织成员认知的改变、行为的改变、组织体系的改变；（；57、如何理解组织学习和学习型组织的区别？；组织学习与学习型组织是两个意义不同的概念、从理论；60．简述行政组织学习的途径；61．行政组织文化的特点和功能有哪些？1．行政组；行政组织文化的功能：门）目标导向功能；（2）凝聚；（1）由封闭型行政组织文化向开放型行政组织文化转；63．简析我国当代行政组织文化的基本
织成员认知的改变、行为的改变、组织体系的改变；（2）组织学习的目标包括两个方面：在变化的环境中保持可持续生存、在变化的环境中保持健康和谐的发展；（3）组织学习体现了系统与持续的精神理念。
57、 如何理解组织学习和学习型组织的区别？
组织学习与学习型组织是两个意义不同的概念、从理论上说，对组织学习的研究要早于对学习型组织的研究。在概念的使用上，学习型组织与组织学习经常被混为一谈，这与目前有关学习型组织理论研究的尝试直接相关。马魁特认为，当讨论学习型组织时，应将焦点放在“Whin”，描述如同一个共同体般学习与生产的组织所具有的系统、规则及特征。而组织学习的焦点则是放在“MW”，即组织建立并且利用知识的技能与过程。这样，组织学习可以指称组织通过共享信息、知识和 精神模式实现组织的团体学习，以促使组织成员对知识和技能的不断更新，从而实现全方位和全过程的学习以获取创造能力和提升组织核心竟争能力的过程。因此，组织学习应该是学习型组织理论的一个核心理念。 58．简述行政组织学习的特点。 （1）行政组织学习是一种集体学习；（2）行政组织学习是一种系统化、持续的过程；（3）行政组织学习是应对环境变化、提高行政组织治理能力的学习过程；（4）行政组织学习可以带来行为和组织绩效多方面改善；（5）行政组织学习有助于促进组织体系的不断完善。 59．简述行政组织学习的功能。 （1）提升行政组织成员素质；（二）促进学习型政府建设八3）顺应全球化、信息化浪潮对行政组织环境的置换；（4）有利于创造面向民众、公务员和世界的“生态政府”；（5）促进行政组织系统开放化和行为的社会整合能力。
60．简述行政组织学习的途径。 （1）组织培训；（2）试验；（3）系统解决问题与经验学习；（4）外部咨询。
61．行政组织文化的特点和功能有哪些？ 1．行政组织文化的特点：（1）民族性；（2）无形性和潜在性；（3）稳定性和变革性；（4）软约束性和强制性的统一；（5）观念性和实践性的统一。
行政组织文化的功能：门）目标导向功能；（2）凝聚功能人3）激励功能；（4）控制功能；（5）阻抑功能。 62．简析我国当代行政组织文化的走向。
（1）由封闭型行政组织文化向开放型行政组织文化转变；（2）由人治型行政组织文化向法治型行政组织文化转变；（3） 由集权型行政组织文化向参与型行政组织文化转变；（4）由全能型行政组织文化向分化型行政组织文化转变；（5）由管制型行政组织文化向服务型行政组织文化转变。
63．简析我国当代行政组织文化的基本内涵。 （1）以“公仆精神”为代表的服务型行政组织文化；（2）以“廉价政府”为代表的效率型行政组织文化八3）以“公民导向”为代表的民主型行政组织文化；（4）以“依法行政”为代表的法治型行政组织文化。
64．构建行政组织文化应该遵循哪些原则，选取怎样的途径？
构建行政组织文化应该遵循的原则有：（1）目标原则；（2）价值原则八3）创新原则几4）参与原则；（5）以人为中心原则。
构建行政组织文化的途径：（1）加强行政组织人员道德建设，强化责任意识；（2）培养具有核心文化素质的领导，发挥领导在组织文化建设中的作用；（3）完善
激励约束机制，形成有压力感的组织文化氛围；（4）开展团队建设，营造和谐的工作氛围；（5）创造文明的办公环境。
65．绩效管理有哪些主要活动？
