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NORTON砂轮及磨削基础知识.pdf 71页
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NORTON砂轮及磨削基础知识
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诺顿砂轮基础培训
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磨削系统及砂轮成分
磨粒＋结合剂＋气孔
诺顿陶瓷砂轮主要参数介绍
结合剂类型
P　　350 ×40 ×127
磨料的分类及其特性
韧性大，磨削性能适合于较
碳素钢，合金钢，可锻铸铁，
重负荷，价格低，应用广
硬青铜的普遍磨削，切断
合金钢，高速钢，淬火钢等
纯度高，破碎性好，切削刃
工件的普通磨削，刃磨超精，
锐利，切削力较强
齿轮，螺纹磨
韧性较大，切削刃锐利，棱
合金钢，工具钢，淬火钢的
角保持性好，光洁度高
内圆，工具，齿轮，仿型磨
高钒高速钢，不锈钢，高速
切削刃硬度高， 韧性高，
钢，钛合金等高硬度，高强
度材料的磨削
硬度高， 韧性小，切削刃
铸铁，有色金属，非金属材
锐利，导热性好
料的磨削，切断
纯度高，强度高，脆性大，
脆而硬的硬质合金，玻璃，
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{"database":{"Post":{"":{"contributes":[],"title":"卡普兰&诺顿——如何让企业愿景成为现实","author":"sixiangliu","content":"几乎不受企业规模大小的影响，所有企业都面临绩效考核标准制定的难题。有很长一段时间，多数企业的内部考核都将重点放在了财务评估上，单靠财务考核企业亦或是部门的工作表现，无疑存在瑕疵，这可能导致业务部门为了那些短期亮眼的财务数字而忽略企业的长期价值，长此以往企业将出现严重的战略偏移乃至于失去市场地位。罗伯.卡普兰和大卫. 诺顿在1992年提出“平衡计分卡”的概念，再往后的日子里，这一概念影响了一整代经理人。“平衡计分卡”帮助这些企业经理人们更真实准确的了解企业的运营状态即时调节企业战略。最为关键的是，它能将从企业员工到业务部门的具体行为和目标与整个企业的长远目标计划相结合，让企业远景不再只是所谓的空中楼阁。“平衡计分卡”究竟是怎样的概念？本期思想道我们来一探究竟。【平衡计分卡纳入非财务评量指标，能预测未来财务表现，在企业落实目标，评量绩效，促进变革与成长等方面，都有助益。】让当下，连接未来为了适应当今这个纷繁变化的信息时代，世界各地的公司都在持续努力的转型。这样的背景下，公司对无行资产的利用能力，远比投资和管理有形资产的能力重要。我们看到了这个变化，于是在几年前引进一种概念，称为「平衡计分卡」。平衡计分卡评量绩效的标准，除了传统财务评量的指标之外，还加进「客户」，「内部营运流程」，「学习与成长」等三个方面，用来弥补对传统方式的缺失。有了平衡计分卡，企业就能在追踪财务成果之外，同时监测到公司在迎接未来所做的准备以及无形资产积累的状况。平衡计分卡不是为了取代财务评价指标，而是用来弥补不足。而在实际运用中，一些公司却超越了理论提出伊始的概念发现了它另外的价值，——企业战略管理的基石。过去传统的管理系统无法把公司的长期战略与短期计划连结起来，而如今运用平衡计分卡，这一问题便能迎刃而解。大部分公司的营运和管理控制系统，都是以财务指标和目标为中心建立起来的，这与公司那些长期计划的达成似乎毫无关系。因此，大部分公司过分看重短期的财务指标，结果导致长期计划与现实执行产生落差。实践四个新流程，让战略变的具体经理人运用“平衡记分卡”原则，可以不讲短期财务指标视为唯一原则。有了平衡计分卡，就能够引进四个新的管理流程，不管是单独运用或联合执行，都能起到让短期计划与长远愿景相统一的目的。