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华为手机2016上半年成绩单:6056万部 收入774亿 增41%
华为业务半年成绩单:份额全国第一 全球第三
来源:&每日经济新闻
（原标题：余承东晒华为业务半年成绩单：出货6056万部，份额全国第一全球第三）
在对市场份额的争夺上，华为一点点展示着自己的实力。7月26日，华为在深圳发布了上半年终端业务部门的主要财务数据。上半年华为智能出货量6056万部，同比增长25%；实现收入774亿元，同比增长41%。全球市场份额从2015年的9.9%增长到了11.4%，稳居全球前三；国内份额18.6%，排名第一。
对于接下来的发展，华为消费者业务余承东在接受《每日经济新闻》记者采访时表示：“华为高端产品市场份额占比超过30%，继续保持高端产品出货同时，将发力2000元档市场，配合下沉，争夺三四线城市。”
提到华为与三星之间的专利互诉案，余承东表示，“华为一惯主张保护知识产权，我们愿意为专利付费，也保护自有专利技术。一个企业的专利拥有数和价值决定了专利诉讼的胜负，对三星的专利诉讼，华为有信心能赢，未来华为将继续为保护专利作出行动。”
“将来一定会超过30%”
半年6056万部智能出货量，这一数据几乎追上了小米去年全年。
不过，记者注意到，据全球市场研究机构TrendForce公布的报告，第二季度华为出货量为2900万部，环比增长7.4%，较去年同期有所下降。
对此，余承东表示：“随着基数的增大，增长速度放缓是必然的。但有一个非常正向的信号是，华为高端业务增长非常快，出货量占比超过了30%。华为P9三个月，销量达到450万部，全周期有望超越1000万部。这让我们对未来很有信心。”
此外，余承东对《每日经济新闻》记者表示，上半年华为在国内市场的份额提升到了18.6%。虽然稳居第一，但这个数据还不够光荣，诺基亚在最鼎盛时期的份额达到了40%，华为将来不一定能超过40%，但一定会超过30%。
将参与更多产品线竞争
值得一提的是，海外市场依然是华为业务增长的主要动力来源。数据显示，上半年华为智能海外市场收入增速是国内的1.6倍。尤其是在欧洲市场，在西班牙等5个国家，华为的市场份额超过20%；另有8个国家，这一比例超过15%；在西欧整体市场，华为智能的份额达了11.6%；在西欧500~600欧元价格的高端智能机市场，华为份额达到了14.3%。
余承东告诉《每日经济新闻》记者，今年华为智能的目标为1.4亿部，收入目标为280亿美元。
值得一提的是，线下强大的OPPO和vivo上半年的表现也非常优秀。二季度，OPPO和vivo出货量环比分别增长了15%和8%。
对此，余承东表示，“华为产品的竞争力取得了很大进步，但是在体系和能力构建上，还有非常大的空间。两家国内同行每家店数量都十倍于华为，华为希望在线下走出一条自己的路。”
余承东透露，在国内线下市场，华为的“千县计划”正在快速推进，目前已建成线下店350多家，预计2017年可完成千县覆盖。他表示，“目前华为在一二线城市的高端市场领先竞争对手。华为产品线目前在3000元以上是主力，4000元以上产品会逐渐增多，但华为也不想放弃2000元以上的市场空间。我们已经注意到在三四线城市市场，以及2000元左右的中档产品市场，华为将很快参与进来。”
目前，在元价格档，华为已经有荣耀双旗舰、麦芒系列产品。余承东透露，“华为将会在9月份德国IFA展上发布一款轻旗舰产品，也将瞄准这个档位。我们的目的非常明确，配合线下的落地，在更多的产品线上，参与进来争夺市场蛋糕。”
