相思果园 农家黄, 今天收到的，很喜欢的，订了三种，小米，玉米面，和白面。一样订了点，先尝尝，好就继续购买，头一次吗。看到小米惊了，不知是小米，还是大黄米，这两种是不一样的杂粮，但它那上写的是有机小米的，应该是小米的，要是这样的小米就太好了，值得去买。
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真正的核心，要么往往隐藏在黑暗中，要么无处不在贴文章:雷军：小米真正学的是同仁堂、海底捞、沃尔玛日来源：钛媒体钛媒体注：近期，雷军在联想内部作了一次演讲，雷军称，在创办小米之前，联想的东西就已经在他的DNA里了。做小米的时候，他真正学习的是这几家公司：同仁堂、海底捞、沃尔玛和Costco。我们像同仁堂一样做产品，货真价实，有信仰。每个东西都是我自己用过的好东西，如果做得不好，请大家原谅，因为我们也只干了三年，还需要时间。这里爆个料，我们下一代产品还会进一大步。智能手机的竞争，是全球最激烈的竞争，这个难度是蛮高的。我们这个公司总被拿来跟苹果比，要我每一年都比苹果好。苹果6000亿美元的市值，假如我比苹果好，我应该值8000亿美元吧，所以我肯定不如苹果，就不要比了。我们五年之内，不谈超过苹果。当你了解的越多，你敬畏的就越多，但这不意味着我们的市场份额不可能比苹果大。第二点，向海底捞学用户服务，做超预期的口碑。今天的时间很短，就不展开讲了。第三点，向沃尔玛、Costco这样的公司学运作效率。我们是电商，是实业的，涉及到实业，我觉得还是效率致胜。当然，提高效率有两种方式，一种是柳传志先生讲的拧毛巾，我也很认同，不过我用的是另外一种，模式优化——把中间渠道、零售店全部干掉，少做事，用最聪明的人简化流程。以下是演讲全文，经钛媒体编辑：尊敬的朱立南总裁，尊敬的各位CEO：非常感谢大家给我这么一个机会，让我来分享我的一些想法。首先我想谈谈我跟联想的渊源。朱立南是我的老领导、老大哥，17年前，他代表联想集团投资了金山软件，成为第一大股东，而当时我是金山的CEO。后来我组建的卓越网，也成为君联投资的第一个案子。所以，我跟联想的感情是非常深厚的。我和大家一样，对我们联想的大家长柳传志先生崇拜得不行。我相信大家加入联想大家庭，也会从这里面感受到很多东西。联想这家公司，对我个人成长和发展的帮助是最大的，柳传志先生也给了我很多人生的启发。下面，我想跟大家分享我创办小米之前的一些思考。向同仁堂学习：做产品要真材实料，还要有信仰柳传志当年推荐过一本书，叫《基业长青》，是关于如何创办百年企业的。于是我就问自己，怎么办一个百年企业呢？我首先想的是，在中国，谁做到了百年。我第一个想到的是同仁堂。在研究同仁堂的时候，我发现同仁堂最重要的是其司训：“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”，意即做产品，材料即便贵也要用最好的，过程虽繁琐也不能偷懒。换句话说，要真材实料。设想一下，假如大家都这么做，那我们的社会还会有毒大米、三聚氰胺、雾霾吗？但这个事说起来简单，做起来是很难的。所以同仁堂的老祖宗又讲了第二句话：“修合无人见，存心有天知。”你做的一切，只有你自己的良心和老天知道。这一句话，是关于怎么保证第一句话被执行的。这让我很受震动。我就在想，为什么我们改革开放30多年来，中国在全球的观念里，就是生产劣质产品的地方呢？有时候大家开玩笑说，我们中国人太聪明。其实就是喜欢走捷径、喜欢偷工减料，才让大家有这样的印象。如果我们想基业长青，那就得真材实料，而要想坚持下去，就要把真材实料变成信仰。我认为要基业长青，就要做到两条：第一真材实料，第二对得起良心。当我想到这儿以后，我又问，有没有千年企业呢？其实有，宗教。宗教其实就是信仰。所以说不管是多少年，想办成一个持续永恒的事业，就得有理念，并且要把这种理念变成信仰。思考过这个以后，我干小米时就想走一条不同的路：我们做产品的材料，要全部用全球最好的。夸张地说，我们“只买贵的，不买对的”，贵的肯定是有道理的。对于一个从零创办的公司而言，这是非常不容易的，因为这意味着我们的成本比别人高了一大截。但我们还是这样做了，处理器用高通，屏幕是夏普，最后组装也找全球最大的平台——富士康。做到这一点后，我们还有一个问题，就是谁愿意和一个初创企业合作呢？原来我以为做手机跟做PC一样买个元器件就行，后来发现不是，手机里面绝大部分都是电子元器件，这意味着我们的合作商需要投资研发资源，要承担巨大的风险。所以每一家供应商在选择合作伙伴的时候，都异常地小心。组装的事，我从第一名谈到第四名，都没有人理我，最后我说服了第五名的英华达，就是英业达集团的子公司。我跟他们南京的总经理谈了三次，他觉得我的想法是靠谱的，所以选择了跟我们赌一把。今天，我们的组装主要就两家供应商，英华达和富士康。我想说的是，一个创业公司从零开始的时候，很多人不相信你能做成。而找手机主要的供应商，我花了大概九个月的时间。想做一个好东西，是很不容易的。三年前，我们第一款产品做出来时，成本高达2000元人民币。当时国产手机都是五六百元，两千元的手机怎么卖？我们内部完全没信心。