《资源与运营管理》课程模拟题一、二及参考答案_百度文库
两大类热门资源免费畅读
续费一年阅读会员，立省24元！
《资源与运营管理》课程模拟题一、二及参考答案
上传于||暂无简介
阅读已结束，如果下载本文需要使用1下载券
想免费下载本文？
下载文档到电脑，查找使用更方便
还剩28页未读，继续阅读
你可能喜欢君，已阅读到文档的结尾了呢~~
扫扫二维码，随身浏览文档
手机或平板扫扫即可继续访问
2014年电大专科资源与运营管理机考试题案例库小抄
举报该文档为侵权文档。
举报该文档含有违规或不良信息。
反馈该文档无法正常浏览。
举报该文档为重复文档。
推荐理由：
将文档分享至：
分享完整地址
文档地址：
粘贴到BBS或博客
flash地址：
支持嵌入FLASH地址的网站使用
html代码：
&embed src='/DocinViewer-4.swf' width='100%' height='600' type=application/x-shockwave-flash ALLOWFULLSCREEN='true' ALLOWSCRIPTACCESS='always'&&/embed&
450px*300px480px*400px650px*490px
支持嵌入HTML代码的网站使用
您的内容已经提交成功
您所提交的内容需要审核后才能发布，请您等待！
3秒自动关闭窗口跨文化管理&&人力资源管理&&消费者行为学&生产运作管理
需要答案加QQ
乐购的跨国发展之路
TESCO的历史
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
乐购的创立
乐购始创于1919年，最初的形式是Jack
Cohen先生在市场里设立的一个小货摊。“乐购”作为一个店铺的品牌于1929年首次在伦敦艾奇韦尔（Edgware）大街亮相。自此，乐购不断发展壮大，抓住各种有利商机，在诸多领域引领创新潮流。
&在中国的发展
2004年，我们通过与当时拥有25家乐购超市的顶新国际集团携手合作，进入中国市场。2006年，我们将所持股份从50%增加到90%。目前，我们正专注于华东（包括上海）、大北区（包括北京）、华南（包括广州）这三个区域持续地发展我们的业务。2008年初，我们完成了对全国所有门店的形象整改，把现有的门店更名为“Tesco乐购”。截至日，我们在中国拥有93家超级大卖场和12家便利店，致力于为顾客提供满意的购物之旅。&
现在的乐购
乐购在全世界拥有门店总数超过5,000家，员工总数达470,000多人。除英国外，乐购还在其它13个国家开展业务，包括欧洲的爱尔兰共和国、匈牙利、捷克共和国、斯洛伐克、波兰和土耳其，亚洲的中国、日本、马来西亚、韩国、泰国和印度，以及美国。
乐购的核心理念
崇信以人为本 &&&-
我们的成功离不开顾客的支持和员工的努力。
只有顾客满意乐购所提供的商品和服务，他们才会再次光顾。只有让员工感到自己的付出都能得到回报，他们才会加倍努力，为顾客提供更加出色的服务。
为顾客创造价值，从而赢得他们终身的信任。
我们希望他们能够成为回头客，经常光顾我们的超市。为了做到这一点，我们不懈地努力为顾客提供他们所需要的商品和服务。乐购的价值观体现在我们如何对待顾客和员工——“我们比任何人更为顾客尽心尽力”，“设身处地，推己及人”。
乐购的社会责任
l&从2008年到日，我们已开出43家节能环保店，和普通门店相比年平均能耗减少25%。上海上南店被中国连锁经营协会授予“低碳示范商店”称号，成为全国百家低碳示范商店首批20家示范店之一。
针对2008年之前开出的门店进行节能改造，目前已经全部完成，改造后年平均能耗降低15%。
在上海真北店建立了中国节能管理中心，监控所有节能门店的能源使用情况，帮助门店实现节能目
在嘉善（浙江省）建立了中国首家绿色节能物流配送中心，比普通配送中心节省能耗30%。
同商务部商贸服务司签署《关于共促“可持续零售业发展”的合作意向书》，携手推进中国零售业的可持续发展建设。
参考文献：
乐购中国：.
