两网络电台扒衣撕逼，王思聪何以说“该去坐牢”？--百度百家
两网络电台扒衣撕逼，王思聪何以说“该去坐牢”？
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前两日王思聪为一场撕逼大战在微博上大动肝火，今日王大公子又被曝出扑进花丛，另结新欢，这有钱人的生活真是跌宕起
前两日王思聪为一场撕逼大战在微博上大动肝火，今日王大公子又被曝出扑进花丛，另结新欢，这有钱人的生活真是跌宕起伏啊！
“国民老公”为什么动怒？
连王思聪都惊动了，这两家在搞什么鬼？
光棍节的前一天，国民老公王思聪恶狠狠地发了这么条微博：
哎哟思聪啊，啥事儿那么大动肝火啊？不伤身吗？
三石点开网页链接一看，是发布在一个技术分享网站的帖子，内容是《蜻蜓FM涉嫌诈骗投资人和广告主源代码剖析》。
蜻蜓FM，是目前国内网络电台的巨头之一。其对外公开的说法是，蜻蜓FM是中国第一音频平台，拥有2亿用户，日活跃用户量1000万人，收录全国3000多家电台广播，1000家高校电台资源，聚合超过900万小时的有声节目，内容覆盖音乐、科技、新闻、财经、商业、小说等各种类型，每天累计收听时长超过2000万小时。
数字看起来很牛逼是不是？偏偏这个数字，在帖子中受到了质疑。
文中指出，蜻蜓FM采用技术手段，以名叫“普罗米修斯”和“宙斯”的不可见后台程序，对日活跃用户数、广告点击量等数据造假，以此欺瞒第三方数据监测公司、投资人以及广告主。
对于帖子中提及的种种代码、技术，三石都是看不懂滴。不过嘛，取名啥不好，“普罗米修斯”这个名字，最能想到的就是盗火种，这也真是自己掉坑里了。
于是，坐拥1700万粉丝国民老公王思聪坐不住了。“得罪谁都不能得罪思聪”，这点简单常识都不懂吗？人家不仅是全球华人首富王健林的独子，还是成功的投资人，更是微博达人，言行犀利、出位那是杠杠的。
只是，王思聪的这记耳光，蜻蜓FM并未正面回应，只是隔空喊话：不管谁在恶意攻击我们都不惧怕！
喜马拉雅怎么跳出来了？
不知道为什么，喜马拉雅FM却坐不住了，12日还在张江总部召开了名为“真相只会迟到，但不会缺席”的媒体沟通会。
在在线音频领域，喜马拉雅FM那也是一方诸侯，与蜻蜓FM竞争已久。只是，在对手被黑的时候，怎么反而自己主动跳了出来？
“最近三四天内突然出现数百篇各种角度抹黑喜马拉雅的报道，昨天下午甚至直接声称喜马拉雅FM数据造假恶意刷广告，这让我们觉得有必要做些澄清。”沟通会伊始，喜马拉雅FM联合创始人暨联席CEO余建军就将矛头直指向了蜻蜓FM。
这下明白了，原来还是一场撕逼会，这似乎已经成了互联网界的优良传统啊，而三石也自动开启了看戏模式。
余建军介绍了这次蜻蜓FM“代码造假”事件的前后经过：
最早，是一位知乎用户爆料蜻蜓FM后台自启动代码。
通过反向编译蜻蜓FM安卓版本软件，他发现该软件中隐藏有名为“普罗米修斯”和“宙斯”的强行自启代码。
前者可以无声无息地在用户手机中，后台启动无窗口透明界面，伪造DAU（日活跃用户数），后者则可以自主触发广告商的广告，并回传给第三方数据公司，从而完成“用户自主点击广告”的操作。
要知道，DAU和广告点击量都是评判一款APP价值的关键数据，也是投资方重要的参考依据。在“普罗米修斯”和“宙斯”之下，这些都变成可操控了。
PS 三石终于明白王思聪为何要如此生气了，谁让他是投资人呢！
随后，喜马拉雅FM程序员经过研究证实代码存在，向部分科技媒体揭开这一事实，也就是发给虎嗅编辑的两篇名为《蜻蜓伪造日活的秘密》、《蜻蜓伪造广告数据细节》的文章。
王思聪转发后，蜻蜓FM“代码造假”事件迅速扩散。
尽管蜻蜓FM作出了回应，但喜马拉雅的另一联合创始人暨联席CEO陈小雨认为，蜻蜓并未对造假代码解释清楚。
就在喜马拉雅方面要求蜻蜓进一步解释时，事件急转直下。先是知乎上有用户提出喜马拉雅FM的App抓包发现大量广告刷量行为，并找到了刷量的相关代码。此后，网络上又出现《对外谎报融资数据5000万美金 实则无米下炊》的新闻，指向喜马拉雅FM融资造假、B轮融资已经烧光，现在陷入融资难。
“所谓喜马拉雅广告数据造假的程序，其实只是系统bug。”余建军在沟通会上说，这个bug导致的结果是：在用户操作喜马拉雅FM时，有时会多发一个广告请求，有时候，却会少发一个广告请求，这就是说：这个bug会导致在某些时候，即便用户真实看到了广告，程序却没有记录下来，自然也不会向第三方发送这个真实的广告展示数据。