第一个流程是「转化愿景」尽管公司高层提出远大的目标，像是成为「业内第一的公司」，「首屈一指的供应商」，或「不断扩张的巨头」等，这些崇高的目标却不容易在实际执行中落地，很难对执行人员提供直接的方法论引导。如果想要员工去落地那些愿景和计划，就必须让它们具体为一整套清晰的目标和指标，说明带来长期成功的关键为何，并且这些具体内容必须经过所有高级主管的认同。第二个流程是「沟通和连结」这有助于经理人与上下级之间更好的沟通他们的战略，并把战略与的部门和个人目标连结起来。传统上，公司采用财务绩效来评估各部门的表现，具体到个人薪酬则与短期的财务目标连结。经理人可以运用平衡计分卡，来确保组织内所有阶层都了解长期战略，而且部门目标和个人目标都与长期战略一致。第三个流程是「运营规划」几乎所有组织都在执行各式各样的变革计划。这些计划各有各的拥护者，权威专家，顾问，也相互角逐，争取高级主管的时间，精力和资源。但经理人却往往发现，他们很难将那些五花八门的方案整合起来，以达成他们的战略目标，以至对于目标推进成果感到失望。但是，如果经理人针对平衡计分卡中的指标去设定目标，把他们作为分配企业资源的基础，就可以让企业只专注于那些能够达成长期目标的方案而不必造成企业资源浪费。第四个流程是“评估和调整”如今组织内部既有的评估和反思流程，都把重点放在了公司和各部门乃至员工是否达成预定的财务目标。一家公司的管理系统如果是以平衡计分卡为中心，就能同时从「用户，内部营运流程，学习与成长」这三个更大维度来思考短期成果，然后根据短期的绩效来评估公司的当前的战略。因此平衡计分卡有助于公司修正战略，即时反应公司的战略调整成效。卡普兰与诺顿同时研究共事过的一百多个组织中，在首次推动平衡计分卡方法时，一开始并没想过要发展新的战略管理系统。但每一家公司的高级主管后来都发现，平衡计分卡提供的架构，意外的让许多极为重要的管理流程有了重心，例如，部门目标和个人目标的设定，营运规划，资本配置，战略性方案，评估和调整等流程。以往，那些流程都未经协调，而且经常只着重短期的营运目标。起初，高级主管采用平衡计分卡只是想要增加公司的绩效评量指标，但实际执行之后，竟然因此展开了一连串的变革。举例来说，有一家保险公司，姑且称为“全国保险公司”（National-Insurance），他们运用平衡计分卡，是为建立一个新的愿景：成为一家保险专业公司。但是开始使用平衡计分卡之后，执行长和资深管理团队不仅提出了新的战略，也彻底改革了公司的管理系统。执行长后来致函全体员工说，以后将使用平衡计分卡和这套方法背后的思维来管理整个公司。这家公司在两年半内，以逐步改善的方式，按部就班建立新的战略管理系统。他们反复采取各项行动，因此可以重新考虑四个新管理流程的做法，每一个流程都考虑两，三次之后才逐渐确定下来，落实为公司整个管理系统的一部分。如此一来，执行长就能够改造公司，让每个人都把注意力放在达成长期的战略目标上，单靠财务架构是不可能做到这一点的。让嘴上功夫变成实际行动一家工程制造公司的执行长，和资深管理团队花了几个月共同拟定了公司的使命宣言，结果有一天接到一位专案经理从客户那儿打回来的电话。「我要告诉你」那位经理气急败坏地说：「我相信使命宣言，也愿意照做。我现在和客户在一起，到底我该怎么做才好」这家公司的使命宣言，和其他许多组织一样，宣称要「透过高素质的员工，提供超越客户需求的服务」。但是，率领下属去和客户见面的这位专案经理，不知道如何把这些字眼转化成适当的行为。执行长接了这通电话之后，猛然发现，虽然使命宣言里揭示了愿景，员工却不知道自己的日常工作能够如何协助公司实现那个愿景，两者之间有很大的落差。总部位于英国的都会银行（MetroBank）由两家原为竞争对手的银行合并而成，在引进平衡计分卡时，也面临类似的落差。银行的25位高级主管认为自己已经就新组织的整体战略达成共识，那就是「对目标客户提供优质服务。」研究显示，这家银行现有和潜在的客户，可以分成五个基本的市场层级，各有不同需求。