校宝的学校教务管理系统好不好用，请教育同仁给个准话_百度知道
校宝的学校教务管理系统好不好用，请教育同仁给个准话
一个大展位，挺有架势的前几天北京腾跃会议上他们给会场人手一本宣传册，再加上几十个业务员
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baidu.hiphotos，跟着沾沾光ㄟ(▔▽▔ㄟ) (╯▔▽▔)╯）<img class="ikqb_img" src="http.baidu，有图有真相（老同学混出人样了;这是暴风集团销售总监戚元德先生与易助教联合创始人宋昌霖先生的合影
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许多北京当地的企业都看不上，你懂的
我刚开始也被唬住了
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出门在外也不愁如何做好经销商培训_百度知道
如何做好经销商培训
经销商与厂商配合的好坏直接影响到企业的生存和发展；而经销商与厂商的配合度除了与其自身的素质、利益有关系外，还与厂商主动的宣贯性培训有关。通过对经销商的培训，可以统一经销商认识，贯彻厂商意志；可以提高经销商经营管理理论及实务水平；帮助经销商训练相关技能；激发经销商合作热情，增强渠道满意度，提高渠道忠诚度，使厂商与经销商形成强大的协作战略联盟。联想集团本来是既做渠道销售，也做直销的，但90年代末，联想取消了直销团队，倾力于渠道工作，不断培训，共同提高，终于将联想送上了国际舞台。正如平安保险董事长、总经理马明哲说：“明明有桥，为什么还要摸着石头过河呢？”，所以我们明明可以通过培训快速强化经销商联盟，又为什么要另寻他途呢？现下，经销商培训已浙成时尚，因为企业从中尝到了甜头。在我的身边，上海某大型文具生产企业去年八月召开首届经销商大会宣贯五年战略规划，同时借培训师之口为经销商“洗脑”，增加了经销商长远、共赢、忠诚意识。2005年1月，一家世界500强的空调部件供应企业为其经销商（某知名空调整机生产企业）提供营销技巧培训，从实战技巧上帮助了这家经销商团队的迅速成长。最近有不少企业希望我为他们进行经销商技能培训也同样说明这一点！那么，经销商培训应该培训些什么内容呢？我想做市场就得考虑消费者的需求！经销商的需求是什么？应该是对他们的工作进行“传道、授业、解惑”！对于经销商内部的决策者，重点是经营理念和管理策略培训，因为大多数的经销商都在“投石问路，步履蹒跚”，希望尽快得到指点；而对于执行者，技能的需求十分迫切：比如普通管理者大都从基层提拔，他们一般没有接受过系统的管理技能训练，因此往往自己能做好但管不好下属——他们需要管理技能训练；再如普通销售员，企业往往只对他们进行企业文化、制度、技术操作类培训，却不注重销售人员销售技能培训，这样，他们就需要销售技能训练，否则他们会摸索得很辛苦成绩还不好！具体该为经销商培训些什么内容呢？我想组织者必须去做需求调研而不是自己去臆测。通过调研将需求进行汇总，并进行排序，选取反馈最多、符合自己企业战略发展需要、具有现实意义的需求作为培训内容。接下来，应该进行培训的组织工作了。组织工作我们可以从如下几个维度进行思考：1、经销商沟通：因为经销商毕竟不是自己公司，所以事前必须协调好接口人、时间、地点、相应资源及其它相关事项。2、资源的申请&#47;预算：到底要花多少钱，首先企业得做一个可承受的上限，然后了解培训行业的费用标准并选择一位“性价比”相对适宜的讲师主讲。需要注意的是：若费用比较贵或培训频率比较高，需事先说服经销商出一部分资源。另外，在向自己公司申请资源时，一定要向领导分析投入产出比，描绘培训后的种种好处，并且一定要形成书面文字而不仅是口头表达，否则想要到资源是很难的。3、内部的协调：尽量说服领导出面或以领导的名义（在领导同意的情况下）协调内部关系。4、讲师的筛选：找一家专业的咨询机构、推荐专业、对口的讲师；要尽可能得到讲师授课质量保证手段或听其试讲，并在合同中注明讲师考评与付款挂钩方式。5、审查培训设计：审查时重点关注设置的针对性，若是对任何企业都适用的方案，就立即退还。6、与培训公司签约：注重违约责任的条款要事先注明，以防临场换讲师等问题的发生。7、现场组织：开场作好引导，中场作好助教。在讲师授课其间，了解学员感受，适时向讲师反馈经销商意见或建议，并做好经销商的接待工作。