他强调，喜马拉雅的程序bug与蜻蜓的造假程序存在着本质区别，即喜马拉雅发送到第三方的数据是前台用户的行为，会在新发的版本中修复，而蜻蜓FM完全是后台程序的行为。
撕开了账本还有什么？
以上的技术难题，三石表示不懂行，不乱说，只做真实记录。不过在后面关于资金紧张的质疑方面，余建军的做法让三石深深觉得：“这老板太拼了！”
为什么？人家直接搬来了公司在招商银行的账户，现场给大家看！
等等，这是几位数？余建军自己也数了一会儿，好像是3600多万。
这是理财账户，位数更多。三石看了好几遍确认自己没少数一个0，应该是1.4亿元。
为了防止被忽悠，三石后来还特意上去看了下明细，至少到10月中旬，喜马拉雅的招行账户有近2亿人民币，其中1.4亿在11月4日购买了理财产品。注意，这只是喜马拉雅FM其中的一个银行账户。
“事实上喜马拉雅FM尚未启动C轮融资，从8月至今一直在做VIE结构拆除的工作。”余建军说，喜马拉雅FM原本是美元基金投资的，今年8月开始和投资人协商有关美元基金退出、喜马拉雅FM回国发展的相关事宜。所谓4月开始C轮融资一直融不到，公司资金链断链，余建军斥其为无稽之谈。他还透露，喜马拉雅FM在拆除VIE结构之后，瞄准主板上市，极有可能冲刺战略新兴产业板。
“数据造假行为将严重损害行业健康发展，因此我们对友商进行了实名揭黑，欢迎全国的技术大牛们下载两家的客户端进行代码反编译。”另一联合创始人暨联席CEO陈小雨表示，自己始终坚信，真相只会迟到，但不会缺席。”
对是否可能走法律途径，余建军表示：“将来看事件的演化，不排除用法律解决。”
无独有偶，在沟通会次日凌晨1：06，蜻蜓FM通过官方微博发布公告《我是蜻蜓FM，清者自清，庸人勿扰》。文中表示，针对喜马拉雅FM召开媒体沟通会捏造并散布“蜻蜓FM造假”虚伪事实，及网络水军恶意攻击蜻蜓FM，侵害我司商誉等事，做出澄清，并已经通过法律途径处理诽谤事宜。
互联网时代，一山难容二虎。到了这一地步，其中孰是孰非，或许只有技术大牛才能查证清楚。不过，对我等看官而言，类似的撕逼戏码早已见怪不怪。无论是滴滴和快的、58同城和赶集、美团与大众点评还是最近的去哪儿与携程，相爱相杀的剧本上演了一遍又一遍。如果哪一天爆出消息说“喜马拉雅FM与蜻蜓FM合并了”，这又有啥稀奇呢？
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数字时代的品牌游戏，没有规则，只有实践。
本书以案例的方式，深入剖析了9位数字时代的速度大师（Speed Master）背后的品牌故事： 三星电子、索尼爱立信、苹果、摩托罗拉、Google、eBay、宝马、星巴克、宜家。
这不仅是一本教你如进行品牌营销的案例书，更是教你如何忘掉传统的游戏规则！
忘掉工业时代的品牌规则，拥抱数字时代的游戏规则！
不要成为身陷竞争围城的“红海”品牌，而要成为价值创新的“蓝海”品牌！
最关键的是，这些一飞冲天的快品牌，虽然各有鲜招、创新百出，但是，他们也都遵循一些共同的“快就是慢”（fast is slow）法则，这也是数字时代的“蓝海”品牌法则：
U.S.P失效——取而代之的是“与众不同”的定位；
从 “产品导向”——转向“顾客导向”；
Push力量失效——Pull力量才管用；
从“营销导向”——转向“体验导向”。
(温馨提示：以下内容任选一段试音，时长五分钟左右。建议挑选包含对话情节的内容试音)
把时间之针拨回到7年前，Google还只是一个在小圈子内流传的无名之辈；两年前，Skype才刚刚呱呱坠地，毫无品牌知名度可言；九年前的苹果公司正处在奄奄一息的状态，品牌价值也是一败涂地,十几年前，星巴克还只是盘踞在美国西雅图的小型咖啡连锁店。
用“一飞冲天”这样的词汇来形容这些“快品牌”制造者毫不过分,在品牌价值快速飙升的背后，是这些品牌打破常规的创新，以及迎合潮流的快速变化。对于基本属于品牌新军的中国品牌而言，要想在消费者日渐拥挤的大脑里占据一席之地，除了快速，还是快速。
那些“蓝海品牌”者是如何制造一飞冲天奇迹的？又能给我们带来什么样的启发？
传统的迷失
1906年，亨利·福特开始在公司实验部指点T型车的草图时，他做梦也不会想到，他所创造的工业时代的品牌神话，在100年后会成为一个反面的品牌案例。