&需要答案加QQ
请运用文化的冰山理论，基于以上材料，分析TESCO的企业文化。（30分）
TESCO的企业文化对该公司的跨国发展起到了怎样积极的影响。（20分）（出自第一单元）
以下是发生在大学中的一个真实的案例
一个美国的学生在中国的大学学习，想插入一个中文班旁听汉语课程，班级里的学生都是韩国学生。由于这个美国学生是旁听生，因此他可以自由安排自己的上课时间，并且也不会有老师记录他的出勤情况。时间一长，他经常缺勤的行为得到班里韩国学生的注意，开始有学生模仿他的行为，并且认为这不会对自己的成绩造成影响。负责课程管理的中国籍老师注意到了这个现象，找这名美国学生来谈话，内容如下。
Ben：你好老师
Teacher：你好Ben.
有个问题我想和你沟通一下。
老师你说吧。
Teacher：Ben
你最近是不是经常不来上中文课？
Ben：是的，有一部分课程的时间和我的另一个活动冲突了。但是，作为旁
听的学生，我有权力自由安排我上课的时间， 这有什么问题？
Teacher：本身你没有什么错。但是，你经常缺课的影响到了班上的其它同学。
Ben：我不明白，上课的时间完全是我个人的安排，为什么会影响别人。
Teacher：但是你是班上的一员，其它同学会认为既然你缺课没有造成很严重的后果，
那他们也可以效仿。
Ben：老师，我认为大家都是成年人了，我没有义务为他们树立榜样，他们应该为自己
的行为负责。
Teacher：我想你不太理解亚洲人的想法，韩国的这些学生们他们比较有从众。我想很
难让你在短时间内理解这些。那就麻烦你尽量不要太多的缺课吧。
Ben：好吧，老师，我会尽量配合您的工作。但我任然认为，你应该去找班上的韩国
同学来谈话，告诉他们的应该如何遵守纪律，而不是我。
Ben走后这位负责管理的老师心里很不愉快，心想这个美国学生和老师说话时真没有礼貌，考虑问题也只考虑自己不会顾全大局。韩国的学生虽然也有不遵守纪律的时候，但是对师长都是非常礼貌和尊敬的。
1．请应用你学过的跨文化沟通理论来分析以上案例中的对话。（25分）
2．在案例描述的情况下，作为教学管理人员，应该如何管理好一个国际化的课程项目。 （25分）
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&（出自第三单元）
需要答案加QQ德国M公司的人事战略
早在1980年，M公司就设立了第一家驻德代表处，从而成为最早敢于迈出这一步的中国企业之一。地点最终选定在杜塞尔多夫。M公司来德国发展的第一阶段，几乎所有员工都来自中国，大部分人都没有多少德语知识。因此，员工都在公司附近集体生活。在一些需要交流的岗位上雇用了德国员工—比如电话服务，或者是与财政局等官方机构进行联络，因此，中国的外派员工机会没有机会和德国人建立联系。
2004年，M公司集团开始进行机构改革，当时的接班人周中枢升任总裁后采取了如下改革的策略：在未来减少派往德国的员工人数，但这些人必须是熟悉国际业务、受过良好培训的中国经理人；相反，企业要聘请更多的本土的管理人员，并逐步扩大他们的职能范围。为此总公司特意在几年前就培养了杜塞尔多夫子公司的现任总经理—韩刚。
2003年，韩刚被北京总部委任为新一任的德国主管。同时，他开始有系统地录用合适的德籍和外籍员工，并不断扩大他们的权限。特别正对管理人员的选择标准是：拥有丰富的行业内经验及相应的声望，并做好了全力以赴投入工作的准备。与中国相关的经验并非前提条件。作为回报，M公司可以为他们提供优厚的报酬、稳定的工作岗位、在这个蓬勃发展的企业里良好的发展前途以及宽广的发展空间。
2007年1月，沃尔夫冈·潘在克成为第一位被授予全权代理权的德籍员工。此后，更多的德国领导者也被授予了这项权力。到2004年，中国员工还占多数（10位来自中国，5位来自当地）。但这一比例在接下去的一段时间里逐渐发生了改变：2008年，12为中国员工与13为来自德国员工一起工作。于此同时德国M公司不再仅仅从北京总部派遣员工来德国工作，而且也开始雇佣在德国生活的中国人。目前已经5位中国员工在德国的中文媒体上的广告后应聘来德国M公司工作。雇佣在德国生活的中国人这一做法是全新的，在中国企业中并不常见，早先在国有企业中是被禁止的。在这种人事战略的指引下，企业中出现了三个员工群体北京总部派出的德国员工、在德国出生或生活的中国员工以及德国的本土员工。
伴随着人事结构的变化，德国M公司的组织机构变的日渐清晰，目前日常工作都有本地员工负责—他们已经占到了职工总数的90%以上。战略规划则由中德管理人员共同制定。目前该结构运转良好，德国M公司的销售额已经达到2亿欧元左右，已经名列中国以外的50多家M公司海外子公司的销售冠军。
跨文化管理精品案例，上海：上海交通大学出版社，2011.
