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浅析某企业产能闲置及应有的应对措施
2008年第6期目录
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　摘要：以某企业新产线投资及生产经营过程中厂房、设备大量闲置，因此导致公司整体经营状况不善。浅析产能闲置给企业带来的负面影响，并着重从财务的角度来分析对此应有的防范及应对措施。 中国论文网 /3/view-1343663.htm　　关键词：生产力闲置成本;产能闲置 　　 　　一、实际案例 　　 　　某企业2002年投产经营，生产规模逐步扩大，于2005年另投一新工艺产线，投产的第一年中每月有少量的产出及销售，但每月因厂房折旧、机器折旧等制造费用分摊的费用远远高于其收入及产出，因该公司采用标准成本核算，实际成本与标准成本的差异记入递延差异，并按月末存货标准成本与当月标准销售成本之比率分摊入存货和销售成本。如下表: 　　 　　因生产力闲置成本造成的实际和标准成本总差异分摊入存货的价值越来越大，此雪球越滚越大给企业造成的误区是：只要此部分存货在何月实现销售，就会把此部分递延差异在销售当月反映到销货成本中，而且销售存货越多，原计入存货的生产力闲置成本造成的实际和标准成本差异在销售成本反映的金额也越大，造成销售收入越大，销售成本奇大的惯区。另外因此部分差异以存货的状态反映在资产负债表中，生产力闲置成本给存货造成的成本异常又很难在当期引起管理阶层的重视并及时采取必要有效的应对措施。 　　经过近一年多的运转，因业务量依旧未达到当时投资时预计的产能，以上产能闲置的情况未能得到改善，后公司决定对此部分新产品投资作撤线处理。 　　 　　二、分析造成以上企业产能闲置的原因及对企业造成的负面影响 　　 　　造成以上公司成本异常的主要原因是该公司产能过剩，公司在投资过程中预期的目标过于乐观，未很好地对资源需求和使用进行预测，公司厂房建设和机器设备投资后，而实际在投产的过程中由于生产技术、市场变化等因素，实际产量无法达到预期产能，最终导致计划生产力的过量、产能的闲置，导致此事业体的亏损状况严重。另外因新产线也会增加一些公共设施的投入，作为共同费用会由其它事业体共同分摊承担，这样一来其它事业体无形中却承担了不应该由其所负责产品承担的生产力闲置成本，从而也影响了其他事业体的经营状况。 　　另外因公司为出口型企业，产出的增长过多依赖出口和投资，一旦全球经济放缓，外需减弱，产能过剩会明显暴露。从产业链的横向来看，当同一行业存在过剩的生产能力时，如果市场需求不变，过剩的生产能力只能通过价格下跌来降低供给量，使之恢复均衡，从而会引起国内同行业间生死存亡的价格竞争大战。从产业链的纵向来看，公司因处在整个产业链的中下游环节，许多国内因素（如人民币升值、劳动力成本提高、出口退税下调或取消、原材料价格提高、环保成本上升等）已经给上游企业的盈利产生了负面影响，而此部分影响又会对公司经营状况雪上加霜，公司从盈利转为亏损的异常状况，这也造成了税务、财政等部门的质疑。 　　 　　三、针对以上产能闲置形成原因及负面影响，企业财会部门应有的防范及应对措施 　　 　　（一）投资规划及生产力决策 　　产出的增长追加投资是一途径，而管理者更应从深一角度来考虑应如何提高生产能力来增加产出。要尽可能多地利用和消化一些现有已经形成的生产能力，从而从根本上解决导致盲目投资、产能过度扩张的深层次问题。 　　从生产者的角度来看，固定投入如厂房的扩建、机器设备的购置安装、资本的投入等是无法变更的，因此提高产能的手段只能偏向于提高现有设备的生产效率，从减少设备检修、改善工艺流程、安排工人加班等方法提高有效生产能力水平。 　　但是从长期决策来看，所有的投入都是可变的，企业可以透过追加资本支出来改变生产规模，提高生产能力。需要何种生产能力？需要多大的生产能力？何时需要这种生产能力？这些问题对公司的长期成长是至关重要的，不当的投资规划将会对企业的生产成本及竞争效率带来严重后果，因此，投资规划及生产力决策必须统筹考虑，才能避免因此而产生的生产能力不足或生产能力过剩，丧失市场发展机会或出现产能闲置。 　　（二）预算分析及滚动预算 　　导致盲目投资、产能过度扩张一主要因素是公司当年的预算过分乐观，历年特别是新工艺、新产品的销售预算过于乐观，缺乏对新工艺、新产品从开发到试生产、量产的合理成长时间。往往造成资本投入根据当年预算投入后，但因新产品因技术或市场因素远远未能达到预计产能，最终导致了投入新设备、设施的闲置。 　　基予以上，后公司在预算上不仅进行定期年度预算，更加强了每月预算和实际消耗的对比分析并采取正确的改进措施。 　　（1）预算和实际消耗的对比分析 　　每月运用管理报表对预算和实际进行定期分析，并对实际大于预算达到相对比例及绝对金额的部分请相关部门进行分析说明，对预算年度的实际经营水平进行日常监控，根据分析所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在。