不只在国内市场，华为还希望在全球构建完整的体系，余承东表示，目前华为全球线下店超过35000个，同比去年增长了116%。其中，中国11000个，亚洲不含中国区域6500个，欧洲6200个，拉美1500个。华为在2016年的目标是，在全球增加15000个阵地；在服务上，建设1300多个全球服务网点，在未来5年内完成5公里以内线下服务覆盖。
有信心对三星胜诉
除了市场销量，市场对华为关注最多的无疑是其与三星之间的专利互诉。今年5月和7月，华为连续两次对三星发起专利诉讼。7月22日，三星也在多地提出了对华为的专利侵权诉讼，索赔金额与华为对三星提出的索赔金额一致。
对此，余承东表示，“华为一惯主张保护知识产权，我们愿意为专利付费，也保护自有专利技术。一个企业的专利拥有数和价值决定了专利诉讼的胜负，华为在专利价值的含金量和数量上领先，对三星的专利诉讼案件，华为有信心能赢。华为未来会继续通过调解和法律途径向使用华为专利的企业收取专利费用。”
不过，当记者问及华为会不会对国内企业收取专利费用时，余承东表示，“这个我不能说，但是（企业）应该去为专利付费。”
余承东表示，“华为终端这两年没有赚到什么钱，一是因为把利润分享给了合作伙伴，另外一个原因就是将大量利润投入到了研发中，每年投入30亿美元至40亿美元做研发，这让我们在国内没有对手。经过2013年和2014年的转型，华为终端度过了生死危机。接下来全球进入洗牌期，未来5~10年，国内市场主流只会剩下一两家市场份额超过8%、10%的公司，大多数会消失。”
相关链接：余承东：华为没追求利润 做系统易做生态难
来源: 网易科技报道
（原标题：余承东：华为没追求利润 做系统易做生态难）
每次余承东出现，大家总会围绕着何时超越，厂商最后还剩几家的问题进行探讨。这次，随着OPPO、vivo的增速加快，又多了与“蓝绿大厂”（OPPO和vivo）的比较以及华为的下沉问题。
在2016年上半年华为消费者业务沟通会上，余承东继续认为，未来2-3年厂商仅能存活2-3家，而华为无疑是其中一家。余承东的目标是华为占国内市场30%市场份额，全球排名前三。要实现这个目标，华为还要补齐这个短板。余承东也认为华为建设目前稍弱，不过，华为正实施“千县计划”，实现进一步下沉。
同时，余承东也透露了一个秘密：华为目前将利益都分享给了商，比如国美、苏宁等第一利润贡献来源就是华为。而华为――用余承东的话来说――就只是喝到了点汤而已。
“以前期待，以后请期待华为新品”
2016年第三方分析机构均对智能市场的出货量目标进行了下调，认为增长将放缓。但华为给出的数据显示，2016年上半年华为消费者业务收入774亿元，同比增长41%；智能出货量6056万台，同比增长25%。华为的增长虽然跑赢了大市，但增长幅度却不如去年，对此，余承东认为，随着市场规模与份额的提升，增速下降是肯定的。“在很多国家华为市场份额小于2%，一年时间，从1%的市场份额增长到20%，提升了10倍，但从20%再提高10倍就不可能了。因此，增长率下降是一个必然现象。”余承东认为。
虽然华为智能出货量增长幅度不如去年，但额却实现了大幅度的增长。这得益于华为在中高端价位段上的销量提升。
“华强北是中国电子企业的风向标，在华强北哪家公司的产品最受欢迎，基本上代表了在上的热度。在华强北店，我们的产品是排第一。而且，华为的高端机增长的非常快，向Mate8和P9的销量非常好。”余承东表示。
