华为，为什么让全世界都感到害怕？_硕硕_天涯博客
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&台湾政治大学商学院教授李瑞华以为，台湾的公司能够通过认识华为而有所反思。为啥你需求了解华为，以及华为的创办人任正非？由于任正非在短短26个年头里，发明了全球公司都未曾有的前史。
它走得最远！假如没有华为，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的爬山客无法找人求救，就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机接通的信号，背面都是华为的基站在供给效劳。8千米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到华为的脚印。
鸿海集团总裁郭台铭被誉为台湾的成吉思汗；而在我国大陆，享有这么的名誉，带着部队降服全国际的，非任正非莫属。
它给的最多！华为的成功，许多人归诸于我国政府的支撑，实际上，最支撑任正非的是15万华为职工。由于任正非用了我国公司中前所未有的奖酬分红准则，98.6%的股市，都归职工一切，任正非自己所持有的股市只占了1.4%，造就了华为式办理的向心力。李瑞华在1994年就开端接触到华为，关于华为的敢给，他的评估是，&把饼做大比占有大多数更好的才智和胸怀，乃至跟比尔&盖茨比，也是有过之而无不及。&
我国最国际化公司&&七成营收来自海外，全球逾500客户
它是一家百分之百的民营公司，《财富》国际500强公司中仅有一家没上市的公司。根据《财富》的陈述，它在2013的年营收到达349亿美元，逾越爱立信的336亿美元，变成全球通信工业龙头。
它的营收，7成来自海外，比联想集团的4.2成还要高。《经济学人》指出，华为在150多个国家具有5百多名客户，逾越20亿人天天运用华为的设备通信，也即是说，全国际有三分之一的人员在运用华为的效劳。即便4G技能领先的欧洲，华为也有过半的市占率。
它的技能研制才干，也逾越通常人对我国公司的想像。华为具有3万项专利技能，其间有4成是国际标准安排或欧美国家的专利。《经济学人》指出，华为已是电信范畴的常识产权龙头公司。
放眼国际500强公司，9成的我国公司是靠原物料、我国内需商场等优势挤入排行，但华为，却是靠技能立异才干，以及海外商场经营绩效取得今日的地位。当曩昔的通讯工业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面对阑珊危机时，它却在曩昔10年间年年生长。
环境设计像Villa&&展示厅如美术馆，餐厅供5国照料
《商业周刊》独家受邀，在3个月内前往华为总部深化访谈三次。在这里，咱们看到了一个个令人震撼的场景。这也是全球媒体中首度能够这么密布贴近华为总部的一次。
衔接深圳城内城外的高速公路，绿色指标上岔道摆布写着&富士康&、&华为&。台湾与我国最具代表性的两大科技厂商，隔着一条大马路相望。
车子一开进华为园区，绿意盎然犹如大安森林公园，美化程度居然高达40%以上。担任招待的人员说，任正非2012年刚把一切的树修剪过一遍。园区基地居然还有一个湖。
走进建筑物里更令人惊讶，环境设计有如Villa般的职工练习基地，博物馆般的单位，美术馆般的展示厅，以及三大洋、五大国照料的职工餐厅。一瞬间以为来到了美国硅谷，连路上的职工都是边走边评论得很起劲，全部园区充溢了如大学城般生机与干劲。
任正非把华为这个部队，从创业时的公民币2万元，冲到2013年预估349亿美元营收，成功的要害有两项：职工联系、客户联系。这个部队敢冲、敢拼，就在于华为有7万名把自个当老板的职工。
职工联系与客户联系&&&生命共同体&
1&肯给&&&养出最拼团队，有职工一年就拿120万元股利
华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给职工，创办人任正非只具有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、具有股市之外，股东能够享用分红与股市增值的赢利。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。