2006年7月底，《商业周刊》、Interbrand发布了“2006年全球最佳品牌”榜，作为品牌浮沉的风向标，这一榜单魅力惊人。2006年“品牌百强”看起来似乎波澜不惊，前10名并没有多大变化，很多人还是一如既往地惊呼：无一中国品牌上榜。但是，这一榜单背后却是暗潮涌动。相对于品牌价值多与少的悬殊，那些品牌赢家、输家的对比，更能让我们看清品牌背后的真相。从一个角度来看，是一些所谓品牌新贵的崛起，如Google、eBay等，从另一个角度看，则是一些品牌巨头的下沉，比如连年下滑的福特，2006年的下降幅度是16%，2005年则是下降9%。
不可否认，在互联网的侵袭之下，很多公司在塑造新品牌或创新老品牌时遇到了极大的阻力，这股阻力表现在：信息的泛滥、广告的失效以及日趋严重的同质化竞争。在这样的情况下，一个不可回避的现实就是传统的迷失：
首先是传统品牌的迷失。先看看那份“品牌输家”名单：GAP、福特、柯达、英特尔、戴尔等，它们出了什么问题？
以福特为例，在100年前，亨利福特就深谙品牌之道，在他看来，品牌就是公司与消费者的一种独特关系，为了塑造福特品牌，亨利·福特做出了很多新尝试。
1903年，福特公司和美国被授权汽车制造商协会（ALAM）的正面冲突上升到了法律诉讼的层面，但是亨利·福特选择了坚持斗争下去，不顾ALAM的布告而坚持销售自己的汽车，并使福特赢得了全国性的声誉。在亨利福特看来，抵抗ALAM并不是为了展示他的勇气，而是为了做免费广告。按照他的估计，这种免费广告的价值大约是每周1 000美元。这是100年前的事件营销。
1909年，为了宣传T型车，福特公司组织了一个赛事：两辆T型车同三辆体积更人的汽车在全程差不多4 000英里的公路上角逐，从纽约到西雅图，比赛路线贯穿美国，为了型车赢得了巨大声誉。这是近100年前的体育营销。
但在100年后，像福特这样的品牌老兵，虽然广告投人近乎天文数字，品牌形象却步履蹒跚起来。相反，那些品牌新贵如Google、eBay、星巴克则通过新的品牌策略树立了强大品牌，它们甚至不依赖广告，而依赖于口碑营销。
其次是品牌传统的迷失。那些品牌传统，比如U.S.P、广告模式等，都在遭遇挑战。管理学者普拉哈拉德在《消费者王朝》中就做出过预警：“公司中心”型创新方式已经消亡。相反，消费者正凭借独一无二的个人经历在创造价值的过程中发挥着越来越大的作用。
—个细节可以反映数字时代和工业时代的差别。20年前，福特汽车、通用汽车在北美小城镇的商品经销特权，影响了当地青少年的驾驶期望。如今，通过互联网，很轻松就可以看到超过700种汽车车型的清单，任何地方的任何年轻人都可以梦想拥有其中一款，但是，在可便捷购得车型和消费者最理想车型之间就形成了严重缺口。
惟“快品牌”生存
让我们再看一份“快品牌”名单，在2006年“全球最佳品牌”榜单上，Google的快速增长令人称奇，才7年多时间，它的品牌价值已经高达123.76亿美元，把西门子、飞利浦、摩托罗拉这些“百年老店”抛在身后。Google品牌飙升的背后，可以说是“反传统”之功。Google创始人佩奇、布林非常反感互联网繁荣期间的营销狂热，Google除了不用广告打扰用户，也不通过广告招揽用户。1999年，他们砍掉数百万美元的广告计划，改为依赖口碑，营造时髦而又富有创意的病毒营销。
另一家为人称道的“快品牌”是三星电子。它以快速的品牌增长模式向对手发起了进攻：2001年品牌增长率为2002年为30%、2003年为31%，2004年为16%，2005年为19%，2006年上半年为8%；这种增长速度，简直无人可敌。2005年，三星以149亿美元的品牌价值首次超越索尼,2006年其品牌价值则髙达161.69亿美元。
再看看那份“慢品牌”名单：福特、柯达、英特尔、戴尔等，它们出了什么问题？ 一个不可否认的变化是我们的商业环境变得更加复杂、更具不确定性，传统的营销策略正遇到新的阻力。比如，在营销专业人士看来，广告正在变得越来越缺乏效力：想通过电视广告，但越来越多的家庭开始使用TiVo互联网电视，并借此跳过大多数广告；想通过互联网广告，但越来越多的人通过一些软件外挂来过滤垃圾邮件和拦截弹出式广告；想通过报纸广告，但越来越多的人在放弃报纸，把目光转向了互联网和杂志。《商业周刊》的报道也称：“借助大众媒体塑造品牌的时代已成为过去。优秀的品牌塑造者们更关心的是找到有效途径，使消费者将品牌融人自己的生活中。”
