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/ STP营销—市场细分、目标市场选择与产品定位　
图 4.5 细分市场的选择进入 发展？图中的箭头表明 C 公司的竞争者不知道该公司将要向哪个细分市 场发展。C 公司将开始向卡车运输公司提供中型电脑：然后，为了分散 B
公司对卡车运输公司用的大型电脑的注意，再转入营销铁路公司需要的 微型电脑。以后，它就向铁路公司提供中型电脑。最后，它就对专向卡 车运输公司销售大型电脑的 B 公司发动全面进攻。当然，公司计划所采 取的步骤的顺序不是一成不变的，这是因为这一顺序在很大程度上取决 于在此过程中其他公司在细分市场内如何行动。　　遗憾的是，许多公司都没有制定把进入细分市场的顺序和时间安排 在内的长期发展计划，在这方面，百事可乐公司是个例外。它通过全盘 计划向可口可乐公司发动进攻，首先向可口可乐公司的食杂市场进攻， 接着向可口可乐公司的自动售货机市场攻击，然后再向可口可乐公司的 快餐市场进攻，等等。日本公司也制定发展目标顺序计划。它们先在市 场上找到立足点，比如丰田公司将一种小汽车推上市场，然后再推出更 多型号的汽车，其次再增加大型汽车，最后推出豪华型汽车。当日本公 司在市场上刚露头角，美国公司就知道它们不会在第一个细分市场上浅 尝辄止，而只是将它作为继续发展的起始点，因而使美国公司深感不安。　　《STP 营销——市场细分、目标市场选择与产品定位》 产品定位定位是勾画形象，展示能力的积极行动。 公司需要在每个细分市场内制定产品定位策略。它需要向顾客说明本公司与现有的竞争者和潜在的竞争者有什么区别。定位是勾画公司形 象和所提供价值的行为，以此使该细分市场的顾客理解和正确认识本公 司有别于其竞争者的象征。　　一个公司可有多种定位，它可谋求“低价定位”、“优质定位”、 “优质服务定位”、“先进技术定位”等等。对公司至关重要的是要建 立它所希望的、对本细分市场内大量顾客有吸引力的竞争优势。下面是 一个用直观图做市场定位的实例。　　一家游乐园公司有意要在洛杉矶地区新建一个游乐园，吸引那些前 来洛杉矶想游览迪斯尼游乐园和其他旅游胜景的大量旅游者光临。洛杉 矶地区至少已有 7 家不同的主题的游乐园在营业。该公司管理部门觉得 现有的游乐园收费较高，一个 4 口之家一天在迪斯尼游乐园的花费竟高达 50 美元，管理部门认为可开办一家收费较低的主题游乐园，以适应对费用敏感的游客细分市场。不过，管理部门必须了解消费者就他们希望 从游乐园中得到的各种满足（包括低成本）而言，对现有的 7 个主题游 乐园的看法如何。公司的市场营销研究人员使用下列程序绘制了一张洛杉矶 7 个主要旅游名胜的直观图。营销研究人员将一系列的三元组（如巴曲乐园、日 本鹿园和迪斯尼乐园）出示给消费者，并要求他们在每一三元组中选出 两个最相似的旅游名胜，再选择两个差异最大的旅游名胜，用统计分析 法绘出直观附图。　　　　　　　图 5.1 洛杉矶旅游名胜直观图 这幅图有两个特点。图上有 7 个圆点代表洛杉矶地区 7 个主要旅游名胜。图上的任何两个游乐园距离越近，它们就越相似。所以从直观上看，迪斯尼乐园和神奇山相似，而迪斯尼乐园与狮子狩猎园则差别很大。 这幅图包括人们在旅游区追求的 9 个目标，都用箭头表示。可以看出每 个旅游区在各种属性上所排列前后位置。例如，旅游者认为太平洋海洋 世界的属性是“等候的时间最短”，因为它位于箭头所指“等候时间短” 方向的一条假想线上的最远处；但是人们在神奇山等候的时间最长。旅 游者认为巴曲乐园是最经济的旅游区，而诺特公司的贝瑞农场是花费最 高的旅游区。显然，结果游乐园公司决定建造新的游乐园来吸引对费用 敏感的游客，它会把巴曲乐园视为主要的竞争者。同时，当管理部门在 考虑制定游乐园的产品概念和相对于洛杉矶其他乐园的定位策略时，他 们对消费者追求所有其他的使他们感到满意的因素都应予以注意。　　如不用这张全部市场的总图，而分别为每个细分市场绘出一幅直观 图，则可进一步改进这种分析方法。每个细分市场对产品的效益的看法 可能各不相同。市场营销人员确实希望了解目标市场如何看待各种可供　　选择的产品。 显然，每个产品都需要一种定位策略，使其在整个市场的位置能够得以沟通。温德教授提出了作为制定产品定位策略依据的 6 个可供选择 的根据。现分列如下，并以假想的游乐园的例子加以说明：　　第一，根据特定的产品特点定位。迪斯尼乐园可在广告中宣传自己 是世界上最大的游乐园。大型就是产品的特点，它间接暗示某种效益， 即有最多的娱乐项目可供选择。　　第二，根据效益、解决问题的方法或需要定位。诺特公司的贝瑞农 场可定位成为人们寻求奇幻异想的游乐园。　　第三，根据特殊使用时机定位。日本鹿园可针对那些只能花一个小 时就想很快得到娱乐的游客来定位。　　第四，根据使用者类型定位。神奇山可作广告宣称是“寻求刺激者” 的乐园，通过顾客类型定位。　　第五，以对抗其他产品的方式定位。狮子狩猎园可作广告宣称本乐 园的动物种类比日本鹿园多。　　第六，产品种类分离定位。太平洋海洋世界可定位成为“教育机构”， 而不属“游乐园”性质，从而便可归为非同寻常的一类产品。定位似乎是将公司置于某一选定的细分市场内的一个次细分市场之中。因此，追求“优质定位”的公司将会吸引更广阔市场的“优质顾客 细分市场”。但是，有关这个问题，我们可进一步将细分市场与细分市 场内的小生境加以区别。所以，如果服务的细分市场包括需要混凝土钢 筋的电气承包商，这说明公司已经在此细分市场内恰当地定位于重视优 质服务的顾客这一小生境上。解决定位问题的好处是公司借此可解决市场营销组合问题。市场营销组合，即产品、价格、地点和促销的组合，从本质讲乃是制定定位策 略的具体战术。因此，已经采用“优质定位”的公司懂得必须生产出优 质产品，以高价销售，通过高级经销商配销，并且通过高质量报刊作广 告。这是树立持久而令人信服的优质形象的唯一办法。有些公司会发现选择自己的定位策略并不难。