管理者如何利用现有人员,合理安排岗位协调激励机制,充分调动全员的积极性和工作热情,便于团队的整体运作机关员工普遍年龄偏大,工作年限较长,工作被动性强,特别是后台部室中部分员工基本上属于被淘汰下来的人员,到网点和前台部门更是难以胜任工作,但是人员只能在内部进行岗位调换,不可能更换?
窝窝一团0105
根据岗位说明书 所有人员参与测评 适当调整人员岗位 你说的情况 调整比较简单（限制条件太多）但是想调整出更好的状态很难 调整后 适当调整员工工资 然后充分考虑员工关系 增加点新鲜感 让大家有种耳目一新的感觉 短时间能见效 长期就不好说了 因为没改到关键的地方 希望能有点用
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不仅仅是商业，还有情怀！
也许每个男人心中都有一个匠人梦。经营咨询公司15年了，发现自己骨子里仍然是一个工程师，就是喜欢折腾。
最早产生做博物馆的想法，是在日本的一次考察。在参观丰田时，无论是最先进的机器人还是微不足道的改进（轮胎边的麻条，可减少泥水溅起），那名讲解员眼睛里始终充满自豪。&
刘辉-创新企业家博物馆
中国的企业家是应该得到更多尊重的，企业的创新者也是应该被人记住的。
有人认为创新是少数人的专利，其实大多数时候：
创新随时随地可以发生；
创新可以由普通人发起；
创新用普通的方法可以达成；
有创新的生活是为了得到更好的自己。
不读史，不足开格局，不创新，无以图将来！
近距离接触过大量的优秀企业，自然会发现很多好的商业项目，但做创新博物馆的利他面更大，我们也擅长。
企业家创新博物馆宗旨
如果您个人喜欢创新或需要灵感，这里绝对值得您来坐坐；
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如果您公司有好的创新（产品创新、技术创新、模式创新）,我们非常乐意免费帮您推广和展示；
不一定是革命性的牛创新，我们也非常期待微创新!
创新博物馆
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我会与您互加微信，无论您在哪里，我想和您成为朋友。
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我期待有一天，您能亲自到场点亮您的名字，我们会用最炫的咖啡机磨最好的咖啡招待您，跟您聊聊创新这件事。
同时，我们会找出365个不同生日的伙伴组成群，会有惊喜。
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是的，我们自己也在不断创新！
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是的，真的免费，我们也在转型升级！欢迎商会、协会、培训公司、公益组织等合作。
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我们已经死磕职业化十多年了：最系统的职业化课程、最系统的职业化VCD、职业化管理软件、职业化行动手册、职业化转型咨询等。
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“点点i联盟”是刘辉老师最新打造的移动互联网平台。
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念：让人员增值、企业受益、社会发展！
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每一个人做事一定要抓住事物的本质，反复做最重要的事，尽量重复那件你非做不可的事，千万不要为一大堆不相干的事忙活。李彦宏就是一个非常专注的人，死磕着搜索这事，即使旁的事儿有1亿美元他都不赚，就只做搜索这个生意。他不折腾别的，认准了搜索的本质，这是了不得的。