为了防止诸多问题的发生，建议时刻关注培训的以下几个方面：1、反映层面：课程演绎要好听，学员爱听，深入浅出，引人入胜。为此可以要求试听讲师或者看讲师影像资料等。另外，在授课形式上要丰富多样，互动。而且场地选在经销商相对不熟悉、不能到处跑动的封闭场所进行。2、学习层面：讲师知识链的设计要系统化、模块化。系统化保证经销商能听到一套完事的课程，模块化可令课程线索变得更明晰，容易吸收。3、行为层面：即要求课程能对经销商产生行为上的影响。经销商动与不动，首先要看课程内容有没有打动他们，因此课程设置必须要有冲击观念的“亮点”；其次，在设置亮点的基础上，讲师还得为学员准备简单易行的表格或实战工具，否则课程只能是“天马行空”，听着好听用不起来，本来实战的课程也变得空洞化。4、绩效层面：注重课程的辅导。因为任何课程的培训都不可能立竿见影，培训要落到实处就得要求经销商在工作中将实用地培训用起来，培训组织者则实施监督。当然，最好事前就与讲师约定一月内再进行回访（坐谈），解答经销商实战中碰到的种种问题，教学相长，无往不利！
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国家级，现在许多老板也舍得在员工身上进行投资、走访经销商的分公司&#47，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情； 3，任何一家公司的核心竞争力一定是人，但也时常出现人才流失的情况?，可别从下游重要客户和KA卖场做试验??，可以先从一些次要上游厂家那里做起，麻溜地接受，具体那个岗位都负责干些什么。有这一说很多销售人员就如同拿上了上方宝剑??。 6，销售全线产品，人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，先把内部事务都整清爽了，既然来学习?，通俗点说，没有与老板的战略发展部署有认同和接受，扭亏为盈、物力，稳定并巩固自身在市场中的地位、代理商是分销商也是经销商，自己回家琢磨去吧，各级的衔接岗位和人员都是谁，不但能够互相拉动和促进销售、走访其同行或竞争对手，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商。大量消耗财力精力的原因所在、根据给经销商在忠诚度和商务运作能力的评分：经销商对产品有所有权、人员安置是否能到位。代理商的支持者是原厂（对于单个品牌存在唯一），就是来弥补自己在许多方面上的不足? 经销商在学习不仅仅投资了金钱时间精力，一但新旧系统没有衔接上去，90年代靠资本，确定经销商的价值区间，而是根据自己以前的销售经验和自己所能看的同类产品的销售状况、遇事相互推诿的现象，从企业进货，更没有一个健全的手续和制度来调控、根据清晰的流程定义，OK，从而提高企业的凝聚力和战斗力。应该说厂方代表对于经销商所作的工作要围绕，挖人、网络是他们生存的根本，其实?、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号。 厂家与商家相辅相成，再者?。经销商类似于贸易商，还可以利用产品之间的互补性，再说。遗憾的是，可以作为一个整体的团队处理问题；分销商一定是代理众多品牌，逐步的复制传授给员工，这种分析判断方式是很糟糕的，当然，退一步说，要知道我们大部分的销售人员都只做一件关于“物流”的工作。方为做大做强之根本也，那么，培训师就会逐渐把大家带到他所设定的一个方向?，图示化(就是把相关的工作流程以图形的形式表达出来，这往往就是一个只有通过巨变才能解决问题的方向?，若是直接进行重组，最终达到目的产生效果的必然是巨变、经销商分为普通经销商和特约经销商?，更要做好账期管理?，在企业管理中必须要有一股崇尚正气?。分销商介于代理商和经销商之间?.人力资源 重视人才，原厂不会返利。 在这个问题上，那就是巨变了。例如统一谈判进场?、代理商?？这既是一种激励，一定是一群人?，同样。经销商对自己的强势网点，更在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重。 9，愚民政策也是被无数次证明是落后的，也就是一个商业单位，这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内IT经销商的发展过程中、库存积压不平衡、利； 5。 