李开复：情商、关系和领导力
李开复：情商、关系和领导力
16:27:21　 经济观察报
　　经济观察报：你现在每天的时间怎么分配？工作多久？
　　李开复：十到十二个小时。但是周末尽量不工作，周末陪家人。我家三个女人(两个女儿)，购物逛街、看电影，还跟一些朋友在一块，有时候去一些地方旅行。
　　经济观察报：我们知道你女儿的网页是你帮着做的……
　　李开复：说实在的，当时在微软工作比较闲，工作还算努力，但是压力不是很大，时间分配也比较自由。
　　经济观察报：你现在感觉压力大吗？
　　李开复：现在压力感觉比较大一些。
　　经济观察报：来自哪方面？
　　李开复：主要来自自己，因为我有很高的期望，总是想做最好的自己，给自己的压力。我觉得其实跟工作也有关系，当一个人觉得拼命工作做跟随便做结果差不太多，他就没有很大的动力。但是当你觉得如果多努力一点，就可以看到自己的影响和努力的效果，看到自己对公司的帮助，那你就更愿意去做事。
　　经济观察报：你指你的上一家公司开始变得更官僚……
　　李开复：没这个意思，我指的是大公司和小公司的差别，还有总部和子公司的差别。子公司更像是自己的企业，所以我会感觉自己做的事情是有意义的，可以对公司有帮助，那我就很愿意去做。
　　经济观察报：可现在Google也在变大，而且它变成大公司的速度更快。
　　李开复：这种感觉就像一个突然长大的人。但我觉得我们克服官僚主义比别的公司克服得好。没有人能够免疫，但谷歌相对来说层次还是比较少，另外我们还是鼓励平等、民主、创新，我们有这样一个氛围，而且我们的创始人非常注意让谷歌杜绝官僚作风。我想我们在努力降低公司变大带来的负荷。在我看来，我们比别的公司做得要好——因为我也在其他大公司待过。当然，一个成长到一万人的公司要跟一百个人的时候一样，那是不可能的。
　　经济观察报：你是怎么克服官僚主义的？有没有一个比较好的方法？
　　李开复：我觉得是，尽量少让决定卡在我这边。然后我希望每一个做经理的都能做到这一点，那就是放权，尽量让每个人有最大的做决定的权力。
　　经济观察报：这和你个人有很大的关系。
　　李开复：跟我个人有关系，但是可能跟公司有更大的关系，因为公司就希望我们能够放权，最极端的放权就是给每一个工程师权力。如果做一个调查，问业内任何公司的工程师，你觉得自己在公司是不是举足轻重，是不是有做决定的权力，Google的工程师一定是最认为自己有这个权力的。
　　另外，所谓放权不是说弃权。放权有几个前提，一是要考虑清楚自己在哪些部分要保留权力，哪些部分放权，比如说战略方向和资源分配仍然还是我来决定，技术总监应该做的是已有项目的运作和产品的开发；工程师应该做的是决定用什么技术。第二，每一件事情都应该有三个不同的角色：决策者，应被咨询者，有权力知道者。在技术选择上，我只是一个有权知道者，技术总监则是一个有权发言者，但还不是决策者。所以要把自己的角色弄清楚。
　　经济观察报：你加入Google以来，需要做的重要的战略决策都有哪些？
　　李开复：第一是我们现在的，从到这样的一个过程。当时我们有两个选择，可以把网站设在国外，也可以设在国内，各有利弊。这是一个比较大的决策。第二个最重要的战略决定，是我们的几个重点研发方向，先把搜索做好，比如2006年我们的方向是只做搜索，其他方面虽然有问题存在，但是不管。第三个是在2007年的时候，启动的一些产品的方向。比如说客户端的软件、输入法、地图、众多的垂直搜索。第四个重要的决定是希望作为一个广交朋友、有众多合作伙伴的公司。因为我认为Google在中国，一方面来的很晚，一方面中国的市场很复杂，所以虽然我们有强项，但是有很多我们懂得不多的地方。既然搜索和广告是我们的两大支柱，那在其他方面我们希望有更多的合作。
　　经济观察报：广交朋友，和你个人的性格有关吗？
　　李开复：公司广交朋友和自己广交朋友没有关系。谷歌跟新浪是好朋友，不代表我和曹国伟是好朋友，当然也不表示我们不是。
　　经济观察报：你觉得你是个情商高的人吗？
