7－11便利店成功的典范_联商网
7－11便利店成功的典范
　　日本“7－11”公司是1973年11月由日本大零售企业集团伊藤洋华堂设立。该公司受美国便利店特许经营的启示，探索适合日本人消费生活习惯的便利店。在母公司伊藤洋华堂的支持下，该公司当年与经营世界最大的“7－11”便利店连锁集团的美国南陆公司，签订了在日本开展地区特许经营的合同。1974年5月，在东京都江东区开设了该公司的特许一号店―――丰洲店。当年共有15家加盟便利店开业，经营额为7亿日元。一年后，加盟店发展到69家，经营额为48亿日元。1975年6月，在福岛县郡山市的虎丸店开始了24小时营业。1982年10月，该公司开始引入POS（时点销售管理）系统，并开始使用EOS订货。1991年开始进入国际标准通信网（ISDN），使经营全面走向现代化数据管理。 　　“7－11”除了经营日常用必需品，还协助加盟店所在地区收纳电费、煤气费、人生保险费、广播接收费、水费、日本快速通信费、日本国际通讯费以及国际标准通信费等。1991年，日本“7－11”公司应美国南陆公司的要求，在对该公司进行资本参与的同时，实现了经营方面的参与，现已成为该母公司的控股公司。今天，“7－11”公司的经营技术、经营系统已得到日本及世界的公认。在销售额、毛利率、总资本周转率、自有资金比率、单位面积销售额、人均销售额等诸多经营指标中，“7－11”公司都居于便利店公司的首位，而销售管理费用率、设备费用率、库存、工资占费用比例却低于便利店平均水平。到1998年底，在日本国内的加盟店已发展到近7000家，成为零售业最有竞争实力的连锁企业集团。　　在发展加盟店的过程中，“7－11”对商店的建设、管理有严格的要求，最主要的是遵循四项原则，即必需品齐全、实行鲜度管理、店内保持清洁明快、亲切周到的服务。这四项原则是? 餐渌椭行模7－11”公司同参加共同经营的厂家和批发商密切协作，在充分协商和争得同意的基础上，将地区集中建店和信息网络作为基础，创造成独自的系统，即根据从各中心收集的数据和经营信息，努力予以指导和援助。另外，提供联机接受订货系统和自动分货系统，协助中心实现系统化。 　　“7－11”无疑是便利店特许经营的成功典范，其成功一方面有赖于完善的特许体系，另一方面也得益于高效的物流体制。
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7-11在华盈利遇困：本土化不成功 去年亏损高达千
7-11在华盈利遇困：本土化不成功 去年亏损高达千
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　　家乐福&Carrefour Easy&、步步高&汇米巴&、京客隆&joy&joy京捷&，瞄上便利店的零售企业如今正汹涌袭来，看似乐观的&小而美&便利店业态已经成为零售行业的救命稻草。 　　不过，据王府井百货日前公布的2014年度报告显示，王府井目前持有全球便利店巨头7-ELEVEN(以下简称7-11)25%股份，且此部分持股2014年度给王府井带来259.1万元亏损。若以此计算，7-11去年在华亏损达1036.4万元。 　　资深零售专家丁利国表示，国内便利店行业基本没有盈利的企业，尤其对于7-11这类外资企业而言，高管工资成本高，费用不菲之下亏损再正常不过。尽管零售巨头们对便利店野心勃勃，但如今盈利难题摆在了便利店行业的面前。 　　本土化并不成功 　　便利店是时下零售行业中最被看好的业态。《2014年中国便利店发展报告》显示，2013年中国便利店业态增长比率为18.2%，增幅在零售行业中居于榜首。 　　虽不断有企业试水，但作为全球便利店之王的7-11进入中国市场11年仍无法解决盈利难题，此前只在短时间内有微利。值得一提的是，2012年，7-11还爆发过大规模关店潮。 　　对7-11颇为熟悉的丁利国告诉记者，7-11在中国不同地区授权给不同的企业，分属于三个不同的授权投资方。其中，以广东为主的华南区属于中国香港牛奶集团，而上海为主的华东区属于中国台湾统一集团，华北区则由日本总公司投资。&由于授权经营，7-11的门店基本都在南方地区，在北方市场远远慢于其他零售企业。目前便利店还是靠规模取胜，7-11在份额上远远不够自身的发展，在规模不够大的情况下很难盈利。& 　　&虽然7-11是全球市场上便利店行业的老大，但在中国市场所占份额不高，由于租金、人工成本越来越贵。尤其作为外资企业的7-11相比国内的企业高管人员工资成本居高不下。&丁利国表示。 　　在丁利国看来，7-11、罗森的经营管理水平并没有太大的区别，尽管7-11竭力让商品差异化，在餐饮方面也有一定的实力，但后来全家便利店很快就模仿了其快餐的。 　　成本高企 盈利点太少 　　物美便利店总经理董岗告诉记者，租金和人力成本是限制便利店发展的阻碍。7-11一家店的投资成本大概在70多万元左右。物美一家店为20万元，等于7-11开一家，物美可以开3家。相比7-11一家便利店100平方米以上，物美的便利店有50和100平方米两类，100平以上的便利店物美不会涉及。 　　在丁利国看来，相比商超的经营不易，便利店在未来有一定的希望，只是便利店不具备一定的数量只能亏损。&家乐福、麦德龙开便利店也仅仅只是尝试而言，不会有太大的意义。&据步步高董事长王填介绍称，2015年步步高将达到1万家便利店，2020年前则争取达到10万家。 　　