2010年，华为净利到达有史以来最高的公民币238亿，配出了一股公民币2.98元的股息。若以一名在华为作业10年绩效优异的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就快到公民币120万。这个数字，乃至比许多外商公司的高档经理人还要高。
你要怎么分辩你是老板级的职工仍是打工仔的职工？在华为，从你的薪资帐户对比就很清楚。
&咱们不像通常领薪水的打工仔，公司营运好不好，到了年末会十分感同身受&，2002年从日本最大电信商NTTDoCoMo换岗参加华为、LTETDD商品线副总裁邱恒说：&你拼命的程度，直接反映在薪资收入上。&
以他自个为例，2009年由于遭受金融海啸，全体环境欠安，公司生长起伏不如以往，他的底薪不变，但分红跟着缩水。隔年，华为的净利创下前史新高，他的分红就逾越前一年的1倍。
这等所以把公司的利益与职工的个人利益紧紧绑在一同。在华为，一个外派非洲的根底工程师假如能帮公司效劳好客户，争取到一张订单，年终取得的配股额度、股利，以及年终奖金总额，会比一个坐在单位、但绩效未达标的高档主管还要高。
事实上，即便一个刚入公司的本科系菜鸟，起薪也比通常公司高，以第一年月薪公民9千元换算，加上年终奖金，年薪最少公民币15万起跳，比台湾领22K的毕业生高上快到两倍。
作业2年至3年，就具有配股分红资格。在华为有&1+1+1&的说法，也即是薪酬、奖金、分红份额是一样的。跟着年资与绩效增加，分红与奖金的份额将会大幅逾越薪酬。即便是声称注重职工福利的欧美公司都很稀有，但是这个源头，居然仅仅为了三个字&活下去&。
226年坚持利益同享&&一块饼咱们分，&要活咱们一同活&
身世贵州清贫家庭，家中有7个朋友姊妹，身为老迈的任正非，从小就学会要与爸爸妈妈一同扛起职责。高中那年，一家人穷到得去山上挖野草根煮来果腹。偶尔有一块馒头，爸爸妈妈亲也会切成9等份，每个人只需一口，为的是让每个孩子都能活下去。
其时任正非的爸爸妈妈，把粮食存在一个个瓦罐中，没有孩子会去动。即便高三拼考试、饿到受不了的时分，任正非也只会放下书本，自个跑到城外去采野菜，就着米糠烙着吞咽果腹。
&咱们家其时是每餐实施严厉分饭制，操控一切人愿望的配给制，保证人人都能活下来。不这么，总会有一两个弟妹活不到今日。&任正非回想，即便天天要辛苦作业十几个小时养活一家人的爸爸妈妈，或是年幼的弟妹，从来也不会多吃一口。
&要活，咱们一同活！&这意念从此深植任正非心中，变成他创业后坚持利益同享的根底。
3不只把职工与公司的利益绑在一同，就连客户也变成其生命共同体
华为的公司文明中，第一条即是&以客户为基地&。&华为做为一家百分之百的民营公司，26年来生计不是靠政府，不是靠银行，客户才是咱们的衣食爸爸妈妈，&华为第五位职工，现任三位轮值执行长之一的郭平接受采访的时分说。
这句话说起来简略，事实上，&许多公司嘴巴上说保护客户的利益，实际上是保护自个的利益，这两件事常是抵触的&，邱恒说。
通讯工业会由于技能标准、频率波段不一样，衍生出不一样的商品，一个电信商可能会为了满意消费者，需求用到三种技能标准，收购三套不一样的机台，其间装置与后续修理费用，乃至高过于单买机台自身。
以一个制造商的视点，当然期望客户买越多套商品，才干赚取越多效劳费。这个算盘连小学生都会打，但华为走了一个逆向的路：我来帮客户省钱！为反过来站在电信商的视点考虑，自动研制出把三套标准整合在一个机台的设备，帮客户省下了50%的成本。
&短期来看，咱们是傻是亏，但长时刻就不见得&，邱恒说。客户省下的钱，能够用于别的出资，研制出更新的商品，从消费者端赚来更多的钱，再回头来跟你协作，两边一同生长。&当他只能赚一块钱的时分，必定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有时机分到两块乃至三块&，邱恒道出一个简略的商场互利逻辑。
许多技能立异更是从这个过程中而来：&华为是第一个把2G、3G、4G打通的人，靠一套设备就能供给多面相的效劳。&郭平说。当客户提出问题或需求，华为的工程师会回过头去从根底科学中找寻解答，由此发生源源不绝的新商品与专利。
拼效劳，&脑袋对着客户&&&
明文严禁巴结上级，机场接机也不可
邱恒说，一个领死薪水的职工，不可能自动去帮客户想出立异的解决方案。但华为的职工由于把自个当成老板，待得越久，领的股份与分红越多，所以大多数人不会为了寻求一年两年的短期业绩方针而牺牲掉客户利益，而是会想尽办法效劳好客户，让客户情愿长时刻与之协作，构成一种正向循环。