据了解，华为P9今年4月份开始售卖，在3个月的时间里，全球范围内销量已经达到了450万台。华为Mate8全网通版售价3199元起，而华为P9则售价在3188元起，最高卖到4388元。据余承东透露，消费者购买华为P9一般都是选择高配版。目前，国内市场将价位定到3000元以上，并且有销量的厂商寥寥无几。
余承东表示，华为的目标是全球最高端的，是跟、三星竞争的高端。谈到，余承东表示很多友商的新品是低于大家的期望，而华为的新品是高于大家期望。“如果没有颠覆性产品，那么消费者购买的动力何在？只是因为名字？而且现在发布新品泄密差不多，不像以前保密性那么强了。”
余承东表示，之前业界和消费者更多的是期待产品，现在希望期待华为的新品。
利润分给了合作伙伴 华为只喝到了汤
虽然上半年业绩表现不错，不过余承东也是坦诚，华为在方面还有差距，有很大的发展空间。
来自IDC数据显示，今年第一季度，华为全球排名第三，市场份额实现了逆势增长58.4%。不过，同样出现大幅增长的还有OPPO和vivo的增长，分别达到153.2%和123.8%。OPPO、vivo的成功除了产品本身和之外，还得益于强大的布局。
余承东也意识到，与OPPO、vivo相比，华为的覆盖差得很远。“国内同行那两个厂家，他们县覆盖的数量10倍于我们，每一家都10倍于我们，两家加起来20倍于我们。”
因此，华为在2015年第四季度就启动了“千县计划”，希望将进一步下沉。目前已经覆盖到了300多个县市，预计在2017年完成这一目标。
据余承东透露，华为的下沉与OPPO、vivo的模式不同，虽然具体模式余承东并不愿意更多透露，但核心是和合作伙伴一起来做，将利益分享给商。
余承东向透露了一个重要信息：华为没有追求盈利。第一是由于研发投入远高于同行业；另外就是将利益分享给了商，目前国美、苏宁的第一利润贡献都是来自华为。余承东开玩笑地表示，华为也就喝了点汤。
但如果将更多利益分成给商，就可以促进其将更多资源投入到华为产品上来。
有能力做操作系统 但生态体系难建立
华为2015年的研发投入达596亿元人民币，占比收入15.1%；过去十年,累计投入超过2400亿元人民币。余承东也一直强调华为的研发投入远远高于国内同行。那么，华为是否有意做操作系统呢？
余承东表示，华为完全具备这种能力做操作系统，并不是难题。但是搭建一个生态系统非常难。
比如微软的WP系统，没有安卓的混乱局面，管控也比较严格，但仍然失败了。余承东认为，它的切入点不对，生态体系没有建立起来。
目前华为对安卓进行了改进。“我们对安卓体系进行了‘换心脏’、‘换肾’的手术，心脏不行换心脏，肾不行换肾。解决了安卓系统越用越卡、越用越慢的问题。同时还对安全问题进行了加固。”余承东表示。
&本文来源：网易科技报道 作者：崔玉贤
相关链接：
华为余承东年中公开信：用信念与坚持，迈向属于我们的崛起之路
用信念与坚持，迈向属于我们的崛起之路
2016年中余承东致CBG全体的一封信
亲爱的同事们：
很高兴能和大家聊聊半年总结。异常忙碌的日程里我最特别的收获，就是开始有规律的跑步锻炼。人的潜能巨大，而态度决定行动。我们坚持的并非跑步本身，而是执念于一种面向工作与生活的态度。同时让我颇受启发的是：释放能量，不正是获得更大能量的最佳方式么？
打造作风强悍的精兵队伍，充分释放每一个人的能量
面对未来五年1000亿美元的增长目标，我们清醒看到现阶段自身能力的巨大差距，同时也兴奋地感受到巨大历史机遇面前大家的昂扬斗志。是的，华为终端人向来无惧挑战，追求的高度决定了我们走向崛起的道路注定不平凡。
那么如何追赶差距，抓住机遇？