（1）计划绩效。计划绩效是绩效管理过程的起点，但并不是只有在绩效管理周期的开始才会进行。计划绩效是绩效管理系统的一个构成要件，是通过实现个人的绩效期望，促进组织目标实现的一个手段；（2）监控绩效。绩效管理的第二个重要组成部分是监控绩效。从监控绩效的手段看，管理者与员工之间进行的双向沟通是实现绩效监控的一个重要手段。从监控绩效的目的看，也有学者将监控绩效的过程称为绩效诊断和辅导；（3）评价绩效。作为绩效管理系统模型中的一个要件，评价绩效特指在绩效周期结束时，有管理者和员工使用既定、合理的评价方法与衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程；（4）反馈绩效。绩效反馈贯穿于整个绩效管理周期过程，在绩效期间结束时进行的绩效反馈是一个正式的绩效沟通。
66．绩效评估的一般性指标有哪些？ （1）经济。经济指标要求的是以尽可能低的投入和成本，提供与维持既定数量和质量的公共产品或服务。经济指标并不关注服务的品质问题；（2）效率。效率关心的是手段问题，而这种手段经常以货币方式加以表达比较；（3）效果。效果指公共服务符合政策目标的程度，通常以产出与结果之间的关系加以衡量，其关心的是“目标或结果”；（4）公平。自新公共行政理论产生以来。公平问题日益受到广泛重视，并成为衡量政府绩效的重要指标。
67．行政组织绩效评估的障碍有哪些？ （1）行政组织目标性质的阻碍；（2）行政文化的阻碍；（3）行政制度供给不足。
68．简述组织变革的基本特征。 （1）组织变革是有意识的变革；（2）组织变革是一个持续循环与发展的过程；（3）组织变革是一个有计划的变革过程；（4）组织变革是一个克服阻力的过程。 69．简析组织的内部变革的征兆。
（1）决策的形成过于缓慢，以致无法把握良好的机会，或者时常造成错误的决策；（2）沟通不良；（3）组织的机能不能得到正常发挥，效率低下；（4）缺乏创新精神，开发不出新产品，无法开拓新市场，组织发展处于停滞状态。
70．简述李皮特的“有计划的变革模式”。
李皮特、瓦特森、威斯特于1958年提出的一种组织变革的模式。此模式将组织变革的过程划分为七个阶段：（1）变革需要的产生；（2）关系的确立；（3）问题诊断；（4）目标和计划的建立；（5）行动；（6）变革的普及与稳进；（7）终结关系。
71．简述格雷纳组织变革模式。 哈佛大学教授格雷纳1967年在《组织变革模式》一书中，提出了一种按权力来划分的组织变革模式。他认为，一般组织的权力分配情况可分成三种：独权、分权和授权。这三种权力分配可以有七种不同的变革方式。格雷纳变革模式的侧重点在变革的权力方式方面。他认为，组织变革的成功方式是采用分权式的变革，而不是独权方式或授权方式。
72．简述组织发展的特点。
（1）组织发展是一个连续不断的过程.组织发展均有其一定的目的；（2）组织发展注重行为科学理论的应用。行为科学理论和方法是组织发展的基础；（3）组织发展是通过有计划的再教育手段来实现组织变革的策略一旦完成了再教育，组织成员将成为组织变革的动力；（4）组织发展是一个动态的系统。系统分析和系统管理是组织发展的重要基石；（5）组织发展的目标性与计划性。明确的目标和切实可行的计划能够有效地激发活动动机，提高工作效率；（6）组织发展必须以事实为根据。组织发展必须从本组织的具体情况出发不能无视本组织的实际情况，盲目引进其他组织变革的模式。 73．简述组织诊断的步骤与方法。 组织诊断的步骤：1）组织结构层面；（2）组织程序层面；（3）信息与控制层面；（4）组织行为层面。组织诊断的方法有：（1）组织问卷；（2）职位说明；（3）组织图；（4）组织手册；（5）调查研究法。
74．何谓斯坎隆制度？斯坎隆制度的基本内容和主张是什么？