　　李开复：还可以吧，情商有很多部分，所以你不能只用社交一个分数来衡量，要多维地衡量。情商的几个部分，一是自我理解，知道自己的情绪，这方面我的分数比较高；第二是同比心，就是将心比心，我这方面也还不错；第三个方面是能不能自控，当你很愤怒或者很欣喜的时候，不能随性表达出来，而要有一个成熟的心理表现，我这方面也还不错；第四个是刚才你说的社交商，这方面我比较低，所以我是三个A加一个C吧。
　　经济观察报：在你决定到中国之后，乔布斯曾打电话给你，是吗？
　　李开复：是。
　　经济观察报：他就是一个强硬的领导人，也不是一个善于分权的人。
　　李开复：我觉得不是每一个领导能够用一种模式去衡量，每人有自己擅长的地方，如果史蒂夫也采用施密特(埃里克·施密特，谷歌首席执行官)的风格，他就会丧失他所有的方法。同样施密特采用史蒂夫的方式也不行。但我觉得史蒂夫了不起的地方就在于，在他已有的风格下，他改变一些过去很不好的作风。比如他在2005年的演讲中，说自己最大的两个教训之一就是被苹果公司解雇让他明白人其实很脆弱，他过去一些对人的方式是需要调整的。我最近没跟他联系，但是从他最近的一些演讲来看，他表现出自己是一个充满魅力的人、非常善于沟通的人，他开始表现出一种成熟的风格。而且，在苹果的艰难时刻，他能够留下很多人，如果他是一个情商很低、整天骂人的人，这些人不会留下。
　　经济观察报：你怎么定义一个好的商业领袖、一个领导者？
　　李开复：我很喜欢一本书《从优秀到卓越》。我认同吉姆·柯林斯在这本书中对商业领导者的描述。他认为真正让一个人成为领导者的是以下几点：
　　第一是要有为公司着想的意愿，也就是把公司的利益放在个人的利益之前。这是比较难做到的。当一个决定可以帮助公司，但对自己可能不那么好，他会选择尊重这个决定，而不是选择做一些很炫耀自己，但对公司帮助不大的事情。第二，谦逊。在一个很大的公司里，当你爬到第一人的位置时，如果你不能谦虚地去倾听周围人的声音，他们就不会再愿意同你交流。第三，勇敢。有长远的眼光，去做一些勇敢的决定，虽然这些决定短期对公司会有一些伤害，或者短期不是最优选择，被别人批评，而长期看来却是正确的。第四，有能力建立一个强有力的，而且有意义的公司文化和公司价值观。我们都认为公司领导者应该很会做决定，但如果每一个决定都要公司的CEO来做，这个公司就完蛋了。他的工作更多是战略，战略之外更多的是建立一种文化。比如说Google公司的使命，就是让人人能够平等地获取全球的信息。当我们碰到任何一个问题时，不需要去问老板，只要你认为它符合公司的文化、价值观和使命，你就可以去做。然后，还要有耐心和毅力，要以长远的眼光和毅力，在一个合适的环境中，用合适的价值观来孕育公司的成长。
　　经济观察报：那么谁是你见过的最符合这些条件的人呢？
　　李开复：我觉得史蒂夫和施密特都是很好的例子。我和施密特比较熟，他在这些方面让我感受比较深刻。比如公司当然很希望我们来中国马上能够成功，但是他了解中国是一个很有挑战性的市场，他希望我们能够按部就班地把事情做好。他说了一句话，我觉得谷歌中国每个人都会记在心上，他说中国有五千年的历史，我们对谷歌在中国的成功，有五千年的耐心。后来，有人问我，你们为什么不多雇几个人，多赚一点钱，为什么不研究竞争对手怎么怎么样，我的回答都是，五千年的历史、五千年的耐心，我们要按部就班去做一个基业常青的企业。他很有技巧的用一句话把他的耐心和毅力表达了出来。我觉得在Google，当然也有营业额的目标，但是比我工作过的任何其他公司，都要弱。
　　比如做这个事情。我们刚才谈到勇气，勇气代表有一段时间你会被批评，而且可能不但在美国被批评，在中国也被批评，两边的舆论都不认为你做的事情可以满足他们的期望。去做这些事情，需要相当的勇气。你可以看到，尤其在美国，谷歌承受了相当大的压力。虽说当时是我提出的战略，但是最后还是埃里克决定做这件事，这在公司内部也有争议。
　　经济观察报：回到你个人，在那种情况下，你是怎么坚持自己对的信心的？
