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主题:京东有个2999的联想和3099的dell...价格无敌了吧.
来自：上海&
发帖：49＋351&
不玩3D游戏 上网看电影小游戏 加个内存进去 还是不错的吧
和老婆老抢电脑真麻烦
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这个家伙很懒，什么也没留下......
京东有个2999的联想和3099的dell...价格无敌了吧.京东商城的盈利模式
京东商城的盈利模式
　　　京东商城展现了另一种可能。
　　过去4年里，京东以平均340%的复合增长率增长。但与此同时，4年来，京东的利润几乎为零。刘强东和他的京东，不断遭受质疑与拷问：一家高速扩张，却不赚钱的公司，能走多远？&　　在刘强东看来，　有关京东的未来，业界有两种预想。& & & & 一是，打败传统连锁零售，如国美、苏宁，成为新一代渠道之王。一是，平进平出不赚钱的经营状态，将难以维系，有一天，会倒在现金流断裂的血泊中。　　京东商城向左走？向右走？& & & & &B2C的本质，是做零售，B2C公司是一个渠道商。& & & &100多年来，渠道的进化，从集贸市场、到百货商场、到连锁店，一种新商业模式兴起，根本上，是在两条曲线上，不断创新、提升：
　　1.供应链效率。不断提高存货和现金的周转率，这是零售行业的王道。
　　全球连锁业霸主沃尔玛，在全球拥有自己的卫星系统，把库存周转率控制在30天左右。国美、苏宁做到47天-60天，亚马逊是7天-10天。
　　2.成本控制。高毛利对零售业而言，没有意义。
　　如果一个流通企业，对毛利率要求很高，只能证明它的运营成本太高。这样的企业，在产业链上，没有价值。
　　“百货商场的毛利，高达50%，但沃尔玛只需要15%，就可以赚钱，因为它成本更低，效率更高。& & & & & 做零售，比拼的，是运营效率，和成本控制。如果每个人都在追求40%、50%的毛利率，商业模式就不会进化。”
　　刘强东紧紧抓住了，供应链效率，和成本控制两条曲线，让京东商城做到了：以强大的IT系统，消化每天发生的1500份订单；在线销售的产品品类，超过3万种，产品价格，比线下零售店便宜10%?20%；库存周转率为12天，与供货商现货现结，国美、苏宁的库存周转率为47天-60天，账期为112天；费用率比国美、苏宁低7%，毛利率维持在5%左右，向产业链上的供货商、终端客户，提供更多价值。
&　　刘强东1998年开始创业，做过代理商，开过连锁店，最终在B2C上孤注一掷。“他踏实，实在，注重细节，有做零售的某种气质。”“京东最重要的价值是，它在进行一场渠道变革，它对传统渠道，是一种颠覆。”
上篇：刘强东的选择
　　刘强东在创业期，穿越了渠道商的三个代际，最终毅然砍掉连锁店，做B2C，进入第三代。　　1998年，刘强东背着父母，辞去在外企的工作，在中关村租下一个小柜台，卖刻录机、压缩卡和光盘。& & & & & 开始，公司就他一人，每天要去马路边发宣传单。刘强东只有1.2万元本钱，别无其他，能做的，只是比别人，更多地关心客户需求。
　　刻录机越卖越火，京东开始代理雅马哈、理光、NEC的产品，并获得全国独家代理权。但刻录机的毛利，下滑得厉害，从几年前的40%，跌到一台只赚十几块钱。