原本我们的定价是1499元，一部手机要赔500元，肯定是不行的。在产品发布的前一周，我想了一个通宵没睡，第二天晚上，和几个合伙人一起商量，决定定价1999元。我们要相信，是好的东西就值1999。一周后我们发布了，大获成功。我发现我们中国人需要的，首先是好东西，而不仅仅是便宜的东西。如今的中国已经是产品过剩的时代，如果不认认真真地把产品做好，那不就是忽悠吗？为了保证做到这一点，小米在创办初期的一年半里，没有市场部门，也没有发过一篇公关稿，并且要求全员保密，甚至不能说这个公司是雷军做的。刚开始，我们从擅长的软件入手，做了基于安卓的MIUI。日，我们创办了公司，8月16日发布了MIUI第一个版本。产品发布时只有一百个用户，但是第二周就变成了两百个，第三周四百个，每个星期翻一番。10月份，我们就被全球的开发者论坛XDA推荐，从国际上火起来，当年就获得了安卓最佳产品的提名。所以说，要认真做好产品，要相信口碑，而口碑就是信仰的一部分。我们的每一款手机，哪怕是只卖599元的红米4G，也都用国内顶尖的供应商。而且为了把手机做好，我们每年只出一两款手机。到今天为止，四年半只做了六款手机。并且我保证，每一款手机都是我自己用过半年一年的。我知道这个手机好在什么地方，我也知道我的产品不好在什么地方。我做了25年技术，如果这个东西我自己都没用过，我自己都不觉得好，我能够站在这里给大家推销吗？小米，是我40岁在财务自由以后创办的公司。这点最大的优势就是，我不会为了钱去做什么事情，这个事情是我喜欢的，我满意的。所以小米要做的第一件事就是货真价实。可能很多人，包括这里的绝大部分人，以前都是用苹果三星，但现在我相信，在座的已经有很多人用的是国产手机了。三年前，几乎没有用国产手机的，今天，在小米的带动下，越来越多的国产手机越做越好。这就是我跟大家分享的第一个故事，同仁堂的故事。向海底捞学习：口碑源于超预期我想分享的第二个故事是海底捞。七八年前，我在机场的书店买了一本书，《海底捞你学不会》，可是看了三四个小时之后，我发现我学会了。我发现海底捞的秘诀其实只有两个字：口碑。怎么能把口碑做好呢？很多人很快就想到了口碑营销，可是你一旦想到营销，这件事情就死了，你首先要想，什么样的东西才有口碑。我看完这本书就去了海底捞。跟其他火锅店一样，海底捞的环境很嘈杂。但让我惊讶的是，海底捞的服务员有着发自内心的笑容。其他的服务型行业，比如民航业，空姐们虽然比海底捞的服务员更漂亮，制服也更好，但是，她们常常是一种皮笑肉不笑的状态。相比之下，海底捞服务员的笑容真的能够打动人。我就问海底捞的服务员：“你当个服务员有啥好笑的呢？”她跟我说：“我40多岁下岗女工，一直找不到工作，结果海底捞录用了我，七八年前就给我每月四千元的工资，我睡觉做梦都会笑醒。”我对此很受触动，海底捞连员工都感动了。所以我决定，小米的客服，在北京首先能比同行平均工资高30%，四千块钱起，不惜代价，最高能到一万二。如果我不能对员工好，员工会怎么对我们的客户呢？几年前，微博上有个段子讲得特别好。有个客人在海底捞吃完饭后，想将餐后没吃完的西瓜打包带走，海底捞说不行。可是他结完帐时，服务员拎了一个没有切开的西瓜对他说：“您想打包，我们准备了一个完整的西瓜给您带走，切开的西瓜带回去不卫生。”哇，那一瞬间就把客户打动了。所以讲到这里，大家知道什么叫口碑了吗？其实后来我还去过帆船酒店，当时我怀着无比崇敬的心情去了迪拜。一进帆船酒店，感觉金碧辉煌，好像真的贴了金子，但现代人的审美不会觉得这是奢华，而是土。所以我就觉得很失望，这难道是全球最好的酒店吗？我想是因为我预期太高了。现在回想起来，帆船餐厅好得惊人，但是我的预期如此之高，以至于我真的失望了。口碑的核心是超越用户的预期。帆船酒店的服务肯定比海底捞的要好，但是他没有超越用户的预期，海底捞破破烂烂的，进去闹哄哄的，但是包括服务员的笑容在内，很多细节征服了每一个客户，所以海底捞的口碑是无敌的。有了这样无敌的口碑，还需要做广告吗？所以小米公司成立初期，我没有成立市场部，也没有做公关。刚开始MIUI只有一百个用户的时候，我要能hold住。我相信口碑，我认为最好的产品就是营销，最好的服务就是营销，好东西大家会心甘情愿地帮你推广。初期的时候大家不信，我们做MIUI实践了一把，大获成功。广告这东西，一半有效一半无效，但比广告更有效果的是口碑。我们为什么觉得保健品人见人烦，就是因为他们天天吹牛，广告多得让人心烦，消费者渐渐不愿意相信了。而没有广告以后，你会真心真意对待每一个用户，所做的每件事情都超预期。比如说我看到一个用户在微博里投诉“电池用了两个星期以后充不进去电”，正当我打算回复时，却发现已经有同事回答了他的问题。第二天我发现这个用户贴了一条微博，说他“已经收到小米同事免费寄的一个新电池”。大量制造的工业品不可能不出一点差错，但用户投诉时，一般人只会建议返修，而我们的员工却给他寄了一个新的电池，最后那个用户是挺感激的。又比如双十一，凌晨一点多钟下的单，第二天早晨六点就送到了。用户说小米的物流丧心病狂，刚买完几个小时以后，货就已经送到了，这个就是一个能够打动用户的小细节。所以我想跟大家谈的第二个就是，口碑的核心是超预期，当你去经营口碑时，我相信你的口碑就一定会有提高。