1.&请运用你学过的跨文化人力资源管理的知识，分析德国M公司人事改革动机和效果？（30分）
2.&从战略发展的角度，分析目前德国M公司的人事制度会对企业未来发展带来哪些机遇和挑战。（20分）
&（出自第六单元）
（2） 需要答案加QQ
NEC的跨文化管理团队
<span STYLE="CoLor: #04年5月，NEC通讯（中国）有限公司一改多数日本企业保守的作风，大胆启用了此前一直供职于欧美企业的职业经理人卢雷担任公司总裁，并且随之组建了一支跨文化的管理团队。截至今天，这支成员来自美国、加拿大、日本、中国等地的16人管理团队已经正式到位就职。
虽然这种多国部队式的管理团队架构在跨国公司中并不算是十分稀奇，但是这类团队构建的过程和其中每个人的感受依然非常令人好奇。
企业应该构建单一文化管理团队还是跨文化管理团队,这取决于公司如何定义自己的顾客，如果以顾客为中心，公司就必须采取一种“等距离”的观点，防止“总部主义”，这就需要对世界各地的顾客需求有详细的了解，而做到这点最容易的办法就是建立跨文化管理团队。
NEC通讯中国公司的管理团队就是一个比较标准的跨文化管理团队，一共16位高层管理者，其中有3位分别是美国籍、加拿大籍，5位是来自NEC本部的日籍人员，其他8位都是中国人。为什么NEC的管理组织会如此构建？已经在NEC工作了13年时间的NEC通讯（中国）公司人力资源总监曹来京这样理解：“这是市场的需求。”
NEC的跨文化管理团队首先选择了了解中国通信市场的卢雷担任NEC通讯（中国）公司总裁。
曾在摩托罗拉工作了多年的卢雷深受摩托罗拉跨文化管理的影响，“这是一个技术主导的公司，也是一个典型的日本文化主导的公司，我进来以后感觉到NEC是过分谦虚了，如果他们有10只会说5”，他说，“我在摩托罗拉的团队也是有欧洲的、亚洲的还有本土的，团队的混合其实很重要，都是一样的人做事也不一定会有很大提高。而混杂型的团队，大家可以从不同的角度考虑问题，不同的想法会让思路更加开阔，应该更能擦出火花。”国际化成为卢雷选择管理团队的标准之一，另外两点则是专业、有抱负。
NEC通讯中国公司常务副总裁山崎耕司向记者描述了他在这个跨文化管理团队中的切身感受，他于2002年下半年来到中国，一直参与NEC手机产品的开发工作。
山崎认为，NEC通讯目前的管理层给他的最大感受就是既国际化又本土化。说是国际化，是因为这个团队由来自美国、日本、中国等不同国家的精英组成，完全发挥多样性的优势。在中国有一个说法是，学技术到美国，学应用到韩国、日本，学商务到中国。我们同时拥有来自这三个国家的专家。说它本土化是因为我们都在按照中国的商业方法做事，并不断努力开发适合中国市场的产品。与具有各种各样的价值观和商业经验的精英在一起共事，对他来说是非常宝贵的经验。
NEC通讯中国公司副总裁、市场总监王善齐是跨文化管理团队的新成员，在过去十几年中，他一直在欧美著名企业任重要职务。在提到新团队的磨合时，王善齐说：“磨合二字给人的开始感觉通常是不配套的东西在一起磨，一起合，其实我们的磨合并不是这样，我的感触是正面的互相配合。”他认为NEC原有的员工与新来的员工不是在划分各自职能地盘，也不是在冷眼旁观新来的员工怎样做，而是积极地参与到这个团队的改革中来。
参考文献：
本案例节选自
王晶（2004）：NEC的跨文化团队，北京，《经济观察报》
运用你所学过跨文化团队知识，根据案例中给出的信息，分析NEC建立的新的跨文化团队的优势与劣势。（出自第五单元）
人力资源管理需要答案加QQ
作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处：
1、引导，但不控制
研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。
2、自由、真诚、平等
微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。
3、员工的满足
很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。微软的一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧夫了与国外学者交流，或被认可（获得论文奖）的机会。
4、发掘人才
微软研究院是如何去发掘人才的呢？找出有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，微软都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软研究院工作。找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界级的领导者比起美国要少得多。但是，基于中国年轻人（如应届硕士或博士生）的聪明才智、基础和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专家，寻找潜力。
5、吸引、留住人才
微软认为，每一个人都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竞争性的（但是合理的）的待遇之外，微软更重视研究的环境。微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括：充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧；最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切嗟、彼此学习的机会；造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所开发的产品自豪；长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作；有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。所以，微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并且长期留住所有最佳的人才。
1、微软研究院在人力资源管理的独到之处的核心是什么？
2、如果你是微软研究院在中国分部的人力资源主管，你将在哪些方面加强人力资源开发与管理工作？（出自第一单元）
（2） &某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产
200 万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论
年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。
请根据本案例，回答以下问题：（1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？（2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求的问题？（出自第三单元）
需要答案加QQ
小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。
在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。
通过阅读本案例，请回答下列问题：
1．人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作?