史玉柱就是把脑白金的本质想透了，做透了。脑白金的广告找一老头，一老太太，把它包装成一个尽孝道的礼品。它的目标客户是千百万在外面打工的人，年底要回家给父母表孝道。它的定价不少于100元钱，这样不会对爹妈不恭，又不多于200元，还不会让人掏不起。这个东西又绝对有点益处，吃完了能困一点，能睡一点，又绝对治不死人，营养，孝敬。史玉柱就干了这一件事，他看准了。
我们的人生是短暂的，我们要想清楚哪些事是我们能干的而且必须干的。中国这么大，认准了一个事，光做那个多省心。巴菲特就找到了一件事，不用见人，就坐在马桶上看书看资料。他买中石油，只花了几个钟头就赚飞了。他算大势，算出中国经济要发展，石油一定是中国的短板，这个需求是无限的。他又看中石油这家公司现金流、储备都够，又是中国的垄断企业。既然它的股票卖不出去，我就买点呗。别人恐惧的时候就是我动手的时候。
其实，绝大部分人进入一个行业都是偶然的。大部分人在创业以前没有考虑过自己有多少长项，有多少短板。没有人不知道自己的优点，但绝大多数人不清楚自己的短板在哪里，顶多是假谦虚一下。他们没有考虑过自己的社会关系，过去的经验和学习经历，自己做什么合适，然后再去找一个事做。这些人到最后因为不知道什么是自己不能做的，浪费了大量时间，投入大量不该投的精力。绝大多数人都是花了好久好久才发现：啊，哥们儿原来干不了这活！但那都是事后的事了。
所以，绝对不要偶然地、贸然地冲进一个行当。你与其进入一个90%的人都能做，你花120%的精力凭着自己力能扛鼎的本事去拼的行业，还不如花90%的精力去寻找另一个行业，而那个行业是你进去后只要能做10%的创新就能成的行当。动点贼心眼儿，找适合自己又有需求的领域，然后认准需求，去做就好。
要找到一件适合自己做的事，第一要点就是你对想做的事情要有一个和别人不同的想法。如果你和人家想法都一样，还有什么钱赚？好比说今天没白面了，等你知道了，四处去找白面的时候，大家一定早就蜂拥而至了，那肯定是没戏了呀。所以创业者要有独特思维，切不能人云亦云。绝大多数约定俗成的东西你稍微改一点就能发大财。
新中国建立60多年来，前30年，中国没有真正意义上的企业，后30年才有真正意义上的企业。然而，中国却没有自己的创新管理思想、管理理论和管理模式，我们的管理大部分是学习了国外的管理方法，像全面质量管理和六西格玛管理，但还谈不上管理模式。因此，为了适应今天的发展，我们需要创造适应自己的模式，在海尔，就是“人单合一双赢”的商业模式。
　　今天海尔正在进行“三转”：依据外部环境，从传统经济向互联网经济转变；在企业层面，从制造业向服务业转型；再具体到员工就是转化，从员工转向自组织，主动发现用户需求，创造用户需求，创造市场。
　互联网时代，给我们带来很大的机遇，也带来巨大的挑战。最核心的变化就是营销的碎片化。过去营销是整体的，现在是碎片的。需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。因此，要跟上这个时代，企业必须要颠覆三大观念：
　　第一，颠覆用户观念。过去是先生产再销售，现在是先找用户，根据用户的需求去生产。“找客户”这个概念也远不同于传统的客户调查表，它必须在互联网上，与客户进行充分的沟通，完成前端设计。否则你的产品是没人要的。
　　第二，颠覆营销观念。从卖产品转变到卖服务，广告促销变成网络营销、口碑营销。同时，颠覆了销售程序，过去回款是销售的终结，现在是销售的开始。因为回款不再简单意味着产品的出售，而是你拥有了一个客户的信息，一个市场资源，你应该跟踪这个信息，不断开发资源，否则你只能打价格战。上一周，我到欧洲考察，发现一个有趣的现象，欧洲著名家电品牌不重视互联网，仍沿用过去的习惯，当地人告诉我：这些品牌被年轻人所忽略。而随着时间的推延，他们的老用户也必将流失。
　　第三，颠覆制造观念。过去较大规模制造，只要根据定单就可以实现低成本，但是不能创品牌。现在是大规模定制，根据用户个性化需求制造。两者之间的区别，是做世界加工厂，还是做世界创牌中心。