　　“如果想做得更大，我们就两个选择。& & & & &第一做分销商。脱离光磁产品，代理更多东西，变成一个分销商。那时神州数码已经很大了。但关键是，它已经做到那么大，在产业链上有多少价值呢？没多少价值。它就是一个资金平台和物流平台。在全球，分销相当一段时间都会存在，它能获利，但很低。它不提供更多价值，就没有资格去赚更多的钱。”刘强东说。　　分销的路，他不想走。另一个选择是做零售,做连锁。那是一个苦活儿，要把成本和细节管理到极致。& & & & 他深深被国美模式吸引。他去过国美，在北京的所有店面，而且不止一次，北太平庄的旗舰店，更去了无数次。他有时会买点电器，有时只是在店里转悠，和销售人员讨价还价，问各种问题，诸如进货渠道、配送等等。& & & & & 2001年5月，其在全国范围内，一下开了13家店。这种扩张速度，让刘强东相信：做IT产品的连锁店，是未来的方向。& & & & &“双安商场也能赚钱，但它无法复制，你能在全国做200个双安吗？我们要建立一个，标准化的体系，规模化地卖产品，控制好库存、供应链，然后在全国复制。”
　　2001年，刘强东的第一家零售店，在中关村苏州街上的银丰大厦，取名为“京东多媒体”。最初只有2个人，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。& & & & &刘强东感觉到，从做代理到做零售连锁的挑战。& & & & &做代理是走量，而做零售，是一个苦活，要一台一台去卖。导购员不仅要专业，而且要不断积累经验。比如一进门，男客户大部分向左走，女客户向右走，这种偏好，就能传达很多信号。
　　做连锁，刘强东抓两点：成本和细节。& & & & 刘强东对商业的基本规律，有着深刻认识。从第一个店起，京东内部就有规定：店面在什么时间、什么天气情况下，才可以开灯。纸箱一天只丢两三个，但必须由专人负责回收，再定期卖出去，变成钱。每天早晨，店里所有人，要开半小时早会。每周，所有店长在一起头脑风暴4个小时，鸡毛蒜皮什么事儿，都可以说。甚至有客户带来一只狗，在哪儿拉了屎都要说，以便今后有所防范。早会和头脑风暴一直保持到现在。
　　刘强东深刻体会到，做零售，是一种经验和文化的积累。京东做第一个店，就赢利了，但从第一个店，到开第二个店，中间隔了5个月。直到第六个店以后，开店速度才跟上来，最多时一个月开三家。
　　做零售很累很苦，但他坚信，像中关村电脑城，这种集贸市场式的渠道，必然会走向衰落。
　　弃连锁，做网站
　　2003年4月，非典来了，把他逼上了网。刘强东开始网络生存。& & & & 他和团队在硬件论坛上发帖，注册几百个QQ号，疯狂加好友，推销产品。起初，折腾十几天，只做成十几单，直到他们在CDBEST等网站上做团购，才逐步打开一些局面。
　　让京东所有人意外的是，他们没有为BBS，打任何广告，但来自网上的订单不断增加。甚至比一个线下连锁店都要多。刘强东不仅意外，而且觉得这个速度很可怕。& & & 9月，他招聘技术人员开发商城程序。日，“京东多媒体网”电子商务网站上线。
　　刘强东开始直观地比较，两种零售方式。在2004年的6000万元销售额中，来自线下和线上的量，分别为5000万和1000万。& & & & &线上销售，价格大约比线下便宜5%，净利率也只有5%，而线下业务的毛利达18%以上。换句话说，当时京东的线上业务，基本不赚钱，利润90%以上，来自线下连锁。
　　不过，刘强东更看重另一组数字。由于京东停止店面扩张，2004年，京东IT连锁店的业务量，只增长了不到15%，但自网站开通后，线上订单的月复合增长率达到了26%。也就是说，京东网上订单，正以每年16倍的速度增长。
　　2004年年底，刘强东开始考虑：下一步，是继续原有策略，做线下连锁店，还是放弃线下，专心做网上销售？