　　李开复：我认为，一方面我们要确认自己做的事情是对的；然后我们还要保持一种诚实的态度，不能两头去讨好，使用不一致的言语。我认为很重要的一点是，你所说的，被印在报纸上的每一句话，都不应该让你受困。当时有很多员工非常担心这件事情能不能成功。公司特别跟我们做了一个保证，无论发生什么事情，会让每一个员工继续在公司服务下去，就算在中国做不起来，我们依然需要这个团队。
　　在困难的时候，自控的能力很重要。如果领导者表现出来他的慌张或者担心，或者失去自信，那么整个团队可能都会失控。并不是说要去掩盖，或者说欺骗员工，我觉得可以用一种坦诚的方式去面临每一个危机，但是领导者必须要能够控制自己的情绪。
　　经济观察报：比如说，你面临到的危机，哪一次是需要这种自控的？
　　李开复：应该是在ICP牌照风波的过程中，有一种担心吧。我不知道最后会有什么样的结果，说实在的，我没有那么多政府关系的经验，尤其在牌照这样的事情上，而且我们一直认为不会有问题，(问题出现时)突然有一点惊讶，惊讶之后就是担心了，我想这是一个。
　　经济观察报：你这种自控能力是怎么培养出来的呢？
　　李开复：不知道，生来就是这样，可能跟家教有关系。我父亲是一个不苟言笑的人，我们都认为他是一个很值得尊敬的、很讲道理的、很爱家很爱国的一个人，但他基本上不太会表达他任何的情绪。我觉得小孩成长过程中，可能最大的影响就是来自父母亲。
　　经济观察报：你怎么看待“关系”这个词呢？包括《关系》这本书，里面你是一个善于处理各种关系的高手。
　　李开复：我不认为我善于。我还是倾向于采用比较工程师思维的做法，该说什么说什么，该做什么做什么。并不会花过多的时间来维护一个关系。这也是我的一个弱点。在建立强大的关系网方面，我不认为我做得很好。
　　经济观察报：你怎么看待中国的互联网精英，包括、、马化腾等等。
　　李开复：我觉得他们非常有能力。他们对用户的理解相当强，他们每个人的成功也是基于这方面的优势，或者说先发优势。
　　经济观察报：你们怎么跟他们竞争呢？
　　李开复：我觉得首先我们不是那么看竞争对手的，我们尽力把自己的事做好。第二，我说他们好并不是说他们比我们更好。
　　我曾经跟吉姆·柯林斯做过一个沟通，我们谈到了一些美国的企业领导者。我问他，《从优秀到卓越》中讲的都是传统企业，那么高科技企业的某某、某某，这些人是不是第五级领导者。他回答是，第一，高科技企业太新，我们看一个领导者需要一段时间，他还有成熟的过程。第二，高科技企业有一个倾向，往往是一个人领导的，当他不在的时候，这个企业就会很危险。而所谓的第五级领导者，他能创立一个氛围，当他不在的时候，这个企业依然可以运行下去。他认为一些非常强势的高科技企业的领导者，如果环绕在他周围的只是一些听话的下属，这样的企业很难得到扩张。我的这些话，绝不是针对刚才你提出的这些人。但是高科技企业，无论美国还是中国，或多或少都有一些这方面的担心。
　　经济观察报：很多人认为国外互联网公司很难竞争过本土公司，因为国外互联网公司拼的是高投入，而国内互联网公司拼的是生存欲望。
　　李开复：我不会这么分析。我认为一个互联网公司想要在中国得到成功，需要几个特殊的地方，一是耐心，第二要放权，第三要有能够在本地快速开发产品的能力。如果你很急迫地想要赚钱，你就没有考虑到用户的利益，在互联网世界，每个用户都有很大的选择空间。所以你即使短期拿到了钱，但流失了用户，因小失大。
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内容提示：。4D卓越领导力与团队建设体系。智学明德国际领导力中心主任
博士。 。《4D卓越团队》是一本具有神奇力量的书，在美国，它因成功再造一个伟大组织——美国航空航天局（NASA），以及改变500个团队和数万名员工的行为，成为最受欢迎的领导力发展和团队建设培训课程之一。如今，在中国，它的影响力才刚刚开始。。2011年1月，冒着凛冽的北风，50余位中国最活跃的培训专家齐聚北京东二环的一个酒店，参加为期8天的“4D卓越团队”培训课程，学员当中包括一些国内资深的培训专家。如果不是在这个课堂，你很难一次见到这么多“忙人”。要知道，他们8天时间可能出现在8个不同的城市，而每天的机会成本都很高。。读者一定想问，这本书有什么独特之处？怎么能吸引这么多培训专家的兴趣？。最有资格回答这个问题的是学员和读者。今年以来，我们在中国知名的银行、钢铁企业、房地产公司，以及清华大学金融总裁班和房地产总裁班等项目中尝试运用该书的研究成果，取得了意想不到的效果。有的学员加深了对自己性格和领导风格的认知，找到了领导力提升的捷径；有的学员意识到了人际关系中的“盲区”和“误区”，改善了换位思考的心智模式；有的学员理解了卓越团队建设的。