例如，一个在其他细分市场已以质优著称的公司，只要在新的细分市场中有足够重视质量的 顾客，它就会在那里也采用同样的定位策略。但是在很多情况下，会有 两个或更多的其他公司也会采取同样的定位策略。于是，每个公司都不 得不寻求进一步的差别化，例如标榜“质优价低”，或者“优质并提供 更多技术服务”。换句话说，每个公司必须具备一些能吸引细分市场内 大量顾客需求的独特的竞争优势。　　定位任务包括 3 个步骤：明确一些可利用的竞争优势；选择若干个 适用的优势；有效地向市场表明公司的定位观念。一、明确潜在竞争优势　　一家公司可通过集中若干竞争优势将自己与其他竞争者区分开来。 波特对竞争优势作了如下描述：　　竞争优势产生于公司能为顾客创造的价值，而这个价值量大于公司 本身创造这个价值时所花费的成本。顾客愿意花钱购买的就是价值。以　　比竞争者低的价格销售，却获得等值效益，或者提供足以抵消较高价格 的独特效益，这就是超值。竞争优势有两种基本类型：成本优势和产品 差别化。　　波特提出价值链作为辨别潜在竞争优势的主要方法（见图 5.2）。每 个公司都是为设计、制造、营销、运输和支持其产品等而采取的一系列 活动的总汇，为了弄清某一企业和行业的成本特性和不同的现在资源与 潜在资源，价值链将企业分
图 5.2 波特辨别潜在竞争优势的主要方法 解为在策略上相互关联的 9 项活动。这 9 项价值活动又分为 5 项主要活 动和 4 项支持性活动。　　主要活动指的是将材料运至企业、进行加工制作、运出企业、上市 营销和售后服务这几项依次进行的活动。支持性活动始终贯穿在这些主 要活动中。采购指的是购买每项主要活动所需的各种投入，而其中只有 小部分是由采购部门办理的。每项主要活动都促进技术发展，而其中只 有小部分是由研究与开发部门进行的。所有的部门也都需要人力资源管 理。公司的先行设施包括由全部主要活动和支持性活动产生的一般管 理、规划、财务、会计和法律及政府有关事务所需的日常开支。公司的任务就是查核每一项价值活动的成本和经营情况，寻求改进的措施。同时，它还应对竞争者的成本和经营情况作出估计，并以此作 为本公司的水准基点。只要它能胜过竞争者，它就获得了竞争优势。公司还要寻求本公司价值链以外的竞争优势，如探索研究其供应商、配销商和最终顾客的价值链。因此，公司可帮助一家大供应商降低 成本，从而使公司从此项节约中受益；公司也可帮助顾客更好地或更廉 价地从事某项活动，以此赢得他们的忠诚。显然，价值链向公司提供系统地寻求为顾客提供超值的综合办法。它能产生多少办法，从某种程度上说，取决于行业的性质。波士顿咨询 公司提出了一个新矩阵，区分了 4 种行业（见图 5.3）。该矩阵的两维表 说明竞争优势的规模和获得竞争优势的办法的多寡。这 4 种行业如下：　　（1）强度行业。所谓强度行业是指其中的公司仅可获得少数但却有 相当大的优势。例如建筑设备行业，一家公司可努力谋求低成本定位或 产品高度差异化定位，并可在其中任何一个定位上获得高额利润。由此 可见，利润率与公司规模和市场占有率的关系极为密切。　　（2）困境行业。困境行业是指其中的公司所具有的优势少而小。以 钢铁行业为例，其产品和生产成本（在一定技术条件下）难以实现差异 化。公司可尽量雇用较为优秀的销售人员，或者广为请客送礼，但是这 些办法作用都不大。在此情况下，利润率与公司的市场占有率无关。　　（3）残破行业，残破行业是指其中的公司面临许多实行产品差异化 的机会，但这些机会的意义均不大。例如餐馆可用多种方法实行差异化，　　但其结果并不能扩大市场占有率。利润率与餐馆规模无关。餐馆无论大 小，均可赢利或亏损。　　（4）专业化行业。专业化行业是指其中的公司面临许多实行产品差 异化的机会，每个机会都会获利颇丰。例如那些为选定的细分市场生产 专门机械的公司便是如此。有些小公司也会像大公司一样盈利。　　所以，并非每个公司在成本和经营方面都有获得竞争优势的充分机 会。有一些公司具备许多微弱的优势，但这些优势极易为他人效仿，故 此不能长久保持下去。对于这些公司来说，解决问题的办法是不断发现 潜在的优势，并逐个加以利用，使竞争者处于劣势。这就是说，这些公 司要使革新的进程“常规化”，切不可期望过高，谋求获得巨大而持久 的优势，而是善于发现许多小的优势，逐个加以利用，以此来赢得市场 占有率。二、选择竞争优势　　假设一家公司通过价值链分析，幸而发现了若干潜在的竞争优势。 有些优势过于微小，开发成本太高，或者与公司的形象极不一致，因此 可弃之不用。假设经过筛选还剩下 4 个优势可供采用，在此情况下，公 司应有一整套办法以便从中选择最有开发价值的优势。表 5.1 显示为系 统的评估几种潜在优势和作出最佳选择的方法。表 5.1 选择竞争优势的方法(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7 )
竞争优势
公司名次(1 — 10 )
竞争者名次( 1 — 10)
改变名次的重要性( H — M — L)
支付能力和速度(H — M — L)
竞争者改变名次的能力(H — M — L)
建议采取的行动
技术
8
8
L
L
M
保持不变
成本
6
8
H
M
M
监控
质量
8
6
L
L
H
监控
服务
4
3
H
H
L
投资
