒险，最后，成为一百分的输家。&　　“摆脱成功的惯性当然难，毕竟，若非它让你成功过，你也不会养成习惯。”台大管理学院副院长李吉仁说。即便是在拜访赫尔辛基最有名的景点之一——岩石教堂，记者仍因未来新战局的游戏规则而震撼，无暇看周遭的风景。&　　直到阳光洒入教堂。往上看去，阳光是从头顶上的玻璃帷幕洒入，往周边看去，教堂的q1ang壁都是岩石。原来，这是一个由一块超大岩石挖空的教堂，被挖出的石块，就一块块堆砌在教堂周遭与屋顶上。在这个宁静的教堂里，我发现：舍弃自己以为坚定不移的优势，反而可能可以换来更多风景。&　　这是在芬兰解谜之旅的意外收获之一。&　　其他的意外收获，请见“为何越成功越失败？——6大常胜法则害惨诺基亚”一文，当过去我们深信不疑的游戏规则被.，一场“Unlearn”之旅，才正式开始。&
【小资料】一颗破坏式“苹果”，撂倒各界龙头！& 　　诺基亚不是苹果唯一的受害者！&　　简单的两个破坏式创新产品——手机iPhone与平板电脑iPad，可以对全球科技产业造成怎样的冲击？&　　除了诺基亚从通讯手机霸主，变成只差一级债信就被评为垃圾的公司；当年手持式装置，掌上型电脑品牌Palm，几乎快要破产，幸亏惠普（HP）把它买下，才有得救，而在台湾的宏碁，原本的通路获利模式完全失灵，今年达不到财测目标外，还让执行长、全球总裁兰奇（Gianfranco&Lanci）下台走人。&　　其他的受害者还很多：英特尔、微软、美光、LG、黑莓机制造商RIM与游戏厂商任天堂，连亚马逊（Amazon）网路书店也在其中。因为iPad开卖65天内，电子书下载次数就达500万次，抢下约22％的电子书市场，即便亚马逊的Kindle早iPad三年推出，也只能坐看市场流失。&　　苹果受害者俱乐部，株连范围甚至超乎想像。卖键盘的厂商忽然没生意做，因为iPhone都是用一指触控搞定。记者手边花4000元台币买来的名片王机器，因为在iPhone上买来新台币300元的名片扫描软件，可以直接拍下后进入通讯录编辑，这台机器就此被废弃不用。&　　最新的苹果受害者俱乐部成员是音乐产业。原因无他，苹果的iTunes音乐销量，超越Wal-Mart及BestBuy，成为全美最大唱片零售商，这让数家连锁唱片零售店关门大吉。今年6月，苹果还宣布要推出云端音乐服务，只要有随身装置，就可以随时上网听音乐，且不用下载。这么一来，唱片与随身听、音响业者，就只有坐等末日了。&　　可怕的是，一场科技范式风暴，从芬兰的顶尖科技大厂，扫到美国乡间小镇的小唱片行，无人能幸免，而这一效应，还在发酵中。诺基亚手机霸业，4年濒临崩溃！&——诺基亚、苹果市值变化& 　　2000年诺基亚市值是苹果24倍：&　　诺基亚6万亿9,478亿元&　　苹果2,838亿元&　　2008年市值被苹果超越：&　　诺基亚1万亿8,811亿元&　　苹果3万亿7,428亿元&　　2011年市值仅为苹果的7％：&　　诺基亚6,699亿元&　　苹果9万亿元&　　年传产转型科技&　　1865：成立于芬兰诺基亚市；从事纸浆及造纸&　　1977：凯拉莫任CEO，定调走向科技&　　1984：摩托罗拉推出全球首支手机&　　1992：欧里拉接掌CEO后，推出第一支GSM手机&　　1997：打败摩托罗拉，登上全球王座&　　1998：诺基亚和爱立信、摩托罗拉、Psion成立Symbian平台，目的是整合PDA和手机&　　称霸手机市场&　　