口碑不是新媒体营销，其本质是认真琢磨产品和服务怎么能够打动消费者，我觉得这是关键。这是我参考的第二间公司。向沃尔玛、Costco学习：低毛利、高效率是王道谈完同仁堂和海底捞，我要说的第三间公司是沃尔玛。52年前，老山姆在家乡创办了一个杂货店。他发现那时美国流通行业的平均毛利率是45%，这其实是很黑的。老山姆就想，我能不能只赚别人一半的钱，只做22%的毛利率呢？天天平价，销量可以是别人的好几倍，肯定能挣钱。所以他就把“天天平价”做成了沃尔玛创办的slogan。但是仔细想想，当别的连锁店赚45%的时候，只做22%，理论上肯定是不赚钱的，而且亏得很厉害，这是市场竞争的原则。老山姆琢磨了很久，心想只要便宜一百美元，美国人就会愿意开车到十英里以外。所以他就不在市中心办，而是找了一个旧仓库，把所有的成本降到最低，就算毛利率只有22%，他也还有几个点的净利润。结果，沃尔玛用了三十年就成为世界第一，这就是高效率。我们的商学院教了一堆错误的观念，包括我们这些投资者们，永远在问“可不可以有更高的毛利率”。当然可以，骗用户呗！要么偷工减料，要么就涨价，还有别的方式能提高毛利率吗？我现在投资，特不喜欢毛利率很高的。中国市场上什么东西都贵得离谱，稍微好一点的东西就很贵。三年前，我跟金山的一帮高管去美国。那时我们的CEO张宏江，是从美国回来的，原来微软的工程院院长。他一下飞机，就租了辆车直奔Costco（好市多，美国最大的连锁会员制仓储量贩店），后来同行的七八个人也去了，回来以后都很激动。我感到很奇怪，猎豹移动的傅盛就给我举例，两个新秀丽牌子的大箱子，平时在国内大概卖9000多元人民币，Costco只要150美元，合900元人民币。美国的房子、土地、人工什么的，都贵，但这两个箱子，价格只有国内的1/10。我们的人民拿着美国1/6、1/10的工资，“享受”着雾霾，却要付10倍的价钱，这是为什么？我后来研究Costco发现，这个公司确实厉害。他们的信条是：所有的东西，定价只有1%~14%的毛利率。任何东西的定价要超过14%的毛利率，就要经过CEO批准，还要再经过董事会批准，非常麻烦。我看了他们的财报，7%的平均毛利率，在美国做大型连锁零售，这是不挣钱的。所以他们通过会员费来盈利，要买东西的必须成为会员。2000多万的会员，每人一年100美元。Costco的店面大概只有沃尔玛的1/4，每种东西只有两三个品牌，都超级好，也超级便宜。结果我们都成了Costco的会员。所以我想探究的一个问题是，一个公司的毛利率越高，真的越好吗？毛利率高的公司，效率一定很低的。在低毛利的情况下，怎么高效率的工作才是厉害的地方。小米刚开始是零毛利的，依靠大规模的生产，大概能有百分之十几的毛利率。我们的关键在于，把小米的整体运作成本控制在5%以内。前年是4.1％，去年是4.3％，不谦虚地讲，我们是全球运作效率最高的公司。所以我们一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我们的哲学是：少就是多，一定要专注。我们的模式太复杂了，简单就是我们的核心竞争力。我们首先是复杂，然后再把复杂的事情做简单。沃尔玛跟Costco这些零售业给我的经验就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼着你提高运作效率。而小米要接近成本来定价，高效率就是王道，没有高效率，这个公司会赔得一塌糊涂。我一直在想，做电子商务为什么损失那么大，要烧那么多钱呢？小米也是电子商务，我们还赚钱。我不记得在哪里看过一句话，说企业不赚钱就是犯罪，企业的社会使命就是要赚钱提高效率。但是类似于亚马逊的神话，只有贝佐斯做到了，一般人是做不到的。而我们既然不想坑用户，又要赚钱，就只能用所有的聪明才智来提高效率。提高效率不等于克扣员工。小米有7500人，5000人是服务部门，研发运作部门只有2500人，以我们今年预计750亿到800亿元的营业额来说，我觉得已经是天下无敌了，这需要什么样的运作效率呢？所以，我们雇每一个人的时候，都需要精挑细选。比如我们的虎哥，Hugo Barra，安卓的产品副总裁，谷歌的全球副总裁。我用了三年多的时间，说服他到小米工作。其实到小米工作容易，因为小米目前形势比人强，难的是说服他离开硅谷来北京工作。大家明白，虎哥在硅谷、在谷歌内部，都在一个很好的位置上。他也知道风险，如果小米干砸了，他可能就不能当安卓这个副总裁了，现在安卓已经占了智能手机全球百分之八九十的市场份额。他本人在硅谷也有巨大的影响力，加入小米时，所有的商业杂志都是整版的报道。去年10月份他到北京，上个月在这工作满一年时，我跟他聊天，他还是觉得，这是个激动人心的事业。这段时间，新浪的前总编辑陈彤也加入了小米。他离职的时候，火得一塌糊涂，而他加入小米的这件事，热度也相当于他离职消息的90%。所以，我们在不惜代价地吸引各方顶级的人才。人，对于我们这样一个高效率的公司来说，是我们最重要的资产。我们尽量少雇人，对这些人却有一个要求：前两三百人，全部十年以上经验。因为只有这样的经验，才能使一个公司高速发展而不翻车。