组织层面，必须加快粗放经营向精细化的转身，提升整体运营效率。围绕大国，我们将强化片区化运作，让更多热血志士下沉至国家，调动千军万马上战场，有效支撑一线作战。布阵点兵是各个团队今年的首要任务，一方面，要精兵不要人海，提高人员素质而非数量，将人力配置在核心能力岗位上。对于不满足岗位要求、不主动学习进步、滥竽充数的人坚决淘汰。另一方面，精减组织层级，减少不必要的决策流程尤其是不增值的环节，强调责任导向。对于日常工作中人浮于事的做法和行为，大家要敢于直面问题并迅速改进。
干部方面，各级主管务必形成带头示范作用，对自己高标准严要求。向内看，我们要主动巡店、站店去直面消费者落实每个细节的改进。转身一定要快，历史贡献不能成为今天的一劳永逸，不断学习才有可能跟上业务发展的节奏！跟不上的需主动腾出岗位给到能承担更大挑战的人，不进则退，干部要能上能下。对于长期绩效优秀的骨干，我们要大胆提拔，不求全责备，赋予年轻干部们更大的责任，让大家在战斗中快速成长。向外看，当务之急需挖掘业界最顶尖的团队、最牛的人才补齐我们、、等能力短板。团结人方能得天下，大家要敢于招聘、使用比自己优秀的人，同时学会包容个性，给予有专长但不完美的英雄们充分发挥的机会，人尽其才。
消费者业务上万名将士每个人应有的态度，就是不断对标业界最佳实践，主动学习并快速改进。我常常说定位决定地位，大家要有追求，眼睛必须盯着最高的标杆去看当下的不足。以行业NO.1为目标，在软件、、、、流程IT等领域我们仍存在巨大差距。基于此我们的改进一定要快，每个人的紧迫感和危机意识再强一些，学习主动性再高一些，不断挑战卓越，让实力成为自己的名片，要有成为世界顶尖高手的决心勇气！如果每个领域都能做到业界最高水平，加起来我们一定是NO.1。
我对我们这支队伍充满信心，对每一位同事充满信心。要最大限度把每一个人的能量充分释放出来，迅速撬动整体能力不断提升，真正发挥混凝土组织的效能。开放心胸、善于学习的团队必定无往不胜！
建设有温度的，有温度的团队
这半年，大家最津津乐道的就是P9系列与徕卡的跨界合作。作为华为发展的重要里程碑，它不仅将消费者拍照体验提升至新的高度，更是实干理念、极致技术、匠心文化的默契握手，是华为与时尚、人文精神的情感共鸣。未来我们将继续加强对华为荣耀双的建设，各自对标行业标杆，找差距看问题，迅速改进提升。华为对标三星，持续提高在全球高端市场的竞争力；荣耀对标公司，重点面向年轻人群，在电商和移动市场上闯出更大的天地，勇敢做自己。
围绕消费者体验精益求精提升产品质量，以消费者满意度第一为目标持续完善全球售后服务体系建设，构筑强大口碑与，是我们不懈的追求。在此提醒每位同事，在快速成长的道路上切不可迷失初心，应时刻牢记：“华为消费者业务的起点和终点，都是源自最终消费者。”我们的温度，来自于大家日常交付的细节点滴，每个人的工作必须以用户体验为核心不断提升改进。
各级主管要积极投身到文化氛围建设中去，在华为共同的核心价值观下，营造更开放活力、坦诚透明、团结信任的消费者业务团队氛围。正所谓万人一心，群山可撼！大家心在一起，未来就紧握在我们手中。
牢牢抓住历史机遇，做智能终端领域的王者
2011，终端业务2C转型元年，华为自有从零起步。2016，我们在全球崛起元年，海外多个国家首次做到智能份额超过20%，尤其高地欧洲区域实现上半年规模翻番的历史突破。据GFK调查，500-600欧元档位华为智能市场份额从2015年12月的不到1%增长至2016年5月的14.3%。同时，Mate8人气口碑超越Mate7同期表现，全球销量增长超过65%；P9及P9 Plus短短三个月销量超过450万台，中国及海外市场销量相比上一代P8同期增长超过120%。伴随Mate8及P9系列等产品的热销，华为在多元档位上，占据了绝对优势。我们无比自豪地看到，华为消费者业务的中高端之路从的异常艰辛、步入更稳健的良性循环，越来越多国籍、不同年龄的消费者用不同语言表达着对华为的喜爱。