2000：登上Interbrand最有价值品牌排名第5名&　　2001：推出第一支Symbian平台的诺基亚9210手机&　　2003：Samsung推出贝壳机与彩色屏幕；康培凯接任CEO；Symbian市占达72.8%，为全球第一&　　2006：飞利浦、NEC被诺基亚打败，退出手机市场&　　年龙头锋芒褪色&　　2007：第一代iPhone在美国上市；三星打败摩托罗拉，成为全球第2大手机供应商；联发科手机芯片出货1亿枚，白牌手机渐崛起&　　2008：诺基亚单季市占率破40%刷新历史记录；宏达电htc推出全球第1支Google&Android手机；联发科为首的白牌手机拿下全球30%市占率&　　2009：摩托罗拉、三星、LG、索尼爱立信终止研发Symbian平台&　　年面临存亡危机&　　2010～埃洛普接任CEO；诺基亚、英特尔、Novell合作开发开放原始码的MeeGo平台，企图与苹果抗衡；苹果的iOS市占18.2%、Android市占38.9%，Symbian市占剩37.6%&　　2011：诺基亚和微软结成战略合作伙伴关系；财经网站“Wall&St.”&预言，2012年诺基亚品牌将消失，传三星有意收购诺基亚；日本野村证券指出，三星将在第2季跃居市场龙头，终结诺基亚14年霸主地位&注：市值皆以当年底美元与欧元兑新台币的汇率计算。&资料来源：彭博& 　　1分钟看诺基亚帝国起落& 　　1865年成立，从事纸浆及造纸业务&　　1977年转向科技业&员工逾13万人，占芬兰1％人口，贡献1.2％GDP&　　功臣︰董事长欧里拉，奠定了手机王国地位&　　荣耀︰打败摩托罗拉、爱理性等大厂，使手机走入普通人生活&　　获利危机：苹果一支iPhone赚258美元，诺基亚只剩10美元&　　市占危机：联发科为首的白牌手机抢下全球3成市占率&　　经营危机：展开20年来最大裁员潮&战场变了，龙头赚输老四——诺基亚、苹果手机市占率与获利占比& 　　诺基亚&　　手机产业获利占比：18％&　　手机市占率第1：25.1％&　　苹果&　　手机产业获利占比：57％&　　手机市占率第4：3.9％&　　苦等夏天的诺基亚& 　　初夏，我们来到芬兰的赫尔辛基，8,700公里的飞行，经过香港，穿越郑州、华中平原，跨越蒙古高原、西伯利亚，经过乌拉山，最后才造访这个四分之一国土都是北极圈的国度。&　　赫尔辛基机场的海关高兴的对我说：“你们来的前一个周末，温度才刚超过30度，夏天真的来了！”芬兰人经历8个月的严寒，现在欢欣迎接夏季。&　　但我该如何对他说，此行，我是来记录你们最骄傲的企业——诺基亚（Nokia）正面临的冬日。&　　这个在2008年，市占率高达全球4成的手机霸主，竟在4年之间，市值暴跌87％，等不到夏天的诺基亚，发生了什么事？&　　为什么对芬兰人来说，今年的6月，极热，但也极冷？
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出门在外也不愁最近，互联网上放出两个数字炸弹，一个是百度19亿美元收购91无线，一个是小米半年就干出了去年一年的业绩——上半年共售出703万台手机，仅上半年营收就超过去年全年126亿，达到132.7亿！ 一个是资本神话，一个是产品神话。 雷军经常会遇到求支招的，他一般会拷问对方两个问题：1、我想问的是你的目标客户群有没有跟他的朋友也是目标客户群的人推荐过你的产品？2、你认识你产品的多少个用户？ 有人回答：不认识多少个用户。