H=高；M=中等；L=低　　在表中，公司将其 4 个属性——技术、成本、质量和服务的名次与 主要的竞争者作比较。两家公司的技术力量都得 8 分（最低分为 1，最高 分为 10），这意味着双方的技术条件都很好。问题是公司能否通过进一 步革新技术，特别是考虑到此举的成本获得较大收益。竞争者在成本方 面处于优势（8 比 6），如果市场上的顾客对价格更加敏感，这就给该公 司造成损害。该公司的产品质量优于竞争者（8 比 6）。最后一点，两个 公司提供的服务都处于平均水平之下。　　该公司似乎应该设法降低成本或是改进服务，以提高与竞争者相对 的市场吸引力。不过，由此产生了其他问题需要考虑。首先，改善这些 属性对目标顾客的重要性如何？第（4）栏表明降低成本和改进服务对顾 客来说是非常重要的。其次，该公司是否有足够资金进行这些革新？完 成这些革新要多长时间？第（5）栏表明改善服务会提高支付能力和支付　　速度。但是，如果该公司这样做，竞争对手是否也能改善服务？第（6） 栏表明竞争者改善服务的能力低，或许是由于竞争者不重视服务或资金 短缺。第（7）栏说明针对某种属性应采取的适当行动。对公司来说，最 有意义的是进行投资以改善服务。服务对顾客是至关重要的；公司如能 尽快投资改善服务，也许竞争者会一时无法赶上。由此可见，这一推理 过程有助于公司选择最佳的竞争优势。三、示意竞争优势　　公司必须采取具体步骤建立自己的竞争优势，并进行广告宣传，切 不可以为竞争优势会自动在市场上显示出来。所以，想要确立优质服务 的公司应该悄悄地增加雇用服务人员，并加以训练，然后宣传自己的服 务能力及其优势：“X 公司??服务最佳”。　　公司的定位要求实际行动，而不是空谈。公司必须通过一言一行表 明自己选择的市场定位。它必须避免以下 3 个主要的定位错误：　　（1）定位过低。有一些公司发现顾客对本公司的定位印象模糊，他 们看不出这家公司与其他公司有什么不同。（2）定位过高。顾客对公司了解甚少，所以顾客可能以为斯迪奔公司（Steuben）只生产每只价值 1000 美元以上的高档玻璃器皿。实际上， 它也生产每只售价 50 美元的价廉物美的玻璃器皿。（3）定位混乱。公司在顾客的心目中的形象混乱不清。如果向汽车买主询问他们对克莱斯勒汽车的印象，他们可能众说纷坛。有的人说克 莱斯勒汽车制造精良，其他人会说它精制滥造；有的人说它容易驾驶， 另一些人会说它难驾驶，等等。《STP 营销——市场细分、目标市场选择与产品定位》 企业的竞争定位与营销策略八仙过海，各显神通。 在一个目标市场上，各竞争者之间的目标和资源情况都不尽相同，他们的策略也有所不同。公司的规模大小不等，资源条件相差很多。因 此各公司会在目标市场上占据不同的竞争位置。一般说来，公司在其所 处的行业中占据下面 6 种竞争地位的一种：　　第一，支配的竞争地位。这类公司控制着其它竞争对手的行为，可 以在一个大范围内选择其营销策略。　　第二，强大的竞争地位。这类公司可以单独行动，而不至于危及本 公司长期的市场地位；不论竞争者如何行动，都可以保持长期的地位。 第三，有利的竞争地位。这类公司拥有可供在执行特定策略时利用的力量，并有较多改善其市场地位的机会。 第四，守得住的竞争地位。这类公司经营状况令人满意，足以保证继续营业，但它是在占优势地位的公司默许容忍之下存在的，改善其市 场地位的机会较少。第五，弱小的竞争地位。这类公司的经营情况难以令人满意，但仍有改善的机会，它必须改弦更张，否则就要退出市场。 第六，不能生存和发展的竞争地位。这类公司经营情况极差，而且没有改善的机会。　　每个企业或业务单位都可认清其自身在上述这些竞争地位中所处的 位置。业务单位的竞争地位及其在产品生命周期中所处的阶段将有助于 其决定是否要投资、维持现状、收缩或退出所在的行业。另外一种关于竞争地位的划分方法就是我们在本节要讨论的。根据公司在目标市场上所起的作用不同，公司的市场占有率大小也不同，将 公司分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场拾遗补缺者。一、市场领导者的策略　　大部分行业都有一家公司是公认的市场领导者。这家公司在有关的 产品市场上占有最大的市场占有率。它通常在价格变动、新产品开发、 配销覆盖和促销强度等方面均领导其他公司。不管领导者是否受到赞赏 或尊敬，但其他公司都会承认它的统治地位。领导者是竞争者的众矢之 的，竞争者或者向其挑战，或者模仿，或者避名与之竞争。一些最著名 的市场领导者是：通用汽车公司（汽车业）、柯达公司（照相业）、国 际商用机器公司（电脑）、施乐公司（复印机）等。　　居于支配地位的公司想要继续保持其第一名的位置，这就要求在 3 个方面采取行动。首先，公司必须设法扩大整个市场需求；第二，公司 必须采取有效的防守措施和攻击战术，保卫现有的市场占有率；第三， 在市场规模保持不变的情况下，公司也要努力进一步扩大市场占有率。□扩大市场一般来说，如果整个市场扩大，居支配地位的公司收益最大。如果美国人拍摄更多的照片，柯达公司一定会受益最多，因为它销售的胶卷 占全国销售量的 70％。如果柯达公司能够说服更多的美国人买照相机、 拍照片，或者说服他们除了在节假日照相，在其他时候也照相，或者每 次多照一些相片，柯达公司就会大量盈利。总之，市场领导者应该为自 己的产品寻找新用户、新用途和扩大使用量。　　（1）新使用者。每一种产品都有吸引顾客的潜力，因为有些顾客或 者不知道这种产品，或者因为其价格不当或缺乏某些特点而不想购买这 种产品。生产商可从 3 种人中寻求新的使用者。例如，香水生产商可努 力说服那些不用香水的女士使用香水（市场渗透策略），或者说服男士 开始使用香水（新市场策略），或者向外国出口香水（地理扩展策略）。 一个例子是波音飞机公司。当时，各航空公司购置的飞机足以满足 需求，波音公司的波音 747 巨型喷气式飞机订购量急剧下降。波音公司 认为扩大波音 747 型飞机销售量的关键是要帮助航空公司吸引更多的乘 客，波音公司分析了各潜在的飞机乘客细分市场，认为体力劳动者乘飞 机较少。波音公司鼓励航空公司和旅行社推出旅游包机的服务项目，并且向各工会、教会和协会等组织大力推销。　　（2）新用途。可通过发现并推广产品和新用途来扩大市场，例如， 一般美国人每个星期有 3 个早晨吃干麦圈早餐，如果麦圈生产商能够说 服人们在一天当中的其他时间也吃麦圈，他们就会盈利。比如，可促使 人们用麦圈作快餐，以提高其使用率。村杜公司的尼龙也是一个开发新用途的典型事例。每当尼龙进入产品生命周期的成熟阶段，杜邦公司就会发现新用途。尼龙首先是用作降 落伞的合成纤维；然后是作女袜的纤维；接着成为男女衬衫的主要原料； 再后又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。