荣耀保持活力增长，618大促位列安卓额第一，荣耀V8一即获得同档位机型线上销量及口碑榜双料冠军。华为消费者云用户数超1.6亿，用户粘性口碑进一步增强；移动宽带与家庭业务2C领域表现强势提升，TABLET及可穿戴产品增长翻番；而全球首款极致超薄、紧凑创新的PC平板二合一产品MateBook的成功，宣告华为正式进入PC市场的角逐，未来我们将致力于为全球PC产业用户带来更大的价值创新、以及更愉悦的使用体验。
据IDC预测，2016年全球智能行业增长仅约3.1%。华为消费者业务上半年规模同比增长超过40%，收入774亿人民币，继续逆市前行，跑赢大盘！
滴水穿石非一日之功。经历转型初期的阵痛走向持续稳健经营，让我们更坚定我们的方向，同时也有更成熟的心态来面对自己的成绩和不足。无论是研发、、供应、生态或支撑体系，各领域的能力仍存在较大差距；全球部分区域还处于起步阶段需尽快迎头赶上；我们的成本管控能力较弱。同时，警惕业务高速发展下可能导致的腐败蔓延，BCG问责将进一步从严收紧。成功无捷径，惶者生存，大家不能有一丝一毫的懈怠。惟有如履薄冰，积极发现问题并迅速改进问题，踏踏实实长跑迈好每一步，才能构筑面向未来更强大的实力根基。
我们看到在终端行业的血海厮杀里，经历过去几年全球市场洗牌后，已逐渐形成TOP3厂商的竞争格局。GFK数据显示，华为智能全球市场份额已提升至2016年5月的11.4%，稳居前三，正迅速缩小与前两名的差距，并进一步拉开与第二阵营距离。而中国市场洗牌正逐步走向白热化，大批型公司仍奢望在夹缝中求得生存，预计绝大部分中国企业都将在残酷的市场竞争中被淘汰。
我始终坚信：未来3-5年，我们必定是全球市场能存活下来的2-3家厂商之一，也是能活下来的1-2家主流厂商之一，而且会活得越来越好。我们的风格主张向来是：看得见的对手就必须要超越！从量变到质变，属于我们的时代必然会在大家的不懈追求与奋斗中到来。
下半年，希望全体干部及坚定信心，沿着我们的方向团结一致全速前进，百分百拿出每一个人的态度积极作为。我们只有一个目标，就是胜利！
2016年7月.
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华为手机攻坚战：余承东一边吹牛一边打仗
在华为做手机的难处在于，每个领导都可以给出指导意见。在P6成功以前，华为内部对于终端要不要走高端路线从未达成过统一。
余承东拿出即将上市的蓝宝石版的P7，过分热情的招呼记者&用刀划一划&，来验证下是否会产生划痕，现场没有刀。他又语出惊人说，那戴金表没有，可以试试。
拘谨和克制，从来和这个人无缘。
余承东相当得意使用了蓝宝石的P7&&这种昂贵的材料因为传言将要用在新一代的苹果手机上而备受关注，华为率先使用了它，这是华为技术能力和品牌价值的证明。以前，追赶苹果、三星的目标似乎只是&余大嘴&口出狂言，现在，这种可能性变大了。
余承东的底气在于，华为去年上市的旗舰机P6在全球突破400万的销量。这是华为第一次在高端机型取得如此巨大的成功。在2500元以上的价格区间，国产手机有如此成绩也相当难得。凭着这个成绩，余承东在去年的干部考核中得了了管理层认可。他终于暂时坐稳了华为消费者BG CEO的位子。