雷军会着急的继续拷问：那你怎么跟他们打成一片呢？你怎么知道他们需要什么？ 雷军创立小米时，对过去的金山模式有过深入骨髓的反思。一个最重要的反思就是产品思维。“中国很长时间是产品稀缺，粗放经营。做很多，却很累。一周工作7天，一天恨不得12个小时，结果还是干不好，就认为雇佣的员工不够好，就得搞培训、搞运动、洗脑。但从来没有考虑把事情做少。互联网时代讲求单点切入，逐点放大。”雷军是小米最大的产品经理。他带领小米的风格就是：在一线紧盯产品。如果确定一个需求点是用户痛点，就死磕下去，不断的进行微创新。 他会直接冲到产品一线，雷军在接受记者采访时发现一个痛点，很多记者用智能手机录音会遇到电话打断、录音时间太长容易中断等，在MIUI V5中，雷军以自己大量接受采访以及和记者们交流来的经验，做了MIUI 录音机的产品经理，设计了MIUI V5的录音机产品，很受好评。 最近，我跟《全球商业经典》一块合作了“小米的秘密”深度案例，跟雷军有一个深聊。 雷军自己总结小米半年过100亿的秘密，有六个关键因素，也是互联网手机的核心打法：1、电子商务的威力；2、社交媒体的威力；3、把手机当电脑做；4、发动群众运动做手机；5、粉丝经济；6、在中国的一个硅谷式创业故事。 但是，在访谈中，雷军说，这6条都是表象，他说：说得直白一点，小米销售的是参与感。这才是小米秘密背后的真正秘密。 在金山时期，雷军的口头禅是“一路上有你，苦一点也愿意”，在小米时期，雷军的口头禅是“顺势而为”。除了赶上智能手机的大势，微博勃起的大势，小米和雷军背后真正的一股大势是这种百万级用户参与的粉丝经济学，这也制造了很多让人看不懂、甚至毁三观的扭曲力场，他们内部称之为“用户扭曲力场”。 看看产品经理雷军这3年总结的心得和干货： 互联网手机的秘密？ & 金错刀：有人说，小米的胜利首先是一个品类的胜利，就是开创一个新的品类——互联网手机。虽然好多人在追随，可能好多人其实并没有理解这个品类的真正意义，互联网手机的本质是什么？雷军：那回到做电脑就理解了小米为什么一上来就定位成高性能、高性价比，其实我们做了30年的PC，PC最后胜出的招只有两条：高性能、高性价比。这个产业刚转型的时候品牌啊，广告啊，可能有很大的价值，但是等这个产业一步一步稳定以后就是这两条，我是从PC工业得到的经验。 这个思路一开始就很清楚，一开始的思路我们就是把未来的智能手机当电脑来做，你看我们当电脑来做以后你知道我们解决了多少个问题吗，第一个我们的手机的硬件可以装不同的操作系统，然后呢我们的系统能刷在所有安卓手机上，这不就是PC工业已经很清晰的软硬件分离，所以我们第一件事情是一上来就做了软硬件分离。 第二个，就硬件制造而言的话我们认为够用适用是永远不用的，说这个性能过剩，我这个用不着，你跑那么快什么用呢？你跑分有啥用呢？两年前的性能过剩，在两年后今天可能刚刚够用，就是在别人的高端手机只有512兆内存的时候，我们率先一上来就是1G内存，在别人1G内存的时候我们一上来2G内存，实际上你觉得我们的决策对不对，这样我们两年前的手机今天还能用，这就是电脑业的这个经验嘛。 金错刀：这个很关键，硬件跟软件要分开。雷军：硬件跟软件要分离的，硬件工业未来会变成一个微利的工业，就跟PC一样，所以高性能、高性价比长期能胜出。 金错刀：小米这3年采取了很多反传统的打法，哪些创新是最野蛮生长，最接地气的？雷军：我要把小米的创新捋一捋，从不同的角度来看。