斯坎隆制度是以它的创始人斯坎隆命名的一种管理制度。斯坎隆原是拉帕因梯钢铁厂的工会负责人（后任麻省理工学院教授），1938年该厂濒于破产。在斯坎隆的创议下，制定出劳资合作的管理办法，推行民主化的组织变革。他所提出的管理制度被许多工厂效仿，成为西方一种“民主化”的管理制度。
斯坎隆制的核心内容是职工参与、集体奖励，这一制度建立过程包括以下几个方面：（1）分析问题；（2）重新研究管理思想；（3）计算奖金比例；（4）教育与邀请；（5）建立委员会。
75．简述敏感性训练的目的。
（1）使受训者能更了解到本身的行为，以及这些行为对别人的影响；（2）使受训者更能了解和感受到别人行为的含义；（3）使受训者更了解，更能知觉到群体内与群体之间的种种程序。这些过程或程序常常对群体的运作产生正或负的效果；（4）培养受训者对群体内及群体之间种种问题的诊断能力；（5）提高受训者学习转移的能力，使他们能够将所学的行为技巧移转到真实的工作情境上去；（6）使受训者更有能力来分析本身的人际行为，并可以借这种能力来改善本身与同事们之间的人际关系，使之达到更令人满意的水平。 76．与传统的经济相比，知识经济具有哪些明显的特点？ （1）知识是组织根本的生产要素；（1）符号商品增加；（3）生产的去密集化与协作；（4）虚拟工作场所；（5）个性化的产品和服务；（6）即时性与变革的加速；（）知识工作者的兴起。
77．简述民主的基本价值。
（1）民主有助于避免独裁者暴虐、邪恶的统治；（2）民主保证公民享有许多基本的权利，这是非民主制度不会去做也不可能做到的；（3）民主较其他可行的选择，可以保证公民拥有更广泛的自由；（4）民主有助于人们维护自身的根本利益；（5）只有民主政府才能够为个人提供最大的机会，使他们能够运用自我决定的自由，也就是在自己选定的规则下生活；（6）只有民主的政府才为履行道德责任提供了最大的机会；（7）民主较之其他可能的选择，能够使人性获得更充分的发展机会；（8）只有民主政治才能造就相对较高程度的政治平等；（9）现代代议制民主国家彼此没有战争；（I0）民主的国家，一般会比非民主的国家更为繁荣。 78．简述新型组织结构的特点。
（1）对环境保持更大的开放性，能够接受环境的影响和
对付不稳定性；（二）权力结构更加分散化，而非集中化和等级化；（3）权力的来源更依赖于知识，而不仅仅是专门的职位；（4）更加重视横向之间的联系；（5）更加强调信息和知识的共享，而非控制；（6）更加强调知识决策的自主性，政策制定是分权的而且分散于整个组织；（7）虽然重视规则，但更加重视创新与变化，关注规则的适应性；（8）对个人需要和渴望的关注；（9）对内在的激励因素的重视，如信息、参与、承诺的重视等；（10）强调持续的变革和创新。
五、论述题
1．试论当代行政组织发展的趋势。P10
（1）行政权力不断扩张，行政组织的规模日趋扩大；（2）管理性质日趋复杂，管理功能不断扩充；（3）专业化和职业化趋向；（4）组织间的相互依存和协调的加强；（5）法律限制和程式化；（6）重视社会的目的；（7）国际影响和国际化的趋向。
2．试论行政组织在社会的政治发展中发挥的重要作用。 作为国家系统的一个重要组成部分，行政组织在社会的政治发展中发挥着重要作用，主要体现在：
（1）政治和社会秩序的维持者。几乎所有的政治理论家都认为维持秩序是政府职能的首要内容。政府秩序意味着一个社会政治共同体的成员和集团，按照某种预定的政治规则行事。它意味着社会运行中存在着某种程度的一致性、连续性和确定性。从政府产生的原始意义来考察，秩序是政府产生的一个重要原因，政府存在的目的之一在于防止不可控制的混乱现象，建立某种合适生存的秩序形式。
