广州有华为公司吗？都有什么岗位？
目前还在读书，但学的是管理。印象中华为招的都是技术岗和销售，管理的似乎只有人力资源？请问各位大神，1.广州有华为公司吗？待遇和深圳差多少？2.管理科学与工程，研究方向偏数学，但计算机水平不高，能进华为做什么岗位？
那边应该是没大的办事处或者研究所的，小型的不知道有没有，所以那边找难
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在中国南方一个新兴的城市—深圳，成立三十年时间，诞生了许多优秀的科技型企业，华为公司就是其中的一个。
华为公司成立于1984年，从三万元人民币开始创业，至2008年合同销售收入达233亿美元，经历了24年的时间。
华为公司研发项目管理模式，是从国外引入的，要追溯于二十世纪末期，当时华为公司销售额已经达到几十亿，为了谋求更好的发展，任正非总经理取经于国内外，请人大的教授做过《华为基本法》，对公司的文化理念进行了系统阐述。后来，由于基本法的高端性，也解决不了产品开发中遇到的质量和成本问题，1998年任正非的美国之行，为这个难题的解决打开了一片天空。
1999年，华为公司正式引入IPD(集成产品开发)咨询，在产品研发管理方面和西方发达国家走到了一起。有人说任正非的产品研发管理，是东方的文化和西方科学管理的结晶体。
IPD咨询开始于1999年，第一期合同额3000万美元，合作期为5年，在这5年期间，华为公司在IBM咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。
1、 基于流程的产品开发
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。
产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。
华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字—产品开发袖珍卡。
因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。
按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。
因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。
2、 对产品开发项目实施端到端的管理
有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理，出现了许多问题，如有个医药企业，产品开发完成了，要去销售了才发现注册工作还没有做，还有一些企业，产品开发是串行的，一个部门传递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。等等现象枚不胜举，在这些企业中缺少了端到端管理项目的特征。
在华为公司，“端到端”在IBM顾问引入后，是非常常见的一个术语，它提示我们做产品开发项目，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。就是说，产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标，保证市场的需求。
为了完成最终的产品开发目标，我们需要市场人员的参与(提供产品需求定义、制定产品宣传方案和实施等)、销售部门参与(销售预测及销售渠道建立等)、注册部门参与(注册方案制定及实施)、技术部门参与(产品技术实现及目标成本达成等)、制造部门参与(产品试制及生产测试设备开发等)，等等，只有各个部门参与了，我们说才是完成了产品开发的任务，丢三落四、顾此失彼开发模式不是“端到端”的产品开发管理。
为了完成产品开发项目“端到端”目标，因此产品开发项目团队成员是跨功能部门组成的，项目经理是这个团队的领导。
3、 建立跨部门的项目管理模式
在IBM咨询引入之前，华为公司也是采用职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人，由于项目成员沟通不顺畅，产品开发周期和竞争对手相比较长，因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。
在1999年，当时IBM在给华为公司做咨询的顾问对华为人讲，“我们这次不光是带给你们一种产品开发的管理模式，更重要的是我们会带给你们做事的文化，那就是跨部门沟通的文化。”IBM咨询顾问说到也做到了，他们在IPD咨询过程中，为华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队(PMT)、集成技术管理团队(ITMT)等，其中产品开发团队(PDT)是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT(产品开发项目领导)的带领下，共同完成由IPMT(集成组合管理团队)下达的产品开发目标。
现在华为公司产品开发项目团队是采用重度矩阵式的管理模式，由LPDT和部门经理共同协商确定PDT成员，PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发项目目标，职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人，也就是说，在引入IPD后，职能部门经理的职责更多关注培养部门的能力，包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。
在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。
4、 将研发项目按不同业务类型进行分类管理
华为公司一直重视研发，每年将上年度销售收入的10%投入到研发中，但具体到对研发管理，在IBM咨询顾问指导下，将研发分为预研和开发，因此又将研发投入金额的10%投入到技术研究中去。