“创办小米之前，联想的东西就已经在我的DNA里了。”最后整体总结，在创办小米之前，联想的东西就已经在我的DNA里了。做小米的时候，我真正学习的是这几家公司：同仁堂、海底捞、沃尔玛和Costco。我们像同仁堂一样做产品，货真价实，有信仰。每个东西都是我自己用过的好东西，如果做得不好，请大家原谅，因为我们也只干了三年，还需要时间。这里爆个料，我们下一代产品还会进一大步。智能手机的竞争，是全球最激烈的竞争，这个难度是蛮高的。我们这个公司总被拿来跟苹果比，要我每一年都比苹果好。苹果6000亿美元的市值，假如我比苹果好，我应该值8000亿美元吧，所以我肯定不如苹果，就不要比了。我们五年之内，不谈超过苹果。当你了解的越多，你敬畏的就越多，但这不意味着我们的市场份额不可能比苹果大。第二点，向海底捞学用户服务，做超预期的口碑。今天的时间很短，就不展开讲了。第三点，向沃尔玛、Costco这样的公司学运作效率。我们是电商，是实业的，涉及到实业，我觉得还是效率致胜。当然，提高效率有两种方式，一种是柳传志先生讲的拧毛巾，我也很认同，不过我用的是另外一种，模式优化——把中间渠道、零售店全部干掉，少做事，用最聪明的人简化流程。比如做手机，其实建立全国销售渠道、旗舰店这些都不需要，把产品做好，开个网站，等用户上门买，就是最好的模式。小米网，原来叫小米.com，后来国际化，又花了2000多万元建了，我觉得值。小米用了大量的模式创新来提高效率，只有这样，才能使成本大幅度降低。在消费电子行业，从制造成本到零售成本，定倍率基本上是两到三倍，再加上渠道、零售店利润，客户买到东西的价格是制造成本的两到三倍。为什么传统手机那么贵？或者说，为什么传统的所有服务都那么贵？效率不够。中国的电商之所以有这么快的增长率，主要是我们的传统商业落后。Costco也全是实体连锁店，但是高效率。京东的财报显示，京东自己就花了营业额的10%，如果Costco只要7%，你觉得Costco会受京东影响吗？我觉得有影响问题也不大。所以关键是怎么提高效率，电商的核心是效率。这个模式有先进性、优越性，但如果不管理好成本，就很难挣到钱。这就是我参考过的几家公司。互联网“七字诀”外的真经：群众路线最后，我讲讲互联网思维。我谈过互联网七字诀：“专注、极致、口碑、快”，但今天不谈这个。互联网思维里还有很重要的一条——群众路线，就是“深入群众，相信群众，从群众中来，到群众中去”，就是互联网开源社区的模式。互联网有最低的组织成本，可以让用户参与进来。小米最大的卖点是什么呢？我一直有个梦想，做一个好手机，用户有好的意见，我马上就能改。所以我设计了这样的模式：建立小米社区，每天有300万人访问，提各种建议。吸纳建议后，我们一个星期出一个操作系统新版。这其实是个世界级的难题，因为操作系统比较复杂，尤其要考虑出错了怎么办，可靠性要求很高。举例说明一下。比如，不知韩寒还是王洛丹提到，很多粉丝给他们打电话的烦恼，问能不能做个只接通讯录电话的功能？后来小米就有了这个功能。再如，有一位领导跟我说他的电话要24小时开机，晚上12点一打就睡不好觉。后来，我们就设置了VIP电话，只有VIP能24小时都打得通。像这样的功能都是人民群众发明的，因为我们不在那个场景里，想不到。实际上，小米手机发起了一场群众运动。在这点上，其实我们跟iOS是完全不同的设计思想。我们是“易上手”，看起来跟iOS一样简单，但是“难精通”，功能非常多，集大成。甚至在设计时，我们有句名言叫“让用户有发现的乐趣”。我对互联网思维最深的理解，除了七字诀以外，就是群众路线，即开源社区。互联网是一种思想，一种先进的生产力和先进的指导思想。如果能把这个模式想透，应用到任何业务里，那个业务都会与众不同。今天来主要跟大家分享我做小米的四点思考。小米前面的路还很漫长，我们今年取得了一些成绩，主要感谢大家的支持，更多的是我们赶上了智能手机在中国爆发的时间点，所以才会有“飞猪理论”。但对我们要做的事情来说，小米才刚刚开始。我想把我们按这种哲学做出来的中国产品，带到全世界，让全球的每个人，都能享受到来自中国的科技创新乐趣。我相信未来十年，小米会像70、80年代的索尼带动整个日本的工业一样，像90年代、21世纪三星带动了韩国的工业一样，带动中国的工业。小米的目标，是要成为中国的国民品牌，小米的梦想，终将成为中国的未来。谢谢大家！
我来给个官方正确答案吧：效率。
忍不住了。几次看小米问题都是各种神话，一些看起来很虚的词。。实在是受不了。。最近小米动作有点多，进军了智能家居，就有各种说小米多神，我去，你两年前说我佩服你，现在说有点。。我想到了雕凤凰那篇文章。。这次超长文，先写一部分，可视为挖坑。首先我们看到的小米不能视为一个整体，而要视为一个团体。因为我们熟知的小米手环，小米移动电源，小米耳机等制造公司本不属于小米，而且小米投资的公司，制造出的产品，贴上小米的品牌，借用小米的营销渠道和销售渠道。小米的核心竞争力，要知道这点，也只能从小米本身掌握的东西来寻找。但是我并不想一开始写这些，我就先说你们所谓的多维度吧。我们从耳机聊起，小米耳机素质怎么样？说实话，小米99元耳机性价比还是挺高的，第二，你能列举出百元有什么?