推动方法和拉动式生产推动方案方法，怎样操作这些方法？

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2016-03-14 14:11 标签： 拉动于推动
拉动式生产和看板_图文_百度文库
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拉动式生产和看板
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拉动和推动式生产方式 日　　拉动式生产方式（Pull Production） 　　 拉动式生产方式概述 　　 拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产（Just In Time）”得以实现的技术承载。这也是大野耐一凭借超群的想象力，从美国超市售货方式中借鉴到的生产方法。相对于过去的推动生产中，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产..
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3秒自动关闭窗口“推动式管理”与“拉动式管理” - 小雷的博客
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“推动式管理”与“拉动式管理”
“推动式管理”与“拉动式管理”
“上级不安排工作，下级就坐着等；& 上级不指示，下级就不执行& 上级不询问，下级就不汇报& 上级不检查，下级就拖着办& 多干事情多吃亏，出了问题找借口& 听从指示没有错，再大责任可分担”有个高管的朋友，说起那个让他头痛的下属，经常和我开句玩笑，他说：“就像砖头一样，踢一下动一下，不踢不动。”这句话应该是“推动式管理”的最传神的写照了。如果是块圆柱形的木头，踢一下估计能滚出一段距离，如果把木头做成一辆小车，就能用拉动的方法，让木头车跟着你一直走，而不费力，这就是“拉动式管理”。用最通俗的说法来说，“推动式管理”与“拉动式管理”就是“大棒”和“胡萝卜”，人们往往说，胡萝卜和大棒的组合是最管用的，不过还是要结合实际的情况来分析，什么时候要用胡萝卜，什么时候要用大棒，对什么样的员工要用胡萝卜，而对什么样的员工要用大棒。有个朋友问我，我有一个下属，还是蛮努力的，有一定的培养潜力，但她始终是眼光局限在眼前利益上，没有想着更长远的发展，我想培养她，应该怎么办呢？我说，你可以用马斯洛需求层次来分析一下这个员工呀。其实马斯洛需求层次理论大家都知道，但是在遇到具体问题的时候，却往往习惯根据经验来，而忘掉了学过的理论知识。理论知识往往是经验的升华和总结，它能够指导我们去对现状进行梳理和分析。有好的工具在手，就要学会去善用它。同样的，有好的员工在手，也要学会去用好员工，我往往感慨一些潜力很好的员工，在一些不懂得用人和管理的主管手下，白白被浪费掉了，非常可惜。原理其实是一样的，你是否能够把手中的资源和工具用好，是你管理观念和能力的一种体现。看看这个员工处在哪个需求层次上，用这个需求层次去激励她。如果这个员工的需求层次还处于较低层次，同样可以引导她，说明眼前利益和长远利益的关系，说明成长和长远利益的关系，说明公司对她的期望和培养，并为她订立个人的成长计划，同样用她最能接受的那种类型的胡萝卜激励她，同样是起到“拉动式管理”的效果的。而在她认同了这个目标之后，在过程的实施中就可以用“大棒”来跟进管理，因为大部分员工在没有形成自我管理的习惯之前，还是需要鞭策和提醒的，适当的鞭策其实有助于提升员工的自觉性，同时让员工觉得自己受到领导的重视，领导也是为了自己好。但如果大棒用的过多，也会让员工反感，起逆反心理。不过对于一些非常不敏感的“砖头”员工，像上面说的那位员工，你踢他越多，他反而越高兴，觉得学到东西了，不过这样对于主管而言，是非常辛苦和费心力的一件事情。虽然本着“不抛弃、不放弃”的原则，但如果一位员工过度耗费你的时间，可能在指导一段时间之后，还没有达到期望的情况下，也要衡量付出的成本和回报之间的比例，不得已也还是建议换人来用的。在对于很多管理现象和问题上，人力资源管理人员的分析角度往往与常人的分析角度不同，因为人力资源管理人员需要从全局、管理的角度去分析和看待这个问题。有时候看似简单的一个决策，有可能引起什么样的全局反应，有可能引发员工的什么样的心态，有可能带来什么样的管理问题，人力资源部门又应该如何应对……等等这些，都会是人力资源管理者考虑的范围。
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