把客户效劳做到透，即是华为的胜出要害。
&国际大厂对比简略耍大牌，不会情愿合作客户要求去量身订做商品，横竖我给你啥就吃啥，美其名曰是教育商场，实际上是怕麻烦&，查询通讯工业达10年，权威研究机构顾能资深分析师杨敬宇说。
他指出，通常派四、五个工程师到客户端驻点就算是大手笔，华为却能够一口气送上一组12人的团队，与客户一同评论、研制出最适合的商品。若商品出问题，即便地址远在非洲乞力马扎罗火山，华为也是一通电话马上派工程师到现场，与客户一同解决问题，不像别的公司为了节约成本，八成用远端视频遥控。
能做到这程度，当然归因于我国有全国际最廉价的优异人力，但能让这群高常识作业者甘愿愿意的为公司、客户卖力，除了配股分红的激励机制外，也与华为剧烈的公司文明有关。
&你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导&，这是任正非重复不断对底下人说的话。他以为，大多数公司会糜烂，即是由于职工把力气花在巴结主管，而非考虑客户需求。
因而，他明文禁止上级接受下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：&客户才是你的衣食爸爸妈妈，你应当把时刻力气放在客户身上！&
拼海外，自愿者多到要挑选&&无畏福岛核灾，一天抢通300基站
在华为总部，咱们遇到的每一位职工，不论是任职逾越10年的资深主管，或是刚参加不到7个月的菜鸟工程师，乃至仅仅担任接送的司机，都把&以客户为基地&挂在嘴边，像是现已植入了DNA中。
&口号人人会喊，但华为是真的执行，他的文明是活的，不是死的&，李瑞华查询：&判断一家公司成功与否，要看他的潜规矩与显规矩是不是共同，不能说一套做一套，华为不只共同，还相呼应，这是他最了不得的当地！&
华为的别的两个文明是&以斗争者为本，持续而艰苦地斗争着。&
2011年，日本福岛核灾的恐怖要挟下，华为职工仍然展现了效劳究竟的精力，不只没有由于危机而撤离，反而加派人手，在一天内就帮忙软银、E-mobile等客户，抢通了3百多个基站。自愿前往日本帮忙的职工，乃至多到需求通过身体与心理本质挑选，够健壮的人才干被派到现场。
软银LTE部分主管十分惊讶：&别家公司的人都跑掉了，你们为啥还在这里？&&只需客户还在，咱们就一定在&，其时担任帮忙软体银行架起LTE基站的专案组长李兴答复的天经地义：&横竖咱们都亲自阅历过汶川大地震。&
在华为，一通电话就飞到利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等国际各个旮旯是常有的事，通常一去即是3个月半年，而且是在最落后的环境做最艰苦的事。职工当然也能够挑选不去，但&去，即是给你一个舞台，让你有时机学习、生长；年末绩效好，还能够多认股，多分红，为啥不去呢？&邱恒说。
事实上，&只需最优异的人才干被外派到底层&，郭平说。曩昔在考究辈分的日本公司，通常等上七、八年还轮不到升迁，但在华为斗争10年，已是一个统管4千名研制工程师的中阶主管。
这即是任正非的&少将连长&哲学。
&华为的领导班子，都是一路从底层打拼上来的，只需有战功，30岁当少将，管几十亿美金的合同，都是许多见的事，&《活下去，是最大的动力！》一书的作者田涛说。田涛是任正非的密友，也是华为的顾问，他分析&能者多劳，多劳者多得&，这即是华为的公司精力。任正非尽管大量导入了IBM、GE、惠普等西方公司的办理准则，却对华尔街的金融体系十分不以为然。
在他眼里，搞金融的人光靠数字游戏就能赚进大笔财富，真实卷起袖子苦干的人却只能赚取微薄的薪酬，这是全国际最不合理的事。所以他坚决不让华为上市，宁可挑选把赢利共享给职工。
拼活化，清除元老级&妨碍&&&
七千人辞去职务再回聘，两次推陈出新
这么的准则并非无懈可击，设计这套准则后，任正非仍是时时刻刻在找安排内的&黑洞&，许多人在华为作业10年，就现已赚到能够退休的钱，这就造成了一批阻止公司生长的&沉积层&，工号20000之前的，被称为是公司内的&贵族&，享有职位与年资上的特权。为此，华为分别在1996年与2007年，由董事长孙亚芳及任正非自己各发起了一次&团体辞去职务&的大运动，两次触及的人数都快到七千人。
以2007年为例，年资8年以上职工，只需自愿提辞呈，就可取得与年资相对应的赔偿金，最低公民币20万元起跳。辞去职务后如情愿持续留在公司，华为也会再次聘任，尽管既有股份不变，但职位与年资均依照该年的绩效从头核算。