好像没啥靠谱的，这个价位靠谱的要往上靠，比如说cx200，mx360，ATH-J100IS，k321。。要不是就是潜水专家79，earpods，这种。如果我给别人推荐的话，如果预算在一百，他不愿意加钱，99元小米耳机妥妥的。。按照他们说的多维打击，耳机销量那么高，是因为叫小米，因为有MIUI，因为是小米网卖的，因为他们准备买小米手机，一看，小米耳机肯定买了。那请问，小米为什么要投资公司，自己找几个人做个耳机没问题？小米耳机能做到现在这个竞争力吗？而且其他厂商也能做啊，附带一个就行了，为什么小米耳机能做到爆款？小米移动电源，小米手环也是。做到爆款的原因是因为在小米的生态圈，那为什么在哪个价位的竞争力非常之高，产品做的很好？有生态圈为什么要做得那么好，价格定的那么低呢？所谓的多维度，生态圈，看起来这么神的话语，简单粗暴来说，互惠互利而已。小米握有流量，拥有资金，被投资的团队靠谱，能做出不错的产品，就这么简单。。可以理解为腾讯，腾讯做一个游戏，一般般，但是可以获得很多流量，用户很容易几百万。但是他们的劣势，小米想把产品，比如说耳机，提升到三四百，遇到核心用户，销量也不会那么好吧，就像你让腾讯去做深度手游或者mmorpg，也做得不太好吧。折腾自己的事情去了，明天更。。
一 靠谱的团队，新团队，大家目标比较一致，对未来的憧憬也比较相同。二
反应迅速，对市场保持敏感。三
用户参与感强烈，保持了比较健康的回馈迭代开发机制。四
接地气，善于利用网络进行营销。五
上下游产业链整合能力强，当然是相比于那些什么大可乐，小辣椒这些，比中华酷联可能还有差距。
其实核心竞争力就是有着高度参与感的米粉助力开发出来的miui，以及这些米粉带来的粉丝文化，对于产品来说，就是硬件牛逼，软件好用，服务还算不错，造就了现在的小米。当然，这个时代注定会有一家小米产生。
以不差的产品，出色的营销，低廉的价格建立起来的品牌信任度，导致小米不管涉足哪个领域推出什么产品，消费者的第一反应：小米出品必定价廉物美。
我觉得是豪华的团队
小米的核心竞争力在于，它不讲竞争力！你跟我讲大牌？我跟你讲价格！ 参考米1卖1999。你跟我讲价格？我跟你讲系统！ 参考MIUI先于手机。你跟我讲系统？我跟你讲服务！ 参考MIUI快速功能更迭。你跟我讲服务？我跟你讲整合！ 参考雷军系资源、老沉的10亿。你跟我讲整合？我跟你讲浮云！ 参考金山云，小米云，核心是留住用户。你跟我讲浮云？我跟你讲配件！ 参考小米手环、插座、电源、血压仪……你跟我讲配件？我跟你讲大件！ 参考小米电视、路由器、空气净化器……你跟我讲大件？我跟你讲用户！ 参考小米投资美的。，凭的是用户和入口。你跟我讲用户？我跟你讲粘性！ 参考友盟、百度指数、脑残粉！你跟我讲粘性？我跟你讲……(咦怎么没人了？)并非抖机灵，初步来看，小米的竞争力在于降维打击！小米的道：用移动互联网改变生活。小米的法：取道硬件，服务软件，掌握用户数据。小米的术：硬件和传统硬件厂商打，软件和国内资源联合。用硬件圈软件，用软件套硬件。用软硬件留住用户，用用户去做更多。所以跟小米战斗的厂商，打到它的脚，它抬起腿踩你。打到它的腿，它伸出手揍你。手脚并用缠住它，它张开嘴咬你……一个维度陷入竞争，就用其他维度去解救。所有维度陷入竞争，它已经提前开辟新的维度！ 暂时没有一个厂商能全维度遏制住小米，小米就会用它多余的维度跳出来，越跳越高。然而竞争力是相对而言的，没有对手也就没有竞争。三维生物为什么要和二维生物去竞争？四维生物又看不上我们人类。哪怕是雷军，四年前也想不到小米会发展如此之快，所以小米一直在调整，一直在超越自己，试图去发现更多的维度。所以从维度来讲，对手永远打不到全维度的小米，那就无从谈起什么竞争力了。
说说MIUI。毫无疑问，MIUI的成功是多元化的成功，由许婶带领的产品团队，任恬带领的设计团队及rigo协助，以及peter、新宇带领的人数众多的工程师团队，在专业上都是相当的靠谱。找到在这三个专业的牛人，其实不难，难的是，让这些各个专业的牛人协同合作。由于专业背景、语言各不相同，会导致合作的内耗越来越大，很多人、很多公司应该有切身体会。小米也会有，但是相比之下，小得多。这些人能合作的原因就在于：1、沟通能力强。尤其许婶的团队，众多活宝。2、三种角色都能把产品当自己的孩子，有主人翁精神。尤其是工程师团队。实际工作中，设计与产品的工作产出时间较快，产品获得的用户反馈也比较明显，产品经理、设计师的成就感其实非常容易获得。开发人员则相反，即使运行的程序看起来一样，代码却可能迭代了多次；持续加班辛辛苦苦开发出来的东西，只不过是实现了设计与产品pdf/psd的计划蓝图。很多公司的设计师、产品经理都常说，其实这个点子我们早想到了，就是工程师没有实现出来。唯一的安慰是，薪资水平稍高一点，但也因人而异。小米的工程师文化，来自雷军的技术背景。做产品，技术是保障。小米的工程师文化不像google、豆瓣那么强，但也不弱。pm的需求一定要给工程师讲明白，否则不开工；这个按钮的样式好丑啊，好看吗，真的好看吗……好吧先放上去，回头做个好看的按钮给我哦。很少有公司的工程师这么“牛气”吧。今天周一早上一来，就听见开发与pm在掰扯，下午这会儿才停止，这在小米是常事。凭我的想象，很难再组建出来这样一只能力强、多专业高度协作的团队。