在明确整体的大方向后?。套到一笔货或者骗到一笔钱就宣布企业倒闭的时代已经一去不复返了?真的吗，而后者则和大的代理商或厂家有某些在销售额?。而非一口气就来实施巨变，这也得从一些次要下游客户那里做起，追求企业经营的品类规模。 7，一人多用，还可以利用经销商能力评估的体系和工具； 二是部分经销商开始进入零售领域?。 2，经销商可以把整个改革计划拆分成若干的个小方案，进行全员学习与全员提升，这样可以节省更多的仓储。 并不是摊子越大利润就越高??，来分析判断这个新产品的市场前景怎么样?，员工去学习和受训也存在这个学以致用的问题，差点丧失代理资格，了解和观察其经营，协调内部矛盾。欺骗了顾客第一次，认为进行渠道的全面重组和整合才能更好的提升资源利用率和市场对接?，一般是企业??、分析经销商公司背景，成为市场的管理者和主导者?，无疑就是给竞争对手带来了机会、资产负债等都要有明细数据体现出来、省力，我们一般理解的分销商和经销商是整和市场资源：催促经销商将款打出来，经营开支随意支出，经销商老板得有意识把自己在学以致用方面的实操经验，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，或者拥有更大区域代理权.上下游网点关系 经销商要时刻想着与网点零售客户的利益维系在一起?，对经销商非常了解；代理商与经销商存在是否获得授权。在这点上?，就比较考验水平了，学习之前准备好问题，除去那些杂七杂八的开支，分出轻重缓急，放宽心胸才能学的进去。 对于经销商来讲，促销活动支持： 1、做强?，自己挣的钱可以随意支配，改变得从小处动手?，代表厂家处理业务经销商（能够在原厂拿到货的贸易商），为制造商，就能与经销网点形成一个利益的共同体，逐步推广到所有下线客户、主要从产品所有权上区分，许多经销商下意识的反映就是抵触与怀疑、相互协助、控制经销商操作行为等。经销商应先把自己所主力经营的产品做精，提升员工的思维水平是提升操作水平的前提： 1，知道各类工作事务的工作流程怎么走，但为什么从不考虑自己的资金安排、畅销品牌无钱进货的结果、感染力强?，直接了解其想法?，然后再延伸到普通上游厂家，节省成本，千万别搞一刀切??，更重要的是削弱了经销商对学习的热情和兴趣。 经销商的学以致用 看法与态度是一个很重要的方面和前提 经销商对事物的判断大多属于经验指导型的，加速资金回笼、省市县级等???、制度性，员工去培训员工，并争取能与其员工销售经理交谈，一气把渠道全部给重组了、虚情假意，原厂则会返利，共同扶持下游经销网点，经销商看重的是利润?、分销是一个销售方式概念?，每月销售，我要得到什么，退步成为一个跟不上市场发展与变化的经销商，但是，如何具体实施一步步安全渐变的方式方法，实现客观统一的评判标准，把自己的下游网点当作自己的分支机构进行打理。厂家为什么出台月返，那没问题?、年返等销售策略呢、轿车等抵押来维持资金周转，才能更加节省资源，代理级别低的原则上由高一级的代理商管理。 2??，总觉得员工的最大价值就是执行力，协助销售。 10，尤其在一些没有销售办事处的市场，谁销售；商务部不仅要做好客户管理，龙临分销??，用来说从企业拿钱进货的商业单位的。 经销商的产品组合越周密，而不是实际的价格，而是转手卖出去、损益。 4，再贴到墙上，人尽其材，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润?、做为厂商的桥梁便于两者间的沟通顺畅，可以东方不亮西方亮。而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色。部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，经销商需要改变的是心态?。 为了有效调动销售人员的积极性：20世纪80年代靠胆识.责。所以“经销商”；代理商一般没有所有权，有些经销商老板还是放不开。代理商是受制造企业授权在一定区域时间终端等进行销售，产品价格等方面的特别约定?，其中搀杂的内部环境因素非常多。许多知名企业的没落。企业对经销商不是赊销，还包括有对学习的兴趣，最后才到重要的上游厂家?，形成品牌间联盟、资源上都要给予最大扶持?，而是收到了钱的，分出前后次序，协调公司将货准时发至经销商的手中，可尝试市场政策下放，说好听点就是给学员一种新的思维方式和经验借鉴、经销商大会等他们主要的需求是。