但是，在拟定平衡计分卡的客户构成指标时，大家却发现，那25位高级主管虽然都同意战略声明的内容，可是他们每个人对于“优质服务”和“目标客户”，却都有不同的看法。为了制定平衡计分卡中的具体指标，他们达成共识，应该通过新产品和服务，来促进营收成长，他们也同意有三种客户分级方式的重要性。他们为那些提供给目标区间客户的特定产品和服务，以及都会银行和每个区间客户应该建立的关系，都发展出了具体的平衡计分卡指标。他们的平衡计分卡，也凸显出员工技能和信息系统的不足之处，都会银行必须补强这些不足，才能提供已那些准备提供给目标客户的价值主张。因此，为了导入平衡计分卡，银行的资深主管达成了对愿景的共识，然后他们又用具体实现愿景的员工能够理解的方式，来说明那个愿景。让每个人都与公司战略连接「公司最核心的十位主管现在比以前更了解公司的战略，」某大型石油公司一位高级主管发牢骚说：「可惜我们没办法把它放进瓶子，好让每一个员工都能分享。」有了平衡计分卡后，他就办得到了。与卡普兰和诺顿合作过的一家公司，刻意找来三个不同层级的经理人，共同建立平衡计分卡。高级主管负责制定财务和客户目标，相比层级更低的两层经理人拟定内部营运流程目标，以及学习和成长目标，以促进财务和客户目标的达成。举例来说，他们知道，满足客户准时交货的期望十分重要，所以挑选出公司运营中至关重要的业务，例如，订单处理，排期，发货。要让这几个流程完美运行，公司必须重新训练一线员工，改善他们使用的信息系统。这群经理人针对这些极其重要的流程，以及员工和系统的能力，重新设计了绩效指标。纳入更多人参与建立平衡计分卡，需要花比较长的时间，但这么做有几个好处：能把各部门的经理人掌握的信息聚合在一起;经理人更能了解公司的长期战略目标;参与人数多，获得的支持也多，有更多人努力达成那些目标。争取经理人接纳平衡计分卡，只是引导个人行为朝实现公司目标靠拢的第一步。平衡计分卡让所有人都知道，组织想为股东和客户达成什么。但是若要让员工的个人绩效和整体战略取得一致，平衡计分卡的使用者通常必须做好三件事：沟通与引导，设定目标，依照绩效指标的表现给予报酬。第一步：沟通与引导执行战略计划的第一步，就是引导执行战略计划的人。虽然有些组织把他们的战略计划视为机密，大部分公司却相信，应该由上到下传达公司的战略战略，让全公司的人都了解。透过大规模的沟通，让所有的员工都明白公司的战略计划，并让大家知道，要达成哪些重要目标，公司战略才能成功。公司可以用例如，分发宣传小册或新闻稿以及举办「员工大会」的方式来进行沟通。有些组织在布告栏张贴公告，说明和解释平衡计分卡的指标，然后每个月都公告最新数据。也有一些组织使用协同办公软件和电子公告栏，把平衡计分卡传送到所有员工的计算机里，并鼓励他们针对指标和数据进行讨论。员工也可以利用同样的方式，来建议如何达成或超越目标。各业务集团也可以运用平衡计分卡来呈现集团的战略。因此也应该在组织内部向上沟通，传达到总部。有了平衡计分卡，业务集团就可以把他们的长期战略量化成一套完整且互有关联的财务和非财务指标，透过这套指标向领导说明单位的长期战略计划。这样的沟通最好采用明确的用语，让高级主管和董事会知道，业务集团为了赢得市场，已经制定好长期战略。这些指标也可以作为评估和责任认定的基础。如果其他指标的数据显示，长期战略并没有发挥效果，或者执行不佳，那么即使达成短期的财务目标也是不够得。除了让董事会了解平衡计分卡之外，也应该向外部股东说明吗？卡普兰与诺顿认为，随着高级主管的信心增加，相信平衡计分卡的评估方式能够监控战略计划的绩效，并预测未来的财务表现，他们终究会想出一些方法来让外部投资人明白那些评估方式，而不泄露不能让竞争对手得知的机密信息。瑞典的保险和金融服务公司“先机”（Skandia）每年都随着年报发行一份称为“企业航海家”（The Business Navigator）的附件：“这个工具，协助我们驶向未来，因此有助于我们不断更新和发展。」这份附件说明先机公司的战略，以及公司用来沟通和评估战略的指标，也报告公司一年来在这些指标上的表现。