&　　由此，我有一个体会，核心竞争力与核心技术、核心产品不完全是一回事。企业所需的是核心竞争力，即企业可以获取用户资源的能力，如果我有了这个能力，我就可以获取核心技术和核心产品。正如戴尔有了直销模式，可以获取核心技术；IBM的PC没有获取用户资源，有很高的研发技术，最后还是把它卖给了联想；像亚马逊，颠覆了原来传统实体店的模式，用网上营销，因此产生了电子书核心产品和核心技术……互联网时代就是轻公司和轻资产，如果能抓住互联网的时机，就可以在很短的时间里迅速成长起来。
&　有机制才有稳定
　　所有的模式创新，最终能不能成立，能不能稳定，能不能持久，取决于有没有一个保障机制。2007年诺贝尔奖获得者、机制理论之父哈维茨认为：任何机制框架的确立必须有两个条件，第一是参与约束，参与人是否自愿参与；第二是激励相容约束，在自愿参与的基础上，必须保证自愿完成参与目标。
&　　第一条有点像中国的联产承包责任制，公社的地变成了自己的地，农民就耕作得很积极，不像过去似的磨洋工。在企业也一样，过去企业有个难题，领导下达最高目标，下面想要低目标，这是一个博弈，最后是绩效打折。而海尔的“人单合一双赢”模式，每个人都有自己的市场目标，这个目标不是领导下的，是自主经营体定的。我们有个机制设定A、B、C竞争目标，对应目标有个分配制度，因此每个人都会抢大目标，因为对他有利，不抢不行。
&　&而分配制度简单的说，就是缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利分成。如果亏损就需要自己买单。所以现在出去住什么，乘什么，员工自己心里面有数，不用领导审批。这恰符合激励相容约束理论，在自愿参与之后，抢了目标自愿完成。过去管理的博弈是上有政策下有对策，但是这个机制一旦设计，博弈就变成自己与自己的博弈，只有创造企业利益最大化，才能获得个人利益最大化。
　　“人单合一双赢”的模式建立之后，企业具备了真正的竞争力。海尔提出零库存下的即需即供，在市场上不打价格战，要货马上提供，不要货也不会存货，不断货不压货。现在海尔库存是5天，中国企业平均是几十天。我们现在的现金周期天数是负10天，而国内企业平均数是正的很多天。这方面戴尔做得最好，最高值是负37天。而由此产生的大量自由资金，为我们带来了强有力的保障，提升了应对各种危机的风控指数。
　　“人单合一”的竞争魅力
　　企业如何适应互联网时代的三大“颠覆”呢？互联网时代用户是个性化需求，因此必须让每个员工都直接面对用户，让每个员工都成为自主创新体。德鲁克曾说：“21世纪的企业应该是每一个员工都是自己的CEO，也就是说应该自主做出决策。”为此，海尔将管理结构由正三角变成倒三角，员工直接面对用户，做出创新，领导的任务是支持和提供资源，帮助员工实现创新。
　　“人单合一双赢”模式是非常大的创新，传统企业的合算体系是以资本和资产为中心，追求利益最大化，海尔则将传统的财务报表变为自主经营体的三张表：损益表、日清表、人单酬表。这种合算体系是以员工为中心，将用户最大价值与员工的最大利益紧密结合在一起，大大提高了一线员工的活力和创新力，更好地适应了互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点。（张瑞敏）
刘辉点评：
由于缺乏世界级的企业，大陆的企业一直没有形成自己的管理思想和管理模式，我们的管理仍然借鉴美国（西方）或日本、台湾（传统东方)的东西,但大陆（刘辉觉得“大陆”比“中国”更贴切，传统的中国或港台其实和我们很不一样了）企业需要真正能解决自己问题的思想或模式！
日本有稻盛和夫，美国有杰克.韦尔奇，谁最有可能成为大陆企业的代表？