这种急进的做法导致其时舆论哗然，我国官方乃至介入查询华为此举是不是有违法之嫌，但出乎意料的是，华为职工居然没有出现剧烈的反抗行动，辞去职务再回任的比率乃至高达9成。
这是由于不回任者必须在脱离前将股份卖回给公司，而重聘者可能被降阶降薪，但持有股数不会因而稍减，只需公司持续生长获利，他仍然牢靠持股享用分红优点。
这个做法，让华为一方面保全了资深者做为股东的利益，一方面又推进推陈出新，让一批更年青、更有才干的人上来，担任与其绩效相符的职位。通常公司会遇到的生长瓶颈与人事窘境，它再一次靠&让职工当老板&的准则跨过。
任正非在一次拜访日本归来，体会到日本阅历过大惨淡境况，他自行撰述的一篇文章《北国之春》中描绘华为的境况：&华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今日，自身并没有阅历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤溃散等危机的考验。因而，华为的成功应当是机会大于其本质与本领。&
&啥叫成功？是像日本那些公司那样，经九死一生还能好好活着这才是真实的成功。华为没有成功，仅仅在生长。华为通过的和平时刻太长了，在和平时期升的官太多了，这或许会构成咱们的灾祸。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。&
在任何一个华为值得拍手的关头，任正非都是采取这种当头棒喝的做法，让每个华为人头脑清醒，由于他也知道天道循环的道理，生与灭本来只在一线之间，唯有如此，华为才干在充溢更多的应战中找到下一个惊喜。
卓众猎头是中的佼佼者，是深圳猎头公司中非常杰出的，是您企业人才解决方案的理想伙伴！分类： |　　推荐给您一篇文章读读，想想中国的改革道路.... 政商视角　　华为，为什么让全世界都感到害怕？　　台湾政治大学商学院教授李瑞华认为，台湾的企业可以通过认识华为而有所反思。为什么你需要了解华为，以及华为的创办人任正非？因为任正非在短短26个年头里，创造了全球企业都未曾有的历史。　　它走得最远！如果没有华为，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救，就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机接通的信号，背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。　　鸿海集团总裁郭台铭被誉为台湾的成吉思汗；而在中国大陆，享有这样的声誉，带着部队征服全世界的，非任正非莫属。　　它给的最多！华为的成功，许多人归诸于中国政府的支持，实际上，最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，98.6%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了华为式管理的向心力。李瑞华在1994年就开始接触到华为，对于华为的敢给，他的评价是，“把饼做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比尔·盖茨比，也是有过之而无不及。”　　中国最国际化企业——七成营收来自海外，全球逾500客户　　它是一家百分之百的民营企业，《财富》世界500强企业中唯一一家没上市的公司。根据《财富》的报告，它在2013的年营收达到349亿美元，超过爱立信的336亿美元，成为全球通信产业龙头。　　它的营收，7成来自海外，比联想集团的4.2成还要高。《经济学人》指出，华为在150多个国家拥有5百多名客户，超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市占率。　　它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学人》指出，华为已是电信领域的知识产权龙头企业。　　放眼世界500强企业，9成的中国企业是靠原物料、中国内需市场等优势挤入排行，但华为，却是靠技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的地位。