每项新用途都使产品开 始了一个新的生命周期。这一切都归功于该公司为发现新用途而不断进 行的研究和开发计划。公司的任务就是要留心注意顾客对本公司产品使用的情况。这不仅适用于工业产品，也适用于消费品。冯·希培（VonHippel）的研究表明： 大部分新工业产品原来是由顾客构想提出的，而不是由公司研究与开发 实验室研制的。此项研究表明市场营销研究对公司发展和利润的贡献极 大。（3）扩大使用量。第三种市场发展策略就是要说服人们每次使用产品时要增加用量。如果麦片生产商能说服消费者吃满满一碗麦片，而不 是吃半碗，其总销售额将会增加。宝洁公司劝告用户说用海飞丝洗发精 洗发时，每次将使用量增加一位，效果更佳。　　在刺激提高使用量方面，有一个具有独创性的例子，即法国米切林 轮胎公司。米切林公司过去一直在设法鼓励法国的车主每年驾驶更多的 里程，以便增加更换轮胎次数。该公司构想出一种用三星系统评价法国 餐馆的办法。它宣称许多最佳餐馆都设在法国南部，引导许多巴黎人驱 车去法国南部度周末。米切林公司还出版了配有地图和沿途风景点图片 的旅游指南，进一步吸引旅游者。□保护市场占有率居支配地位的公司在努力扩大整个市场规模时，必须继续保护自己现有的业务，以免受到竞争对手的攻击。领导者就像一只大象，受到了 一群蜜蜂的攻击，最大而又最厉害的那只蜂围绕着领导者嗡嗡地叫个不 停。　　市场领导者怎样才能保护其阵地呢？两千年以前，孙子告诫其部下 曰：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”（《孙子兵 法·势篇》）。最有建设性意义的答案是不断创新。领导者不会满足于 现状，并在新产品构思、顾客服务、配销效率和削减成本方面在所在的 行业始终居领先地位。它应不断提高自身竞争能力和提供给顾客的价 值。领导者使用的是“军事上的进攻原则”；司令官采取主动，掌握节 奏，利用敌军弱点。以攻为守乃是上策。　　居支配地位的公司即使不发动攻击，至少也应保护其所有战线，切 不可暴露其侧翼。它必须降低成本，其价格必须与顾客心目中厂牌的价 值保持一致。领导者必须“堵塞漏洞”，使进攻者不能乘虚而入。例如： 小包装消费品的领导厂商会以多种规格和形式生产其厂牌，迎合消费者 不同的偏好，并尽可能保住本来就很难弄到手的经销商的货架。国际商 用机器公司之所以决定生产个人电脑，其部分原因就是为了防止其他公 司插足站稳脚跟并发展壮大。居领导优势的公司可使用下面的 6 种策略用于防御：　　（1）阵地防御。防御的最基本概念是沿着领土四周构筑坚不可摧的 防御工事。法国在和平时期就建造了马奇诺防线，保护其领土，防范德 国未来可能的侵略。但是，这道防线如同所有静态的防御工事一样都惨 遭失败。单纯防守现有的阵地或产品，这是一种市场营销近视病。亨利·福 特汽车公司对其 T 型车就患了近视病，使这家在鼎盛时期拥有 10 亿美元 现金储备的强大而令人羡慕的公司曾经濒临破产的边缘。即使是像可口 可乐和拜尔阿斯匹林这些被誉为不朽的厂牌也不能被其公司当作未来发 展和盈利的主要来源。当今的可口可乐公司，尽管其可口可乐产量几乎 占世界软饮料的一半，也在积极地开发酒类市场，还收购了几家果汁饮 料公司，并把资金分散经营海水淡化设备和塑料生产。显然，遭受攻击 的领导者如果集中全部资源，建筑防御工事，保护现有产品，那将是十 分愚蠢的。（2）侧翼防御。市场领导者不仅应守卫自己的领土，还要建立一些侧翼或前沿阵地，作为保护空虚战线的防御阵地，必要时可作为反击的 前进基地。　　如果侧翼阵地防守非常松懈，以致敌军仅用小股兵力即可加以箝 制，而其主力部队则可大摇大摆地安然而过，那么这样的侧翼阵地便没 有什么价值了，这恰好就是通用汽车公司和福特公司所犯的错误。那是 在几年前，它们轻率地设计了维佳（Vega）和平驼（Pinto）这两种小型 汽车，目的是要击退日本和欧洲汽车生产商发动的小汽车攻击战。不幸 的是，人们普遍认为美国小汽车粗制滥造，无法阻止人们购买外国小汽 车。因此，对任何一个潜在威胁，都必须认真估价。如果有迹象表明确 实存在这种威胁的话，便应下大力气来认真对付。　　（3）以攻为守。一种更积极的防御战术是在敌方对自己发动进攻之 前，先发制人抢先攻击。公司在敌方攻击之前，抢先将其削弱，这种以 攻为守的策略认为：预防胜于治疗，并可做到事半功倍，因此要防患于　　未然。例如，公司应对某个市场占有率正接近危及自己的危险水平的竞 争者发动攻击。几年前，当克莱斯勒公司的市场占有率从 12％上升到 18％时，人们得知其竞争对手的市场营销主管声称：“如果他们（克莱斯 勒）上升到 20％，那将会置我们于死地。”　　公司也可在市场上发动游击战——在一个地方打击一个竞争对手， 在另一个地方打击另一个竞争对手，不时地变换打击目标，使对方疲于 奔命。此外还可以攻为守，覆盖整个市场的每个角落，精工表公司（Seiko）就是这样做的，该公司一共有 2300 种手表在全世界范围内行 销；或者也可像得克萨斯仪器公司那样在前沿阵地持久地密集射击。这 种持久的高压策略的目的是要时时保持主动，使竞争者始终处于被动防 守的地位。　　（4）反攻防御。如果一个市场领导者虽然采取了侧翼防御、先发制 人的攻击战略，但是仍然受到了攻击，它必须向对手实行反击。面对着 竞争者降低价格、闪电战式的促销、产品革新或入侵销售领域，领导者 不能总是处于被动挨打的地位。领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂 回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻，切断从其根据地出发的攻击部队 等策略。有时，市场占有率损失太快，领导者必须迎头痛击。但是，防卫者在战略上若有回旋的余地，往往可在承受初次攻击之后，再选准适当时 机进行有效的反击。