2．经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在?
3. 怎样做才能克服这种问题的产生?（出自第七单元）
目前，无论是国内还是国外企业，为招聘和留住优秀员工，都会在各种场合对媒体宣传自己的企业如何考虑和保护员工的切身利益，尤其大谈特谈如何为员工设计其职业生涯规划。某跨国公司，它有着极其丰富的企业管理和人力资源管理经验，并以为员工设计职业生涯规划，同时又提供相应的培训而自居。在这个企业的技术研发部门，有一位技术水平较高的工程师，是公司的技术骨干。从工作上来讲，他只是热衷于技术开发工作，没有丝毫的想从事管理的意识。因此，公司组织的有关提高管理技能以及提高专业技术水平的培训，对这位工程师来讲也就失去了意义。他没有参加的要求，公司也就没有考虑给他安排这类的培训。两年多以后，这位工程师，开始感觉不平衡了。因为其他的工程技术人员，享受着公司为其提高管理及技术水平所要支付的培训费用，同时又可以占用上班时间。经过思考后，这位工程师向公司的培训部门提出了培训需求，因其喜欢做饭，要求公司在该方面对其进行相应的培训，或者提供相应的培训机会。公司负责培训的部门在拿到该员工的培训需求后陷入了尴尬的境地。
通过阅读本案例，请回答：
1．这其中究竟发生了什么问题?
2．企业与员工的职业生涯规划到底是一种什么关系呢?（出自第六单元）
需要答案加QQ
消费者行为学
世界奢侈品协会的数据显示，2007年中国奢侈品市场的规模达到80亿元，占全球市场的份额达到18%，是世界第三大奢侈品消费国，仅次于美国和日本。截至2008年10月份，中国奢侈品消费比2007年消费总额递增8％～10％，达到86亿美元，而因为经济危机，日本和北美奢侈品消费额剧降35％，相关数据显示，我国已成为奢侈品的第二大消费国。
1）中国国内消费急剧增长有哪些原因？
2）奢侈品的消费急剧增长反映出国内消费者怎样的心态？
（出自第一单元）
　知觉过程
<img ALT="" src="/blog7style/images/common/sg_trans.gif" real_src ="/newplat/file_upload/Image/%E5%A8%91%E5%A0%A3%E5%9E%82%E9%91%B0%E5%91%B0%EE%94%91%E6%B6%93%E7%AF%AD1.jpg" WIDTH="255" HEIGHT="272"
TITLE="跨文化管理&&人力资源管理&&消费者行为学&生产运作管理" />
法国Picard公司在对冷藏食品的调查中发现，当商场使用制冷架陈列商品时比用传统冰柜能够吸引更多的消费者。虽然实际上，制冷架和冰柜对食品的营养价值和状况并没有影响，但消费者普遍认为，放在冷藏架上的食品，要比堆在冰柜里食品更新鲜。
从消费者行为学方面解释，商场通过什么方法吸引了顾客。
消费者知觉过程分为哪几个阶段？（出自第二单元）
家庭形式需要答案加QQ
美国ABC电视台做了这样一档节目。几位演员扮演一个同性恋家庭在德克萨斯州某餐馆内用餐，遭到服务生（演员）的歧视，节目组在暗中观察周围人的反应。结果周围用餐的客人主动站起来维护、安慰同性恋家庭成员，并斥责了歧视他们的服务生。
路透社曾在2009年9月报道说，研究人员对美国近1400对夫妇进行了调查，其中包括155对同性恋夫妇，结果发现，不论领养者是同性恋还是异性恋，其性取向都不会对孩子在情感方面的发展产生影响。
1)&家庭形式的变化趋势有哪些？
2)&研究家庭对营销的意义是什么？（出自第八单元）
<img ALT="" src="/blog7style/images/common/sg_trans.gif" real_src ="/newplat/file_upload/Image/%E5%A8%91%E5%A0%A3%E5%9E%82%E9%91%B0%E5%91%B0%EE%94%91%E6%B6%93%E7%AF%AD3.jpg" WIDTH="232" HEIGHT="297" NAME="image_operate_84913"
TITLE="跨文化管理&&人力资源管理&&消费者行为学&生产运作管理" />
Garden Vareli是印度一著名女装品牌，它定位在年轻女性这一消费群体。这个群体的性格特征与传统的印度妇女不同，她们不穿纱丽，有强烈的美的愿望，更兼具现代化的前卫和传统的神秘感。Garden
Vareli成功地将自己打造成与这一消费群体极为贴切的品牌，在多个地区享有相当的市场份额。
1）什么是品牌个性？Garden
Vareli的品牌个性是什么？
2）品牌个性如何在营销中运用？（出自第五单元）
生产运作管理
南方旅游汽车公司的选址