每个单位根据本身特性来选择指标，可能包括市场占有率，客户满意度和留客率，员工能力，员工授权和技术建设等。在公司内部沟通平衡计分卡事宜，可以促进员工对长期战略的投入和责任感，银行业一位高管为此评价：「平衡计分卡既有鼓舞作用，也赋予大家责任。」第二步：设定目标不过，单单知道公司的目标，还不足以改变许多人的行为。得要设法把组织高层的战略目标和指标，化为具体业务集团与个人的目标和指标。一家大型石油公司的探勘单位发展出一种做法，可以协助和鼓励员工为自己设定符合组织需求的目标。公司制作一种折合式的小型个人计分卡，可以放在衬衫口袋或皮夹内，方便员工随身携带这张计分卡包含三层资讯：第一层描述公司的目标;第二层留给各业务集团，把公司的目标值转化为每个业务集团的目标值;至于第三层，公司请个人和团队列出，他们有哪些目标和业务集团及公司的目标吻合，还有他们要采取哪些方案来达成自己的目标。公司也要求他们，为自己的目标设定绩效指标，最多五项，并为每个指标设定目标值。个人计分卡有助于将公司和业务集团的目标，传达给负责执行工作的个人和团队。让他们能够把目标转化成对他们有意义的任务和目标值。而且这些信息都放在他们随手可得的地方，就在他们自己的口袋里。第三步：让报酬和绩效指标挂钩薪酬制度是不是应该和平衡计分卡的指标关联？有些公司相信，薪酬和绩效联结是很有效的工具，所以很快就把这两者结合在一起。举例来说，有一家石油公司，姑且称为“先锋石油”（Pioneer Petroleum），仅根据平衡计分卡来计算奖金。公司规定，高级主管的奖金有60％取决于他们有没有达成几项远大的目标值;这些目标值，是取自「资本报酬率，获利能力，现金流量，营运成本」这四个财务指标的加权平均数。其余40％的红利，则是看客户满意度，经销商满意度，员工满意度，环境责任（例如污水和废气排放量百分比的变化）等指标。先锋石油的执行长说，薪酬和计分卡连动，有助于公司更好的执行既定的战略，他说：「就我所知，没有一家同业能够如此好的将战略计划落地，我们做到了」。这种连动关系既吸引人又有效，不过还是有风险。比方说，平衡计分卡采用的指标合适吗？针对选定的指标所记录的数据，是否都有效且可靠？在达成目标值的过程中，会不会出现始料未及的后果？这些都是公司应该探讨的问题。另外，公司计算薪酬的公式向来都会考量许多目标，给予每个目标不同的权重，然后再根据每个目标达成的程度来计算奖金。依托这种计算方式，如果业务集团在某些目标上的表现大幅超越原订目标，即使其他目标落后甚多，也能领取优渥的奖金。更好的做法是针对战略核心的一小组关键指标，制定一项最低标准，这么一来，只要个人在一段期间内的绩效低于其中任何一个，就拿不到奖金。这个规定，应该能够激励员工更重视长短期绩效目标之间的平衡。折衷：具体指标+主观评估但是，有些组织引进平衡计分卡之后，就不再那么重视用公式计算的短期奖励制度。他们发现，高级主管和经理人讨论平衡计分卡的过程，能够更好的观察经理人的绩效和能力，通常双方讨论的内容包括指标和目标的制定，以及说明实际成果与目标成果为何会有差异。高级主管若能深入了解经理人的能力，就更容易用主观的方式订定奖励办法，而且这些主观的考核结果都有充分的理由来支持。这种做法不会像一板一眼的公式那样，那么容易受到影响或扭曲。卡普兰与诺顿研究过的一家公司，则采用折衷的办法。这家公司采用两项标准，来计算各个业务集团经理的奖金，这两项标准的权数相同，一项标准是三年内他们达成的财务目标，也就是“经济附加价值”（经济增值）;二是根据平衡计分卡的客户，内部营运流程和学习与成长等三个维度的指标，对他们绩效所作的主观评估。平衡计分卡可以协助决定员工的薪酬，这一点是毋庸置疑的。至于如何协助，要等到更多公司多方尝试如何让奖金和计分卡指标关联之后，才会更明朗化。多头马车「集中火力」一位高级主管在描述他自己公司的长期规划流程时说：「连结愿景的桥梁在哪里？」其实，许多公司可能都面临同样的情况，因为他们以财务为基础的管理系统，未能配合长期战略的优先，来推动变革和资源配置。