在很多情况下，市场领导者可先稍作后退，待攻击 者的攻势充分展开（但必须在彻底摸清对方情况）后，再后发制人，予 以反击。这种“静观待变”的策略似乎有危险，但是绝不可仓促应战， 冒然进行反攻。当市场领导者的领土受到攻击时，可采用侵入攻击者的主要领土这一有效方法，以迫使其撤回一些部队守卫其固有的领土。西北航空公司 从明尼阿波里斯到亚特兰大的航线是利润最高的航线之一。一家小型航 空公司大幅度调低票价，并且大做广告，力图扩大在该市场的占有率。 西北航空公司采取的报复手段是将明尼阿波里斯一芝加哥航线的票价降 低。由于这条航线是对方主要收入来源。该竞争者由于主要收入来源受 到危害，只好将明尼阿波里斯一亚特兰大航线的票价恢复到原来的水 平。（5）机动防御。机动防御要求领导者不但要积极防守现有领土，还要将其领土扩展到可作为未来防御和进攻中心的新领域。领导者如果用 普通的厂牌多样化发展新市场，还不如在以下两个方面进行革新，即市 场扩展和市场多元经营。这些行动可使公司在“策略上有较多的回旋余 地”，使其有能力抗击连续进攻，并能发动报复性的反攻。　　市场扩展要求公司将其注意力从现有产品转移到更基本的需要上， 并从事与这个需求有关的技术研究和开发。因此，“石油”公司应转变 为“能源”公司。这就意味着公司应将其研究领域扩展到石油、煤炭、 核能、水利和化学等工业。但是，这种市场扩展策略应有限度，否则就 违背了两条基本的军事原则——目标原则（谋求规定明确而可行的目 标）和大量集中原则（集中兵力打击敌军薄弱环节）。能源事业的目标 太广泛了，能源事业并非只是要满足单一的需求，而是要满足一系列的 需求（供热、照明、动力等等）。这就是说世界上几乎一切事物实际上　　都与能源事业有关。另外，市场过分扩展就会分散公司在当今竞争舞台 上的力量，今天的存亡肯定优先于明天可能爆发的大战。市场营销近视 病可能会被市场营销远视病替代，这时只看见远景目标，而忽视近期目 标。　　（6）撤退防御。有时，大公司也承认无法再防守所有领土。它们的 兵力过于分散，而竞争者正在蚕食若干市场。这时，最好的行动似乎是 有计划的撤退（也称为战略撤退）。有计划的撤退不是放弃市场，而是 放弃薄弱的领域，增援较强的领域。有计划的撤退是一种巩固和加强市 场竞争力，在关键阵地上集中优势兵力的行动。□扩大市场占有率　　市场领导者也可进一步努力提高市场占有率，以提高其利润率。在 许多市场上，占有率的一个百分点其价值相当于数千万美元，咖啡市场 占有率的一个百分点就值 4800 万美元，而软饮料市场一个百分点就是1.2 亿美元。毫无疑问，一般的竞争已转变为市场营销争夺战。 几年以前，美国策略计划研究所开始了一项称为“管理策略对利润的影响”（PIMS）的研究，该项研究试图明确哪些变数对利润产生最大 的影响。它从许多行业的 600 多家企业单位中搜集资料，找出了与利润 率有关的最重要变数。关键的变数包括市场占有率、产品质量等等。他们发现利润率（根据税前报酬率计算）如图 6.1 所示，随着相对市场占有率呈曲线增长。这项研究报告认为：“市场占有率低于 10％， 企业的平均报酬率大约是 9％??平均而言，市场占有率相差 10％，税 前报酬率就相差 5％。这项研究表明市场占有率超过 40％的企业享有的 平均报酬率是 30％，是那些市场占有率低于 10％的企业的 3 倍。
图 6.1 PIMS 研究所得线性关系 这项研究成果促使许多公司选定扩大市场占有率的目标，因为这样不但可以创造更多的利润金额，而且也提高了利润率（投资报酬率）。例如通用电气公司决定必须在每个市场上至少名列第一或第二位。否则 就要撤退。该公司曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它在其 中无法取得独占鳌头的地位。有些人冷嘲热讽地说：对通用电气公司来 说，凡是不得不进行竞争的市场，它都不是真心实意地想固守它。不过，公司切不可认为提高市场占有率就会自动增加盈利，这主要是取决于公司提高市场占有率所采取的策略。获得较高市场占有率的成 本也许大大超过收入的价值。公司在盲目追求提高市场占有率之前，应 该考虑以下 3 个因素：　　第一个因素是激发反垄断行为的可能性。如果居支配地位的公司进 一步提高市场占有率，有妒忌心的竞争者可能会大叫大嚷说它“垄断”。 这种风险的增加可能会减弱一味追求提高市场占有率的吸引力。　　第二个因素是经济成本。图 6.2 表明：市场占有率如在达到百分之 百以下的某个水平以后还继续增长，盈利可能会开始下降。如图所示， 该公司最高市场占有率是 5O％。如果公司要继续提高市场占有率，这就 可能使盈利受到损失。这与 PIMS（管理策略对利润的影响）研究结果是 一致的，这是因为 PIMS 研究并未说明市场占有率在达到 40％以上这一范　　围的各个不同水平会对盈利产生什么影响。从基本上讲，继续提高市场 占有率的成本可能会超过其价值。获得很高的市场占有率后，再继续提 高市场占有率的成本会迅速上升，盈利会下降。一家具有 60％市场占有 率的公司必须认识到那些“坚持不合作”的顾客会对公司产生反感，或 者忠实于与其竞争的供应商，他们也许有独特的需求，也许宁愿同小供 应商做生意。再者，竞争者可能会奋力保住其日益下降的市场占有率。 法律性的工作、公共关系和游说议员的成本费用随着市场占有率一起增 长。总之，如果只有根少的规模经济，或者经验经济，存在着毫无吸引 力的细分市场，或者顾客想扩大其采购的货源，撤退的壁垒高，就没有 充分理由要提高市场占有率。如果市场领导者致力于扩大市场规模，而 不是一味追求扩大市场占有率，情况会更好些。有些占支配地位的公司 的市场营销人员甚至可通过有选择地降低薄弱领域的市场占有率来提高 效益。　　　　　　　图 6.2 最佳市场占有率的概念 第三个因素是公司在努力提高市场占有率时，可能采取了错误的市场营销组合策略，因而未能提高其利润。尽管有一些市场营销组合变数 在提高市场占有率中更为有效，但是未必能提高利润。