很多专业书籍将研发分为基础研究、应用研究、工程化开发，华为公司研发费用大量投入在工程化开发中，另外兼顾应用研究。
华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类：
产品预研：在市场前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果该产品与公司战略相符且有可能成为新的市场增长点，那么可以对该产品进行立项研究，着重探索和解决产品实现的可行性，使得能够在条件成熟时转移到产品开发。
与产品开发相比，产品预研有以下特点：
(a)产品预研的目的是验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会;
(b)产品预研着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售;
(c)市场前景尚不明确;(d)存在较大的技术风险;
(e)主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。
技术预研：在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果有利于增强公司产品竞争力，那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究，着重探索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑。
与技术开发相比，技术预研有以下特点：
(a)技术预研的目的是验证产品技术方案或产品技术，并做技术储备;
(b)着眼公司未来发展和未来市场;
(c)产品可能还没有明确的需求;
(d)技术预研实现难度较大;
(e)主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。
华为公司各类型研发项目的特点见下表：
产品开发产品预研技术开发技术预研
目的根据项目任务书中要求，保证产品包在财务和市场上取得成功验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会开发公共技术和平台，使之符合用户产品的业务目标 验证产品技术方案或产品技术，并做技术储备
市场针对公司近期的目标市场和客户，有明确的市场需求着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售，市场前景不明确满足公司当前产品对技术的需求着眼公司未来发展和未来市场，可能产品没有明确需求
技术难度和风险较小大较小较大
之所以将研发项目分类，也是为了考核的需要，针对预研项目而言，由于预研项目风险大、结果难于预知，因此对进度、结果考核的权重要小一些，而对开发项目而言，由于进度、结果可以预知，质量可以控制，因此针对开发项目，进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外，不同类型的项目对人力资源要求不同，对预研项目，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。
5、 依靠过程审计保证
为保证研发项目结果的成功，华为公司引入IBM咨询了研发流程，为保证项团队成员按照流程做事，引入了过程审计的概念。
在华为有专门部门组织公司的流程建设与优化，建立的重大流程包括产品规划流程(又称为市场管理流程)、产品开发流程、集成供应链流程、需求管理流程等，每个流程都对应一个业务团队(或称项目团队)。流程管理部门有专门人员对流程建设、优化负责。
为保证流程体系得到执行，华为公司引入过程审计的概念，由PQA(产品质量保证)承担过程审计的任务。在每个产品开发项目启动阶段，公司质量部会为项目指定一个PQA，PQA定位于项目中的流程专家，其具体职责为：作为项目的过程引导者，培训项目团队熟悉流程和管理制度;作为过程组织者，组织技术评审，包括选择评审专家、撰写评审报告;独立于项目团队之外，负责过程审计，以审计项目团队成员是否按照公司规定的流程实施项目。
在华为公司，研发管理是东方的文化和西方的科学管理相结合的产物，提倡“三权分立”，就是管理优化部门负责流程的制定，研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计，以保证流程得到有效执行。项目管理论坛
6、 培养项目经理
IPD咨询引入后，华为公司发现产品开发项目有两个角色的人员最为欠缺，一个是项目经理，另一个是系统工程师，关于系统工程师的培养，在此部分不作论述。blog.mypm.net
华为公司为培养项目经理，专门成立了项目管理能力建设组，制定了培养规划，并对项目经理的资格条件进行了规定。
华为公司在项目管理建设愿景中明确表示：以不断提升公司的项目管理能力、各业务领域多项目管理能力为龙头，牵引项目经理不断提升个人的项目管理能力，促进公司各业务领域持续提高项目成功率、不断满足客户需求。
华为公司通过和外部合作，建立一致的项目经理项目管理能力标准、培训课程与平台、认证程序与平台，并在第一目标中(2002年)计划培养100名种子项目经理。
关于项目经理认证，华为公司从知识、技能、行为和素质四个方面进行认证，并对项目经理认证规定了五个等级，其中从第二级开始规定资格认证的条件，有以下对应关系。
7、 在研发项目中技术管理和项目管理分开
华为公司的研发项目管理，体现了技术线和管理线分开的思路，在项目团队中有两个非常重要的角色，一个是项目经理，另一个就是系统工程师。
PDT经理来源于研发、市场、制造等各个领域，PDT经理类似于一个新成立公司的首席执行官，他将业务计划提交给IPMT，并争取获得项目开发所需的资金。PDT经理全面负责新产品的成功开发。PDT经理组织项目开发团队，对团队的结果负责并代表整个团队在产品开发合同上签字。
系统工程师在预测需求，及指导产品开发满足这些需求方面扮演重要的角色。系统工程师与PDT 开发代表和其他代表一起将市场需求转化成产品包需求，更进一步以技术规格表示出来。他监视整个产品的开发过程以确保开发过程一直满足预先规定的产品需求和规格。系统工程师开发产品的总体架构，并推动产品集成和测试策略和计划的实施。