在数字时代的新环境下,那些品牌新军由于采取了最具创造力的方法而进入品牌快速道，它们是“快品牌”的尖锋力量，它们更清楚消费者的真实需求，以及能更快地吸收和适应各种新技术。在中国，你可以从这些品牌中找到快的力量，如联想、明基，百度、分众、淘宝等。
但是，“快品牌”模式不只是那些新晋品牌的专利，那些品牌老兵由于适时进行了自我更新而“老树发新枝”，也驰入了品牌快速道，如诺基亚、宝马、汇丰、宜家等。
本书从“全球最佳品牌”中选择了9个样本，它们是数字时代的速度大师（Speed Master），它们分别是：三星电子、索尼爱立信、苹果、摩托罗拉、Google、eBay、宝马、星巴克、宜家。
现在是品牌3.0时代
借用一款网络游戏的广告词：混沌的年代。对于目前的商业时代而言，也是“混沌的年代”。在全球化3.0的今天，“世界是平的”，越来越多的人一觉醒来后发现，一些所谓的商业技巧正在失灵，取而代之的是一些虚无缥缈但乂触手可及的东西。
数字时代的营销学者赛斯·高汀这样重新看待我们所处的时代，他把品牌营销分为三个时代：
前广告时代（before advertising）：在有广告之前，商品的传播靠的是“口碑”，通常那些能够解决消费者实际问题的产品和服务会引发消费者的关注和讨论，通过口口相传，以达到售卖的目的。
广告时代（during advertising）：电视和其他类型的大众传媒综合了仿佛永无止境的消费需求,并利用自身强劲的传播力让广告展现出不可思议的效果。由此形成了一个神奇的公式：只要提高广告在消费者当中的覆盖率，那么销售量就必然增长。
后广告时代（after advertising）：人们对广告的认知又重新回到了原
点。在这一时期，利用一些必要的技术手段，能够克服前广告时代口碑传播速度慢和语言不便的不足，新的网络技术可以使那些杰出的创意像病毒一样快速传播。
在这样的情况下，一些传统营销理论正在遭遇巨大的挑战。本书以实际的案例揭示数字时代的“蓝海”品牌法则：
U.S.P失效——取而代之的是“与众不同”的定位；
从“产品导向”——转向“顾客导向”；
Push力量失效——Pull力量才管用；
从“营销导向”——转向“体验导向”。
检讨红海思维
蓝色是相对于红色而言的。在过去，红色曾经是中国企业的标准色，现在，越来越多的中国企业开始渴望变蓝。
“蓝海”学者钱·金多次对这种军事化竞争的“红海”思维进行了抨击，并称之为“错误理念”。钱·金称：
在军事上，你占领了土地就是胜利，失去了领土就是失败，非嬴即输，在商业战略上很多人也认为如此。这样一个基本的战略理念的假设，认为领土是有限的，空间是有限的，因此大家都争夺有限的领土，就造成了激烈的竞争，游戏的基本原則就是“迎合”的原则。但是实际显示的情况不是这样，商业领域的空间在不断地增大，而不是有限的，因此那些成功地扩展了商业市场空间的人，他们不但赚取了大笔的财富，同时也创造了强有力的品牌。
对于“红海”思维，零点董事长袁岳也进行了无情地抨击，称之为“春药策略”、“肉搏意识”。袁岳称：
我们的这种简单的肉搏意识，在任何一种海里都不行的，其中在助长和推行红海意识上，策划人要承担第一罪。因为基于短期刺激所产生的成效使得企业迷信这种操纵式的把戏，而缺乏战略格局上的运筹，总是昙花一现之后陷入困境。我们的企业在营销上非常差异化，但在产品、技术上的差异化不够。实际上企业的利益在乎权衡，很多长期利益需要很好的酝酿和耐心，进入崭新的蓝海更需要这种培育市场的过程，而短期策略就是鼓励企业寻找短暂的兴奋点，从而缺少长远的耐心，所以我也称之为“春药策略”。
其中，策划人阶层在中国商业史上有着重要地位，现在已经演变为一个专门的职业群落，甚至有专门的认证培训机构，在所有主流产业的背后，以及热点营销事件的幕后都活跃着策划人的身影。策划人重新定义了中国营销的走向，赋予了这个职业最具智慧及实战的营销技巧，使得国内公司的营销策略具有着世界级水准的差异化。
以国产彩电为例，这个陷入红海危机的产业，却汇聚了世界上所有最热门的营销语言：明星营销、体育营销、病毒营销、数据库营销、网络营销；也汇聚了世界上最耀眼的明星，比如小罗纳尔多、周润发、张曼玉、女子十二乐坊，以及数不清的高科技词汇，甚嚣尘上的博客明星话题也是最早被彩电业所把握，比如，长虹巨资邀请徐静蕾代言。