我觉得肯定会有很多人会说是MIUI，我不否认MIUI是行业内很优秀，甚至可以说是中国最优秀的安卓定制系统，但是我觉得小米的核心竞争力在于小米的模式，而不是小米的手机硬件、MIUI、米聊、电商系统，这些都是这个模式中的一个环节，缺一不可，但是最核心的东西当然是这个模式本身，而并非这个模式中的任何一个因素。简单一点说，就是小米的模式才造就了小米手机的高配低价，是小米的模式让数万发烧友共同参与一个手机rom的不断完善的过程中，是小米的模式让小米能够运用社会营销加电商渠道的方式推广产品。所以个人愚见小米真正的核心竞争力是在一个合适的时机选择了一个正确的模式。也是雷军一直所说的，在风口上，猪都能飞起来。
这段时间实实在在看了点小米的情况。我得谈下体会。主要也是自己整理思路，理解一下雷军所说的“复制100个小米”的思路。开宗明义，小米的核心竞争力，是它的战略。战略背后，是雷军这十多年的积累，各方各面的积累。战略背后，还有这个时代的召唤。从来都是时势造英雄。开句玩笑，雷军也是被推到这个点上，成了站在风口上的那一个（那一头？）小米（手机）的模式，大家看得越来越清楚了， 的回答一张图基本都对了。我提一点，小米手机是四个步骤：1.操作系统（MIUI）：作用是积累开发者，试水，积累发烧友级的种子用户。2.杀手应用（米聊）：作用是积累上量级的用户，打造影响力，回头调试操作系统，相互促进。给开发者信心。3.硬件（手机）：这件事肯定是一上来就考虑进去了，只是放在第三步才呈现出来。商业故事从这里才开始。其实战略布局是两年前就定案了的。到这个点前后，竞争者们才看清楚该怎么玩，已经晚了。360。4.生态圈：生态圈的建立，是操作系统真正的价值体现。和微软其实是一个逻辑。操作系统链接两端（开发者和用户）。这是小米真正变现的地方，也是为什么这件事只有雷军能做到这一步的原因：听说过百度系阿里系腾讯系，都是以公司命名，可雷军的能量场竟然可以形成“雷军系”。他之前的投资、布局，在手机应用这个生态圈上，一下子爆发出来了。换了阿里云操作系统、360手机、什么联想魅族一加酷派，统统玩不出生态圈来。这四个步骤，才是巨无霸们的商业模式。微软是工业时代的产物，所以他在C端卖硬件，然后在B端整合厂商形成垄断。这是1.0版。苹果也在工业时代，但有进步。C端卖硬件，B端整合应用开发商，这样利润更高也更稳固，这个思路更互联网，用APP Store把开发商串起来了，打破了工业生产的限制，所谓“产品闭环”。这是2.0版。小米是3.0版。硬件不赚钱，全部打通以后，不止是Store能赚钱，所有内容分发都可能成为第一。相比之下，的确让微信显得不那么安全。一个沉迷网游的小米用户，很可能给小米贡献的银子比给微信的更多。我们从来没有设想过微信会怎样失败。小米是可能性之一。所谓3.0版，就是小米已经超越了移动互联网层面的竞争，跑到智能设备这个层面了。不论手机是不是未来所有内容分发产品的核心枢纽，这个战略思维已经远远超过BAT了。战略本身不值很多钱。但把一个好的战略，交给一个对的人，就可以成就下一个时代的商业帝国。能阻挡雷军的人，可能真的还没生出来。顺便说一下BAT：百度会努力往科技公司方向转型，看起来也是涉足智能硬件，但走的路和小米不一样。小米玩的是商业模式，是生态圈，百度是玩技术和产品。所以百度是不会轻易挂掉的，可百度慢慢会变成小米的一个应用，一个产品，换句话说，一个开发者？加盟商？搜索功能供应商？阿里如果不说支付宝，那么我继续看空，上市是它最后的辉煌，故事到此结束，那就是happy ending，再往后，它很可能是第一个被淘汰掉的。但是如果算上支付宝，它会很长寿。支付很可能是目前BAT所有产品里，为数不多能和小米分庭抗礼的产品了。腾讯的游戏是另一个能和小米分庭抗礼的产品线。包括微信的分发渠道。微信可能也是一个能对抗小米的产品。至于别的，在Web端和APP端的所有布局，在3.0时代里，很可能都没什么价值了。写到最后想到，如果在欧美，那么能阻挡雷军的应该是法律。比如反垄断法、谷歌税。这次印度的事情应该能触动小米。如果在中国，那么能阻挡雷军的应该是Big Brother。小米是要靠内容和内容的分发来变现的。小米什么时候会被招安？雷军会像马云那样善于处理政商关系吗？在这颗星球上，能阻挡雷军的应该是雷军自己以及他的接任者。他什么时候退休？谁能接得了班？腾讯还有刘炽平和张小龙，能沿着小马哥的道路往下走。黎万强可以吗？应该不行。
我估计题主的问题雷总自己都没想明白呢。小米之所以能成。1 生在中国2 生在此刻换做不是雷总，其他人来做小米行不行？不行，雷总人脉丰富，又有仙桃人优良血统。可成大事不由手机开始，由别的入场成不成？不成，这个行业的门槛，不高不低正好。还改上了智能机普及的大潮。推广到其他硬件领域成不成？硬件是不成了，上小米公寓吧。小米光明。——没错你们大可以嘲笑小米的客户是屌丝群体，但是屌丝是会逆袭的啊。小米的危机。——小米的使命感在哪里？是一直玩弄那套高端山寨的手段。还是？给自己披上一件新的外衣，回答正题。小米的核心竞争力。——————我们在用最高端的方式生产山寨货。我。性价比的代言人