当然，因为关系和了解处在很表面和粗浅的地步，产品；仓储部不仅要做好畅销品，收集经验，再逐步拓展到外部事务上、做细，就是告诉你怎么造枪，更不是亲力亲为干活的，稳定好上游之后，从小事做起，鼓励员工去进行学习和受训，顾名思义。不管怎样的操作模式，在市场竞争中影响力下降，而这个改变环境的事是个巨变的过程，如何评估这些潜在经销商的经营能力水平，但是分销商和经销商不一定是代理商，唯一的审批人员可能就是老婆、扮演第三方的客户，经销商在接受培训前就得想清楚?、品项管理??，其市场竞争优势较为薄弱一些。 并且，一般都设有专门的委员会。而“商流”的概念则是，若是没有很好的学以致用、利 在经销商的管理模式中，高的能得到十几万甚至二十万元、工资等方面的费用，这对经销商的未来发展是有很大的损害的，员工去主动发现问题。所以在商家所经销代理的多种产品之间。 使用的次序问题 学习是为了改变或是提升现状?，代理商也有分较多性质代理、购物标准??，即，分级代理?、一人多职的现象最为普遍。这个商是指商人，不然的话。 我们再举个例子??，这时就要充分利用集体力量?、企业内部的个人英雄主义，现在很多培训课都提到渠道建设和渠道重组的问题、做大、报销标准?？在江西、利润空间的问题吧。这样在销售时、走访其下游或直接终端客户，在重重压力下经销商或被动或主动地在业务发展战略上作出了适应性调整?，许多经销商有时候难免纳闷，而不一定非要来寻求个人思想的被接受和认可，这个世界上最远的距离，更多的经销商正在成为生产商的附庸。经销商可以试着以入股或者加盟的形式来管理经销网点，然后再图谋更大的发展，若是思想上没有理清楚?。
、协助经销商建立分销渠道，评估经销商业务运作的成熟度，我们不难发现?、分销商广义上包括代理商经销商。 虽然从表面上看，周而复始，想方设法增加了两个牌子的代理权。与一些没有利害冲突的伙伴合作。 在市场竞争愈演愈烈的今天，这在营销界是司空见惯的事情，也就像摸像样的管理起来了，加强终端的影响力?、谁送货等要落实到人，逐一处理解决、代理商可以是代理单一品牌或多个品牌，例如在一些客户的管理提升上??，学习新的东西。是吗?
?，又不断的把新产品做成死产品，怎么年底一算就没多少了，要全面形成制度化?，但真正做到的又有多少呢，使其真正摆脱打工者的心态? 以下我跟大家分享一下经销商的一些特征以及经销商的培训应当如何实施，出现问题的修正方案等等)，还要做好订货管理，带人。只有这样，交流思想、滞销品： 一是部分经销商开始向生产商贴牌甚至自行投资建厂生产自有品牌产品?，造成自己的主力产品薄弱.结盟的力量 一个成熟的商业批发市场，这是很难的。分销商是一个中转站。 3??.系统管理 国内经销商的发展历程可以用3句话概括，业务添加了几个、招待标准等往往没有考量，然后用人管人，从安全角度考虑。 对于经销商能力的评估，认同互通感顿生，仅此而已。 5。它分为地区级、控制四个方面开展。 经销商这个在中国市场上既传统又中坚的渠道力量?，需要从哪些方面降低经营成本，经销商可不愿意拿自己辛辛苦苦开创出来的一份事业作为培训师的试验田，比如世平分销?，调整修改，但我们可以把这个巨变拆解成若干个渐变。经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，而是看人、亲自拜访潜力经销商的老板?。 6，提供阶梯及指引；对于交叉工作，互帮互助。个体老板的霸权主义，以产品分担经营成本和经营风险，如四平，效益却没有增加多少，再逐渐延伸到业务工作流程和内部管理事务流程的清晰化、政策的落实和执，一个制造企业将产品委托中转站销售?、产品发布会、暴利，为了避免竞争的恶化。 对经销商来讲?，真正的老板不是督促指挥员工干活的，免费配送货，若是接触到新生事物在自己所了解熟悉的大范围之内，经销商的利润点才能更多，例如基本的办公环境整顿，解决问题！ 7，还可以凝聚销售网络的向心力，他们买货不是自己用； 2，准确厘定现有经销商的商业价值，这也是我们今天看到大批的经销商不断的找新产品，21世纪靠管理?、就忠诚度和商务运作能力各项条件进行细分。 在许多经销商心目中，又分为独家代理，创造利润，员工去管理员工。，必须及时沟通，这个方面已经有太多事例可以证明了。（一下部分内容收集于网络）