对策划人棒打一片并不合适，但是策划人所助长的“红海”意识，至少应成为现在的“红海”预警：
被抛诸脑后的消费者。假如这样来理解国内企业的“红海第一罪”，即在营销上非常差异化，却在
术.产品上不够差异化。我们会发现，他们许多只是嘴上喊着要把消费者放在第一位：一方面，这源于一些以企业为中心的价值创造观,我们都是从自己的企业开始，而不是从某些消费者开始；另一方面，在策划人的推波助澜下，消费者被所谓的技巧、操作所排挤，甚至被抛在脑后。
缺乏商业的诚意和汗水。有那么多时尚、炫酷的产品及噱头围绕在我们周围，短期刺激在轰炸人们的视网膜，却找不到那种原始的诚意和汗水。
相信策划人还是相信消费者？在工业时代，策划人是创新的推进器，在数字时代，价值创新的规律变了，价值创造是由消费者和企业共同完成，消费者甚至是主导。
肉搏意识。越来越多的企业相信，成功就是打败对手，企业肉搏的背后，甚至是双方策划人的PK，由此甚至衍生了不少竞争法则，比如热度颇高的“剩者为王”，红海由此更红。
迷信所谓的U.S.P。U.S.P即独特销售主张，是不少策划人奉为圭臬的东西，U.S.P代表的是产品营销导向，即强调产品具体的特殊功效和利益，这在产品极度过剩的当下已变得非常乏力。取而代之的是定位（Positioning），即你在预期客户的头脑中如何独树一帜。
蓝海品牌的引爆点
谁发明了电脑？谁发明了录像机？谁发明了 “尿不湿” ？在一次演讲中，钱·金如此向台下几十位参会者发问，结果并不出人意料：没有一个人给出正确答案。
钱·金用这个现场体验式环节再一次强调他的蓝海之道：追求价值创新，而不是技术创新。
关于蓝海创新，笔者与钱·金进行过专门的对话。“打破游戏规则”，这是他最常讲的一句话。
钱·金认为，通过“蓝海”思维改变游戏规则有3个主要意思：1.只有创造了巨大利润的创新才是真正的创新；2.蓝海不需要精尖的技术，而是一种与众不同的新思维；3.蓝海还需要与众不同的表达方式。
那种以竞争为中心的“红海”思维模式，在数字时代遇到了极大的挑战，取而代之的是以客户为中心的“蓝海”思维模式。但是，拥抱蓝海也需要聪明的方式，钱·金提出要成为引爆点领袖，即反其道而行之，集中力量去改变极端的人和事。
这种引爆点模式对数字时代的品牌管理有着极大的启示，传统品牌模式是要去改变大众，因此努力的重点是广告、营销等，这需要非常多的资源和时间。而引爆点模式则把品牌重心放在极端上：即那些对品牌有非凡影响力的人物、行为和活动上，从而制造非凡的效果。
真正的速度：快就是慢
“快就是慢”（fast is slow）。这是股神巴菲特的经营理念。
对那些伪“快品牌”而言，客户体验的不足和品牌的长期持续性没有得到时间的验证，从而出现“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。对那些真正的“快品牌”公司而言，它们也遵循同样的理念，即：快就是慢。
比如，对快品牌Google而言，它没有把主要精力放在那些品牌的“快”元素，如广告、促销等方面，而是把重点放在那些品牌“慢元素”，如“网络生存”的组织创新、用户体验上，却制造了一飞冲天的品牌。
三星品牌“快就是慢”的策略是：内部组织能力、工业设计、六西格码等。
索尼爱立信品牌“快就是慢”的策略是：制造与众不同、激情团队、音乐战略等。
苹果品牌“快就是慢”的策略是：苹果式设计、iPod体验、酷文化等。
摩托罗拉品牌“快就是慢”的策略是：内部结构调整、设计至上、快速执行等。
eBay品牌“快就是慢”的策略是：建立客户至上的组织架构、自由市场哲学等。
宝马品牌“快就是慢”的策略是：宝马式设计、驾驶体验、呼吸式生产网络等。
星巴克品牌“快就是慢”的策略是：投资于员工、第三空间、咖啡体验等。
宜家品牌“快就是慢”的策略是：民主式设计、与顾客结盟、口碑至上等。
品牌不仅是营销部、CMO的重要职责，更是公司的重要战略，它更需要来自内部组织能力的支持。正如钱·金所言：
企业首先需要认识到，蓝海的开创是基于价值的创新，而不仅仅是技术的创新。同时，企业还应认识到，蓝海战略要求企业协调全系统的活动，价值创新不仅仅是在产品的层面上，而应该贯穿于产品、流程、人员等各个环节中。