今年将是手机产业相当关键的一年。在全球市场，由于创新乏力以及运营商制衡的需要，如日中天的三星开始显出颓势，如果出现拐点将在安卓机市场出现巨大的市场空间；同时，4G也在成为巨大的机会窗。余承东认为华为能够抓住这个机会：过去一年，华为智能机在全球份额从5%上升到6.9%，继续缩小与前两位的差距；欧洲开始取得突破；在今年上半年，华为在南非、拉美等国家的智能手机市场份额开始超过三星。
余承东野心勃勃，为新一代旗舰P7订下了1000万的销售目标。这个数字在业界未有反响，大家已经对于余承东的目标不以为然：去年P6上市他的目标也是1000万。有人打趣，1000万，这应该取代大嘴成为余承东的新绰号。玩笑归玩笑，在华为终端内部对于P7的预期在六七百万台，即使达成这个目标，也是一个相当不错的成绩。
余承东从来不会因为吹牛皮觉得汗颜，也不会为没有达成目标觉得难堪，被问起时，他脸色不变，回答的说辞是：我们求其上，得其中。余承东吹牛的毛病早已有之，在华为无线部门时，就被部门同事戏称&CHO&（首席忽悠官），有时他也被集团高层或玩笑或认真的斥责：余承东，你又吹牛。
余承东是一边吹牛一边打仗。他一直是打攻坚战的能手，否则在以战功论英雄的华为，他不能走到今天。即使是华为消费者BG这个烫手山芋，如果哪一次没有达到内部的考核指标，他也早被下课离开了。
他不停的重复一个不切实际的目标，是给团队以明确方向。华为内部对于是否做高端机有过巨大分歧，习惯走运营商定制路线的内部团队，批评余承东&好大喜功&。而且，在刚刚涉足高端机型时，由于经验不足，频频出错，余承东甚至受到抵制。现在，他能够直面那些指摘了。
余承东仍然面临着巨大的困难。在国内市场上，凭借着低价红米的畅销，小米正在快速增长；同时，运营商低端机定制还占据着大量内部资源；华为还缺少完善的线下渠道以及品牌建设能力。
更本质的，作为一家B2B品牌下的B2C业务，余承东在享用品牌知名度以及平台大量资源的同时，也仍有重重枷锁。他还需要更多的内部斡旋和平衡。
问题的解决，从当前看，保证旗舰机P7热销是第一步。
一款旗舰机型的诞生
在华为做手机的难处在于，每个领导都可以给出指导意见。在P6成功以前，华为内部对于终端要不要走高端路线从未达成过统一。有些高层的观点认为，手机实际是已经PC化了，那应该遵循PC的产业规律：加强供应链管理，追求降低成本和提高效率。在华为内部看待终端还有这种心态，&没有做过消费者BG的人肯定会认为做手机非常简单。因为单纯从算法的难度讲，做运营商市场产品的算法量都是上千万级别，还有管控的复杂度，从技术角度讲这肯定是难于做手机的。&
更何况，从立项高端机型P1开始，华为就在补交各种学费：莫名其妙的广告创意，没有留足渠道利润空间，市场乱价，选错元器件&&，华为有些区域市场最后拒绝销售华为的高端机型。到了P6，余承东说这款机器2013年在中国区占据了7成的利润来源，没有人相信他，直到看到年度市场报告。余承东说，到现在，他要面对的最后堡垒终于突破了。
负责P6产品的华为消费者业务手机产品线副总裁揭锦锦说，做P6，是抱着置之死地而后生的决心。
&手机都会有几家主力的结构件供应商，然后它再有十多家二级供应商，二级供应商还可能再委托出去，整个流程很长。如果要保证质量，就要尽可能将所有的供应商都关注到。&
在高端机型，任何一点突破难度都是巨大的。P6的后盖要挑战0.3毫米的厚度，因为太薄，力度稍微掌握不好，里面的焊盘就会透出痕迹来。&业界一般厚度都是0.4到0.5左右，哪怕是做到0.35难度都没那么大，而且手机是要批量量产的才有价值，一般要保证良品率达到60%到70%时才能保证百万量级生产的正常良品率。但在很长时间内，良品率只有20%左右。这个过程中经常感觉坚持不下来，想放弃。&揭锦锦说。