当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时，它却在过去10年间年年成长。　　环境设计像Villa——展示厅如美术馆，餐厅供5国料理　　《商业周刊》独家受邀，在3个月内前往华为总部深入访谈三次。在这里，我们看到了一个个令人震撼的场景。这也是全球媒体中首度能够这么密集贴近华为总部的一次。　　连接深圳城内城外的高速公路，绿色指标上岔路左右写着“富士康”、“华为”。台湾与中国最具代表性的两大科技厂商，隔着一条大马路相望。　　车子一开进华为园区，绿意盎然犹如大安森林公园，绿化程度居然高达40%以上。负责接待的人员说，任正非2012年刚把所有的树修剪过一遍。园区中心竟然还有一个湖。　　走进建筑物里更令人惊讶，环境设计有如Villa般的员工训练中心，博物馆般的办公室，美术馆般的展示厅，以及三大洋、五大国料理的员工餐厅。一瞬间以为来到了美国硅谷，连路上的员工都是边走边讨论得很起劲，整个园区充满了如大学城般活力与干劲。　　任正非把华为这个部队，从创业时的人民币2万元，冲到2013年预估349亿美元营收，成功的关键有两项：员工关系、客户关系。这个部队敢冲、敢拼，就在于华为有7万名把自己当老板的员工。　　员工关系与客户关系——“生命共同体”　　1　　“肯给”——养出最拼团队，有员工一年就拿120万元股利　　华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。　　2010年，华为净利达到有史以来最高的人民币238亿，配出了一股人民币2.98元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万。这个数字，甚至比许多外商公司的高级经理人还要高。　　你要如何分辨你是老板级的员工还是打工仔的员工？在华为，从你的薪资帐户比较就很清楚。　　“我们不像一般领薪水的打工仔，公司营运好不好，到了年底会非常感同身受”，2002年从日本最大电信商NTTDoCoMo跳槽加入华为、LTETDD产品线副总裁邱恒说：“你拼命的程度，直接反映在薪资收入上。”　　以他自己为例，2009年因为遭遇金融海啸，整体环境不佳，公司成长幅度不如以往，他的底薪不变，但分红跟着缩水。隔年，华为的净利创下历史新高，他的分红就超过前一年的1倍。　　这等于是把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为，一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户，争取到一张订单，年终获得的配股额度、股利，以及年终奖金总额，会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。　　事实上，即使一个刚入公司的本科系菜鸟，起薪也比一般企业高，以第一年月薪人民9千元换算，加上年终奖金，年薪至少人民币15万起跳，比台湾领22K的毕业生高上将近两倍。　　工作2年至3年，就具备配股分红资格。在华为有“1+1+1”的说法，也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长，分红与奖金的比例将会大幅超过工资。即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见，然而这个源头，竟然只是为了三个字“活下去”。　　2　　26年坚持利益共享——一块饼大家分，“要活大家一起活”　　出身贵州贫寒家庭，家中有7个兄弟姊妹，身为老大的任正非，从小就学会要与父母一同扛起责任。高中那年，一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一块馒头，父母亲也会切成9等份，每个人只有一口，为的是让每个孩子都能活下去。　　当时任正非的父母，把粮食存在一个个瓦罐中，没有孩子会去动。即使高三拼考试、饿到受不了的时候，任正非也只会放下书本，自己跑到郊外去采野菜，就着米糠烙着吞咽充饥。　　“我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆，即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母，或是年幼的弟妹，从来也不会多吃一口。　　