这个问题就出在，大部分组织进行战略规划程序和负责执行的部门，并不是负责资源配置和预算编制的部门。高级主管为了制定战略，每年都会在公司以外的地方开会好几天，积极讨论相关事项，同时还有负责规划暨发展的资深经理人或外部顾问来协助讨论。最后他们会订出一套战略，明白陈述未来三年，五年和十年公司期望。在接下来的一年里，这些往往会放在高级主管的办公室里，束之高阁。与此同时，财务人员另行展开资源配置和预算编制的流程，订定下一个会计年度的营业收入，费用支出，获利，投资等财务目标。他们编好的预算书里的财务数字，几乎都和高管战略里的目标没什么关联。再接下来的一年里，总公司的经理人在每月和每季召开的会议上，通常只会讨论预算书，因为定期检讨的重点在于，比较每一个项目的实际成果和预算目标。那么下一次讨论战略会是什么时候？也许要等到下一个年度的高级主管外出会议，到那时候，高级主管又会拟好新的三年，五年和十年。制作平衡计分卡，可以强迫公司把战略规划和预算编制流程整合起来，有助于确保预算能够支持执行战略。平衡计分卡的使用者，从全部四个计分卡维度中选择一些指标来衡量进展的情况，并为每个指标设定目标值，接着他们选定一些能够协助他们达成目标值的行为，也就是驱动因素;从四个维度当中选择一些指标，用来衡量他们在那些驱动因素上的表现;然后建立短期的阶段性目标，这些目标可以显示他们在选定的战略方面进展如何因此，建立平衡计分卡能让公司依据战略目标来编制财务预算。举例来说，风格公司（StyleCompany，化名）的一个事业部，致力达成执行长任务，但似乎不可能实现的目标：五年内，将营业收入增加一倍。但是，这个事业部在既定的战略里预估的营收数字，较目标低十亿美元。事业部经理在考虑过各种情况之后，同意提高五个影响绩效的驱动因素的预估数字，而且数字相当明确：新开分店的数目，新店和旧店的新客户人数，每个店面顾客成为实际购物者的百分比，客户留存率，平均客单价。事业部经理协助选定促使营收成长的关键驱动因素，并致力达成每个驱动因素的目标值。这样一来，他们终于逐渐接受执行长订下的宏大目标。建立平衡计分卡的过程，要先厘清战略目标，然后找出少数的关键驱动因素;这个过程也可以建立一个架构，用来管理组织的各种变革，像是企业再造，授权员工，时效管理，全面品质管理等。这些都希望带来一些成果，但也相互争夺稀有的资源，其中最稀有的资源就是资深经理人的时间和注意力。取舍：瞄准目标举例来说，都会银行是经过合并而成立的，合并之后不久就推动七十多项不同的方案，目的是为了打造一个更具竞争力和更成功的银行，但是这些方案并未好好整合纳入整体战略之中。都会银行的经理人建立平衡计分卡之后，舍弃了其中的许多，例如，针对资产雄厚的个人展开营销。其他则经过整合调整成更能配合公司战略目标的方案，例如，经理人舍弃加强现有低阶销售技能的，代之以一个重要的方案：重新培训业务员，使他们成为受信任的财务顾问，有能力针对公司选定的三个客户群，销售包罗广泛的新产品。这家银行能进行这两项变革，是因为平衡计分卡让他们更了解，哪些才能达成银行的战略目标。一旦把战略定义清楚，而且确认了驱动因素后，平衡计分卡就会引导经理人找到工作重点，专注改善或再造那些攸关组织战略成败的流程。这就是平衡计分卡能使企业活动与战略密切配合的方法。阶段：一步步向战略迈进活动和战略配套的最后一步，是为平衡计分卡指标建立明确的短期目标值，或是阶段性目标。阶段性目标可以具体表现出，经理人认为目前的计划会在什么时候影响那些指标，以及会达到一个什么程度。经理人建立阶段性目标时，会扩大传统的预算编制流程，除了财务目标，也包含战略目标。详细的财务规划仍然十分重要，但只重视财务目标却会忽略平衡计分卡的其他三个维度。在整合式的规划和预算编制流程中，高级主管继续为短期的财务绩效编制预算，但也针对客户，内部运营流程，学习与成长这三个维度的指标，设定短期目标值。确立那些阶段性目标后，经理人可以持续测试战略所依据的理论，以及战略执行的情形。