　　把最赚钱的业务砍掉？没搞错吧。京东的团队，几乎没有人认为，两个业务存在冲突：连锁规模大，网上速度快，完全可以同时运作，为什么要放弃其中一个？& & & & &但刘强东不以为然：“如果是要店，就重新启动线下业务，扩充连锁店。把网站关掉，别折腾了，只配3个人，做不好网站。要不就把店关了，只做网上。一个公司的核心能力是有限的。京东那么小，一定要把所有的资源，集中在一点上，才能获得竞争力，分散用力是找死。”
　　刘强东决定“赌一把”：放弃连锁，做网上零售。2005年上半年，他关掉了全国12个门店。到2005年6月，京东没有一个员工认为，这个选择是错的。
　　立足微利
　　今日资本总裁徐新，对刘强东的印象：踏实，实在，注重细节，有做零售的某种特质。& & & & &今日资本在京东的客户中进行调查，得到的反馈是：一、京东没水货，全是正品；二、价格比线下便宜10%--20%，购买方便；三、客户黏度高，六个月内，重复购买2-3次的，占50%以上。
　　“我们最看重京东的价值，是它在进行一场渠道变革，它对传统的消费渠道是一种颠覆。”徐新说。& & & & & &对于京东赢利能力的问题，徐新认为，要同时看毛利率，和资金周转率，两者不能割裂开来。2005年，京东的库存周转期为18天，2008年降低到12天，国美、苏宁则在40天-60天之间。
　　对于零售企业，库存周转，想要缩短一天，都意味着，对供应链效率的巨大考验。细节管理，直接与降价损失关联。& & & & &2008年，京东全年因降价，而产生的损失，只有4.2万元。一台，1月份出厂，当月卖给消费者，毛利率达40%。三个月后，只有20%。“大家都说IT业利润越来越薄，其实是供应链效率低。细节管理做不好，你会发现没有20%的毛利，你就无法赢利，而这样意味着，你在产业链上没有价值。”刘强东说。
& & & & & &京东商城，是最先突破20亿、40亿，甚至100亿的中国B2C公司。它如何在痛苦、曲折中，与供应商建立牢固的合作？它的IT系统足以支撑体系的运转吗？
　　产业链上的博弈
　　刘强东说，他三年，只做成功一件事情，打通与产品供应商的关系。这个过程很痛苦、很曲折的，甚至至今也没有彻底完成。& & & & &京东与产品供应商的矛盾，不时被公开化，但刘强东相信，矛盾终究会解决，因为京东掌握如此多的终端用户，而且以每年3倍的速度增长。
　　京东商城对传统零售业，是一种颠覆，而它与线下零售企业的矛盾、与品牌企业的冲突，不时被公开化。
　　日，明基对外发布声明，针对“个别企业，以3099元的非正常低价，销售BenQ投影机产品”，明基“不保证为原厂正货”、“不保证核心零组件，为原厂生产”、“不保证提供正规质保服务”，明基“决不允许，不法分子以任何方式，损害品牌声誉”。圈内人都知道，这个“不法分子”，就是指京东商城。
　　京东的价格，究竟有多低，以至于明基会发出如此措辞激烈的声明？& & & & &以此次涉及的BenQ
MP512投影仪为例，当时的市场报价为3999元，实际成交价通常会稍低，但也保持在3600元以上，而京东的价格仅为3099元，便宜了至少500元。这种价格优势，对于消费者无疑有着极大的吸引力，而对传统渠道商，则是致命的杀伤力。
　　正因如此，在过去的几年中，刘强东遇到无数次品牌厂商，或代理商的抗议、打压和封杀。品牌厂商视京东为“捣乱者”甚至“怪胎”，担心京东的低价，冲击它既有的渠道价格体系。而对传统渠道商而言，京东的出现，甚至威胁到了自己的生存。
　　“年，三年我就做成功了一件事情，打通与产品供应商的关系。这个过程，是很痛苦、很曲折的，能成功的根本原因，是利益——我有这么多终端用户，而且以每年3倍多速度增长。”刘强东说。