柳传志深邃的眼光给人更多的感觉是政商的韬略，他的背景决定了他的零散的理论难以普及，同时刘辉也看不到联想再创新高的迹象；牛根生是很有可能成为领袖的，可惜在资本的绑架下，为了利益牺牲了自己的原则，一世英名毁于一旦；马云虽然很高调，可能年龄关系经常显得有点轻浮张狂；郭广昌和马化腾很有潜力，但在思想整理与宣传方面显得过于低调，可能还在储蓄能量。
张瑞敏淡出公众视线有一段时间了，现在出山拿出自己的作品，值得尊敬，没有辜负很多人的期待！他的模式完全符合IT技术背景下新的商业文明的特质：大规模定制与柔性生产。张总提出的颠覆用户观念、颠覆营销观念、颠覆制造观念，其实都是IT时代个性需求背景下的企业被动的选择与适应，实现新的模式最大的难度在于“有机制才有稳定”。
所谓的机制，刘辉的理解是基于供应链的商业模式设计，什么是商业模式？就是利益相关者的交易结构！最大的利益相关者是内部的员工，如何实现全员激励，让大家“主动参与自愿完成目标”这是张总最难解决的问题，这个问题解决了，技术、产品、客户等统统不是问题。
由衷祝愿海尔再创辉煌！
最近在外地出差，被人问的最多的问题是：如何看待富士康员工跳楼的问题。很多人已经从很多方面讲的很清楚了，但刘辉还是想从微观的管理角度说说自己的看法。
刘辉认为：这种跳楼的极端事件发生在制造业、发生在台资企业是偶然中的必然！
富士康的成功是全球产业转移和中国改革开放的必然产物，如果大陆没有产生富士康也会产生一家裕士康。但现在制造业到底发生了什么？我们看关于富士康的一些数据您就知道了：
1、富士康旗下子公司富士康国际2010年4月发布的09年财报显示，收入72.41亿美元，同比下滑22%，实现净利润3962万美元，同比下滑68%。
2、富士康国际2000年整体产品毛利率为20%，而2007年为9.2%，2008年为6.9%，2009年为5.9%；
3、富士康国际的员工数量相比2008年增加了9.7%，但员工成本总额支出却同比减少28%，人均成本更是同比减少了34%。
其实以富士康为代表的很多制造业，以前赚取利润很大程度是基于人力成本的竞争优势，但在经济全球化条件下的产业链布局和竞争压力传递机制都在加速，压力最后终结在员工身上。
而随着社会的发展，企业的“低人权优势”将很难保持！未来制造业唯一的出路是：以低成本的方式进行技术创新，以技术创新的方式降低成本！
为什么是台资企业？
在管理方面，刘辉一直认为大陆企业的管理有自己的独特性，单纯学习美国（西方）或单纯学习台湾、日本（东方）都会有很大的局限性。
但现在的问题是，台湾文化对大陆企业的管理带来了很大的冲击，只要看看在大陆活跃的培训老师是些什么人，您大概就知道了：曾仕强、余世维、陈安之……
早期市面上的培训老师基本上是台湾人，他们涉及到了生产、管理、质量、营销、保险、传销等很多方面，当时大陆讲师还未形成气候，台湾老师占尽先机。以前大家都是半途出家，很少接触系统的管理训练，一个老师讲讲管理学、市场营销都可以让很多老板耳目一新，崇拜不已。
但台湾毕竟是一个特殊的地方，很多地方不同于大陆：传统文化的影响（“谋”文化特别明显，管理中表现为权术、内耗）、特殊的历史背景、兵役制度带来的长官文化等，这些对企业管理甚至管理人员的生活作风、沟通方式都会带来很大的影响，正如在郭台铭语录中，“独裁为公”、“民主是最没有效率的管理”属于常见语汇，但在大陆，即使个性十足的任正非老板也没这么直接！
大陆人在十年文革之后就发生了很多变化：传统的东西丢掉了很多（有好的也有不好的），紧接着的改革开放又引进了很多西方的东西（有好的也有不好的），我们现在的大陆人已经不同于传统的中国人，当然也不同于西方人，故我们的管理必然有它的独特性！
大陆企业的管理挑战具体表现在：
1、中国是一个发展中的国家，到处充斥着机会，一个有点能力的人创业或就业都不是很难，这必然让很多从业人员显得浮燥；
2、中国经济的高速发展，对很多人而言工作不仅仅是生存手段，从业人员对企业、领导等有更高的要求；
3、现在很多员工甚至管理人员是独生子女，他们个性张扬，经济条件比以前好了很多，但心理承受能力变差了；