在现代社会政治秩序意味着既反对无政府状态，也反对专制政体，它意味着权威的存在，公民权利的保障和国家在国际社会的安全与独立。作为政治秩序和社会秩序的维持者，行政组织的职责在于：1）制定和执行有关的法律，保护公民的自由、财产和权利使之不受其他社会成员的侵害2）建立一套管理制度，确保社会的良性运行3）通过军队、警察、官僚机构等“暴力机器”防御外来的攻击，保障国家主权的独立和完整；（2）利益的表达、聚合和转化者。人们的一切活动都是与自己的利益有关。社会发展必然导致利益的分化，导致人们基于不同的利益形成不同的群体和阶层。利益分化不可避免的导致利益冲突。作为利益的调节者，行政组织在政治体系中的主要作用就是平衡、调节和整合各种利益关系，实现利益的表达、聚合和转化，即通过妥协、沟通、协商、法律、经济等途径和手段，实现多方利益的生存和发展；（3）公共政策的制定者和执行者。社会发展并不是毫无目的的，社会发展的方向、内容和模式均取决于社会选择，特别是政府权威体系的决策和选择。作为公共政策的制定者和执行者，行政组织的职责与作用在于：1）通过制定公共决策，为社会发展选择目标，引导社会的健康良性发展2）通过政策工具调整各种社会关系，使之有利于社会发展的目标；（4）作为政治一体化的工具。政治一体化就是一个社会的政治体系结合成一个完整、统一、有序与稳定的统一体。政治一体化是维系政治社会的一个重要方面。行政组织在实现和维持政治共同体方面发挥着十分重要的作用：1）作为政治治理的工具，维系统一的整体2）吸收各种需求并加以规范3）规范和制定竞争规则，解决潜在的和已经出现的社会冲突4）作为政策的执行工具，使统治者能有效地实施其政策5）执行政治社会化的工作，促进公民对政治目标的认同和合法性的认同6）作为政治沟通的渠道，听
取公众的批评和建议7）作为政治参与的场所，实现公民参政议政的权力。
3．试论行政组织在国家经济发展中发挥的重要作用。 推动社会生产力的发展、维护经济基础的稳固、促进经济繁荣和稳步增长是现代政府的重要职责。作为上层建筑的有机构成部分，行政组织在一个国家经济发展中发挥着重要作用：
（1）提供经济发展所需的最低条件的法律和制度。现代经济社会也是政治社会，没有组织体系为其提供的游戏规则和经济生活的框架，经济体系就无法正常运转。为经济体系的正常运作提供必需的制度、规则以及框架是政府的职责。它们包括产权的界定和保护、企鹅曰的执行、公司法、金融制度、专利保护、著作版权、法律秩序；（2）组织和提供公共物品和公共服务。公共物品和公共服务的最大特点在于其具有共享性以及非法他性的特点，这两种特性就使得公共产品很难禁止他人不付费而坐享其成，导致“搭便车“现象，也使得私人部门很少有诱因区生产公共产品，这些就需要政府来承担。因此，政府必须介入公共服务并提供公共物品典型的公共物品包括国防、基础研究、道路桥梁、导航设施、灾害控制、交通管制系统以及其他基础结构；（3）共有资源和自然资源的保护。数千年前，古希腊哲学家亚里士多德曾说”许多人共有的东西总是被关心最少的，因为所有人对自己东西的关心都大于其他人共同拥有的东西“在我们这个社会中，存在着许多共有资源，如清洁的空气和水、不可再生的自然资源等，这些有资源与我们的生活甚至生命息息相关。为了使自然环境免于遭受损害，并为我们的子孙后代利益考虑，因此，行政组织可通过制定相应地管制性措施来保护共有资源和环境，以减轻过度使用和环境污染问题；（4）宏观经济的调控，保证经济的稳定和效率。在市场经济中，充分就业和物价稳定不会自动出现，相反会出现周期性的经济波动，经济会为长期的持续失业与通货膨胀所困，更为糟糕的是，失业与通货膨胀往往是并存的。政府的职责便在于通过制定有关的公共政策来干预经济活动，缓解这种波动，保证经济的稳定和效率。行政组织正是借用各种政策工具来实现政府的经济目的；（5）社会收人的公平分配。市场经济会产生不平等的结果，为了实现社会的公平，需要社会有一种公平再分配的机制。市场交易不能进行有效的再分配，原因在于上市场中不存在以公平为目标的分配机制；私人慈善机构或许能承担部分作用，但不能从根本上解决问题，而且也缺乏一种相互配合的公共政策。政府在进行再分配方面显然处于有利地位，因为政府拥有强制征税的权力，该项权力使得政府能大规模介入再分配工作，并且能够通过税制解决由于要素市场的不完备性与垄断定价产生的收入分配问题。行政组织实现收入再分配的手段和途径有税收转移、个人所得税、遗产税等。