1994年lO月，密苏里州圣路易斯的南方旅游汽车公司的最高管理部门宣布，公司准备将其生产和装配业务移至密西西比州的瑞支克莱斯特，作为小吨位野营车和野营拖车的主要生产厂家。该公司由于急速上涨的生产成本，连续5年出现利润滑坡。劳动力和原材料费用涨幅惊人，行政管理费用直线上升，税收和交通运输费用也逐步上升。该公司尽管销售量在不断扩大，仍然遭受了自1977年投产以来的第一次净亏损。
当管理部门最初考虑迁厂时，曾仔细视察了几个地区。对迁厂至关重要的影响因素有：完备的交通设施，州、市的税收结构，充足的劳动力资源，积极的社会态度，合理的选址成本和金融吸引力。曾有几个地区提供了基本相同的优越条件，该公司的最高管理部门却被密西西比能源和电力公司的努力以及密西西比州地方官员的热情所打动。密西西比能源和电力公司力图吸引“清洁，劳动力密集型”工业，州政府和地方政府的官员想通过吸引生产厂家在其境内建厂来促进该州经济的发展。
直到正式公布出来两周前，南方旅游汽车的最高管理部门才将其迁厂计划最后确定下来。瑞支克莱斯特工业区的一座现有建筑被选作新厂址(该址原为一家活动房屋制造厂，因资金不足和管理不善而破产)。州就业部开始招募工人，而公司出租或拍卖其在圣路易斯的产权的工作也已着手进行。密西西比用以吸引南方旅游汽车公司在瑞支克莱斯特建厂的条件如下：
(1)免收5年的国家和市政税收。
(2)免费使用供水和排水系统。
(3)在工业区再建一个装货码头(免收成本费)。
(4)同意发行50万美元工业债券，以备未来扩展之用。
(5)由公共财政资助在地方工商学院培训工人。
除这些条件以外，还有许多其他关键因素。劳动力费用远低于圣路易斯，工会组织力量也比圣路易斯弱(密西西比州禁止强行要求工人加入工会)；行政管理费用和税收也不算高。总之，南方旅游汽车公司的管理部门认为自己的决策是明智的。
10月15日，每个雇员的工资单上有以下通知：
给：南方旅游汽车公司雇员。
由：总裁格莱德·奥伯安签发。
南方旅游汽车公司遗憾地宣布，公司计划将在12月31日停止在圣路易斯的生产，由于生产费用的增加和工会提出的不合理要求，本公司已无法创收。我衷心地感谢你们各位在过去几年中为公司提供的优良服务，如果我能够帮助你们在其他公司找到合适的工作，请通知我，再次感谢你们的合作和过去的工作。
1．评价密西西比州瑞支克莱斯特提供给南方旅游汽车公司的吸引条件。
2．一个公司将其管理机构从人口密集的工业区移至小乡镇会面临什么困难？
3．评价奥伯安列举的迁厂理由，它们合理吗？
(资料来源：见Jay
Heizer等著、潘洁夫等译《生产与运作管理教程》)（出自第三单元）
&需要答案加QQ
联想手机业务的发展
联想公司成立于1984年，现在已经成为一家信息产业多元化发展的大型企业集团。1999年三季度，联想计算机以8.5％的市场占有率荣登亚太PC市场销量榜首，并在全年实现销售总额200亿元、计算机销量125万台的业绩。
2001年，联想PC产品在中国计算机硬件产品市场中占有42.6％的份额，在众多PC厂商中，联想持续保持了绝对领先的地位和优势。然而，国内外PC市场竞争异常激烈，这给联想的快速成长造成了障碍，联想面临着重要的战略选择。联想公司当时要解决的一个关键问题是：如何维持集团营业额的高速增长。一方面集团确定了宏伟的战略目标，要在几年内实现年营业收入600亿元人民币的目标；另一方面，又面临着主营业务市场因网络泡沫和信息产业的整体疲软而缺乏发展后劲、业务增长不容乐观的严峻形势。在这种背景下，联想选择了多元化发展战略，决定在原有的PC业务之外，向手机制造、企业IT服务、互联网产品及服务三大业务领域发展。
联想公司于2002成立了手机业务合资企业，开始进入手机业务领域。当时中国手机市场正处于快速发展时期，联想公司对未来几年手机市场作了如表1所示的预测，并在当年实现了81万部的销售量。
表1&联想手机销售量预测
全国市场总需求量/万部
联想手机市场份额（%）
联想手机销售量预测/万部
在其后的4年中，联想手机的销售量年年翻番，基本上按当初的预测增长，呈现出了良好的成长势头。然而这种势头在2006年遇到了强大的阻力，这一年只完成了预测销售量的50％。表2是联想手机2002年到2006年的实际销售量。
表2&联想手机历年销售量
销售量/万部
为了生产和销售手机，联想公司在2002年投入9000万元收购了厦华公司的两条手机生产线，获得了年产200万部手机的产能。但这远远不能满足联想公司手机销售量的预测，因此联想公司又投入3亿元人民币，在厦门建立了联想手机工业园，到2006年其手机产能达到了每年1000万部。
然而，联想公司进入手机市场以来的发展一直不如人意。2003年前三季度手机业务亏损6200万港元。2004年，联想重新确立了其“第一类业务”即核心业务为PC以及相关产品，而以手机为代表的移动通信设备则被列为“二类业务。”2005年和2006年，联想手机的市场份额分别为4.3％和6.2％，与其当初的预测相去甚远。