4、相对于外企，大陆从业人员的职业化程度和企业的职业化管理差距明显；
&&5、中国大陆处在社会转型的特殊时期，法律约束力和社会道德约束力非常弱，一个人干了违法或违背职业道德的事不用支付相应的违约成本，这种现象到处都是！
6、大陆经济的高速增长让企业中普遍存在一个现象：人才高用（一个只能当经理的人因为企业高速发展或别的原因，他做了总监甚至副总）、人才低用（因为下级能力和岗位的匹配度很差，上级经常做的是下属的活）；
1995年,德鲁克大师预测中国会在十年内形成自己的管理风格与管理框架，可惜他的预言没有实现，但趋势是必然的！刘辉相信凭借中国人的智慧，十年之内肯定可以发展出足以支撑中国企业走向国际的管理思想和方法！
- 反思台湾式管理（一）_一辉_新浪博客
最近在外地出差，被人问的最多的问题是：如何看待富士康员工跳楼的问题。很多人已经从很多方面讲的很清楚了，但刘辉还是想从微观的管理角度说说自己的看法。
刘辉认为：这种跳楼的极端事件发生在制造业、发生在台资企业是偶然中的必然！
富士康的成功是全球产业转移和中国改革开放的必然产物，如果大陆没有产生富士康也会产生一家裕士康。但现在制造业到底发生了什么？我们看关于富士康的一些数据您就知道了：
1、富士康旗下子公司富士康国际2010年4月发布的09年财报显示，收入72.41亿美元，同比下滑22%，实现净利润3962万美元，同比下滑68%。
2、富士康国际2000年整体产品毛利率为20%，而2007年为9.2%，2008年为6.9%，2009年为5.9%；
3、富士康国际的员工数量相比2008年增加了9.7%，但员工成本总额支出却同比减少28%，人均成本更是同比减少了34%。
其实以富士康为代表的很多制造业，以前赚取利润很大程度是基于人力成本的竞争优势，但在经济全球化条件下的产业链布局和竞争压力传递机制都在加速，压力最后终结在员工身上。
而随着社会的发展，企业的“低人权优势”将很难保持！未来制造业唯一的出路是：以低成本的方式进行技术创新，以技术创新的方式降低成本！
为什么是台资企业？
在管理方面，刘辉一直认为大陆企业的管理有自己的独特性，单纯学习美国（西方）或单纯学习台湾、日本（东方）都会有很大的局限性。
但现在的问题是，台湾文化对大陆企业的管理带来了很大的冲击，只要看看在大陆活跃的培训老师是些什么人，您大概就知道了：曾仕强、余世维、陈安之……
早期市面上的培训老师基本上是台湾人，他们涉及到了生产、管理、质量、营销、保险、传销等很多方面，当时大陆讲师还未形成气候，台湾老师占尽先机。以前大家都是半途出家，很少接触系统的管理训练，一个老师讲讲管理学、市场营销都可以让很多老板耳目一新，崇拜不已。
但台湾毕竟是一个特殊的地方，很多地方不同于大陆：传统文化的影响（“谋”文化特别明显，管理中表现为权术、内耗）、特殊的历史背景、兵役制度带来的长官文化等，这些对企业管理甚至管理人员的生活作风、沟通方式都会带来很大的影响，正如在郭台铭语录中，“独裁为公”、“民主是最没有效率的管理”属于常见语汇，但在大陆，即使个性十足的任正非老板也没这么直接！
大陆人在十年文革之后就发生了很多变化：传统的东西丢掉了很多（有好的也有不好的），紧接着的改革开放又引进了很多西方的东西（有好的也有不好的），我们现在的大陆人已经不同于传统的中国人，当然也不同于西方人，故我们的管理必然有它的独特性！
大陆企业的管理挑战具体表现在：
1、中国是一个发展中的国家，到处充斥着机会，一个有点能力的人创业或就业都不是很难，这必然让很多从业人员显得浮燥；
2、中国经济的高速发展，对很多人而言工作不仅仅是生存手段，从业人员对企业、领导等有更高的要求；
3、现在很多员工甚至管理人员是独生子女，他们个性张扬，经济条件比以前好了很多，但心理承受能力变差了；
4、相对于外企，大陆从业人员的职业化程度和企业的职业化管理差距明显；
&&5、中国大陆处在社会转型的特殊时期，法律约束力和社会道德约束力非常弱，一个人干了违法或违背职业道德的事不用支付相应的违约成本，这种现象到处都是！