当公司实际收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理和防范措施，以达到规避与化解风险的目的。 　　（2）滚动预算 　　每月运用前六个月的实际经营情况，根据最新的业务部门根据市场及客户定单制定的最新的后期各月的销售预算进行滚动预算，这样可在充分考虑今后几个月的可能因素的基础上，调整和修订后几个月的预算。随着时间的推移，原来较粗的预算逐渐由粗变细，不但可以保持预算的完整性、连续性，而且由于预算的不断调整与修订，就可以将当初预算确定时未能预见到的市场或内部环境的变化因素及时纳入考虑范围，使预算更加贴近实际情况，充分发挥预算的指导和控制作用。并根据滚动预算结果，对之后的资本支出在原年度预算资本支出预算的基础上，根据最新滚动预算的产量和销售预算，及时进行相应的追加或追减，从而使后期资本的投入相对接近实际产量需求，避免了在原年度预算销售、产量估高，资本支出投入远远大于实际产量需求，造成设备等产能闲置、资源浪费。 　　(三)帐务处理上，因产能较低或设备闲置导致的未分摊固定制造费用如何认列，有必要在会计准则中明确规定 　　2006年企业会计准则第1号――存货规定： 下列费用应当在发生时确认为当期损益，不计入存货成本： 　　1.非正常消耗的直接材料、直接人工和制造费用； 　　2.仓储费用（不包括在生产过程中为达到下一个生产阶段所必需的费用）； 　　3.不能归属于存货达到目前场所和状态的其它支出。 　　目前的会计准则只对以上三种情况可确认为当期损益，不计入存货成本，而对生产力闲置成本的归属在我国的会计准则中未有明确规定。 　　为避免以上案例中生产力闲置成本造成的实际和标准成本差异对存货和之后销售成本的异常影响，帐务处理上，因产能较低或设备闲置导致的未分摊固定制造费用如何认列有必要在我国会计准则中明确规定：因产能较低或设备闲置导致的未分摊固定制造费用，应于发生当期认列为销货成本。只有这样才能把因产能较低或设备闲置导致销售成本过高的因素及时地在当期的利润表中反映，及时引起管理当局的注意，及时采取相应的措施来控制此种情况的继续恶化。 　　（四）投资退出―撤线 　　经过近一年多的运转，因业务量依旧未达到当时投资时预计的产能，以上产能闲置的情况未能得到改善，后公司决定对此部分新产品投资作撤线处理，扩大了对原成熟产品的投资。 　　虽然此产线的退出使公司承受了原资本支出的巨大损失，但公司通过此产线的退出，盘活了那部分原沉淀、闲置、利用率低下的存量资产所占用资金，扩大了对原成熟产品的投资，从而完善和调整现有的经营结构。因此企业一旦确认投资项目失去了发展的可能或成长太慢，不能给予预期的高回报时，就需要果断退出，以及时减小并停止投资损失。投资项目只有做到有进有退，才能回笼资金或腾出资源抓住新的投资机会，顺利进入下一轮投资计划，实现投资的良性循环和增值。 　　总之，企业为防止产能闲置，应做好事前投资规划及生产力决策、事中的预算控制，并采取及时有效的应对措施，增强企业防范与化解风险的意识，强化财务核算和监督，从而确保经营有序地进行，实现企业价值的最大化。 　　 　　参考文献： 　　[1]企业会计准则2006.经济科学出版社. 　　[2]施能自.正确理解预算管理与绩效管理的关系.经理人，2002年第2期. 　　[3]魏玉.论企业的投资退出战略.中国管理信息化(综合版)，2005年第7期. 　　[4]周枝田，夏洪胜.长期性产能过剩问题原因探究.商业时代，2006年10期. 　　（作者单位：宏茂微电子（上海）有限公司）
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标准工时制定与工作改善
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你可能喜欢生产部提高生产效率改善方案一:主要问题点；1、组装拉整体产能低，整体作业员作业速度慢，直通；2、现阶段瓶颈工序是组装拉，产能最低；3、清尾速度慢；4、拉长管理水平和员工作业水平急需提高；5、品质部的统计数据没有起到很好的作用，生产部没；6、员工流失率高，新员工多；7、来料不良多，基本上每天都有物料挑选使用，浪费；8、物料管控能力差；9、生产线换线速度慢；10
生产部提高生产效率改善方案 一:主要问题点
组装拉整体产能低，整体作业员作业速度慢，直通率低，很多产品在80%以下。
现阶段瓶颈工序是组装拉，产能最低。
清尾速度慢。
拉长管理水平和员工作业水平急需提高。如作业速度慢等。
品质部的统计数据没有起到很好的作用，生产部没有对前三项不良提出改善对策进行改善。
员工流失率高，新员工多。
来料不良多，基本上每天都有物料挑选使用，浪费工时，影响产能。
物料管控能力差。生产时数量及物料不能有很好的管控，不知道准确的生产数量，给订单交货带来很大困难。