2007年5月，中国手机用户已达到5亿人，在年初的4个月中手机用户就增加了2635万人，手机市场需求仍然旺盛。然而中国手机厂商有79家，产能达到了5亿部，市场竞争更加激烈。而在这个市场中，国外品牌的手机市场占有率达到了70％以上，国产品牌市场份额不到30％。在这种环境中，联想手机虽然已经成为中国手机市场上的第四大品牌和国产手机第一大品牌，但要实现其当初预测的10％以上的市场份额，似乎还有很大的难度。而且，手机业务仅占联想集团总体业务量的不足3％，并且已经被排除在该公司的核心业务之外。即使联想高层经营者强调手机业务依旧是联想PC业务以外的重点发展业务之一，但联想手机未来的发展道路似乎并不平坦。
1．分析联想公司的手机销售量预测对其进入手机业务领域所起的作用。
2．销售量预测与实际销售量之间的差距是由什么原因引起的？
3．联想公司应采取什么措施，以保证手机业务顺利发展？
（摘自《生产与运作管理》（张群主编，机械工业出版社）第38-39页）（出自第一单元）
需要答案加QQ
让病人等待？这事不会发生在我的办公室
医生和病人之间的良好关系从双方都能准时赴约开始。在我的科室——小儿科，这显得尤其重要。一些只是生了小病的孩子，他们的母亲不想让孩子跟真正得了重病的孩子一起坐在候诊室，而那些得了重病的孩子如果等得太久也会烦躁不安。
但是迟到——不管是谁的责任——在任何情况下都会产生问题。一旦你晚了，可能当天就轮不到你了。而且让其他有约会的人一直等也是不公平的。最近的一次调查表明，病人在办公室外面的平均等待时间达到20分钟。病人可能容忍这些，但是他们并不喜欢。
在我的办公室里，我不能容忍这些，我99％以上是在预约的时间接待患者。所以，在我的繁忙的单独行医的经历中，遇到过很多感激的病人。病人经常对我说：“我们真的很感激您的准时接待。为什么其他医生做不到呢？”我的回答是：“我不知道，但是我很愿意告诉他们我是怎么做的。”
1．按实际情况安排预约
成功计划的关键是根据所需的服务类型，为每次就诊安排适当的时间，然后坚持这个计划。这就是说，医生要仔细掌握好自己的节奏，如果偏离了计划，接待员就要进行纠正，并且要告诉患者遵守他们的预约时间。
通过实际安排病人的就诊时间，我发现他们可以分为几大类别。我们可以为一个新的病人安排半小时，给一个健康婴儿检查或者一个重症患者安排15分钟时间，给一个伤病复查、一个免疫就诊或者类似长痱子之类的小病患者安排5分钟或者10分钟。当然，你可以根据你自己的实际情况分配你自己的时间。
当预约好了以后，每一个病人都会收到一个确定的时间，像10:30或者2:40。在我的办公室里，对病人说“10分钟以后来”或者“半小时以后来”是绝对不允许的。人们对这些指示的理解是不同的，而且没有人知道他们到底什么时候会到。
我经常使用三个候诊室，第四个是留给小孩子的，第五个留给急诊病人。由于有这么多的房间，我可以不把时间浪费在等待病人上，而且病人也很少需要呆在接待处。实际上，一些小孩子抱怨他们在看病前，他们很难有时间在候诊室玩玩具和拼图，他们的母亲只是让他们在出来的路上玩一会儿。
在轻松的日子里，我从早上9点到下午5点诊断20~30名病人。但是我们的预约系统非常的灵活，足够使我在需要的时候在同样的时间诊治40~50名病人。下面是有关我们如何紧缩计划的。
我的两个助手(在忙的那几天是三个)掌握顺序，每天为急诊的病人安排一定量的空档。我们在冬天以及周末和假期后的几天比平时要忙，就要设法多留出一点空档。
第一次就诊，我们安排的时间是30分钟，通常都是以半小时或小时为单位来安排计划。如果我比计划时间早一些完成诊治，我们就可以为一个需要立即诊治的病人挤出一点时间。如果需要，我们还可以在健康检查的15分钟内预约2~3个病人。有了这些可以利用的缓冲时间，我就可以在一个重症患者上多花10分钟，因为我知道损失的时间很快可以得到弥补。
新来的病人的父母会被要求在预约前的几分钟到办公室，完成一些初步的文字登记工作。在那个时候，接待员就会告诉他们，“这位医生总是很准时地按预约时间诊治的”。一些病人已经知道了这一点，并且就是因为这个才选择我的。但是，还是有一些病人不知道医生会如此准时，所以我们觉得在第一次就诊就告诉他们最好。
2．急诊安排
在大多数情况下，急诊是医生未能遵守预约时间的原因。当一个手臂断了的小孩来就诊或者接到医院电话去参加一个剖腹产急救手术的时候，很自然我就会放下手中的其他工作。如果只是中断了一小会儿，那么还可以设法赶上原来的计划。如果可能要很长的时间，那么接下来的几个病人就可以选择继续等待或者安排新的预约。偶尔，我的助手需要对接下来的一个或者两个小时进行重新安排。不过，通常这种中断都不会超过10~20分钟，而且病人通常也会选择继续等待。接下来我会把他们安排到为重症病人额外保留的时间里。