只有在如下两种条件下，较高的市场占有率才能产生较高的利润：　　（1）单位成本随着市场占有率的提高而下降。因为市场领导者经营 的工厂较大，在成本上享有规模经济，而且成本经验曲线下降较快，所 以单位成本下降。也就是说有一种既可提高市场占有率又可提高利润的 行之有效的市场营销策略，即在本行业刻意追求最低成本，并且通过降 低价格将节省的成本提供给顾客。亨利·福特公司在本世纪 20 年代销售 汽车时和得克萨斯仪器公司在 60 年代销售晶体管之所以能够取得成功， 就是采取了这种策略。（2）公司提供优质产品，并提高价格出售，此价格应高于提供优质产品的成本。克罗斯比（Crosby）在其所著的《质量免费论》一书中说： 提高产品质量并不会使公司增加太多的成本，因为公司减少了废料、售 后服务等等，这就节约了成本。二、市场挑战者的策略□明确策略目标和竞争对手　　市场挑战者首先必须明确其策略目标。军事上的“目标原则”认为： “每一项军事行动必须针对一个明确无误、有决定意义的和可达到的目 标。”大多数市场挑战者的策略旨在扩大市场占有率，他们认为这样会 提高盈利（如前节所述）。在确定目标时，无论是要打败竞争者还是降 低其占有率，都要提出这个问题——即谁是竞争对手。与真实战争不同， 在军事作战中，敌人是“明确”的，而工商企业在大多数情况下只能选 择其竞争对手。进攻者基本上可选择 3 种公司作为攻击对象：　　（1）它可攻击市场领导者。这一策略风险较大，但是潜在的收获颇 丰，尤其是在市场领导者“名实不符”而且服务市场的效果欠佳时，采 取这种策略更有意义。公司要认真察看的“地形”是顾客的需要和不满　　之处。如果有一大块重要地区尚未得到服务，或者服务不周，这就是一 个很好的策略目标。　　（2）它可攻击规模相同但是经营不善、资金不足的公司。公司应仔 细检查消费者是否得到满足和产品创新的潜力。如果那家公司的资源有 限，甚至进行正面攻击也可能奏效。　　（3）它可攻击法地的区域性小型的、经营不善、资金不足的公司。 有几家大啤酒公司发展到目前的规模，并不是靠争夺对方的顾客，而是 靠吞并小啤酒公司，蚕食小块市场。　　因此，选择对手和选择目标的问题互相影响。如果进攻的公司的目 标是市场领导者，其目的可能是要争夺市场占有率。例如，毕克公司根 本没有想过要在剃须刀市场上打垮吉列公司，它只是想获得更高的占有 率。如果进攻的公司攻击的目标是一个小型区域性公司，其目的可能是 要将该公司赶出现有市场。在这里，重要的原则仍然是：“每项军事行 动必须是针对一个明确无误的、有决定意义的和可达到的目标。”□选择进攻策略　　（1）正面进攻。当进攻者集中兵力直接攻击敌军时，即可说是发动 正面进攻（或者叫“迎头痛击”）。打击的目标是敌人的长处，而不是 短处。胜负取决于谁的兵力更强，谁的耐力更长。在完全正面攻击中， 进攻者要与对方的产品、广告、价格等等进行较量。进攻者如不采取完全正面的进攻策略，可采取一种变通形式，即采取一种咯加变化的正面进攻策略，最常用的方法是针对竞争对手实行削 价。这种策略有两种形式：较常用的制胜策略是所提供的产品在其他条 件方面与市场领导者的不相上下，而只是在价格上予以打击。如果市场 领导者不针锋相对地降低价格进行反击，以及竞争者能够使市场上顾客 相信其产品不亚于其竞争对手的产品，且价廉物美，这时后一种方法才 可以奏效。价格进攻策略的另一种形式是进攻者在研究开发中大量投资，以便降低生产成本，然后在低价格上进攻竞争对手。得克萨斯仪器公司在策 略上使用价格武器，大获全胜。它大量投资搞研究开发，经验曲线迅速 下降。日本人也善于以降低成本的方法降低价格，并以此发动正面进攻， 而且事实证明这种做法是切实可行的。因此，可以此为基础采取持久的 正面进攻策略。　　（2）侧翼进攻。敌军布防总是在它认为是易受攻击之处布置最强的 兵力，其侧翼和背后部署的兵力必然较弱。因此，其弱点（未加防备的 侧面）自然成为敌人攻击的目标。现代进攻作战的主要原则是：“集中 兵力攻敌弱点”。进攻者会向敌军严密防守的正面佯攻，牵制其防守兵 力，再向其侧翼或者背面发动猛攻。这种“迂回战术”是出其不意，攻 其不备。侧翼攻击在市场营销中非常重要，特别适用于那些资源比敌军 少的进攻者。如果进攻者不能用强力击败对方，就可采取声东击西的欺 骗战术制胜。　　可从两个策略方面向对方侧翼发动攻击——地理的和细分市场的。 地理的攻击是指进攻者向竞争对手在全国乃至全世界经营不善的地区发 动攻击。例如，国际商用机器公司的一些对手选择该公司比较忽视的中　　小型城市，建立强大的分公司。 另一个可能更有力的侧翼攻击策略是发现市场领导者尚未服务的市场需要。例如：德国和日本的汽车生产商虽然知道美国买主偏爱大型、 豪华、耗油多的汽车，但是他们也不生产这种汽车与美国汽车生产商竞 争，而是发现了一个尚未被服务的细分市场，即对节油的小型汽车的需 要。他们积极采取行动填补这个市场上的空缺。结果，美国人对节油的 小汽车的爱好不断增长，并且发展成了一个广阔的市场。对此，他们颇 感满意，但这却使底特律的汽车生产商大吃一惊。　　米勒制酒公司可说是“发现”了“低度”啤酒这个细分市场，并扩 大这个市场上尚未被服务的缺口，结果将其发展为整个行业的大市场。5 年之后，它从本行业的第 7 名一跃成为第 2 名。　　（3）包围进攻。单纯的侧翼攻击是指集中力量填补竞争者在现有市 场上无法覆盖的缺口。另一方面，包围进攻的策略则是企图通过“闪电” 般的攻击，夺取一大块敌军阵地。包围进攻是指在几条战线发动全面攻 击，迫使敌军在正面、侧翼和背面同时全面防御。进攻者可向市场提供 竞争者能供应的一切，甚至比对方还多，使自己提供的产品无法被拒绝。 如果攻击者的资源比对方更加丰富，并且确认能完全包围对方，并能迅 速地击垮对方抵抗的意志，这样包围进攻才能奏效。以下是一个例子。精工表公司对手表市场的进攻具体说明了如何运用包围进攻策略。几年来，精工表在每个主要手表市场上的销售已经获得成功，并以其种 类繁多、不断更新的款式使其竞争者和消费者瞠目结舌。