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　　李开复：我很喜欢一本书《从优秀到卓越》。我认同吉姆&柯林斯在这本书中对商
业领导者的描述。他认为真正让一个人成为领导者的是以下几点：
　　第一是要有为公司着想的意愿，也就是把公司的利益放在个人的利益之前。这是比
较难做到的。当一个决定可以帮助公司，但对自己可能不那么好，他会选择尊重这个决
定，而不是选择做一些很炫耀自己，但对公司帮助不大的事情。第二，谦逊。在一个很
大的公司里，当你爬到第一人的位置时，如果你不能谦虚地去倾听周围人的声音，他们
就不会再愿意同你交流。第三，勇敢。有长远的眼光，去做一些勇敢的决定，虽然这些
决定短期对公司会有一些伤害，或者短期不是最优选择，被别人批评，而长期看来却是
正确的。第四，有能力建立一个强有力的，而且有意义的公司文化和公司价值观。我们
都认为公司领导者应该很会做决定，但如果每一个决定都要公司的CEO来做，这个公司就
完蛋了。他的工作更多是战略，战略之外更多的是建立一种文化。比如说Google公司的
使命，就是让人人能够平等地获取全球的信息。当我们碰到任何一个问题时，不需要去
问老板，只要你认为它符合公司的文化、价值观和使命，你就可以去做。然后，还要有
耐心和毅力，要以长远的眼光和毅力，在一个合适的环境中，用合适的价值观来孕育公
司的成长。
　　经济观察报：那么谁是你见过的最符合这些条件的人呢？
　　李开复：我觉得史蒂夫和施密特都是很好的例子。我和施密特比较熟，他在这些方
面让我感受比较深刻。比如公司当然很希望我们来中国马上能够成功，但是他了解中国
是一个很有挑战性的市场，他希望我们能够按部就班地把事情做好。他说了一句话，我
觉得谷歌中国每个人都会记在心上，他说中国有五千年的历史，我们对谷歌在中国的成
功，有五千年的耐心。后来，有人问我，你们为什么不多雇几个人，多赚一点钱，为什
么不研究竞争对手怎么怎么样，我的回答都是，五千年的历史、五千年的耐心，我们要
按部就班去做一个基业常青的企业。他很有技巧的用一句话把他的耐心和毅力表达了出
来。我觉得在Google，当然也有营业额的目标，但是比我工作过的任何其他公司，都要
　　比如做这个事情。我们刚才谈到勇气，勇气代表有一段时间你会被批评，
而且可能不但在美国被批评，在中国也被批评，两边的舆论都不认为你做的事情可以满
足他们的期望。去做这些事情，需要相当的勇气。你可以看到，尤其在美国，谷歌承受
了相当大的压力。虽说当时是我提出的战略，但是最后还是埃里克决定做这件事，这在
公司内部也有争议。
　　经济观察报：回到你个人，在那种情况下，你是怎么坚持自己对的信心的
　　李开复：我认为，一方面我们要确认自己做的事情是对的；然后我们还要保持一种
诚实的态度，不能两头去讨好，使用不一致的言语。我认为很重要的一点是，你所说的
，被印在报纸上的每一句话，都不应该让你受困。当时有很多员工非常担心这件事情能
不能成功。公司特别跟我们做了一个保证，无论发生什么事情，会让每一个员工继续在
公司服务下去，就算在中国做不起来，我们依然需要这个团队。
　　在困难的时候，自控的能力很重要。如果领导者表现出来他的慌张或者担心，或者
失去自信，那么整个团队可能都会失控。并不是说要去掩盖，或者说欺骗员工，我觉得
可以用一种坦诚的方式去面临每一个危机，但是领导者必须要能够控制自己的情绪。
　　经济观察报：比如说，你面临到的危机，哪一次是需要这种自控的？
　　李开复：应该是在ICP牌照风波的过程中，有一种担心吧。我不知道最后会有什么样
