零售心理战 txt读后感,要用到水果方面怎么写

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2016-09-04 11:11 标签： 读零售心理战
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《零售心理战》读书笔记
零售心理战
by 李渡 @ 乐读创业社 - 一周一本书作者简介（摘自豆瓣）：铃木敏文，世界级企业家，日本7-ELEVEN 创办人。他被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”，美国《哈佛商业评论》评价其为“融合东西方管理精神的最佳典范”。他领导的日本最大的零售集团SEVEN&I控股公司为全球第四大、亚洲最大的零售王国，营业额约等同日本GDP的1.25％，富可敌国。这本书是作者结合40多年的零售经验，通过引述日本各行业一线成功人士——包括AKB48制作人秋元康、优衣库品牌设计师佐藤可士和、JR东日本Ecute创始人镰田由美子等人的经营理念及案例讲述的洞察顾客心理的成功秘诀。长久不变的立场+全新的素材作者强调经营过程中，应保持一个长久不变的经营立场，例如7-11的“站在顾客立场思考”。一个长久不变的立场是创新和经营的根基，但是在不变的立场上，也应该不断的加入素材进去，持续创新，让顾客保持新鲜感。越美味的东西越容易生腻，为了满足顾客的需求，商家必须提供美味的食品，但同时又意味着不可避免的研发出“美味到让人生腻”的产品。商家实际必须源源不断的推出“美味到让人生腻”的产品，在时间层面上实现为顾客提供“难以腻烦的产品”。流行现象也是同样道理。流行事物在积累到一定数量之前并不能称之为流行。无论何种类型的服饰，如果只有零星几个人愿意穿上身，也只会被视为奇装异服。但另一方面，人们既有从众心理，又有标新立异、追求与众不同的自我意识。因此当流行达到某个数量级后，人们就会渐渐厌倦，把目光投向新的目标，因此整个流行的周期无法长久的延续下去。在现今社会，卖方的“销售力”成为不可或缺的重要能力。在当前物质过剩的时代，消费者正处于饱腹的状态，因此，企业唯有提供具有全新价值的产品才能适者生存。为了让消费者感受到产品或者服务的新价值，关键的问题是怎样才能做到“站在顾客的立场上”思考。如果新的产品让人感受到了实质上的价值，自然有人愿意出钱购买。“Innovation（创造和革新）”具有两重含义：一是基于前所未有的新概念，发明创造出全新的事物；另一种则是对现有的概念赋予新的价值。面对激烈的竞争环境，商家必须寻求自我定位的差异化。新创意的根基同样需要不变的“立场”。要想获得出人意料的提案，提案者自身必须在日常生活中积极寻找意外的灵感。7-11总部有一支店铺创新团队，店铺创新团队由二十至四十五岁的新人与公司中坚力量组成。他们作为机动部队，每天需要出发至各种不同的现场，例如通过考察住宅设备展览会这种乍看之下与便利店毫无关联的地方，想象未来的餐桌文化等等。吸收意外的灵感，从中摸索出未来的便利店形象。但正因为门外汉的身份，才让我们的思维不受制于公认的常识与历史经验，能够从新的角度发起挑战和改革。购买需要理由人们往往不会平等地看待损失和收益，在相同的金额下，损失带给人的感受远远大于获得。消费者越来越渴求促成购买行为的合理理由，即寻求‘正当化消费的理由’。当顾客找到合理化消费的理由或者令自己信服的因素时，他的消费行为就不再是单纯的购买“东西”，而更像是购买“一个事件”。卖家理应顺应顾客的需求，努力为他们提供能合理化消费的理由和让人信服的选择。面对质疑大家都认为有利可图的事业基本没必要参与其中，反之，多数人认为“这肯定赚不到钱”的项目则象征着绝佳的机会。不过联系到前点，作者这句话的前提应该是企业必须为顾客提供全新的价值。在创造新事物、挑战新项目的时候，如果找不到现成的方法，就需要自己研究和开拓新的道路；如果无法达成所有的必备条件，就去改变条件本身。之所以大多数人反对的事业往往能收获成功，是因为开拓者们面对质疑时反而越挫越勇，想要成就事业的信念与主人翁精神愈发强烈，并且一旦攻破难关就能创造出前所未有的新价值的缘故。站在顾客的立场上思考≠为顾客着想卖方不应该从“为顾客着想”的角度出发，而是要“站在顾客的立场上”思考。为顾客着想其实还是从卖家立场出发，而站在顾客立场考虑时，则常常必须舍弃身为卖方的立场与过去的成功经验。为顾客着想的思维模式还存在另一个问题点：大多数时间，人们虽然口口声声说“为顾客着想”，实际不过是站在自己的能力范围和现有的条件下思考或行动而已，在某种意义上是以卖方的情况为优先。另一方面，当“站在顾客的立场”思考时，即便有可能给卖方带来不便也必须坚持贯彻。