在运营规划流程的最后阶段，经理人应该针对平衡计分卡的全部四个维度里的目标，设定他们希望达成的长期目标值;他们应该找出所需的战略性方案，并分配必要的资源给这些方案;他们也应该为那些指标建立阶段性目标，以呈现达成战略目标的进展。新价值4一家工程公司的执行长告诉我们：「我就可以持续测试我的战略，就像在做实时研究一样」没错，这正是平衡计分卡赋予资深经理人的能力：在执行战略的过程中，随时都能知道他们制定的战略有没有发挥效果，如果没有，原因何在？前三个管理流程：转化愿景，沟通与连结，营运规划，在执行战略时都十分重要，但在这个难以捉摸的世界里，有了这些还不够。这三项流程结合起来，形成一个重要的单循环学习程序。“单循环”的意思是说，目标保持不变，一旦偏离预定轨道，都会被视为缺失，必须矫正。这种单循环程序不需要根据目前状况来重新检讨战略，也不需要重新检讨执行战略的方法;而且在单环程序下，也不容易重新检讨战略或方法。今天，大部分公司都在动荡不安的环境中经营并采行复杂的战略。这些战略在推出的时候，可能是很正确有效的做法，但随着经营状况的改变，效力可能每况愈下。在新的威胁和机会不断出现的环境下，企业必须做到克里斯.阿吉瑞斯（Chris Argyris）所说的“双环学习”（double-looplearning）：在学习的过程中，改变一个人对因果关系的假设和理论。预算检讨和其他以财务为基础的管理工具，无法让高级主管展开双环学习，一来是因为这些工具只从一个维度处理绩效课题，二来是因为它们不涉及战略性学习。战略性学习包括搜集评估结果，测试战略所根据的假设，以及进行必要的调整。总结平衡计分卡提供战略性学习不可或缺的三个要素：要素一：明确第一，明确阐述公司共同的愿景，以明确的用语来界定全公司希望获得的成果。平衡计分卡提供一个完整的模式，把个人的努力和成就，与业务集团的目标关联起来，也就是说，透过个人的努力来达成组织目标。要素2：评价第二，平衡计分卡提供必要的战略性评价系统。我们可以把营运战略看成是一组有关因果关系的假设。战略性评价系统应该能够测试，证明和修改业务集团战略所依据的假设。高级主管在营运规划的流程中，建立短期目标或阶段性目标，如此就能预测，绩效驱动因素的变动，以及一个或多个特定目标值的相关变动之间，有什么关联。比方说，都会银行的高级主管曾经估计，改善员工的训练和信息系统之后，需要多长时间员工才有能力销售多种金融商品给新旧客户;他们也曾估计，员工具备那种销售能力之后，会产生多大效用。另一家公司则是针对平衡计分卡各个维度里的指标，建立各个指标之间因果关系的假设，然后衡量各指标之间关联性的强弱程度，以测试那些假设是否成立。这家公司发现，员工士气（学习与成长维度的指标）和客户满意度（客户维度的重要指标）之间有很强的相关性。客户的满意度又和快速付款有关，而快速付款会使应收账款指数大幅降低，因而提高资本回报率。公司也发现，员工士气和员工提案数的相关性（这两项都属于学习与成长的指标）;提案数目增加，也与退回修改（返工，内部营运流程的一个指标）数目减少有关。有证据显示，那些指标之间的确有很强的相关性，因此可以证明组织的营运战略是正确的。但是，如果长期并未出现预期的相关性，高级主管就应该明白，业务集团战略依据的理论，可没有发挥预期的效果。在大型组织中，可能要花很多时间来搜集足够的资料，以记录平衡计分卡各个指标之间显著的相关性和因果关系，甚至可能要花好几个月或好几年。短期内，经理人评估战略产生的冲击时，可能必须依赖主观和质性（定性）方法来判断。但是终有一天，随着组织搜集的证据增多，也许就能提供比较客观的数据来估计各指标之间的因果关系。不过，单单促使经理人改用系统化的方式，来思考战略所依据的假设，就是很大的成果，和目前根据短期营运成果来作决定的做法比起来，已经进步不少。要素3：检讨第三，平衡计分卡有助于组织进行战略检讨，而这是战略性学习不可或缺的。企业一向利用总公司和事业部高级主管举行月会或季会的场合，分析最近一段期间的财务成果。他们的讨论重点放在过去的绩效上，并解释为什么没有达成财务目标。