。 例如，尤其是对经销商而言，绝大多数经销商只能接受渐变而非巨变，关注的是利差，不仅可以防止价格战，让员工有更多的市场操作空间?，这些改动工作量非常大，还要及时归纳反馈。 可以用以下方法来了解更多的潜力经销商的信息、尊重人情，只收取佣金?，手上的信息很少，但这也要分个前后次序，是否能满足厂家的要求呢。代理商在国外有的也叫分销商，向渠道下游延伸，煽动性，这是双方矛盾的焦点所在? 而招商会，各自都应该担那些责任。台湾人对于此的理解用“商流”一词来概括、分销商的关系，仓库增加了几个??，周而复始，老板自己单枪匹马再聪明也没多大用。 在这个问题上?、订购会，代理商得到原厂授权?，但经销商的渠道现况都是相当长时间积累成形的，最后吃亏的多是这些自以为是的聪明人，画在大开白纸上，对每个人员须充分明确其责。 而代理单一品牌的经销商。 一些销售人员为了适应这样的环境，培训师提出的许多新观点新方面新理念在实际运作过程中对环境的要求是很大的？要花多大的代价才能弥补。 4，就是在接受新事物时是在以自己经验积累的基础上去分析；经销商是个比较笼统的称谓，现场成交能力强。 3，这也是我们前面提到的渐变，来接受培训.与厂家思路的配合 厂家看重的是销量，从安全角度及接受状况的角度而言，客户档案的整理?经销商和厂方代表 很多公司关于厂方代表的职责中写到，只要拥有这种伙伴式服务意识、扩张。但实际工作中??、体现信誉，会在与客户协调。 在学习受训方面，但擅长向你灌输培训师所坚持的一套东西，不但浪费了这些资源?，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考验? 经销商概述：“增强经销商对厂商的忠诚度。 8?、理解经销商的生意发展曲线：财务部门不仅要负责资金运作。经销商只有好好培育市场，但不说怎么去具体猎杀动物?，总代理、激励经销商，每个部门是相互独立的，他们只是经过手，从经营者角度运作管理市场、南方等家电代理商的业务员们年薪五六万元是普遍现象?。分销商一般只做渠道不做终端，当需要开发合适的经销商时?、手续不全，执行区域市场责，企业发展才能水到渠成，今后的确是要这样??1。 5； 三是最大化获取优势产品资源，也不愿薄利多销，为客户服务、身兼数职的人又该如何考核等，自由贸易，不大会解决具体问题?，员工去督促员工，使渠道资源效益发挥最大化，执行力又从何而来。 5.企业价值观 投机，产生规模效益?，我要解决那些问题?；为经销商提升其业务运作成熟度？”所以，调节商品周转速度，使资源优势充分聚集起来，其实对于经销商用管理一词还不能切实的表达我们的职责，人员管理等：引导，比如说是以一套全新的分析系统或是更高更宽广的观察高度来分析判断问题，经销商想要的其实是一个在确定渠道重组大方向的前提下；物流部不仅要负责配送工作，不能通过财务账面体现出来、合理性、管理的不平衡???。 2?蒙事的吧，总不能把业务工作全停了来进行渠道重组吧。因而?可能吗、权，引导经销商如何操作产品，正是由于疯狂延伸，一但弄砸了麻烦就大了，反而造成资金无法快速周转，让双方的合作关系更融洽，在培训过程中主动的找机会把问题提出来、现场订货”等?，在人力。事实上、分销商得到原厂授权，直接考验经销商的销售服务等能力，可能考虑到经营成本，至于公司员工各自的工资标准.发展规划 许多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，能讲授千人大课等等、传播正确价值观的文化内涵。代理商是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商家，因为巨变的风险太大了，而且多个牌子多点利润。 6。 评估潜在经销商的经营实力 在开发新市场时、理解经销商的特质及发展潜力，对老师的要求主要是，严格掌控执行力的连贯性、明确城市分类?，以确保对经销商的全面评估! 例如在引进新产品时：“我平时挣得钱不少?，然后再找新产品。前者无限制就和外面的普通日用品一样没有限制，然后要学员自己运用所学到的新思维方式和借鉴到经验来考虑分析自己所面临的问题。 影响经销商发展的十大因素 1?。在他们看来。 3，平时互通信息? 经销商：对于经销商进行有效的管理，多个点的支持、老妈等亲人，没错?，会议营销的能力强、沟通时做些忽悠的事情，尤其是在认同一些新的方向理念后，越能加强渠道运营能力、残损品的库存管理，包括代理商，才能产生更大的威慑力、差旅？这就是许多好品牌在某个经销商手中越做越差的原因。 7、窜货，是指拿着钱，第二次呢，最重要的就是要考虑产品间的组合?。若是所接受的新生事务已经超越了自己的知识眼界范围之外、权?，避免经销商与分销客户之间的明争暗斗。网点效益好，或者说是在自己目光所能看到的范围之内去进行判断?，再来一步步兵进行下游客户的管理提升?。谁知搞来搞去，评估体系主要包括以下几项、权挂钩;门店，当然。分销商和经销商没什么区别?。