　　不过，在用户量达到一定的规模之前，京东只能从中小代理商做起，因为品牌厂商或大代理商，不会将京东放在眼里。& & & & &京东通信数码采销部总监王笑松的体验最为典型，他曾在沃尔玛工作7年，过去在与供货商接触时，从来都处于强势，到了京东商城，完全颠倒过来，不仅要主动去和品牌厂商接触，解除他们的疑虑，普及网络销售的好处，往往还需要经过几个月的时间，才能取得进展，很多时候要打打谈谈。
　　当京东的销售，达到一定规模后，遇到品牌厂商的打压时，京东会采取强硬的反击措施。还是以BenQ
MP512投影仪为例，在明基发布公告之后，京东毫不示弱，立即将价格降至2999元，最低甚至降到2873元。
　　与此同时，京东会不断给品牌企业打电话，说你堵了半年，价格反而更低了，为什么？你要封杀我，我就打你。京东上卖几百个品牌的产品，在你的品牌上，我可以不赚钱，甚至可以亏本卖。让大家都知道，网上便宜，都到网上来买，这样，对你冲击得更厉害。刚开始，厂家不愿意理，觉得被威胁了，
　　但半年之后，发现堵不住货源，价格还更低，只能合作。合作之后，他们往往受益于京东供应链的高效，而进一步加强合作。
　　声卡品牌企业创新科技，就曾严禁其渠道商，给京东供货。2008年初，创新开始主动和京东合作，如今，京东的销量，已经大约占据其全国总销量的6%。有时，在京东上一天的销量，甚至相当于北京所有传统渠道的销量，创新甚至会专门为京东定制某款特价产品。截至目前，近80%的主流IT品牌厂商，都已经和京东直接展开合作。
　　2008年2月，京东的产品品类，扩展到家电。当年4月，韩国LG北京公司，派人到京东调查，据说是LG韩国总部，受到国美和苏宁的联合投诉：京东上销售的LG某款液晶电视产品，比线下要便宜500元，冲击线下渠道，要求LG不要将产品供给京东。刘强东将该款产品的销售数据，给LG的调查人员看：每天有多少人购买、是男是女、地域分布、联系方式等一目了然，这些信息，都可以与LG共享。
　　最为重要的是，在京东，LG不需要缴纳进场费、装修费、促销费、过节费。免去各种费用之后，LG通过京东销售产品的利润率，可以达到3个点，这比通过传统渠道销售的利润率，要高很多。此外，国美给厂商的返款周期为3个月，京东只需要20天。结果，LG没有给京东压力，反而在5月就和京东达成战略合作协议。其他家电品牌，也陆续与京东开始了合作，“索尼是所有家电品牌里，最难谈的了吧？但很快也会直接给京东供货了。”刘强东无不得意地对《创业家》说道。
　　后端进化
　　对于一个现代零售商而言，其真正的核心竞争力，在于它后端的系统支撑能力。& & & 上产品，很容易，请50个员工，拍照片，拷贝信息，粘帖，三天就能上1万个产品，但那没有意义，也没有价值，关键要看你的后端系统，是否可以消化你获得的订单。
　　对于一个现代零售商而言，其真正的核心竞争力，在于其后端的系统支撑能力。“
　　日，京东商城发布了一个公告：由于订单量的增长，超过其物流处理能力，建议着急的用户，从其他渠道去购买。& & & & &事情起因，于2008年下半年。刘强东估计，经济危机将对网上消费产生负面影响，因而停止增加配送人员的招募，但2008年11月下旬开始，京东的订单不减反增，而且增幅达到30%，12月再增10%，远远超过了京东的处理能力。直到春节后，这个状况才得到缓解。
　　京东在开始做网络零售时，一个交易的流程，往往是发帖下单、汇款支付、邮寄发货，整个过程长达十天半个月。从这种只能用“原始”来形容的阶段，到目前每天处理1.5万个订单、无线POS支付、京沪穗三地实现一日两送，其支撑能力，已经有了本质的变化。这种能力的提升，是在多个方面同时进行的：技术升级、流程优化、经验积累、资本投入。