在美国，在该 公司供应大约 400 个品种，但是其市场营销的目的是要在全世界制造并 销售大约 2300 种手表。“他们通过流行款式、特性、使用者偏好以及一 切可以激励消费者的手段达到目标。”美国的一家竞争对手的副总经理 羡慕地说出这番话。（4）迂回进攻。迂回进攻是最间接的进攻策略，它避开了所有针对敌人现有领土的交战行动。这是指绕过敌人，向较容易进入的市场发动 攻击，扩大自己的资源基地。有 3 种方法可供采用：多元化经营无关产 品；将现有产品打入新地区市场来开展多元化经营；蛙跳式跃入新技术 领域以替代现有产品。技术的蛙跳式发展乃是高技术产业常用的迂回策略。挑战者既不模仿竞争者的产品，也不发动代价高昂的正面进攻，而是潜心研究，开发 新技术。当其感到稳操胜券时才发动进攻，因此将战场转移到自己占有 优势的领域。智力电视游戏机公司（Iritellevision）在电视游戏机市 场上向艾达利公司发动进攻，正是绕过艾达利公司技术处于鼎盛的状 态，待到自己的技术显得强过艾达利公司时才向其发动进攻。　　（5）游击式进攻。游击式进攻是市场进攻者可以选择的另一种策 略，特别适用于资金短缺的小公司。游击战是指向对方不同的地区发动 小规模的、断断续续的攻击，其目的就是骚扰敌人。使之疲于奔命，最 终巩固永久性据点。　　一般来说，游击战是小公司用来对付大公司的常用策略。小公司无 法发动正面的或者有效的侧翼攻击，就在强大对手的市场上的各个角落 里发动短促的促销和价格攻击，以期逐步削弱对手的市场力量。即使如 此，进攻者也要决定是发动几个大规模的进攻，还是发动一连串小规模　　的进攻。军事原则认为：接连不断的小型攻击比少数几个大型攻击往往 更能连续地打击敌人，瓦解并且迷惑敌人。根据这个原则，游击战攻击 者会发现攻击弱小、孤立而防御薄弱的市场比进攻主要的强大市场更能 奏效，防御者在大市场都防守严密，更会采取迅速而决定性的报复行动。 将游击攻势只是看作供财力较弱的挑战者使用的“低资源”策略的 看法是错误的。采取连续不断的游击攻势一般认为比正面、包围或侧翼攻击可节省开支。尽管如此，这种策略也可能是代价昂贵的。三、市场追随着的策略　　并非所有在行业中处于第二位的公司都会向市场领导者挑战。市场 领导者对于他人想从其手中争夺顾客的努力不会掉以轻心，听之任之。 如果挑战者以低价、完善的服务或其他的产品特点等作为诱饵，领导者 便会迅速吸取这些长处与之抗衡。而在殊死的肉搏战中，领导者可能具 备更强大的持久作战的能力。殊死搏斗可能导致两败俱伤，这就是说挑 战者必须三思而后行。除非挑战者能够先发制人——实现产品重大革新 或者是配销有重大突破，否则，他们往往宁愿追随领导者，而不愿对领 导者贸然发动攻击。“有意平行”这种方式在资本密集型的同质产品的行业中颇为常见，例如在钢铁、肥料和化学工业等。产品差异化和形象差异化的机会 不多，服务质量往往相似，价格的敏感性较高，随时可能爆发价格战。 这些行业内的心态是不赞成短期内争夺市场占有率的，因为这种策略只 会招致报复。大多数公司不在暗中拉拢对方的顾客，而是向顾客提供相 同的产品，通常是模仿领导者。市场占有率显示出较大的稳定性。这并不是说市场追随者毫无策略可言。市场追随者必须懂得如何保持现有的顾客，以及如何争取一定数量的新顾客。每个追随者都力图给 目标市场带来某些独特的利益，如在地点、服务和融资方面给予优惠或 方便。追随者是挑战者攻击的主要目标。因此，市场追随者必须保持低 廉的制造成本和优秀的产品质量与服务。当新市场开放时，追随者也必 须很快打进去。追随并不等于被动挨打，或是单纯地模仿领导者。追随 者必须选择一条不会招致竞争者报复的发展道路。追随的策略可分为 3 大类：（1）紧随其后。追随者采用此法，尽可能在各个细分市场和市场营销组合领域模仿领导者。看上去这些追随者几乎像是挑战者，但是如果 它不采取激进手段阻挡领导者，就不会发生直接的冲突。有些追随者被 描述为具有寄生性，是因为他们很少刺激市场，希望依赖市场领导者的 投资而生存。　　（2）有距离追随。追随者采用此策略时仍保持一些差异性。但是在 主要市场、产品革新、一般价格水平和配销方面追随领导者。这种追随 者很容易被领导者接受。领导者可看到到它很少干扰自己的市场计划。 追随者的市场占有率有助于领导者免受实行垄断的指责，领导者为此感 到高兴。这种保持一定距离的追随者可以收购同行业中较小的公司，以 便发展壮大。（3）有选择追随。这种公司在某些方面紧步领导者后尘，有时候又自行其是。也许它颇有创新精神，但它避免直接竞争，而是模仿领导者 许多行之有效的策略。这种公司往往在以后发展成为挑战者。　　有一种特殊的追随方法，具有很大的寄生性，而且在国际市场上有 日益流行的趋势。这些公司制造世界名牌产品的仿制品，即冒牌货。远 东市场上销售的许多苹果牌个人电脑并非是苹果公司生产的。香港市场 上销售的劳力士手表 25 美元一只，与 7000 美元一只真劳力士手表令人 莫辨真伪。有时候，仿制者使用读音相似的名字，对产品的特征稍加变 动。不论是何种情况，厂牌领导者都面临严重的威胁，必须设法制定对 策，或者击败这些“追随者”。四、市场拾遗补缺者的策略　　几乎每个行业都有一些小公司专门在市场的某些部分经营，避免与 大公司冲突。这些小公司占据小生境市场，它们专营大公司可能忽略或 不屑一顾的业务，为市场提供有效的服务。小生境市场不仅使小型公司 为之产生兴趣，而对于某些大公司内部较小的业务部门也是这样。这些 公司努力开发一个或若干个没有风险又有利可图的小生境市场。理想的 小生境市场应具备以下特征。（1）这个小生境市场有相当的规模和购买力而足以盈利；（2）这个小生境市场有发展潜力；（3）强大的竞争者对这个小生境市场没有兴趣；（4）公司具备有效地为这个小生境市场服务所必需的能力和资源；　　（5）公司已在顾客中建立良好的信誉，能藉此抵御强大竞争者的攻 击。成为拾遗补缺者的关键因素是专业化。公司必须在市场、顾客、产品或营销组合系列方面实现专业化。市场拾遗补缺者可在以下几个方面 发挥专家作用：（1）最终用户专家。