“要活，大家一起活！”这意念从此深植任正非心中，成为他创业后坚持利益共享的基础。　　3　　不只把员工与公司的利益绑在一起，就连客户也成为其生命共同体　　华为的企业文化中，第一条就是“以客户为中心”。“华为做为一家百分之百的民营企业，26年来生存不是靠政府，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母，”华为第五位员工，现任三位轮值执行长之一的郭平接受采访的时候说。　　这句话说起来容易，事实上，“很多公司嘴巴上说维护客户的利益，实际上是维护自己的利益，这两件事常是冲突的”，邱恒说。　　通讯产业会因为技术标准、频率波段不同，衍生出不同的产品，一个电信商可能会为了满足消费者，需要用到三种技术标准，采购三套不同的机台，其中安装与后续维修费用，甚至高过于单买机台本身。　　以一个制造商的角度，当然希望客户买越多套产品，才能赚取越多服务费。这个算盘连小学生都会打，但华为走了一个逆向的路：我来帮客户省钱！为反过来站在电信商的角度思考，主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备，帮客户省下了50%的成本。　　“短期来看，我们是傻是亏，但长期就不见得”，邱恒说。客户省下的钱，可以用于其他投资，研发出更新的产品，从消费者端赚来更多的钱，再回头来跟你合作，双方一起成长。“当他只能赚一块钱的时候，肯定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有机会分到两块甚至三块”，邱恒道出一个简单的商场互利逻辑。　　许多技术创新更是从这个过程中而来：“华为是第一个把2G、3G、4G打通的人，靠一套设备就能提供多面相的服务。”郭平说。当客户提出问题或需求，华为的工程师会回过头去从基础科学中找寻解答，由此产生源源不绝的新产品与专利。　　拼服务，“脑袋对着客户”——　　明文严禁讨好上司，机场接机也不行　　邱恒说，一个领死薪水的员工，不可能主动去帮客户想出创新的解决方案。但华为的员工因为把自己当成老板，待得越久，领的股份与分红越多，所以大部分人不会为了追求一年两年的短期业绩目标而牺牲掉客户利益，而是会想尽办法服务好客户，让客户愿意长期与之合作，形成一种正向循环。　　把客户服务做到透，就是华为的胜出关键。　　“国际大厂比较容易耍大牌，不会愿意配合客户要求去量身订做产品，反正我给你什么就吃什么，美其名曰是教育市场，实际上是怕麻烦”，观察通讯产业达10年，权威研究机构顾能资深分析师杨敬宇说。　　他指出，一般派四、五个工程师到客户端驻点就算是大手笔，华为却可以一口气送上一组12人的团队，与客户一起讨论、研发出最适合的产品。若产品出问题，即使地点远在非洲乞力马扎罗火山，华为也是一通电话立刻派工程师到现场，与客户一起解决问题，不像其他企业为了节省成本，多半用远端视频遥控。　　能做到这程度，固然归因于中国有全世界最便宜的优质人力，但能让这群高知识工作者甘心乐意的为公司、客户卖命，除了配股分红的激励机制外，也与华为强烈的企业文化有关。　　“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。　　因此，他明文禁止上司接受下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上！”　　拼海外，自愿者多到要筛选——无畏福岛核灾，一天抢通300基站　　在华为总部，我们遇到的每一位员工，不论是任职超过10年的资深主管，或是刚加入不到7个月的菜鸟工程师，甚至只是负责接送的司机，都把“以客户为中心”挂在嘴边，像是已经植入了DNA中。　　“口号人人会喊，但华为是真的落实，他的文化是活的，不是死的”，李瑞华观察：“判断一家公司成功与否，要看他的潜规则与显规则是否一致，不能说一套做一套，华为不只一致，还相呼应，这是他最了不起的地方！”　　华为的另外两个文化是“以奋斗者为本，持续而艰苦地奋斗着。”　　2011年，日本福岛核灾的恐怖威胁下，华为员工仍然展现了服务到底的精神，不仅没有因为危机而撤离，反而加派人手，在一天内就协助软银、E-mobile等客户，抢通了3百多个基站。自愿前往日本协助的员工，甚至多到需要经过身体与心理素质筛选，够强壮的人才能被派到现场。　　软银LTE部门主管非常惊讶：“别家公司的人都跑掉了，你们为什么还在这里？”