　　刘强东在创业之前，是一位软件开发高手，刘强东了解技术的重要性，1998年他刚创业时就开发了ERP系统。用于内部管理和掌握库存，甚至他的第一个员工的工资奖金发放，都通过这个ERP系统，事实上，这套ERP系统，在经过不断的升级之后，如今已是京东商城的运营中枢。
　　通过这个ERP系统，可以掌握每一款产品详细信息：什么时间入库、采购员是谁、供应商是谁、进价多少、质保期多长、在哪个货架、什么时候收到订单、由谁扫描、谁打包、谁发货、发到哪个分库、哪个快递员发出、客户的详细信息等。
　　刘强东将京东商品的整个流程，分解为34个环节，每个环节，可能又都由很多更琐碎的细节组成。在所有的流程中，目前京东自己控制着其中的60%，理想状态下，他希望能控制到80%的环节，只有“控制更多的环节，才能进一步提升供应链的效率和服务品质”。
　　在2008年年底，京东遭遇配送瓶颈时，客服的压力骤增，刘强东很快要求技术团队，开发新功能，让用户可以随时查询到，自己订购商品的具体状态，而不用再咨询京东的客服人员。这并非一个权宜之计，而是从流程上，省去了客服部门的很大一部分工作，若非是自主掌握技术，不可能获得这种灵活性，刘强东相信这种系统的可扩展性，将可保证京东掌握未来之路。
　　“我不知道，京东将来对信息系统的要求是什么，但是我知道，我设计的架构，不会有什么瓶颈，系统功能可以随着需求的发展，而不断增加。”刘强东说。目前京东的技术人员，已经有70多人，刘强东本人，虽然早已不再亲自做开发，但一直兼任公司的技术首席架构师。
　　在配送方面，京东起初只通过邮局邮寄货物，在用户的要求和提醒下，京东才开始与圆通等快递公司合作，大大提高了配送的速度。但到了2007年6月，京东的日订单量超过3000个，月销售额达到3000万元，第三方快递公司的时效性和服务品质又成为了新的瓶颈，客户屡有投诉。2007年8月，京东在北京、上海、广州三地建立自己的配送队伍，其余地方继续采用第三方快递。2009年初，京东新融资的2100万美元中有70%将用于成立控股物流子公司，购买新的仓储设备，配备手持RF扫描器，建设自有的配送队伍。
　　未来：大而全的困惑
　　京东商城在3C和家电的基础上，开始做日用百货。质疑声迭起，但刘强东十分坚持。他相信，那是京东的未来。十年后，京东商城，一定是一个大而全的网上零售公司。
　　为什么日用百货现在要上？& & & & 刘强东的逻辑是：“京东已经有200万注册用户，他们希望，所有的东西，都在京东上买，推出百货产品，是为了满足这些用户的需求。我可能三年五年，都不会在百货上，花多少精力，99%的时间和精力，还是放在3C和家电，直到把它的销售额，稳稳地超过100个亿。”刘强东说，“但是如果十年之后，来看的话，我可以告诉你，京东一定是大而全的。”
　　和现实中的商场一样，有人流，就会带来销售。京东在拥有了每日上千万的浏览量之后，上百货产品，自然也能带来不错的销量。不过，百货与3C、家电是完全不同类型的商品，无论是供应商渠道、库存管理、物流配送，都有不小的差异。在商品种类，做到“大而全”的同时，保持供应链的高效率，这对京东，显然是个新的挑战。
　　我们不妨先看看世界级的“大而全”。亚马逊目前销售超过3000万种商品，2008年销售额192.7亿美元，而库存周转天数不足10天，而京东在商品种类1.5万、销售额13亿的量级上，其库存周转天数需要12天。显然，差距不小。试想，如果2年内京东的商品种类超过10万种、销售额达到100亿，它还能否在现有基础上，保持甚至提高效率？