尽管不符合商家的利益，也要坚持按照消费者的需求执行，这才是“站在顾客立场”思考的工作方式。虽然花费了高额成本，造成一定时间内的低效率，但如果最后的成品能让顾客产生共鸣，就一定可以获得成功，确保收益。商家真正的竞争对手并不是同行，而是瞬息万变的顾客需求。即使自诩胜过同行，但如果得不到顾客的肯定，也只能称之为自我满足。反之，当认定自己逊色于同行，紧随其他公司步伐的话，则容易陷入模仿的误区。以上不论哪种都会让顾客疏远我们。顾客明天的需求才是关键所在仅仅是对现在的顾客做问卷调查是很难帮助商家获取创新的灵感，因为消费者无法回答出“现在并不存在的东西”。当今时代，消费者市场处于饱和状态，只有当消费者亲眼看到具象的产品，才能察觉自身的潜在需求，答案也在此时发生逆转，可见，现代消费者往往“言行不一”，并且他们自己也描绘不出心里想要的产品形象。回归顾客视角这是每个人与生俱来的能力，因为任何人离开工作，都是一名普通的消费者。所以，只要回归平常的生活，就不难领会消费者的内心。所有被称为“热潮推动者”的经营专家都具有一个共同的特征，那就是非常重视站在平常生活的角度展开思考和联想。消费者≠理性经济人消费者的行为并非完全受理性驱动，相反在很大程度上关乎心理因素的影响。另一方面，虽然卖家习惯以理性的角度判断问题，但必须牢记的是，千万不能站在理性的世界对待受心理因素驱动的顾客。同样的折扣，要是仅有“打八折”三个字，可能让消费者产生怀疑和警惕的情绪，但是如果标明减价或者打折的理由，消费者则由此判断“不会损失”从而触发购买行为。顾客的购买对象是产品的价值。虽然低廉的价格也是一种价值，但顾客并不只关注低价，他们迫切想要知道的是这一产品是否具有购买价值等令人信服的理由，其最终目的在于合理化自身的消费行为。其他：以“满足消费者潜在需求”的假设为基础研发新品，然后大力投入市场；对于那些销售曲线出现上扬征兆的产品则趁热打铁地加大宣传力度，同时不忘剔除产品生命周期已经终结的滞销品。如果站在历史经验的延长线上思考，则容易产生惰性，以为“既然过去用这种方式获得了成功，不如未来也照搬原样吧”。另一方面，当从未来的角度回顾现在时，就会接连涌现出“我想要变成这样”“应该这样做”的想法，调动出人的积极性。想了解更多乐读创业社的活动，请看网站，也可以直接看300多人的读书笔记：想加入更多乐读创业社的活动，请访问网站，或关注微信公众号选取：
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选择支付方式：铃木敏文是日本7-Eleven的创始人，30年前的他无意中进入日本零售业巨头之一的伊藤洋华堂工作。后来在美国考察时，被便利店这种模式吸引，经过和7-Eleven的品牌拥有者——美国南方公司艰苦的谈判工作后，将其引入了日本。30年后的今天，日本已经拥有了超过1.5万家的7-Eleven，并且在日本便利店行业的标杆地位长久不衰。而美国南方公司则因为经营不善，便利店业务难以为继，反过来请求日本公司收购了美国的便利店业务。铃木凭借其出色的商业直觉、严谨的工作态度和毫不妥协的品质精神，将日本7-Eleven带上巅峰，在商界青史留名已无悬念。但按照他自己的话来说，他对零售业其实毫无兴趣，入行三十年刻苦工作，完全是出于责任感，读来让人唏嘘，也对日本人这种“无我”的精神有了更深的认识。铃木将其领导7-Eleven30年的经验总结成书，并且先后出了两本，按照次序先是《零售的哲学》，然后是《零售心理战》。第一本关于日本7-Eleven的发展历史描述详细，而第二本重心放在了铃木经营过程中总结出的宝贵经验。由于地域不同，消费者特征不同，铃木在日本使用的具体商业措施不一定适用于日本之外的地区。但是，其思考问题、解决问题的方法论是没有国界的，如果阅读者能从中举一反三，那么无论从事何种行业，都能从中学习到难能可贵的知识。列举铃木在书中所写的几条经验如下：1、不要被经验控制，经验来源于历史，现代社会瞬息万变，所谓的经验很可能已经没办法适应未来的发展。2、替消费者考虑问题和作为消费者考虑问题是不一样的。前者仍然是站在商家思维模式，后者才是站在消费者角度去发现和解决问题。3、商业最重要的工作是适应变化，要不停地收集信息，然后根据信息推测未来可能的方向，指定方案去应对，然后再根据现实来评判应对的正确与否。4、制定措施的首要原则是要把握顾客心理，即便是本质相同的不同措施，如果出发角度不同，一个从消费者心理出发， 另一个忽略了消费者心理，则结果可能完全不同。瑶蓝(yaolan-2015)　
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