华为的手机也是依托在大平台上，要符合华为已有诸多的生产流程。这其中的有些流程节点不是受华为终端控制。&不是我说了不算，余总说了也不算。&
&华为有个蓝军的传统。针对消费者BG，华为专门成立了制造SBG。它拥有很大的权利，比如一些质量标准的控制，最终发货的决策，都是它的人来操作。从机制上我管控不到它，我只能去协商。&
&我必须得有折腾能力。快速的把这事升级到最高层，大家坐在一起把这问题解决掉。当然不可能把所有的问题都交给最高层决策，我必须得靠自己的智慧去摆平。&
&每个人立场不同，大家不一定能够完全理解这个事情。我们在很多具体的问题上一定会有分歧。&
揭锦锦大概有过这样的噩梦：上市时间已经宣布了，场地租好了，邀请函发出了，广告铺天盖地，到了发布会那一天，产品还没生产出来。
现实也差不多，P6在6月18号发布上市，直到将近五月底，揭锦锦才拿到签样，手机才真正进入量产阶段。
即使付出如此多努力，揭锦锦团队对于P6能否取得成功仍然不敢报太多期望。毕竟已经失败太多次。所以，在P6 上市半年后，发生了大规模的断货。&我们一开始备货有300万台。市场反响会怎样，要不要追加生产，在刚开始销售的初期是很难判断的，但是一些强势的合作伙伴必须要提前几个月下单，他要锁定自己的产能。&揭锦锦说。
P6之前华为没有一款高端机器达到过300万的销量，所以在追加订货时，华为出现了偏差。
操盘手机的难度，很大程度是体现在供应链、交付以及市场竞争环境的复杂。&如果我错过一个合适的时间点，那么我几百万台的备货可能就立马转换成库存。&
但是，依托华为的平台。也给P6带来了优势。由于P6采用了华为的麒麟芯片，所以选在了竞品上市空档期的6月发布，而其他产品由于基本采用高通的平台，大多集中在了9月发布。这3个月的市场空窗期使华为P6抢的了先机。
一个组织的新生
揭锦锦到终端三年多。到现在，华为终端经过几次轮换，已经大部分是新鲜血液。这很难说是不是刻意为之。在余承东接手华为终端初期，他处境艰难难，曾经抱怨：部门墙严重，有些干部水平低，但是没有学习能力。接力跑中总有人接不住手中的棒子。
但是，做手机尤其是做旗舰机是一项精密工程。任何一个闪失元器件、设计、交付、营销、渠道都有可能造成巨大损失。任何一个公司的旗舰机团队都是最精英、最受信任、最有学习能力的团队。
余承东需要能打仗的人。需要那种不达目的不罢休的人。他需要能够对某些人赋予极大的权力和极高的信任，并且这些人有能力对此负责。
揭锦锦是他找的那种人，所以&双方基本上沟通很顺畅&。&我喜欢拍板，我承担责任。一旦实施了，我就不管任何规矩，不管这事是谁来负责，不管触犯什么人的利益。有时候为此可能会没有按照流程来做。我都不管，产品做不出来，一切都白搭。&
说到底，揭锦锦是受到信任的。在选择P6卡托的供应商，揭锦锦选了一家小的供应商。&在最初选择的时候，它的技术是比较领先的。但是后来到交付过程，才发现小公司的批量复制和供应的能力是有缺陷的。&这在当时是一个比较严重要被问责的问题，但揭锦锦最终圆满解决了这件事情。
余承东尽量将组织改造成一只能打硬仗的队伍。但这个组织，仍然是依附在华为的大平台上。这个平台，供给终端大量资源的同时，也对其有着重重制约。余承东看上去胸无城府、一派天真，但正如华为内部讲话所提到的，&一个领导人重要的素质是确定方向和节奏，而他的水平就是合适的灰度。&他一直清楚该怎样妥协，妥协到什么程度。有些妥协是必要的，这也是为终端发展争取更大空间的方法。