生产线换线速度慢。现在在半小时以上。
组装拉问题多。
因作业不良、来料不良、设计不良等原因造成直通率低，很多产品在80%以下。
组装拉拉长管理水平低，需要更换拉长。
LQC没有做QC报表。
部分工序无大功率电烙铁，降低了焊接质量及速度。
5) 员工无自检、互检意识，流入到后工序、LQC工位不良品多。
二:具体改善措施
生产效率的提升主要从4M1E五个方面(即人、机、料、法、环)入手进行改善。
人员方面提高员工的士气，降低员工的流失率 1：提高员工作业的熟练度
新员工刚来时，必须将其安排在次要或易操作的岗位上，如要安排在重要岗位上（如执锡、测试、打螺钉、检验、装PCBA入壳等）必须经过培训且合格后方可上岗。这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。
完成时间：新员工到岗时
2：严格控制加班，保证员工有足够的休息时间
人的精力充沛与否与睡眠好坏有非常重要的关系（也会影响到一个人的情绪），一个人应保证其一天至少有7小时的休息时间，（建议在正常情况下宿舍准时12点熄灯且保安须检
查每个宿舍是否有人影响他人休息）作业时只有具有充沛的精力和良好的心态才会创造更高的效率。
完成时间：建议人事部从即日起按照《宿舍管理制度》由保安每日对各宿舍进行检查，由人事经理组织人员对宿舍员工的作息情况每月进行2次左右的抽查。在控制晚上及星期天加班时间，杜绝通宵加班在12月份前得到充分改善。
3、对员工进行适当的激励
激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，表现不好的须进行口头或物质上的惩罚，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月一次心态方面的培训。
完成时间：每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀员工的评选，并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚，每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。
(二)机器方面 加强设备、工具、仪器的保养与维护，提高其稼动率
1:对波峰焊、回流焊、贴片机等设备，技术员和操作员必须随时关注其是否正常运行，当其出现对效率和品质有重大影响的异常时，必须马上处理。
2:对烙铁、测试仪器、测试架须做好日常的保养，须经常检查其是否工作正常，不可粗暴操作，做到谁使用谁负责。
3:购买100W大功率电烙铁用在五金、插头等焊接工序，以提高生产效率。
(三)物料方面
保证物料的及时供应及来料的品质
1:PMC、物料员必须按照生产计划保证所做机型的物料准时供应到位，以减少因此造成的待料等无效工时的浪费。 2:提高来料质量，减少挑选工时、提高直通率。现阶段对紧急上线的特采物料由IQC主持安排其它部门的作业员到电子电器部或在IQC处进行全检，以减少电子电器部的额外工作量。现阶段电子电器部非常忙，而其它生产部门相对不忙。
(四)方法方面按照“一个流”作业，保证整个电子电器部各拉的生产总平衡
1:坚持车间AUDIT制度，发现问题点，并进行持续改善。 2:对拉长进行绩效考核，提高拉长工作积极性。
3:对产量进行目标管理，每天制定相应产量目标并让拉长进行确认，主管及时跟进完成情况。
4:要求各拉长严格按照IE制定各生产线标准产能及相应拉速，进行下拉生产，以保证达到标准产能。
5:提高员工的作业技能，减少作业不良；减少电镀等来料不良，提高直通率。
6:通过完善生产计划、合理安排各线员工、利用IE技术，
持续整个生产系统的平衡率和生产效率，减少在制品的积压，提高产量。
7:加强订单清尾管理，减少在生产线的订单数量，减少管理难度，提高清尾速度。
8:对拉长和作业员进行培训，提高员工的品质意识，提高员工的自检、互检意识，要求拉长和作业员准确掌握作业标准和作业要求，培养多能工和多能拉长，提高拉长的管理水平。 9:要求生产部对前三项不良提出改善对策进行改善。
10:提高生产计划的均衡性，减少作业员工作时间太松太紧的状况，增加文化活动，提高凝聚力，以降低员工流失率。 11:增加工单随工单，从贴片开始，一起跟到包装完成，以管控各工序的完成数量。
12:拉长必须随时跟进生产线的生产，做到马上发现问题就马上解决问题，将异常消除在萌芽状态。
13:对各瓶颈工序使用熟练度非常高、做事积极、品质意识强的优秀员工，并考虑能否使用工装、工具改善瓶颈工序。 14:加强对拉长和员工在管理技能、工作技能、IE知识、电子基础知识、品质知识等方面的培训。（每月至少保证一次）
（五）环境方面
1:做好现场的7S工作
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