我们第一个你能看得见的创新是什么？是我们用电子商务直销的模式，去掉了渠道成本和销售成本。第二个我们用新媒体和自媒体营销的方式，包括口碑营销的方式去掉了营销成本，我们就比你省了两道钱。 第三，我们是最早把手机当电脑做的。除了这三点以外，我觉得第四点是小米更强大的，我们用了群众运动来做手机和操作系统。第五，就是我们独特的用户群定位和维护用户群的方式，就是大家谈得粉丝经济，是不是也是我们最早规模化把这个模式做成的。还有第六个，从创业的角度，小米其实是一个内地的硅谷式创业故事，一个巨大的商业机会，一组很彪悍的人，再加很多的钱。是吧，这基本上是硅谷式的干法，一登场就是按世界级的玩法来玩，所以我觉得这是小米给大家的启发说在中关村你也可以这么干。 口碑的秘密？ 金错刀：口碑挺难做的，让用户尖叫也很难做，如何让用户主动给你说好话？雷军：我常举的海底捞例子，举到后来连海底捞的老板都要找我交流交流了，我说我要跟你学习，你别跟我学习。海底捞让我考虑一个问题，什么叫口碑？口碑就是朋友跟朋友推荐，什么东西能产生口碑？我可以告诉你一个真理，好的东西不一定有口碑，便宜的东西也不一定有口碑，又好又便宜的东西也不一定有口碑，不一定。 我再告诉你很重要的因素出来了，我也去过海底捞，只有一个小地方打动了我，就是他的服务员是真的在笑，是真笑不是假笑。海底捞的服务肯定不会比五星级的酒店服务好，是肯定不会，那为什么有这么强的口碑呢？这个口碑的真谛是超预期，就是我去一个很破的地方，我们奢望的一星级服务我们就会觉得好，你在大家都是一星级服务的地方做了两星级服务就是高口碑，如果在五星级酒店做五星级的服务是没有口碑了，因为你付了那个钱。你在五星级的酒店一定得做六星级和七星级的服务才有机会，做五星级是没有机会的。所以口碑的核心是超预期的，就是你做的哪些事情能超越预期。 金错刀：你的超用户预期秘笈是什么？雷军：小米在做产品的时候一致在试图超预期，所以这是个很难的问题。比如说我举一个例子，你一上来就希望小米手机超过苹果跟三星，您觉得这是个容易的事情吗？我也从来没有说小米手机就比苹果和三星好，我也从来没有这么说过，后来我都被他们逼急了，我说如果真的是这样的话那小米应该值八千亿美金。你要希望每个面都比别人好是不可能的，如果每个面都比好，理论上他们这两家公司都关门了，这是不可能的。我们所追求的是对发烧友说在很多的功能上我们比他们强就行了，全部不可能。我们还是做了蛮多超预期的事情，比如说我们以前在每一代产品都追求比三星和HTC跑的快，我们的机器的确比他们快，你不相信一个中国公司做产品比三星做的速度快，咱们不说好了，跑分，可量化的东西真的比你做的好，你不服不行啊，我真的比你跑得快，就算体育运动我就是速度比你跑得快。所以其实你核心的口碑是要超越预期的，只有超越预期的东西大家才会形成口碑。 粉丝经济的秘密？ 金错刀：互联网公司都擅长发动人民战争，小米的人民战争我觉得最不一样的是更系统化，用户和粉丝是分层级管理的，甚至有最高级的“荣组儿”这样的荣誉开发组，它甚至可以决定一个产品的命运。小范围的让用户参与并不奇怪，像小米这种如此大规模而且给用户的权力如此大，它的原点到底在哪？雷军：出发点很简单，出发点我觉得最最重要的是我们有一个极其清晰的定位，就是我们想做一部手机，让我们每一个人有成就感，你天天用手机你有一堆的想法，你有一堆的抱怨，能改呢？除了小米之外能改吗？你抱怨三星有人听吗？ 