6、大陆经济的高速增长让企业中普遍存在一个现象：人才高用（一个只能当经理的人因为企业高速发展或别的原因，他做了总监甚至副总）、人才低用（因为下级能力和岗位的匹配度很差，上级经常做的是下属的活）；
1995年,德鲁克大师预测中国会在十年内形成自己的管理风格与管理框架，可惜他的预言没有实现，但趋势是必然的！刘辉相信凭借中国人的智慧，十年之内肯定可以发展出足以支撑中国企业走向国际的管理思想和方法！
- 反思台湾式管理（一）_一辉_新浪博客
过程描述：
2009年5月，深圳某企业总经理通过偶然的场合了解到一套“企业人才复制系统”软件，经过详细的研究，对系统理念、系统功能都很认可，经过了系统演示体验后，决定花两万元买系统，在企业内部建立自己的商学院，以实现快速复制人才。
公司IT人员觉得这个系统开发难度不高，向老总承诺自己3个月完全可以搞定，不用花钱购买，老板心花怒放，决定自己开发！
转眼3个月时间快到了，IT人员主动向老板请援：很多开发细节不是自己的强项，需要加助手同时需要跨部门的几个经理配合，再过
3个月一定能搞定，并增加了很多新功能！于是老板继续投钱：再加2个人！
转眼又是3个月过去了，项目遥遥无期，在压力之下IT主管选择了辞职，拍屁股走人。留下一个乱摊子给老板，食之无味弃之可惜，悔不该当初！
刘辉老师点评：
&&&&一、这件事情是严重的决策失误，总经理应该明白：一个应用系统软件从立项到完善肯定没有那么简单，最主要的是：软件开发不是一个简单的技术问题，背后有一套思想。一般企业的IT人员很难独立单独开发完成，即使完成，还需要测试、维护、升级等，这是一个长期的烧钱过程。
二、IT人员希望利用自己的强项为公司省钱，这种精神应该鼓励！但一般IT人员有自己思考的局限性，还有一个现实：文人相轻是中国人的传统。
三、IT软件就像汽车和电脑一样，只是工具，我们会用即可，没有必要搞懂设计、制造与维修的技术，更没有必要自己生产！“企业人才复制系统”应该是人力资源部负责，IT只需负责网络畅通即可；
&四、一些精明的专业技术人员经常利用老板贪便宜的心理，给老板画一个大饼，增加项目提案的数量，扩大项目牵涉的业务部门……结果是老板明知上当了，还得赔笑脸继续玩下去；
五、不少IT人员也喜欢在制定项目实施计划的时候延长项目期，分为一期、二期、三期…，用“阶段性成果”的名义把项目整体验收的日期往后拖，这样可以把个人风险转化为“阶段性成绩”，最后就算项目失败，他参加完一期剪彩和“阶段性成果庆祝会”以后，拍拍屁股走人即可。
六、隔行如隔山，中国的老板们很多人患有IT恐惧症，绝大部分企业不具备涉及开发过程的IT项目管理能力；
七、我们算一笔帐您就知道该怎么办了：
一　次　投　入
后　续　投　入
选择后续服务：0. 29万元/ 年
不选择后续服务： 0元/ 年
（以上仅仅是一切顺利的状态下3个IT人员的工资，综合成本估计为200万）
至少10 万元/年
（一个IT工程师的工资）
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
结论：想吃个鸡蛋没有必要自己养只鸡！
高层领导到一线干什么？　
最常见的回答是调研。调研又有两种：一种是走马观花式的调研，去熟悉情况，这种调研最多。另一种是深度调研，像毛泽东在写《湖南农民运动考察报告》之前，花了32天时间在湖南5县调研，得出了农民运动“好得很”的结论。毛泽东后来提出农民是工人阶级的“同盟军”，是中国革命的主力军，与这种深度调研有很大关系。
第二种观点是“走动管理”。走动管理本来是基层管理常用的方法，高层到一线，如果是去做走动管理，那么到底管什么呢？肯定不是去做具体的一线管理工作！
最重要的答案是“发现战略性战术”。