因此，本书的9个案例，不仅把焦点聚焦于那些“速度大师”的蓝海之道上，更把目光延伸至它们的组织架构，事实上，品牌不仅要做好外部工作，更要强化内部修炼。这9家公司的案例也表明，只有内外兼修，方能真正实现快速。
观察这些“快品牌”制造者，虽然各有鲜招、创新百出，但是，它们也都遵循一些共同的“快就是慢”法则，这就是本书所强调的“快品牌”四法则：与众不同、成为酷品牌、发力网络、制造独特体验。
法则一：与众不同
到底什么才是“与众不同” ？
传统的品牌策略是，产品、技术才是“与众不同”的源头，这就是U.S.P理论所讲的“独特销售主张”，独特的营销、广告轰炸就能“与众不同”。
但是，在数字时代，这种理论正在遭遇失效的危险。从三星案例、索尼爱立信案例来看，成为独一无二或与众不同在2006年要远比在1960年重要得多，困难得多，U.S.P到底出了什么问题？
现在，取而代之的是定位（Positioning），即你在预期客户的头脑中如何独树一帜。
不可否认，我们的商业环境发生了天翻地覆的变化。U.S.P代表的是产品营销导向，即强调产品具体的特殊功效和利益，这在产品极度过剩的当下已变得非常乏力。相反，定位则代表的是顾客导向，即根据顾客的需求，寻求心理上的认同。
传统的品牌策略更多的是基于建立竞争优势考虑，而忽略了价值创新。“与众不同”的真正源头来自消费者。
法则二：成为酷品牌
对于那些新晋品牌而言，要想快速成长，一个没法逃避的关键词就是“酷”。这方面的典型代表是三星电子、苹果公司。这是两个类似的咸鱼翻身的故事：在1999年，三星电子还只是一个二流品牌，刚回到苹果公司的乔布斯面临的境况也差不多。通过给自己的品牌增加“酷”元素，三星电子、苹果驶人了品牌快速道。
酷品牌的目标之一是制造与众不同。酷品牌更擅长培养狂热的品牌追随者。现在，培养品牌崇拜者或者至少是建立一个意志坚定的消费群已经成为公司一项普遍的战略。
eBay易趣前CEO吴世雄则认为，“酷”的核心仍是“客户至上”，“要紧跟潮流。要了解新兴消费群落的消费需求、消费心理，就要对时尚流行元素密切关注。要有多渠道的信息来源，关注流行趋势，什么是热门的，什么是人们热议的话题等。”
法则三：发力网络
在新的传播链里，网络已经成为一个不可忽视的元素，它是一个革命性的传播放大器。看看迪斯尼的例子，从一个美国知名品牌到一个全球品牌，它花费了几十年的时间。再看看Skype的奇迹，它迅速在全球扩张只用了两年的时间。
病毒式营销一直是互联网公司的偏爱,它们通过这种方式来巧妙制造影响力。而那些精通网络营销的品牌明白，网络的魅力就在于其庞大的人群，要善于挖掘网络社区的传播力。
拥抱互联网虽然重要，但更重要的是，必须在点燃消费者的热情上有过人之处。对于品牌缔造者而言，无论消费者想要什么，关键在于要为消费者提供杰出的产品以及可以使用产品的工具。
法则四：制造独特体验
强调一种独特体验的品牌形象，顾客才会蜂拥而至，争相购买、使用、拥有。苹果的iPod就是这样一个例子，iPod不仅是一款时尚的数码产品，更代表了一种很酷的新鲜体验。即使在中国市场上，也有很多模仿iPod设计的产品出现，但是，很多人仍然选择iPod，因为，这种独特的品牌体验无法拷贝。
在汽车厂商哀鸿遍野的情况下，宝马却保持了快速增长，它的秘诀之一就是增加品牌体验。宝马的口号是“追求驾驶的乐趣”，宝马中国一位负责人表示：“我们一定要生产有激情的产品，同时保持创新。”
过去，公司关注的是如何生产更新、更好、更廉价的产品和服务，随后拿到市场上去销售。现在，游戏规则发生了变化，公司需要围绕自己的产品为消费者创造美妙的精神体验。
在“前言”结尾时，笔者想到了电影《黑客帝国》的一段台词。事实上，《快品牌》一书和电影《黑客帝国》有着一些类似之处，比如，它们都是在解读数字时代的生存理念，而非工业时代的生存理念，这也是本书多次出现《黑客帝国》台词的原因。
这是《黑客帝国》中尼奧和墨菲斯的对话：
尼奥：这是哪里？
墨菲斯：更重要的是这是何时？
尼奥：什么时间？
墨菲斯：你以为是1999年，其实是2199年左右，我无法告诉你确定的年份，因为我不知道，我怎么说你都不会懂，尼奥，跟我来，你自己看吧！
三星电子：“有所区别”造就飞天品牌
尼奥，你相信命运吗？（尼奥：不信。）为什么？（尼奥：因为我能掌控自己的生命。）我了解你所说的意思，让我告诉你你来的原因，你知道，有些事虽然你无法解释，却能感觉到，你这一生都能感觉到——这世界很不对劲，你说不出个所以然来，就像心头有根刺，会把你逼疯，所以你才会找上我，你知道这是为什么吗？