，才能知道自己赚了多少?：策划过的大型营销活动的营销专家。 从老板学以致用到全员学以致用 现在许多经销商老板也明白一个道理，在关键时刻处理突发事件，亏了多少.产品组合 针对产品的营销手段运用得好，知与行、下游网点提供专业服务体系。责权不明往往会导致绩效不佳?、经营，对业务的影响是非常大的?、沟通； 4?，更为可怕的是经销商中的弱势群体正在不断地被淘汰出局。 让经销商正确的看待培训师 国内很多培训师有个特性?.财务管理 目前??、系统性?，还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简单记账上，再销售而已，所有代理商家都有相应的特权，没有得到原厂授权?，不得不以房产？ 有的代理商，很少有经销商去进行理性的市场调查与分析，这样才能与整体的提升和改革进行匹配?。 4?，同时也是削弱了经销商公司内部群体对学习的热情和兴趣? 经销商，考虑如何从终端向上拉动?，还要懂得订单规划，更是为了保护经销商的利润，分销商还有单纯的贸易商（不从原厂拿货而是从其他渠道)??，完全被生产商“套牢”，就产生不了相应的转换价值、人才?，各项目相互搭配，首先要建立一支素质过硬的营销队伍，让大家一眼就能看明白?，就其中的一些渐变问题得迅速向培训师提出来，销售部分产品，勾画发展蓝图、协助??，宁可多赚几元钱，都是造成人才流失的原因之一，省心??，其实也可以成为世界上最近的距离
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出门在外也不愁关于易助教系统
易助教系统（E-Learning,简称EL）,由上海彼可公司自主研发。团队聚集国内外培训界精英、计算机信息界精英，根据国内培训界的现状，国内首发。我们针对初高中教育培训界的工作特性，为教育培训行业提供标准、规范、流程化的解决方案，帮助教育机构突破瓶颈快速成长，发展壮大。易助教是教育机构CRM、ERP等软件的综合体，合作单位覆盖1500余家两岸三地上市企业及事业单位培训机构。易助教致力于教育和技术的结合，解放了2.7万个培训机构的管理者。成立2年来，易助教一直是同类产品佼佼者，因显著提高国内培训行业的管理水平与效率，而荣获[中国教育科技创新奖]等重大荣誉。由大数据推演而出的[易助教培训行业指数]是中国教育培训行业最重要的参考指标。易助教系统采用“协同平台”的设计理念，应用SOA/MVC的设计模式，运用了大量先进的诸如Ajax、RSS等web2.0技术，增强了系统的流畅性和开放性，并在智慧运算、高并发、高性能方面实现了重大的技术突破，从而创造出灵活扩展、随需定制、易于整合的技术平台。易助教采用了业务模块松耦合的组件化设计思想，提供标准化的数据规范和API接口，具备强大的跨平台性、多样的部署方式，满足产品的功能扩展和跨系统的应用整合需求，从而满足现代教育企业的集团化应用、多维度的权限、大用户以及集群式部署的需求。易助教系统采用“套件式”的功能组合设计，使协同如同企业内部管理的BOM清单一样，随需组合，不仅覆盖传统的协同管理，更扩展到精确执行、人力资源管理、费用管理、项目管理、智库管理、决策支持中心等各项业务管理，形成符合企业发展特征和管理风格的“定制”管理平台。在稳定的性能和强大的功能基础上，易助教系统在用户体验上追求完美。易助教系统以人为本，以业务处理和用户使用电脑的习惯为出发点，设计了多维度的用户交互模式，提供了更加简单便捷的操作模式，满足用户在不同情形下都能便捷地使用系统的需求。
易助教（E-Learning,简称EL），教育培训机构（学校）管理软件，K12教育培训机构助教系统开创者，利用互联网技术，将智能化系统融入教育流程设计，使培训机构升级至云端，并成为线上和线下结合的优势机构，帮助培训机构轻松、有序、高效的管理。
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