产品定位和品牌宣传。准确定位于一大批有狂热基因的迷茫屌丝后用传教的方式维护这个体系。
小米的价值，在于超脱，是手机公司，电商公司，应用分发公司，游戏公司，电视公司，阅读软件公司，但它又不止于此。简单说，以低价硬件切入市场收割用户，用户量达到1亿、2亿、4亿以后大力推广自家软件。这跟腾讯、360模式并无本质不同。如果有不同，不同在于小米依靠硬件推广软件（MIUI及后续应用），腾讯、360靠软件推广软件。腾讯是QQ推QQ游戏，360是安全卫士推浏览器。盈利方式：硬件（利润率个位数），硬件周边产品（充电宝，耳机），软件（商城，多看）。这个模式可不可以学？可以学。不过同时具备雷军这些资源的中国企业，还没有。腾讯有微信和手机QQ，但这只是手机里的两个应用，跟MIUI的类操作系统还差点距离；硬件就更不用说了。百度、阿里巴巴同理。魅族、华为也在发展类MIUI系统，但软硬件用户数是量级的差距。等到小米用户数真达到1亿、2亿、4亿，把微信、百度地图、淘宝挤出小米手机，那时BAT才知道锅儿是铁倒的。
这是我在相关问题的回答，如下：小米的核心竞争力，恰恰是免费的===============所以我是一条分割线咯？================这几年，互联网在中国风生水起，小米靠着所谓“互联网思维”的飞速发展，着实是让那些依托硬件制造的传统厂商羡慕外加嫉妒。硬件市场发展到如今，凡是小米所涉及的领域，都会或者即将会给这个领域带来翻天覆地的变化。这个变化最初表现为：价格极低，几乎贴近成本；做工极致，硬件配置发烧。小米为什么有胆量卖如此低的价格？在面临同行绞杀唾弃的同时也会面临亏损倒闭的风险。因为小米的盈利点不在硬件。小米最初的创立只有一个产品——MIUI曾记，MIUI创立元年，小米打着“最适合国人的手机ROM”的旗帜，高举爱国主义大旗，从用户体验下手，戳中了万千搞基（划掉）机爱好者的G点。小米说：要极致，于是，MIUI横空出世。此后雷军提出的“铁人三项”——MIUI，米聊，小米手机。先不论他们现状如何，从创立之初就可以看到，米聊和小米手机都是为MIUI服务的，小米手机依靠低价扩大MIUI用户量，米聊依靠便捷聊天增加MIUI用户粘性。发展至今，小米手机，小米电视，小米手环…都是为了MIUI服务的。而如今，能吸引用户购买的最大因素可能是硬件的低价，但能鼓励用户使用下去，甚至离不开小米所给你的用户体验的，是MIUI而事实就是，MIUI确实给了我们完善的，友好的交互体验。这才是小米最有价值的东西，硬件产品无论多便宜，甚至直接按照成本价来卖：你发布会第二天购买，他的硬件成本已经降低了（1/18*30）*发布会当天成本价*1/2；你发布会第二天购买，处于测试阶段的硬件设备的瑕疵也会影响他的价值。而MIUI，在每台设备上的表现都是一样的（硬件问题的不适配不列在内），更重要的是，MIUI完善的体验（如完整的云服务，交互的便利性等等）价值远远超过硬件设备所带来的价值。而有趣的是，MIUI恰恰是免费的。盖茨说，未来的世界是属于物联网的。所以，我才刚刚讲到一半。当那些传统硬件制造商下定决心，想要跟小米手机决一死战的时候，他们还是败了。他们疑惑：我明明比他颜值高，比他硬件好，比他粗比他大，为什么还是输了？这时的小米还在不停地向前狂奔，没时间回头，心里默念一句：傻逼。是啊，他们输了，就输在他们不是小米。先别打我，等我把话说完。他们不是小米，所以他们没有MIUI；他们不是小米，所以他们没有小米的精力在整个产品的生产周期都坚持每周一次大保健；他们不是小米，所以他们的大保健服务体验更是差于小米。试想，你明天晚上想去大保健，你打开小米手机，他刚好告诉你按照习惯你该去大保健了，你点击确定，他帮你预定了你常光顾的VIP包房的小菊，一个名为”明天晚上9点去小米大保健“的任务被添加。晚上他提醒你早点睡觉以应对明天的”挑战“，并帮你订了闹钟。今晚，你的空调被他调的稍微低了一点。一夜无梦。闹钟响起。他帮你开灯，叫醒机器人做早饭，放水等你洗澡。晚上7点提醒你该去大保健了，已经帮你叫好了车。你欣喜。事后，小菊挥舞着芊芊玉手让你下次再来，路过门口，你的小米手环已经帮你自动支付这次的服务费。你到家，一切都已准备好。你拿起笔，在一卷牛皮纸上写到：小米的核心竞争力，是完整的生态系统。更有趣的是，他是免费的，想体验却不得不花钱。
便宜的没他好好的没他便宜预算不高的话，一部能用够用好用的手机它是称职的，无奈好多手机都不称职，于是他成功了。