“只要客户还在，我们就一定在”，当时负责协助软体银行架设LTE基站的专案组长李兴回答的理所当然：“反正我们都亲身经历过汶川大地震。”　　在华为，一通电话就飞到利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等世界各个角落是常有的事，往往一去就是3个月半年，而且是在最落后的环境做最艰苦的事。员工当然也可以选择不去，但“去，就是给你一个舞台，让你有机会学习、成长；年底绩效好，还可以多认股，多分红，为什么不去呢？”邱恒说。　　事实上，“只有最优秀的人才能被外派到基层”，郭平说。过去在讲究辈分的日本企业，往往等上七、八年还轮不到升迁，但在华为奋斗10年，已是一个统管4千名研发工程师的中阶主管。　　这就是任正非的“少将连长”哲学。　　“华为的领导班子，都是一路从基层打拼上来的，只要有战功，30岁当少将，管几十亿美金的合同，都是很常见的事，”《活下去，是最大的动力！》一书的作者田涛说。田涛是任正非的密友，也是华为的顾问，他分析“能者多劳，多劳者多得”，这就是华为的企业精神。任正非虽然大量导入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，却对华尔街的金融体系非常不以为然。　　在他眼中，搞金融的人光靠数字游戏就能赚进大笔财富，真正卷起袖子苦干的人却只能赚取微薄的工资，这是全世界最不合理的事。所以他坚决不让华为上市，宁可选择把利润分享给员工。　　拼活化，革除元老级“障碍”——　　七千人辞职再回聘，两次新陈代谢　　这样的制度并非无懈可击，设计这套制度后，任正非还是时时刻刻在找组织内的“黑洞”，很多人在华为工作10年，就已经赚到可以退休的钱，这就造成了一批阻碍公司成长的“沉淀层”，工号20000之前的，被称为是公司内的“贵族”，享有职位与年资上的特权。为此，华为分别在1996年与2007年，由董事长孙亚芳及任正非本人各发起了一次“集体辞职”的大运动，两次涉及的人数都将近七千人。　　结语　　任正非在一次访问日本归来，体会到日本经历过大萧条处境，他自行撰述的一篇文章《北国之春》中描述华为的处境：“华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。”　　“什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好活着这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。”　　在任何一个华为值得鼓掌的关头，任正非都是采取这种当头棒喝的做法，让每个华为人头脑清醒，因为他也知道天道循环的道理，生与灭其实只在一线之间，唯有如此，华为才能在充满更多的挑战中找到下一个惊喜。（作者：佚名，请联系我们）　　--------------------------.
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　　华为能够成功在于体制优越，优点在于企业职工人人配有股份，人人是老板，共同分享利润，它不同于私人资本企业，也不同于国家资本企业，人人是企业真正的主人，人人都在为自己打工，这就是成功的秘诀。你可以把华为体制理解为私有制，也可以理解为公有制，文中说是民营公有制，不管叫什么，它体现了劳动者分享剩余价值的权力，是社会发展的方向。
　　《华为，为什么让世界都感到害怕？》一文，作者佚名为什么给它起这样的名字？任正非让世界害怕的是什么，恐怕不仅仅是华为在20多年的发展中跻身于世界同行业前茅的速度，不仅仅是华为产品服务行销于全世界的竞争力，也不仅仅是华为去抢占了外国人的市场，恐怕是因为华为资本与劳动合二为一的体制。在这个体制里职工就是老板，老板就是职工，有饭大家共同吃，人人明白是为自己战斗，这是一群团结协同奋力作战的狼队，同打虎共吃肉的利益共同体造就了他们竞争力战斗力极强，相对于其他私有公有制企业的一只狼带领一群羊，同时劳动的羊肉还是狼的午餐的体制自然要强大得多，这正是作者感到华为让世界害怕的地方。我以为华为让资本和劳动共同分享劳动成果的经营体制代表着世界发展的前进方向，它终将取代资本独占利润剥削劳动的旧体制，为实现公平正义民主带来了一缕曙光。