重要的是，我从来不让急诊破坏我一天的计划。一旦一个延时得到了调整，那么后面的预约就可以准时了。我所能想象到的会破坏我的计划的是：在办公室和医院同时有急诊病人，但是这还从来没有发生过。
当我回到我刚才离开的病人处的时候，我说“实在对不起，让您久等了，我有个急诊——伤得很厉害”(或者说些类似的)。这些父母通常的回答是：“没问题，医生。在我来这里的这些年里，您从来没有让我等过。而且我想，要是我的孩子受伤了，我也会希望您离开这个屋子的。”
除了急诊，我还碰到几次没有预约就直接过来的情况。因为在这个社区里，大家都知道除了急诊情况外，我只按照预约接待病人，所以对于没有预约的非急诊的情况，会按照预约的那样处理。接待员会问来访者是想咨询还是想预约，如粟是后者，就为他（她）安排一个诊治一般病症的最早的时间。
3．电话处理
来自患者的电话，如果你不能好好处理，就会破坏你的预约计划。但是我这里没有这种问题。和其他的小儿科医生不同，我没有规定的电话时间，但是我的助手在办公时间接听来自患者母亲的电话。如果电话比较简单，比如“一个一岁的孩子应该服用多少阿司匹林”等，那么我的助手就会回答。如果这个问题需要我来回答，那么助手就会写在患者表里，在我给下一个孩子诊治的时候交给我。由我给助手写下答案，然后助手传达给打电话的人。
如果打电话的人坚持要跟我说话怎么办呢？标准的回答是“如果时间不超过1分钟，医生将会和你直接通话，不然您可能要预约再过来”。在这种情况下，我很少需要答复电话。但是如果母亲很忧虑，我还是愿意和她通话。我不会把她的电话时间限制在1分钟内，我可以让通话延长到2~3分钟。不过打电话的人知道我是离开病人跟她通话的，所以也会使通话筒短。
4．迟到处理
有些人习惯于迟到，其他一些人偶尔迟到有合理的理由，比如车胎爆了等。但是不管如何，如果他们比约定的时间晚10分钟以上到达办公室的话，我很难立即为他们诊治。因为这样做就会耽搁那些按时到达的病人。迟到不到10分钟的人，还是可以立即得到诊治的，但是他们会被提醒已经迟到了。
当超过预约的时间10分钟以上，病人还没有出现在办公室时，那么助手就会打电话到他家里，安排晚一些的预约。如果没人应答，并且病人在几分钟后到达办公室，接待员会很有礼貌地说：“嗨！我们正在找您呢！医生不得不为其他预约的病人诊治了，但是我们会尽快把您插进去的。”然后在患者表上做记录，记下日期、迟到的原因以及他是当天诊治了还是另外约时间。这样可以帮助我们鉴别那些总是迟到的人，在需要的时候采取强硬点的措施。
如果他们知道自己造成了延误，大多数人好像对等待表现得不太介意。我倒是宁愿很少数对此介意的人生气，而不愿意让大多数准时到达的人还必须等待。尽管我做好准备要坚定地对待病人，但是很少会这样做。我的办公室无论如何和军营是不同的，相反，大部分人喜欢我们的这种处事方法，并且不断地告诉我们。
5．不露面处理
对于预约好了但最终没有出现、电话也找不到的病人怎么处理呢？这些也会被记在患者表中。通常有很简单的解释，比如出城了或者忘了预约。如果第二次出现，我们会重复同一步骤。如果第三次发生，病人就会收到一封信，提醒他时间已经留出来，但是他三次都没有出现；并且会告诉他，将来他会为这些浪费的时间付账的。
这是我们给少数几个影响我们计划的人的最强硬的措施，但是我从来没有因为病人这么做而抛弃他们。事实上，我不记得要求一个没有出现过的人付过账。威胁他们会这么做只是想帮劝他们改正，而且当他们回来的时候——几乎所有人都会这样的——他们会得到同其他病人一样的便利和尊重。
1．在获得很多的“感激的病人”方面，哪些预约计划系统的特征是关键性的？
2．应该遵循什么样的程序，才能使预约系统具有充分的灵活性来适应急诊情况，同时又可以保障其他病人预约的时间？
3．对于诸如迟到和不露面的情况，应该如何处理？
4．服务业的计划系统与制造业的显著区别是什么？如何改善？
(资料来源：Richard B．Chase．Operations Management for Competitive
Adyentage)（出自第五单元）
惠普台式打印机供应链的构建
1．惠普公司及台式打印机概况
惠普公司成立于1939年，其台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。在实施供应链管理之后，这种情况得到改善。
DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装。为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要7周的库存量）。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。