　　供应链效率的提升，往往意味着对技术的充分应用，和巨额的投资。亚马逊1994年创建，用了超过10年的时间建仓储、物流丰富产品线，完善服务器、数据库架构，其总投资可能超过20亿美元。这种在初创期的巨大投入，让亚马逊长期处于亏损状态，创始人贝佐斯，一直是华尔街最不受欢迎的人。直到2003年，亚马逊成立8年之后才开始赢利。
　　在接受《创业家》采访之际，刘强东称，京东已经于2009年4月，实现稳定的可持续的赢利，但他要把京东，做成健康的“大而全”，依然面临严峻挑战。& & & & 除了自身系统的管理和升级能力，中国零售行业受到的限制太多。& & & & 比如，多数国内的供货商，没有或不愿将其API开放给京东，这就使得京东，无法精确掌握货物的信息；& & & & 国内的库房单体面积，往往只有数千平米，而极少有数万平米的大库房，也就是说，京东的货物，必须分在几个小库房中，这就使得京东，几乎不可能真正以流水线装置，来传送货物。& & & & “能把存货周转天数，控制在12天，已经几乎是一种极致了”，刘强东说，“到今年年底，我有信心再减少一天”。
　　刘强东现在的目标是，2-3年内，京东销售额突破100亿，净利润两亿元。但他认为，突破100亿之后，“京东反而会有很大的现金流管理风险，因为那时，现金流将超过10亿元，将必须要有产出。但现金流是供应商的钱，万一投资失败，京东可能会面临资金流断裂的危险”。
　　京东的未来空间很大，但不确定性同样存在。
　　有人认为，京东模式，必死无疑。
　　京东模式不靠谱的理由：
　　1.京东做得越大，赔得越多。& & & & &为了保证产品低价，他们产品的加价率很低。这样，加上物流、人员、管理、库房、广告之后，基本上处于赔钱的状态。现金流越高、赔的越多。
　　 2.这个行业，永远有低价跟进者，永远会有一个更傻的人，站在你后面砸钱。& & & & & &你有钱砸2个亿干2年，后面就有个准备了3个亿干3年的。当年易趣进中国砸了2个亿，结果淘宝一来，先宣布免费，产品也比易趣做得好。
　　3. B2C 会受到C2C 的冲击。& & & &京东卖的东西，淘宝上肯定有卖，而且大部分商品价格，一定会比京东便宜。　　苏宁和国美成功的秘诀有几条。& & & & 一是促销员的作用，当你到苏宁想买某类商品的时候，会有几波促销员轮番轰炸。& & & & 二是特供产品，经常会在苏宁或者国美看到，某产品写上“苏宁特供”，这样保护了商家的价格。& & & & &三是避免直接竞争。如果苏宁和国美，开在同一个地方，这时候，经销商会把1、3、5几个型号的产品放进国美，让2、4、6型号的产品进苏宁。互联网太透明了。
　　京东起家在3C
市场，冰箱、洗衣机、液晶电视这种体积庞大的家电商品，不太符合网络交易的商品属性，会有一定的局限性，而这一部分，是家电市场最赚钱的。
　　京东模式靠谱的原因：
　　1.电子商务的支付，和物流系统，已经非常完善，京东已经站在别人的肩膀上。这一点，要感谢的淘宝，作为开路先锋，对中国网上交易，所做出的贡献。
　　2.网购，总有一天会超过线下购物，并成为最主要的购物方式。
　　3.京东在期待一个爆发点。一旦出现爆发点的时候，京东是最大、最出名的3C
交易商，并且其他竞争者，并不能够用钱砸过他，他就成功了。它拥有的规模，注定了别人是很难超越的。
　　同一种产品，淘宝小店，比淘宝商城的东西更加便宜，但价格，并不是用户选择的唯一理由。
　　互联网界不被看好的模式，可能是存在机会的。比如N年前的QQ，那个时候，大家认为这么个小东西，怎么会有前途。结果呢，QQ的始祖ICQ已经没了，但是QQ确是中国互联网的领头羊。
　　京东能不能成功，业内有句话，“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。”说的是，如果某个事情做的太早了，就容易被别人抄了后路。京东是不是做得太早了，谁也不知道。如果它正好赶上了那个浪潮，说不定他们就是杀出重围者。