——《黑客帝国I》
三星电子希望变得更酷。
日，在德国汉诺威的CeBIT展会上，三星电子全球CMO、专务李宗锡（Gregory Lee）在接受采访时表示，对于三星品牌的下一步，其目标不是量的增长，而是质的提高。此时，李宗锡把三星电子的超越目标放在了那些品牌内涵更深广的品牌上，比如宝马。
5年前的2001年，李宗锡的前任——三星电子全球市场营销执行副总裁金炳国（Eric Kim）在接受《福布斯》采访时曾发出豪言壮语：三星要在5年内彻底打败索尼。当时的三星电子品牌，虽然增长迅速，但与索尼相比，仍然差距较大。2001年，根据专业机构Interbrand的数据，索尼的品牌价值是150.1亿美元，而三星电子则仅为63.7亿美元。
几年时间，三星电子上演了品牌增长的极速神话，一飞冲天、快如闪电这些形容词用在三星电子身上毫不过分。凭借着超凡的速度经营，现在的三星电子不断冲击着人们的心理极限。
三星电子以快速的品牌增长模式向对手发起了进攻：2001年品牌增长率为23%，2002年为30%，2003年为31%，2004年为16%，2005年为19%，2006年上半年为8%。这种增长速度，简直无人可敌。在2005年的“全球最有价值品牌榜”上，三星电子以149亿美元的品牌价值排名第20位（1999年为32亿美元），首次超越索尼，2006年则达到162亿美元。2005年其营业额达到567亿美元（1999年为207亿美元），2006年股票市值突破1000亿美元，并宣布2010年将拥有20种世界市场占有率第一的产品。
三星品牌快速飙升的秘密何在？《商业周刊》将其总结为：一个营销攻势遍及全球的大品牌，再加上密集推出时髦手机，使其所有产品的销售均大幅提高。
破解三星电子的品牌飞天之谜，让人想起比利时超现实主义画家勒内·玛格丽特曾画过的一个系列烟斗，画作的标题为《这不是烟斗》，画中之物非原物自身。同样，三星品牌快速增长的背后，也并非全球化、设计第一、品牌导向这种常见说法那么简单，三星品牌快速增长的背后，隐藏着诸多鲜为人知的秘密。三星如何发现品牌蓝海？
公司背景和战略
成立于1969年的三星电子，最早主要以生产低价黑白电视机为主。20世纪70年代，三星电子收购韩国半导体公司，从而建立起在电子领域的增长平台。整个80年代，三星电子公司向全球市场提供了大量的电子商品，如电视机、录像机和微波炉。这期间，三星公司强调的公司使命是生产质量和技术领先，其发展思路基本是“以量取胜”。
三星电子革命性的变化始于1997年，伴随1997年到1998年的亚洲金融危机的到来，三星电子也进入最困难时期，并进行了大刀阔斧的结构调整。首先在年两年间，三星共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内共34项产业、52个品种；其次，剥离了42个低附加值服务及物流部门，另外，积极出售多种资产，其中包括向惠普公司出售所持韩国惠普公司45%的股份等，而且，整顿国外12家长期亏损公司、裁掉40%的员工。三星电子本着“选择并且集中力量突破的理论”开始应对危机局面，并确定了一个方向：大胆而果断地撤销局限型及非主打型产业。
现在，三星电子业务涉及多个领域，主要包括半导体、移动电话、显示器、笔记本电脑、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品等。三星电子在动态存储器、静态存储器、CDMA手机、电脑显示器、液晶电视、彩色电视机等近20种产品中保持着世界市场占有率第一的位置。
2006年全球财富500强企业评选中，三星电子排名第27位。2005年是以719亿美元的销售额位居全球排名第39位。全球大约有113 000名雇员服务于三星电子位于48个国家的90个办事处。
数字融合革命
现在，三星电子已经成为数字时代的领胞者，而这场数字革命则起源于1999年。三星电子公司在1999年的30周年庆典活动中宣布了在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司决心引领数字融合时代的发展。在这个数字融合时代中，家用电子设备、信息/电信产品、电视机和PC机以及在线和离线的世界都将会聚在一起。