&尽管便利店是实现O2O闭环对抗电商冲击的有力手段，但便利店并不是人人都可以试水的行业。&中国购物中心产业资讯中心主任郭增利对便利店行业的疯狂发展表示担忧，便利店商品的价格相对于超市会高一些，以居家就近的方式存在，由于对大众的消费水平要求高，目前便利店在国内某些城市并不具备大规模发展的条件。 　　虽说便利店卖的不仅仅是商品，更重要的是服务，但顺丰嘿客的发展思路则彻底颠覆了业界的看法。记者从顺丰方面获悉，目前顺丰嘿客便利店已经有2000多家，但对于盈利模式，顺丰集团公关部负责人也明确表示并不清晰。&没有太多的盈利点，各地的盈利模式参差不齐，一直在调整。& 　　在郭增利看来，诸如顺丰嘿客不以售卖商品为主，以收发快递和虚拟商品为辅，可谓是本末倒置。 　　&当然，将来日子好过的便利店企业一定是和电商结合的，很简单，因为盈利模式多了一种。&丁利国说，对企业来说应该增加更多的赢利点，相比之下，7-11就是因为盈利点太少。目前7-11、罗森并没有跟电商企业合作，主要还是因为双方谈不拢导致。纯粹做便利店的企业由于其灵活性不高要促成与电商合作比较难。 　　丁利国称，对于7-11而言，要实现盈利必须在控制成本的前提下不断创新，只不过这对其决策层的机制要求非常高，必须快速应对市场变化，否则跟不上形势。
来源：赢商网
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现在社会发展越来越成熟，市场竞争也越来越激烈，在目前经济低迷的状态下如何还能够保持活力一枝独秀呢？看看7-11成功的秘诀，会长铃木敏文说是心理学，是对顾客消费心理的精准把握。
　　现在在全球金融危机的影响下，经济低迷市场萧条，各个商家都面临严峻的经济形势和市场也同样面临着同行业的竞争。日本7-11会长铃木敏文却说，现在最需要的不是经济学，而是。这也许可以解释7-11能够在低迷的市场下可以继续存在，在同行中一枝独秀的秘诀了。国友隆一以他长期的研究及观察，详细介绍日本7-11如何掌握的成功秘方。
　　7-11很早就将经营重心放在顾客的层面上，掌握消费者显性与潜在的需求，创造了许多商机。其中，借助POS(Point of Sales，销售网点)系统的开发，搭配7-11人员精准的观察与分析，让人感觉7-11仿佛有“读心术”般，能精准解读变化多端的消费者购物心理。
　　日本7-11每家门市平均约有2800种商品，若要一一拟定每项商品的供应计划，光靠人力根本无法完成。早在1982年，日本7-11引进POS系统，针对哪一种产品会畅销，门市及一般市场的销售动向，加以分析判断。尤其在1999年后，引进的新型POS收款机，店员只要根据顾客的外表判断，键入顾客的性别、大约年龄，符合该消费层的情报便会打印在收据上。
　　到1999年为止，日本7-11的POS系统已发展到第五代。这套耗资600亿日元的第五代情报系统，为日本7-11建立起全球仅次于美国太空总署(NASA)的数据库。光有庞大的数据库，如果不知如何运用，等于浪费。POS的统计结果只是提供数据，因此不论是店长还是店员，都要用头脑思考，利用POS提供的资料来做更深入的分析，拟定假设，再加以验证。
　　人类智能与信息科技合作无间的结果，帮7-11将消费者深层的心理需求一一挖掘出来。
　　日本7-11发现，来店的主要客户群都是未婚的年轻人。年轻人与他人之间的对话，通常只停留在表面，真心的对话常发生在人与商品之间。一名25岁的女性上班族，在现实生活中，无法对经常见面的人敞开心胸;反而在品尝上等美食时，她能“品味”出不曾谋面的“农耕者”或“烹调者”的“心”。
　　了解这点之后，日本7-11开始积极开发单身族用品，像御饭团、迷你火腿、小包装洋芋片、小袋洗洁剂、迷你洗发精等。
　　另外，也能以职业差别的观点来分析购买动向。日本7-11将从事计算机业、软件业或半导体业等计算机相关行业的上班族，归类为“加班时经常购买零食为宵夜”的消费层。于是，在夜晚的时段，接近计算机业商圈的门市就会加订零食，以满足这些顾客的需要。
　　不仅如此，天气、家庭、地区、经济能力等，都能让消费者的购买行为变幻莫测。以天气来说，日本7-11完成一套可以通知门市当日“体感温度”的情报系统，而且每6个小时就更新一次。例如，当温度在摄氏30度以上，以冰品较为畅销;30度以下时，则以一般的冰淇淋较为畅销(实际的系统是以消费者身体感受到的“体感温度”为依据，并非温度计)。
　　日本7-11会长铃木敏文强调，虽然现在是“多样化的时代”，但顾客其实一点也不“多样化”，正好完全相反：只要推出好的商品，顾客便会一窝蜂地抢购。因此，7-11对畅销商品，总是给予极大的陈列空间。事后证明，这些商品也因此更热卖。
　　此外，考虑到顾客站着挑选，不易看到下层的商品，所以愈往下层的棚板就愈突出，让顾客能一目了然。像鲜肉包或豆沙包等无法看见内馅的商品，则将断层面的照片贴在货架上，让顾客知道内容物。不要小看这些贴心的小举动，这就是7-11把自己完全融入顾客的生活情境，让门市里的商品能自然地向顾客招手。
　　“卖不好的理由，必定是在卖方!”国友隆一断言。他强调，不仅是 7-11，还包括在日本经济长期低迷的今天，仍然能保持活力的企业，都有一个共同点：站在的立场着想，并贯彻实行这个理念。
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