　　亚马逊何以如此性感？
　　在最初几年，一些短视的投资人，总是问贝佐斯，什么时候盈利这样的傻问题。说到底，他们没有理解，亚马逊商业模式的本质
　　如果单以市盈率来算，亚马逊该是当下，全球最性感的互联网公司。2007年以来，它的市盈率，一直在50倍以上，相当于Google和苹果的两倍。资本市场高看亚马逊一眼，与亚马逊不断地持续创新有关。
　　贝佐斯是为数不多，在上个世纪90年代中期，就看懂互联网和电子商务本质的一个人。
　　电子商务，从本质上，就两端，一个是客户端，另一个是服务器端。这在传统商业领域，其实也司空见惯。一个是前台，另一个是后台。贝佐斯所做的，就是一边建立起一个强大的后端，这个后端，包括亚马逊长期以来，在服务器和数据中心上的不计成本的投入；另一端则是，在为了更好地服务客户的需求，在库房、物流、供应链管理以及UI上大力花功夫。
　　说到底，贝佐斯看到的，是相比传统生意模式，通过技术手段的进步和支持，电子商务对单个用户的维系成本更低，服务更好，黏性更强，贝佐斯的亚马逊所做的是，建立起这样的一个平台。这也是为什么过去几年，一些短视的投资人和分析人士，总是问贝佐斯什么时候赢利的傻问题。说到底，还是没有理解到亚马逊商业模式的本质。
　　亚马逊的发展过程，可以大致分几个阶段。第一阶段是1995年年中创办，1997年5月上市，随后泡沫破灭。第二阶段是2000年到2003年，其标志性事件是亚马逊开始赢利。第三阶段是2003年到2006年，亚马逊开始持续盈利。2006年之后，进入第四个阶段，亚马逊开始有了眼花缭乱的举动，开放第三方平台给商家，推电子阅读器kindle，云存储平台等等。
　　业内，一直有亚马逊到底是一家IT公司，还是一家零售商业公司的争论。这是电子商务公司硬币的两面，IT技术是手段，零售商业是运营表现。放在整个美国的零售，或者供应链背景下，亚马逊扮演的是个先行者，和引领者的角色。亚马逊在电子商务领域的全球市场上对手已经不多了。& & & & & 沃尔玛是一个。沃尔玛也在做电子商务平台，并与一些大学和研究机构在合作。但其信息系统的后台研发，比亚马逊要落后一到两个档次，对线上用户的销售行为研究，也需要很多课要补。现在，亚马逊的市值大概是300-400亿美元的范围，大约是沃尔玛的1/10强，但未来两者的价值，此消彼长是必然的。亚马逊在追，沃尔玛在守。
　　中国会不会出现亚马逊这样的公司？理论上很难。中国电子商务的发展，从一开始就是有两个派别，一个以为代表的IT
派，另一个是以马云为代表的商务派。但如今只有一个派别在唱戏，那就是商务派。这与我们的投资人和创业者急功近利有关，也与目前中国电子商务公司，缺乏技术含量和后台投入有关。
　　中国要出现亚马逊样的公司，第一是需要中国经济的高速发展，和消费的持续提升，这个机会很大。第二，投资人要有足够的心理准备。亚马逊入口有张12.5亿美元的债券支票，这个投资额换算成人民币是接近100亿的量级。第三是CEO和运营团队，要有很高的素质。CEO要既有想象力，又能有很好的平衡能力。他既要有技术架构，和系统设计的能力，也要有商业意识和电子商务领域的运营经验；他既要有超强的商业运营能力，也要对电子商务的本质有很深的理解，对信息技术手段有深刻认知。这样的三个特点凑在一个人身上很难。这个人能否带出一个好团队更难。形成团队后，他们否能一路走到底更是难上加难。
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