定位论大师特劳特在《营销革命》中提出一个重要概念：自下而上的营销。他认为，战略是成功战术的一致化，成功的战术决定战略。战略应该是自下而上的，而不是自上而下的。怎样才能发现成功的战术并把它提升到战略高度呢？特劳特的答案是：至少需要副总裁以上的高层深入一线。
由于战略普及以及竞争的需要，很多企业都有自己的战略。然而，战略的实施过程却遇到重要瓶颈：有一致的战略，没有一致的战术，从而无法保证战略的实现。比如在营销领域表现最突出的特征：公司有统一的营销战略，而每个人的营销战术却是“摸着石头过河”。
毛泽东在《星星之火，可以燎原》中提出了一个重要的“星火燎原”战略，同时也提出了实现“星火燎原”战略的一些重要方法，如：“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。”“固定区域的割据，波浪式的推进政策。”“打开以争取群众，收拢以应对敌人。”
毛泽东提出的上述一系列重要方法是战略还是战术？多数人会以为是战术。如果仅仅是军事战术，为什么由毛泽东这个红军重要的战略家提出来？为什么会在一篇重要的战略性文章《星星之火，可以燎原》中提出来？毛泽东提出的这些战术已经远远超过了普通战术的概念，不妨称之为“战略性战术”。
战略性战术是个重要的概念，它搭起战略与战术之间的桥梁，从而使战略可以有一致性的战术行动支持，而不是“八仙过海，各显神通”。
多数人会有这样的观点：高层负责战略，基层负责战术。这样的观点似乎无懈可击。然而，战略与战术的脱节也成为致命伤。当“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”是个别游击队员的经验时，它仅仅是战术。当毛泽东把这种经验提升为红军游击战的经验时，它就不再仅仅是战术那么简单，它是确保“星火燎原”战略重要的战略性战术。&
至此，我们可以回答上面提出的问题“高层领导到一线干什么”，即发现可以提升到公司层面的战术，发现可以实现公司战略的战术，然后通过手中的权力推而广之，从而形成战略性战术。
不论有意还是无意，很多优秀企业家和管理者们就是这样做的。据传，娃哈哈的老总宗庆后每年有200多天泡在市场上，他当然不是在做一线人在做的工作，但是，他能够发现一线营销人员发现不了的价值。宗庆后每年要发200多篇“营销通报”，就是把个别经验变成整体经验，把局部战术变成全局的战术。的“企业人才复制系统”其中一个很重要的功能就是把企业各种经验进行梳理，形成经验分享与传承的系统，实现企业低成本快速复制人才。
　　战略是一种视角，即看待问题的方式。同样的一线问题，从一线人员的角度看是战术，从公司角度看可能就是战略。不要指望一线人员有这种视角，如果高层不能走进一线，一线人员很多创造性的经验将永远只是战术。
　　同事预测说今年是我们的大阳年！　
　　公司初八开始上班，刘辉初五就开始工作了！匆匆忙忙在扬州的迈安德、深圳的名雕装饰、太原的四建集团讲了几场课，昨天回公司，今天正式上班！
　　客户企业的精神面貌都是活力十足，真的令我羡慕，我们公司各个方面都有待提升，跟人家相比还有很大的差距，如果说人家的开工培训是锦上添花那我们就是屋漏偏遇阴雨天，因为总经理丢下团队到处去讲课属于不务正业！
　　刚上班在桌上放着一本很精致的《全球500强华人讲师名录－培训师导航手册》书籍，翻开书还有一张给我的荣誉证书，我被排在了管理类讲师第56位，我同事跟我开玩笑说除去那些经常讲课的大老板和大学的知名教授其实排名还可以提前，我笑而不答。我对这种排名没有丝毫兴趣，它没有任何影响力也不能给我带来任何商业利益。相反，一个企业（或个人）头衔越多我越怀疑他的诚信度：哪个倒掉的企业家背后没有一堆耀眼的头衔？在整个社会诚信度差的情况下，再多的荣誉或证书又有什么用？老刘就是小人物，开个小公司，做点小生意，挣点小钱，过点小日子，立功立名的事不敢想，立德方面更强调独善其身，不敢兼济天下，
　　更好笑的是中午与两个朋友吃饭说道这件事，一位兄弟居然第一句是：“你花了多少钱？”令人哭笑不得。
　　今年团队的任务是集中精力销售“人才复制系统”！