比如赵科林的离开。赵科林多年就职于诺基亚，在他任上，诺基亚中国区创造了著名的&FD模式&（省级直控分销），这种模式最终将诺基亚推向了辉煌的顶峰，在中国区诺基亚的市场份额一度达到40%左右。
2013年7月，赵科林加入华为，当时华为刚刚发布P6。余承东对这款机器寄予厚望，放言称这款机器要销售超过1000万台。在公开市场渠道（即消费者线下零售市场），余承东希望借助赵科林的丰富经验能够提供一臂之力。但这款机器并未在公开市场大放异彩。
赵科林在今年5月选择了离开。&赵科林的级别，是不够配车的。你很难想象，一个在外企享受了多年高管待遇的人，下班了得跑到马路上打车回家。但这些细节不是最主要的，作为一个外来的人，想做的事情推动不了，调动不了资源，肯定是非常难受的。&一位华为终端员工表示。
&Colin（赵科林）非常优秀，但是一个外国人，要和一帮中国人打交道是很难的，而且你是做B2C生意，那些中国人是做B2B生意，他经常会认为你是错的。&
&华为终端的组织调整是和华为大平台（即以电信设备和服务为主的运营商BG）绑死的。很多很简单的东西也动不了的。中国历史上很多变革都会失败，因为要触犯一些人的利益。改革（不能太快）做的太快就会变成先烈。&余承东说。
余承东从来不是个按常理出牌的人。
当年在华为无线部门时，余承东要做第四代基站，要把GSM、UMT、SLT做在一块板上。这将在技术上承担巨大风险，而且成本高很多，做出来可能很多指标也不能达标。所有人都在质疑余承东的决定。
余承东坚持要做，就一个理由：我要不这么做，怎么超过爱立信？你告诉我有没有其他办法，没有？没有就按我说的办。
最终，他做成了。
余承东相信很多事情能做成，这可能是他从小的英雄情结，革命浪漫主义情怀作祟。开始会有声音说他吹牛，好大喜功。他很少为此苦恼，当事情做成了，声音就止歇了。
&很多目标，不管是余总还是雷军做小米，我觉得他们是真信。如果真信仰这事，可能就不算吹牛。你真信这件事你就会想着这件事，就会真想着事情是什么样子，到最后就真把事情做出来。这可能就是梦想的力量。&华为消费者BG营销副总裁邵洋说。余承东的信心，能扫平一切障碍。&不行&这个词在余承东字典里不代表结束。他善于找到同盟军，另辟蹊径，把事情推展下去。
&他做事可能很少讲逻辑。如果讲逻辑的话，我们做过的很多事情想都不要想，这不是最重要的素质，但是他有方向感。&邵洋说，华为人的主管，最重要的是六个字&有仗打&&打胜仗&，特别怕的是&一将无能累死三军&。&做事情无论怎样都会累，最怕的是累了还无效，这才是员工最痛苦的。华为的优秀管理者都是方向感很好的人，能够带着团队走到要去的地方。&
如今，余承东带着华为从运营商代工品牌一步一步走出一小块天地，经历了多次失败的尝试，华为树立了中高端的品牌形象。
但是到目前为止，华为并未从技术的窠臼中逃出生天，即使P6，当时也是打着全球最薄的手机的旗号。如果说有些品牌是技术和营销并重，有些长于营销，那华为无疑仍然长在技术。
余承东对消费品和艺术的认知，也没有多少长进。说起来，他还是得说回在欧洲做市场的那几年，帮人代买奢侈品给他的启蒙。&Gucci，G-U-C-C-I是吧，我当年连这也不认识。&到目前为止，虽然余承东说自己偏好的是顶级西装品牌杰尼亚。但遗憾的是，他身上的杰尼亚西服从未和他有机的融为一体过。
从骨子里，他还是个工程师，相比其他厂商，他有技术上的优越感。在尚未找到更优的解决方案之前，他曾经在UI上花过一些心思。
但现在明显他志不在此了：他说UI不过是些花花草草，随意的装修。到最后真正有竞争力的是在大数据和云计算。
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