我原来就给诺基亚提过很多的意见，我也认识诺基亚全球当时负责研发的一个副总裁，我跟他提了很多条意见，他都说有道理，他们最后改了吗？改不了。当你喜欢一个什么东西的时候你其实没有经济目的了，你就是觉得这个东西不好，如果能改一下会更好。好，谁来帮忙改，手机这么复杂，所以我的初衷很简单，就是我是一个发烧友，我有足够的专业能力判断哪一点对或者不对。有我这样想法的人不是少数，比如说就有领导同志给我提了一个需求，你知道领导的电话是24小时开机的，他们就提了一个需求，白天接所有人的电话，晚上只接通讯录里的电话，睡觉只接VIP电话。 我们办小米的目的就是聚集一帮人的智慧做大家能够参与的一款手机，你注意啊，我们在网上发动的过百万人参与，当你真的参与完了以后，你提的这个建议被我采纳了，我手机有这个功能，再有人抱怨晚上被谁吵醒的时候你说改用小米，这个功能我设计的，你看我自己多牛，你看小米按我这个改了吧，就是我设计的，这种荣誉感是他们推销小米很重要的动力。说得直白一点，小米销售的是参与感。 金错刀：参与感很重要，现在不是实用第一，是体验第一。雷军：后来他们延伸到参与干什么呢，他们会组织各种各样的同城会，以前我们泡论坛，经常还举办网友见面会，后来这种网友见面会不可持续，你知道小米的同城会经常举办一群各种各样的活动，比如说我们今天去哪玩？捡垃圾总可以吧，环保啊，我们与众不同啊，我们明天组织一个植树行吗，后天组织去孤儿院看望孤儿。很多小米之家都有米粉在那里，义务帮着别的米粉服务的，他觉得很有成就感，他觉得我比你懂，我能教你。我们满足了很多人这种成就感，所以这就是小米的真正的精髓。 刚才跟你讲的六条创新都是表象，本质就是我们自己热爱这个东西，我们很钻研这套东西，然后我们把有相同想法的人聚集在一起，所以小米的群体我们分了两个群体，一个叫发烧友，一个叫泛发烧友。泛发烧友就是我这个可能不专业，但是我得有专业设备。所以小米就是给你贴了一个标签就是说你不一定真正专业，但是你有专业的想法。 金错刀：讲讲你是如何做产品的，如何发掘用户痛点？比如小米耳机。 雷军：你经常用耳机吗？不经常用吧。我以前退休的时候做专职天使，我每天要打四个小时电话，太多的电话，公司上一次市你会知道开多少电话会，因为各个公司的董事会一打电话就是四五个小时，肯定用耳机，用耳机的人就明白耳机第一个痛点是什么？就是耳机线拿出来缠成一团，无论是什么漂亮的耳机，在口袋里都脏兮兮的，拿出来以后那个耳机线得理半天，我说的是实话吧，只要用耳机的人就一定有这个问题，是因为我用。 耳机原来线是圆线，你知道他们为什么用扁平线吗？就是因为扁平线不容易打结。你知道我们用什么吗？我们用的凯夫拉的线，就是尼龙线，里面是铜线，铜线音质好，你揣在口袋里是不会打结的。这个都是很贵的耳机才会用尼龙线的，因为成本很贵。 第二个痛点是在口袋里一团，我想了无数种办法去收容，是用袋子还是皮套，后来我们用了橡胶的绕线器，而且绕得很优雅。 第三，我们再怎么攻克音质、工艺等。当你天天用的时候你才会觉得痛苦，所以这些痛苦我说给谁听呢，说给天天打电话用耳机的人听，你要不用耳机就不会知道。
作者： 金错刀来源：中国企业家网
附：@金错刀（微信公众号：ijincuodao）科技商业观察家。微创新提出者，微创新研究中心创始人。只与创新有关，只分享干货。微信公众号搜金错刀。
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