2．存在的问题
惠普打印机的生产、研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产品超过22000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由在温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，称之为工厂本地化（Factory
Localization）。惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式，以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。
零部件、原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复订货。
需要用大约1个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，因此欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，为此占用了大量的流动资金。若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要观点。
减少库存和同时提供服务的高质量成为温哥华惠普公司管理的重点，同时还要着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平的前提下改善这一状况。
4．解决方案
供应商、制造点(温哥华)、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点。供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。重新设计的供应链如图1所示。
<img ALT="" src="/blog7style/images/common/sg_trans.gif" real_src ="/newplat/file_upload/Image/8(2).jpg" WIDTH="528" HEIGHT="249"
TITLE="跨文化管理&&人力资源管理&&消费者行为学&生产运作管理" />
图1&惠普公司DeskJet打印机供应链
在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（Printed
Circuit Board Assembly and Test，PCBAT)和总机装配（Final Assembly And Test，FAT)。在PCBAT过程中，电子组件(诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板)组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；在FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。其中各种零部件、原材料由惠普的子公司或分布在世界各地供应商供应。在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，整机完成包装后由当地经销商送到消费者手中。通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品的目的。这样一种生产组织策略，称之为分销中心本地化（DC-Localization）。并且在产品设计上作出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现了无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标。通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。
安全库存周期减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测的不准确性以及外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失尽快地加以纠正。
通过惠普公司案例，总结供应链管理的作用。
&（出自第八单元）需要答案加QQ
已投稿到：
以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。