公司可专门为某一类型的最终使用的客户服务。例如，法律事务所可以专门为刑法、民法或者工商法等市场服务。　　（2）垂直层次专家。公司可专门为生产与配销循环周期的某些垂直 的层次经营业务。例如，铜制品公司可集中生产铜材、铜部件或铜制品。（3）顾客规模专家。公司可集中力量分别向小、中、大规模顾客销售。许多拾遗补缺者专门为大公司忽略的小规模顾客服务。　　（4）特殊顾客专家。公司可专门向一个或若干个大客户销售产品。 许多公司向西尔斯公司或通用汽车公司这样的独家公司销售其全部产 品。　　（5）地理市场专家。公司只向某个地点、地区或世界上某个区域销 售产品。　　（6）产品或产品线专家，这种公司只制造一个产品线的产品或者一 种产品。实验室设备行业的公司只生产显微镜，甚或只生产显微镜的镜 片。　　（7）产品特点专家。这种公司只生产某种产品或者有某种特点的产 品。例如，瑞克出租汽车公司（Rent—a—Wreck）是加利福尼亚的一家 出租车代理商，只出租敞篷汽车。　　（8）加工专家。这种公司只生产顾客订购的特制产品。　　（9）质量与价格专家。这种公司在市场的底部或顶部经营。例如休 利特—柏卡德公司专门在高质量、高价格的微型电脑市场上经营。　　（10）服务专家，这种公司提供一种或几种其他公司所没有的服务。 例如，一家银行可以接受客户用电话申请贷款，并将现金交给客户。　　（11）销售渠道专家。这种公司只有一种销售渠道服务。例如，有 一家软饮料公司决定只向汽车加油站供应一种大容器装的软饮料。　　电脑公司就是属于最近转变的小生境市场的营销中“最终用户”这 一类，但是它称之为“垂直营销”。多年来，电脑公司向许多市场横向 销售普通硬件和软件系统，价格战愈演愈烈。一些小公司开始通过垂直 部分专营——法律事务所、医疗机构、银行等。它们研究目标群体对硬 件和软件的特殊需求，设计比普通产品更有竞争力的、附加值高的产品。 它们训练销售认员，使他们理解特殊的垂直市场并为之服务。电脑公司 也和独立的增值高的转卖者一起合作，这些转卖者为个别客户或细分市 场定购电脑硬件和软件，在此过程中获得酬金。　　《管理精英文库》总目1.中国商训——传统生意经???????????田向东 编著2.公司革命——股份制企业的组建与管理?????甘华鸣 编著3.至尊制度——成功企业规章制度典范??????李 军 编著4.至尊表格——成功企业经典管理表格??????卢建成 编著5.管理超市——最薪企业管理方法 108??????孙剑华 编著6.拍板——企业领导决策方法??????????金
宁
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7.统御——管理控制的理论与实践????????史
斌
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8.复眼——企业管理信息系统??????????殷浩强 编著9.释放能量——企业人力资源管理????????李玲珺 编著10.大动脉——企业人事管理基础????????孙宝国 编著11.艳阳半边天——女职员管理艺术???????易季鹃 编著12.有活好说——管理沟通艺术?????????樊景丽 编著13.大管家——企业总务管理??????????王 培 编著14.把握金脉——企业财务管理?????????朱梅红 编著15.稽核与控制——企业审计手册????????宋
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16.金算盘——经理人会计???????????李
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17.盈亏晴雨计——财务报表阅读指南??????左
伊
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18.能挣钱巧开支——企业出纳手册???????卫
文
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19.飞钱——企业票据管理手册?????????时闵南 编著20.明察秋毫——现代查帐手册?????????胥惠媛 编著21.财会革命——会计电算化??????????郑朝英 编著22.无敌保险箱——会计错弊防范手册??????刘宗沛 编著23.企业航图——高效办公室管理????????廖普祥 编著24.成功有约——高效会议手册?????????马建国 编著25.世纪护照——经理人电脑学习手册??????梁通才 编著26.手法革命——管理者工作效率手册??????李子英 编著27.流金岁月——时间管理艺术?????????王
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29.秩序与高效——生产与作业管理???????赵小辉 编著30.生命线——质量管理手册??????????刘晓莉 编著31.市场直通车——ISO9000 系列操作指南????唐 敏 编著32.决胜千里——市场营销战略与战术??????宋均匀 编著33.运筹帷幄——市场营销研究与预测??????郭国庆 编著34.STP 营销——市场细分、目标市场选择与产品定位黄建军 编著35.百川入海——分销渠道决策?????????张红侠 编著36.从封闭走向开放——企业涉外经贸合作实务??刘慧珠 编著37.纵横四海——国际市场营销指南???????蒋维静 编著38.点石成金——企业广告实务?????????韩欣编 编著39.卖手——冠军推销手册???????????赵月华 编著40.掏心战略——市场购买行为分析???????郭少丽 编著41.干戈玉帛——顾客抱怨处理艺术???????戴
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