平衡计分卡可以明确显示绩效驱动因素和目标之间的因果关系，因此总公司和业务集团的高级主管能够利用定期检讨会议，评估业务集团的战略成效和执行品质。如果业务集团的员工和经理人在绩效驱动因素上表现良好（例如，重新训练员工，推出新的金融商品和服务），却未能达成预期的成果（例如目标客户的销售额增加），这就表示战略根据的理论可能不正确。销售数字未达目标，是早期警讯。经理人应该正视这种反面的证据，并重新思考他们对以下项目建立的共同结论是否仍然有效：市场状况，客户价值主张，竞争同业的行为，内部能力经过一番检讨，结果可能是再次肯定目前采行的战略，仅仅需要调整平衡计分卡上战略性指标之间的量化关系。不过，他们经过检讨之后，也可能对市场状况和内部能力有了新的认识，因而认为业务集团需要改变采不同的战略（这正是双环学习的例子）。不论检讨之后是否决定改变战略，平衡计分卡都可以增进重要的高级主管对战略的了解，知道战略是否仍然有效。能促使组织中的高级主管学习（也就是战略性学习），是平衡计分卡的一大特色，也因此，对希望建立战略管理系统的人来说，平衡计分卡是个宝贵的工具。","updated":"T06:17:30.000Z","canComment":false,"commentPermission":"anyone","commentCount":0,"collapsedCount":0,"likeCount":0,"state":"published","isLiked":false,"slug":"","isTitleImageFullScreen":false,"rating":"none","titleImage":"/v2-f819be657dd3620fe2aeefb94283a02a_r.jpg","links":{"comments":"/api/posts//comments"},"reviewers":[],"topics":[{"url":"/topic/","id":"","name":"企业管理"},{"url":"/topic/","id":"","name":"诺顿"}],"adminClosedComment":false,"titleImageSize":{"width":600,"height":470},"href":"/api/posts/","excerptTitle":"","tipjarState":"closed","annotationAction":[],"sourceUrl":"","pageCommentsCount":0,"hasPublishingDraft":false,"snapshotUrl":"","publishedTime":"T14:17:30+08:00","url":"/p/","lastestLikers":[],"summary":"几乎不受企业规模大小的影响，所有企业都面临绩效考核标准制定的难题。有很长一段时间，多数企业的内部考核都将重点放在了财务评估上，单靠财务考核企业亦或是部门的工作表现，无疑存在瑕疵，这可能导致业务部门为了那些短期亮眼的财务数字而忽略企业的长期…","reviewingCommentsCount":0,"meta":{"previous":null,"next":null},"annotationDetail":null,"commentsCount":0,"likesCount":0,"FULLINFO":true}},"User":{"sixiangliu":{"isFollowed":false,"name":"思想道","headline":"","avatarUrl":"/v2-76da3f4b6a527b2b12d27f763b63d3db_s.jpg","isFollowing":false,"type":"people","slug":"sixiangliu","bio":"商业科技产经业的思想聚合平台
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