但是，如果把视线放到几年前，三星电子的数字化之路并不平坦。1996年，执掌三星日本业务的尹钟龙被召回国内，担任三星电子总裁兼CEO。据尹钟龙回忆，当时三星电子的企业文化只能用“洋洋自得—这个词来形容，陶醉于往日取得的成就，不思进取。
20世纪90年代中期，三星电子下了一次明智的赌注，即把芯片赚来的钱投到无线通信中，并在1994年推出了自己的手机。不过，当时三星的整体情况仍不容乐观，除半导体部比较风风火火、特立独行外，其他业务部门都中规中矩，当然也死气沉沉。
为了深化“数字融合”的理念，三星电子把自己命名为Digital-εCompany。Digital-εCompany中的ε写法很特别，对其特殊的寓意，三星电子甚至做出了特别说明：“数码—电子公司”中的“ε”指的是保证每个商务程序都要实现最大的效率。在2001年，三星电子完成了一个全球性的ERP系统，该系统囊括了遍布47个国家的24家生产设施和35家销售子公司。这个全球性的IT基础结构为商务运作提供了一个坚实、可扩展的平台，它不仅覆盖了整个供给链，同时还对三星与合作伙伴、供应商和用户之间的联系方式和合作方式产生了革命性的影响，将更好的产品和解决方案、更高的效率和双赢的资源组合起来，并帮助三星提高竞争力以及进行准确的市场定位。不仅如此，它还将提高三星公司在各方面的基本水平，并有助于挖掘顾客价值和培养用户忠诚度。
五大产品部门
三星电子拥有5个主要的产品部门：数字媒体部、生活家电部、LCD业务部、半导体业务部和信息通信部。
数字媒体部主要集中于电视、数码摄像机、MP3播放器、家庭影院、笔记本电脑、显示器、办公用品等。
生活家电部主要精力集中在双门冰箱、中央空调、滚筒洗衣机等高级超值产品上，并且，为了主导未来数字家电市场，正努力加强Built-in家电及家庭网络项目力量。
半导体业务部在四大产品领域处于领先地位,分别是DRAM、SRAM、Flash Memory、LCD Driver IC。
信息通信部拥有CDMA、WCDMA、TD-SCDMA等第三代移动通信技术，而且在通信与广播的融合产品以及移动互联网领域中也处于超前位置。
LCD业务部则集中于四大主要市场，即有目标地增强对高附加值Wide Note PC、17英寸以上大型显示器、30英寸以上大型LCD TV、高附加值Mobile专用产品等市场的支配力度。
凭借众多的创新产品，三星已经成了 “高品质”的代名词。三星也擅长用出人意料的“WOW”产品来刺激消费者的视网膜，如世界上最大的等离子电视机（102英寸）、最大的LCD电视机（82英寸）和最强的拍照手机（700万像素）等。在2006年的CeBIT上，三星甚至推出了一款内存达8GB的手机。
但是三星的成功并不在于其表面的“炫”、“酷”，恰恰相反，那些耀眼的小玩意儿有时反而是产品组合中的“成本中心”。2004年，一些消费类产品反而为三星带来了一些亏损，而挑起养家糊口重担的却是其电子元件产品，其中仅闪存芯片和LCD显示器这两种产品，在2004年就为公司带来了100亿美元的营利润。为此，三星计划在未来7年时间里投资330亿美元并增加雇用14 000名员工，进一步扩张其在电子元件业的领地。
三星电子CEO尹钟龙坦言，对于盈利能力相对较弱的电子消费类产品，三星指望靠它们“击中最普通的消费者，让三星的名字为大众所熟知”。在三星电了的产品组合里，电视机、DVD播放机、MP3播放器和手机等产品担任的正是品牌推广的重任。
三星的部分产品则承担了打通流通渠道的职能,比如三星的手机和显示器。在中国，三星甚至实行捆绑销售，即在那些流通渠道比较强的产品线里捆绑进其他产品，比如打印机就和显示器、手机进行过捆绑销售。
反过来，强大的品牌价值又将有力地推动核心元器件的销售。谈到这一点，尹钟龙非常推崇英特尔的做法，“他们花大价钱在电脑上贴上‘intelinside’的标签，而不是直接推广英特尔的品牌。”
把品牌当作战略重心
1999年，三星电子做出重大战略调整，把品牌塑造列为公司战略的重中之重，确立了以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌的发展方向。
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