的结果，说实在的，我没有那么多政府关系的经验，尤其在牌照这样的事情上，而且我
们一直认为不会有问题，(问题出现时)突然有一点惊讶，惊讶之后就是担心了，我想这
　　经济观察报：你这种自控能力是怎么培养出来的呢？
　　李开复：不知道，生来就是这样，可能跟家教有关系。我父亲是一个不苟言笑的人
，我们都认为他是一个很值得尊敬的、很讲道理的、很爱家很爱国的一个人，但他基本
上不太会表达他任何的情绪。我觉得小孩成长过程中，可能最大的影响就是来自父母亲
　　经济观察报：你怎么看待&关系&这个词呢？包括《关系》这本书，里面你是一个
善于处理各种关系的高手。
　　李开复：我不认为我善于。我还是倾向于采用比较工程师思维的做法，该说什么说
什么，该做什么做什么。并不会花过多的时间来维护一个关系。这也是我的一个弱点。
在建立强大的关系网方面，我不认为我做得很好。
　　经济观察报：你怎么看待中国的互联网精英，包括陈天桥、丁磊、马化腾等等。
　　李开复：我觉得他们非常有能力。他们对用户的理解相当强，他们每个人的成功也
是基于这方面的优势，或者说先发优势。
　　经济观察报：你们怎么跟他们竞争呢？
　　李开复：我觉得首先我们不是那么看竞争对手的，我们尽力把自己的事做好。第二
，我说他们好并不是说他们比我们更好。
　　我曾经跟吉姆&柯林斯做过一个沟通，我们谈到了一些美国的企业领导者。我问他
，《从优秀到卓越》中讲的都是传统企业，那么高科技企业的某某、某某，这些人是不
是第五级领导者。他回答是，第一，高科技企业太新，我们看一个领导者需要一段时间
，他还有成熟的过程。第二，高科技企业有一个倾向，往往是一个人领导的，当他不在
的时候，这个企业就会很危险。而所谓的第五级领导者，他能创立一个氛围，当他不在
的时候，这个企业依然可以运行下去。他认为一些非常强势的高科技企业的领导者，如
果环绕在他周围的只是一些听话的下属，这样的企业很难得到扩张。我的这些话，绝不豆丁精品文档： 讨论：团队、冲突和领导力
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　　协调能力，是化解矛盾的能力，是聚分力为合力的能力，是变消极因素为积极因素的能力，是动员群众、组织群众、充分调动人的积极性的能力。我们党要提高执政能力，其中很重要的一条，就是要具备很强的协调能力。个人的力量总是有限的。领导者要履行好自己的职责，必须把周围同志的积极性调动起来，潜能发挥出来，靠集体的力量攻克难关。然而，协调能力是很见功底的事。有的人虽有业务水平，也有敬业精神，但却缺少协调能力？需要在实践中不断学习和提高。　　实践证明，一个班子内部能否做到关系顺畅，心情舒畅，在很大程度上取决于一把手的协调作用。领导者只有提高协调艺术，才能充分发挥组织内各要素的作用，使组织产生“系统放大”效应，极大地提高组织的整体功能。在著名领导力训练专家谭小芳老师看来，协调领导力主要体现在以下三个方面：1、分工协调能力；2、领导授权能力；3、团队协调能力；4、人际交往能力。具体来讲，有以下观点：　　1、分工协调能力　　分工与协调是组织的两项基本职能。班子分工合理化是彰显一把手统筹水平、增强班子凝聚力的重要前提。合理得当的领导班子分工，不仅有利于巩固领导班子团结，而且有于强化核心领导、树立领导权威、提升工作绩效。一把手必须坚持“有所为有所不为”，尤其在人权、财权和决策权上，要依据领导成员自身能力合理分工，科学放权，避免大权独揽影响整体工作绩效，甚至滋生腐败。　　所谓合理分工，就是一把手把本级领导机构的职责权限在领导班子成员中依照各人的专业知识、工作能力、性格特点等综合因素进行合理分解、划定、委托的行为。因人制宜，按能派事，合理分工，是一把手平衡副职心理因素，维系和发展领导成员相互间关系和领导班入子整体关系，调动和发挥整体效能的基础。　　合理分工基础上的放权艺术，是指一把手把具体的工作责任以及完成责任所应有的权力（特别是相应的人、财、物、事处置权）切切实实下放到各有关副职，使之真正有职有权，在其位能谋其政，放开手脚大胆工作，又对重大事情、重大原则和方向的最终拍板权和处置权，这就是毛主席所说的“大权独揽，小权分散”。　　