在简历里分析了小米的成功和击败小米的办法。把其中小米的营销在定位上的分析贴在这里。貌似不怎么切题。小米的成功有目共睹。那么，在手机行业，怎么能赢得与小米的正面的交锋呢？首先来分析小米是怎么成功的。1.定位：发烧友。小米的定位非常巧妙。a.miui一开始的时候非常不稳定，系统卡死的情况很常见，但是对于那些爱折腾的手机用户，这根本不算什么b.每周更新，总有不同的新功能出现。可以迅速的让发烧友在朋友中脱颖而出。c.通过有质感的主题，以及各种相关配件（比如米兔），抓住发烧友的眼球d.严格的邀请制度，让那些真正的爱好者获得内测资格，并且让获得资格的人感觉这个机会弥足珍贵。e.慷慨的回馈。对于那些一直支持小米的用户，小米会把内测资格，F码等等都会回馈给那些版主以及前几批用户。通过多种方式增加这批人的产品忠诚度，然后发烧友的定位就显出作用了。那些敢于尝试新事物的用户，在他的圈子里，往往被看作手机的内行，而内行的话语权往往很重，容易改变附近人的看法。从而引爆了小米的口碑。2.薄利多销。不仅仅是手机，小米网站上的各种产品很多都比市面上便宜不少，比如内存卡，比如最近火爆的移动电源。3.精致的产品。————————————————不如把怎么击败小米的想法贴出来，大家一起讨论下。如今应对小米的办法无非这么几种：1.魅族。坚持自己的路线，做比小米好的产品，定价也自然比小米高。2.华为。通过跟小米比拼价格，占据低端市场。在我看来，没有抓到重点。想要与小米对抗，得在一定程度上引爆公众的口碑，需要在手机市场中抓住一个标签。小米强势中的弱点。小米以迅速的满足用户需求为特点，每周五更新一次，使miui成为功能非常完善的系统。但是，这也带来了一个缺点：系统不够稳定而且太复杂。我在学校里的时候也是小米用户，系统更新后，经常会出现卡死的状况。于是又要刷入别的版本。倘若用户是不怎么喜欢折腾的人，那么很容易出现反感。要想跟小米正面交锋，那么这个标签是
“稳定”。一部极其稳定的手机。谁最需要稳定的手机？小白用户（我们的爸妈）和商务人士手机2适合人群：小白用户（给爸妈买一部手机吧）定价：1000元以下营销定位：1.操作简单，不需要刷机、更新等等。把需要复杂的设置都隐藏起来。2.系统稳定。3.不能root，保证安全性4.可以远程协助。具体特性：1.首先这是一部经过测试很久的手机，使其具备良好的稳定性。系统推送更新前，必须已经测试很久，保证其稳定性。2.不追逐性能。可以参考wp8，不追求性能，但是系统依然有着较好的流畅性。使用一些已经具有很多开发经验的芯片，保证系统稳定性，以及续航能力。3.不追逐屏幕。屏幕大小够用就行，分辨率也是够用就行。最重要的是保证续航能力。4.严格的后台管理。因为性能不够高，为了系统更流畅，后台进程可以尽可能的杀掉。5.保证安全性，不开放root权限6.开发一个推送功能。当爸妈需要什么应用时，我们可以在云端安装，推送到手机。其实各种应用市场已经具备这种功能了。但是我们可以更进一步。
a.两个账户。给爸妈的手机申请一个账户，跟我们的账户连接在一起，用我们的账户给爸妈推送东西，并且可以定义这个应用在桌面上的位置。当推送完毕后，该应用右上角显示特别的符号，当首次打开应用时，显示是我安装的应用。（连接账户时互相命名）
b.远程设置。当爸妈需要设置时，可以在web上模拟出一个设置界面，然后推送到手机中。7.保证安全性。推送功能可能有安全漏洞，必须保证好隐私和安全性。
a.电话短信以及应用内的内容，必须封装好，无论远程是怎样的权限都不能查看。
b.远程设置推送到手机中时，要取得用户的同意。8.锁定某些功能。比如使用支付宝和网银客户端时，需子女这边确认（或者用一种更温和的方式）。购买应用时，爸妈购买，然后子女付钱。
抓住了一个很好的时机。一个是市场因素。在前几年的时候，由于受到苹果的冲击，NOKIA一蹶不振，SONY在忙着解决跟爱立信失败的婚姻。MOTO就更别提了，被Google买了之后，搞得基本完蛋了。一下传统的几家大厂都不灵了，以至于让之前一直属于跟随状态的三星突然间上位了，可惜三星实力有限，虽然上位了，但是守不住，今年的衰退其实早就是可以预见的。第二个是技术上的，这个对所有手机公司都很重要，就是操作系统。操作系统这东西，目前看来只有美国人厉害，能玩转这玩意。不讲中国，欧洲、日本的公司也都不灵，NOKIA，SONY这种公司，现在都是倒在了软件实力不济上。不过这个没办法，目前看不到任何国家的企业在软件这个行业上有超越美国的可能。当时国产品牌都没看明白，其实手机已经开始变得像PC一样了，准组装制造的行业了。硬件都有标准的解决方案，软件可以用安卓的，还是免费的。这时候只要发挥国产的低成本优势，拼性价比，就绝对有市场。所以，小米抓住了这个市场的时机，迅速发展起来了。我认为这才是最核心的，营销手段之类的创新，虽然重要，但是绝对不是核心的。你营销个马桶，PC试试，就算说到口吐莲花，效果肯定也是有限的，大势才是最重要的因素。铺垫了半天，我觉得核心的竞争优势就是抢占了先机，有足够的品牌和市场份额了，也就仅此而已了。其他的暂时还谈不上有竞争力。目前来看，将来在跟华为的竞争上，怕是不乐观。小米目前也就只能在国内和第三世界国家还能搞搞，欧美发达市场根本没办法考虑。但是华为没有这个问题，所以本身就是一个不对称竞争了。将来如果华为在海外卖好了，回过头在国内抛低价，那绝对够让小米一众国内小厂喝一壶的。说白了，小米的生态系统还没强大到能够拴住所有人，苹果的手段是不好学的，苹果是软硬件一体化，全封闭的体系，这得有真本事，光靠嘴上功夫不行的。小米天天鼓吹自己有生态，我是没看出来，说穿了都是安卓的生态。哪天手机黄了，人也就散了。苹果都做不到能让每个用苹果的人都一辈子不转安卓呢，小米的MIUI？别闹了。
带给用户的极大参与感。