　　现时代世界上的企业体制基本上分为两种，一种是私人资本，一种是国有资本，这两种资本体制有一个共同的特点就是独自占有剩余价值，拿走了全部利润，劳动者仅仅以工资的形式取回了自己参与生产活动所消耗的预先垫付部分，除此一无所获，这就是资本剥削的秘密。这种资本体制比封建地主剥削佃户还甚，地主和佃户按6:4或者7:3比例分配劳动成果，佃户除取回劳动垫付之外至少还获得了一定的剩余价值，所以资本支付工资式的分配体制是人类迄今最残酷的剥削方式。华为体制则与私人资本和国有资本体制不同，它把劳动者纳入了剩余价值分配之中让他们成了企业真正的主人，因此我认为华为体制是人类社会进步的方向。
　　华为利用的是中国廉价的劳动力，低廉的工资，加上超时工作。采用末位淘汰和军事化管理。是名副其实的血汗企业。不允许怜悯，同情。强调弱肉强食。这是反人类的。
　　华为是畸形国度的畸形企业。是一个十分残酷的剥削集团。它的一切激励机制最终的目的是榨干员工的最后一滴鲜血。　　这和文明国家的企业相比，它当然十分具有攻击性。
　　楼上的请你说说你的“血汗工厂”的标准是什么？
　　@胸怀天下-20 12:01:50　　楼上的请你说说你的“血汗工厂”的标准是什么？　　-----------------------------　　人们的工作为的是生活。　　因此工作的时间必须限制。　　华为的机制是迫使员工自愿或被迫地加班。普遍加班。超时加班。　　身体和精力被严重透支。　　人类除了物质需要还有精神需要。　　同情帮助弱者体现人类和动物的本质区别。　　华为的企业文化则一贯强调动物性残酷的一面。　　已经丢弃了人类的基本准则。
　　@然后君子888 11楼
12:11　　@胸怀天下-20 12:01:50　　楼上的请你说说你的“血汗工厂”的标准是什么？　　-----------------------------　　人们的工作为的是生活。　　因此工作的时间必须限制。　　华为的机制是迫使员工自愿或被迫地加班。普遍加班。超时加班。　　身体和精力被严重透支。　　人类除了物质需要还有精神需要。　　同情帮助弱者体现人类和动物的本质区别。　　华为的企业文化则一贯强调动物性残酷的一面。　　已经丢弃了人类的基本准则。　　-----------------------------　　在人类未实现自觉自律的共产主义之前，一彻没有竞争的快乐免谈　　
　　这种制度放在zf体系中，中国想不强大都不行。　　
　　@然后君子888
12:11　　@胸怀天下2012
12:01:50　　楼上的请你说说你的“血汗工厂”的标准是什么？　　-----------------------------　　人们的工作为的是生活。　　因此工作的时间必须限制。　　华为的机制是迫使员工自愿或被迫地加班。普遍加班。超时加班。　　身体和精力被严重透支。　　人类除了物质需要还有精神需要。　　同情帮助弱者体现人类和动物的本质区别。　　华为的企业文化则一贯强调动物性残酷的一面。　　已经丢弃了人类的基本准则。　　-----------------------------　　@紫色冲击波
13:51:14　　在人类未实现自觉自律的共产主义之前，一彻没有竞争的快乐免谈　　-----------------------------　　华为竞争的结果是什么？就像其他领域的中国企业一样。他们的进入就是质量的下降，价格大战，最终是行业的死亡。　　华为不代表通信设备的先进生产力。它只是深圳制造一个例子。抄袭，降价。只不过它做得比较隐蔽，剥削的对象也不是没有文化的体力工人。　　这种卑劣的竞争者已经破坏了行业的生态。降低从业人员的总体待遇和收入。最后没人愿意再进入，变成一滩死水。　　无论从生产方式，文化还是市场上看。华为必须受到人类的共同抵制。　　至于共产主义，那是虚妄。即使能做到资本主义的守法，华为也不能达到。竞争必须公平。当别人朝九晚五地工作。华为员工通宵达旦。实实在在地成为残酷剥削剩余价值。　　商人们没有社会责任感，只看到价格和利润。忽视华为的狰狞和丑恶。缺乏远见。让人们使用这些带血的通信设备。
　　如果正如你说的存在员工超时工作和恶性竞争那是应当纠正的，不过也是管理方面的事，不是体制问题，我们讨论的所有权和剩余价值分配问题。在我看来凡是资方不与劳方分享剩余价值，不与职工分配利润的企业都称得上是“血汗工厂”。
　　至少华为手机的设计已经超过了苹果。我猜这是由于企业强大的文化和设计的活力才可以做到。
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