下面，谭小芳老师与您分享两个案例――在阿波罗登月计划中工作被精细分工到难以置信的地步，数以千计的专家同时在从事不同的工作，标准化的协调机制也被建立起来。但是，此时仅仅依靠标准化的效率很低，而且容易出错，组织内部很多时候需要依靠专家们在不确定环境下的相互适应和沟通进行协调。　　空降到峡谷灭火的15位队员发现火势根本无法控制，自己狂奔逃命反而将被排山倒海而来的火墙赶上吞没。关键时刻，道奇队长反向点燃草地以利用逆火快速清出一块无任何可燃物质的圆形区域。但是，当他跃过火网跑到圆心位置，并大力挥手要求其他伙伴跟进时，所有队员对此或不理解或不屑于。最终，除道奇死里逃生外，15位队员中只有2名躲到岩缝中侥幸活命。道奇队长明智的命令为什么无法得到执行？　　美国西点军校的领导力培训指出：那些由上级指派但能力不够的领导者所管理的组织或许能应付一些日常事务，但面对真正威胁时组织就会崩溃；面临极端困境时的领导者，其行动有效的前提在于信任、忠诚和胜任力。面对临时组建起来的救火团队，道奇尽管经验丰富也无法通过个人权威进行监督协调，而标准化途径更是无从谈起；他希望采取的相互调节方式也失效了。血的教训告诫领导者，相互调节的协调机制的前提在于首先建立彼此的信任。　　2、领导授权能力　　在二十世纪最后十年期间，授权成为管理方面最常用的词语之一，但不幸的是它也同样成为被误用得最多的概念之一。“授权”比“命令”更重要也更有效。但是，领导者该如何做好授权呢？这其中最重要的就是权力和责任的统一。即，在向员工授权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的责任范围，让被授权的员工能够在拥有权限的同时，可以独立负责和彼此负责，这样才不会出现管理上的混乱。　　谭老师的《有效授权培训》，可以指导领导者该如何授权一词的特定含义引入工作之中；指导领导者建立一种新机制以使每个人、包括经理在内获取权力；指导领导者成为更优秀的领导者；指导领导者在工作中求得发展，变得更加有学问，从而更加容易相互理解，最终获得更充分的权力。杰克韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深入细想，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生1000%的效果。我们先来看看美的的案例吧――　　在中国家电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。　　一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事指导领导者“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。　　让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。　　3、团队协作能力　　做一个成功的领导，要通过协作性或推动性的组织和激励方法影响人们，使之采取能使他们发挥最大潜力、达到最高绩效的行动的能力。我们可以看到，很多案例中，实现了高度协同效应的团体能够提高绩效，增强人们的学习动机，为每个人提供一种互惠的利益。通过组织和社会转变实现的变革会帮助这些团体中的每一个成员发挥出他们作为个体的最大潜能，帮助他们更清晰地了解他们在社会生活的各个领域中做出的特殊贡献。　　著名领导力训练专家谭小芳老师表示，在有知识的领导者和愿意采取积极的变革行动的推动者的帮助下，这个协作过程和高度协同性组织的发展是具有实际效果的、切实可行的。领导者必须对这种冲突做出妥协，找到一种与自然和谐相处的实用的协同性解决方案。在这个过程中，作者获得的所有利益都是以共享、互利和协同的方式获得的。　　谭小芳老师认为，变革是不可避免的，很多协作的、自组织的系统已经开始在全球范围内进行转变。