因此，在研发项目中，项目经理更象是管理专家，协调各个部门与角色的关系，而系统工程师更象是技术专家。
华为公司作为中国新兴的科技型企业，短短的20年时间，从三万元开始，2009年基本没有任何悬念进入世界500强企业，其研发项目管理成功实践有许多方面可被中国企业借用，因为管理是相通的。来源于火龙果软件 作者郭富才
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80后，宅女，互联网专业打杂人员。
人人都是产品经理（）是中国最大、最活跃的以产品经理为核心的学习、交流、分享社群，集媒体、教育、招聘、社群活动为一体，全方位服务产品经理，微信公众号woshipm。成立5年以来举办线上活动500余场，线下活动数百场，覆盖北京、上海、广州、深圳、成都、杭州、南京、重庆、厦门、福州等城市，在互联网业内得到了广泛关注和高度好评。社区目前拥有300万忠实粉丝，其中产品经理占比50万， 中国75%的产品经理都在这里。华为缘何变成一家“能力有限”的公司--百度百家
华为缘何变成一家“能力有限”的公司
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去年HCC大会上华为发布的《联接指数》报告，就让整个IT业开始重新审视联接的价值并写进公司的未来战略，而今年华为云计算又有哪些亮点值得回味呢？
每年华为云计算大会（HCC）都会吸引业内关注的目光，今年同样如此，无论从规模、形式，还是所涉猎的演讲议题都可以与国外同行比肩，而华为云计算对外所传递的信息都牵动整个行业对于未来趋势的判断，去年HCC大会上华为发布的《联接指数》报告，就让整个IT业开始重新审视联接的价值并写进公司的未来战略，而今年华为云计算又有哪些亮点值得回味呢？
从独行到众行 华为在改变
有人说华为是一匹独狼，在运营商市场华为一向如此，而从去年的伙伴大会到今年的云计算大会，华为一直在强调一个信息就是生态建设，无论是从华为轮值CEO徐直军还是华为企业BG总裁阎力大从上而下无不强调生态的价值和重要。
徐直军表示，随着不同行业的客户需求日益增多，我们深刻理解IT系统要走向云架构和云服务并不容易，需要产业链伙伴合作一起构建云生态用以应对竞争者。至于具体如何构建云生态，华为认为，一方面要聚焦IT基础设备、围绕云平台和企业云服务。在未来几年里，将充分发挥华为的技术优势和合作伙伴的优势，坚持‘聚焦’和‘被集成’战略，构建出领先的云操作系统、大数据平台、PaaS平台，构建出如同亚马孙河一样的生机勃勃的开放云生态。”
阎力大也表示，从云计算快速发展的趋势来看，我们很有理由相信在三年之后行业云会进入一个快速发展的通道。而当这个行业也将成为新的万亿级的市场。在这样一个市场上面各家所秉承的一定是开放的态度，因为没有一家公司能够提供从顶层应用到到底层的基础架构，必然是合作的生态。
同时，阎力大也强调行业云与普通的云架构没有本质上的区别，不同之处在于首先是它的SaaS这一层，一定要能够满足各种行业需求的SaaS，而伙伴将在这特定需求上承担重要角色。
从华为今年HCC华为高管传递的信息来看华为在改变，华为在云计算市场不再效仿运营商策略孤军奋战，而是联手众生应对竞争对手。华为云也希望在企业内和企业外都构建一个类似互联网的生态圈，可以实现信息的互联互通，这样可以有效的提高企业生产效率和沟通。
华为可以被集成 你没有听错
华为另外一点的改变就是被集成，华为可以被伙伴集成，这以往的历史中是不常见的，只有华为集成伙伴，没有伙伴集成华为，华为又怎么可能敢当绿叶和陪袝，可这就是事实，华为战略的另一转变。华为常务董事、战略marketing总裁徐文伟介绍：“我们5年前喊出‘被集成’是几乎没有人相信的，将信将疑的多。华为在运营商市场单打独斗，但在行业和企业市场， 必然的商业模式就是‘被集成’，或者和合作伙伴结盟，我们坚守了这个策略。”
所以，华为被集成策略提出以后，很多人都不敢相信自已的耳朵，一向强势对外的华为为什么会有如此大的转变？特别是当运营商市场趋于饱和，消费者市场被BAT瓜分殆尽之时，云计算市场内外混战之际，拿下企业市场华为不容有失，所以华为对自身战略进行了重新梳理，被集成也被提上日程。
重要事情说三遍 华为能力有限该如何解读
华为对于生态链条上表现来的诚意不仅如此，华为高管层无一例外，在重复同一句话“华为能力有限”，大家常说重要的事情重复三遍，而每一个高管层都重复四遍之多，可见其重要的程度，也便于消除伙伴们的合作顾虑。
徐直军称：从整体上来讲，华为还是一个“能力有限的公司”，近几年都在思考能做什么不做什么，聚焦什么放弃什么。
徐文伟说：“华为要构建一个云产业链，华为云计算的商业成功是产业链和价值链的成功，包括合作伙伴和客户的成功。”他认为，华为是一个“技术先进”，但“能力有限”的公司，所以华为只能聚焦把盒子做得更简单、更敏捷。同时，华为要把平台做得更好，更开放。
华为IT产品线总裁郑叶来也强调，华为坚持“聚焦”和“被集成”战略，将与合作伙伴一起打造开放的云生态，同体共生，让盒子更敏捷、平台更开放。他称：“华为技术有限公司就是说明我们能力有限，华为将向上不做应用，向下不碰数据。”
在过去的岁月里，华为一直在市场上扮演着“追随者”角色。而从现在开始，华为给自己重新定义的身份是“谦虚的领导者”。特别是华为高层们的这句能力有限寓意深远。
让我们感受到这个巨型企业上下远比外界想象的要冷静得多，同时我们也可以看到华为在新战略上的调整方向，特别是在本次峰会上华为在企业级市场着墨众多，更重视合作伙伴的感受。
所以，华为云计算选择不再独行，而是众行，特别是在行业云I层，P层，S层的三层架构上，阎大力也表示S层最难的。这也是华为行业云有别与其它普通云的不同，但恰恰在S层也是华为最不善长的，虽然华为可以联手原有伙伴进行云端转型，但是要打通全国的ISV和企业开发者开共同围绕华为营造这个生态，华为明显需要思考的更多。
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