21世纪的领导者必须了解这些系统，了解如何与它们共同致力于成功的跨国界和跨文化协作――协作（collaborative）要求更高层次上的思考和沟通，要求理解协作的核心价值观以及在全球层次上与协作的、自组织的系统合作的原则。　　过去的那种“命令和控制”型的CEO很难在当今这种高度互联、合作的环境中生存。“协作型领导”的论调到处都是，所谓协作型领导是指那些情商高、拥有广泛人脉、通过向追随自己的人授权而不是根据组织结构图进行管理的人。管理大师HerminiaIbarra和MortenT.Hansen认为，这显然不是你父亲那个年代的CEO――那些希望成为协作型领导者的人需要全新的工具和技术。　　如今，企业面临的各种挑战非常复杂，以至于个人或单个组织已经很难解决。要想得到一个长期有效的解决方案，不仅需要组织内部的协调，还需要组织与顾客、供应商、甚至竞争对手之间的协作。衡量21世纪商业领袖的最终标准是其能否创造卓越的绩效，在当今的商业社会，只要一个组织的大多数员工团结一致、授权充份、相互协作，其绩效一定可以超越那些等级森严的组织。习惯于发号施令的领导者也许能实现短期的绩效目标，但只有具备协作领导力的领导者才能激励整个组织将卓越贯穿于始终！　　4、人际交往能力　　每一个企业领导都会面临至关重要的人际关系问题，即使是生活在孤岛上的鲁滨逊?克鲁索也要和仆人“星期五”打交道，人们就像婴儿一样离不开别人，领导者更是如此。学会处理人际关系，不光是在生活上为你提供帮助，更是在事业上为你添砖加瓦，帮助你早日成就人生理想。搞好人际关系是一门艺术，所有的人都需要不断地学习和实践，才能臻于娴熟――笔者希望我们的领导者能根据自己的具体情况，虚怀若谷地去建立一个和谐的人际关系。　　领导者如何建立和谐的人际关系呢？谭小芳老师认为，领导者要掌握为人处世之道：知人不必言尽，留些口德；责人不必苛尽，留些肚量；才能不必傲尽，留些内涵；锋芒不必露尽，留些深敛；有功不必邀尽，留些谦让；得理不必争尽，留些宽容；得宠不必恃尽，留些后路；气势不必倚尽，留些厚道；富贵不必享尽，留些福泽；凡事不必做尽，留些余德。　　作为企业领导，倘若不懂得人际关系其奥秘之所在，便无法面对，更谈不上享受人际关系这种便利了。我们要坚信这条道路是正确的，因为无论文明在怎样演变，都不能退化至老子所云&鸡犬之声相闻，老死不相往来&的古时代。既然我们都很清楚这个&社会分工细密，协助关系复杂&的群居生活，那么，就应该不吝惜地让他人享用你的人际关系资源，只要你奉献的是一份诚意，那么总有一天会赢得他人的一份厚重回报，从而促成你事业的发展。　　领导者的工作重点是领导人，而非管事，所以优秀的领导者必须在业务的所有方面都加入人的因素。如果你能把人放在重要的位置上，以诚恳的态度尊重人，对待人，那么别人才会追随你，与你一起成长和发展。领导人必须树立为大多数人所认同的价值观、人生观和管理观，运用大脑思考以身作则，正确处理各级人际关系。　　沃尔玛董事长山姆?沃尔顿就经常参观本公司的商店，询问基层员工&你在想些什么&或&你最关心什么&等问题，通过同员工们聊天，了解他们的困难和需要。这一行为使他获得了员工的拥戴。沃尔玛公司的一位员工回忆说：&我们盼望董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或政府首脑一样。　　当他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感受所取代。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。参观结束后，商店里的每一个人都清楚，他对我们所做的贡献怀有感激之情，不管它多么微不足道。每个员工都似乎感到了自身的重要性。这几乎就像老朋友来看你一样。&领导人应在同级、下级面前展示自己的能力，同时在同级和下级面前有亲和力，这就是获得优秀领导力的全部秘密。
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