4．试论学习和研究行政组织学的目的和意义。P14 （1）了解和掌握行政组织管理与运行的规律；（2）促进和提高行政组织的效率；（3）改革和完善我国的行政组织体制；（4）改善政府形象和增强政府的国际竞争力；（5）提升政府管理能力。
5．评析古典组织理论的贡献及其局限。
传统的、古典的组织理论比较偏重于对组织静态的研究，即从经济――技术的角度来观察组织。他们的组织理论具有的特点是：（1）组织是一个分工的系统；（2）组织是一个层级节制的系统；（3）组织是一个权责分配的系统；（4）组织是一套法令和规章的体系；（5）组织
是有目标的系统。
从上述组织观念出发，他们所强调和追求的组织管理原则为：（1）组织结构的体系化；（2）组织工作的计划化；（3）组织运行的规范化；（4）组织管理的效率化。
古典管理理论所提出的这些观点，建构了现代组织管理理论的基石，提供了组织理论的分析框架，揭示了组织发展最基本的要求和特征。
传统的组织理论，虽然有上述贡献，但由于历史条件的限制，它们也有其不可避免的局限性，这主要表现在： （!）传统组织理论过分强调组织的静态方面，忽视了组织的动态面。他们只研究结构，研究如何分工、如何建立层级控制、如何订立法律规则，忽视了对非正式组织的研究，忽视对组织当中人的行为的研究。
（2）传统组织理论过分强调机械的“效率”观念，强调组织的整体需求和利益，把人当成“经济人”来看待，忽视了人性、人的尊严、人的情感、人的需要和个体的利益。
（3）传统组织理论过分强调组织法律、制度、规范、规则的作用，强凋对人进行监督和控制，趋向集权式的管理方式，容易压抑人工作的主动性和积极性。
（4）在研究取向上，将组织当作一个封闭系统来看待，未能涉及组织与外在环境的关系以及彼此之间的相互影响，忽略了外在环境的不确定性。
6．评析行为科学时期组织理论及其思想观点。
行为科学时期的组织理论的要点主要有：(1）组织是一个心理。社会系统；（2）组织是一个平衡系统；（3）组织是一个提供合理决策的机构；（4）组织具有非正式的一面；（5）组织是一个影响力系统；（6）组织是一个沟通系统；（7）组织是一个人格整合系统；（8）组织是一个人一机配合的系统。
行为科学时期的组织理论对于组织问题的研究和管理都是一场革命。在研究取向上，他们面对现实，广泛收集资料，不困于偏见；从静态的研究转向动态的研究，对组织实行行为的研究；从对组织原则的研究转向对组织本质的探讨；从对正式组织的研究转向注意非正式组织，由此创造了极为丰富的研究成果。他们将组织看成是心理系统、影响系统、平衡系统、人格系统、沟通系统等，这些都引起了组织观念的变革。
行为科学的组织理论的贡献还在于它引起了管理哲学的变革。他们促成了组织管理方式由监督制裁走向人性激励，从专断领导走向民主领导，由唯我独尊到意见沟通的转化。
但是，行为科学时期的组织研究也有其缺失，主要表现在：(1）重视事实真相的研究，只求收集资料，使研究陷于支离破碎；（2）过分偏重对组织中人的行为研究，甚至根本否认组织结构与法令的重要性；（3）行为科学家一味追求“客观性”，极力避免“价值判断”，并不符合社会科学的研究精神；（4）行为科学研究的对象虽然是人，但未能涉及外在环境对人的影响；（5）有轻视正式组织作用的倾向。
7．联系实际，试论组织应对环境不确定性的内外策略。
组织应对环境不确定性的内部策略主要包括：（1）资源的储备。资源是组织赖以生存的基础。为了防止市场波动给生产和服务带来的负面影响，组织可以将那些因环境的因素的变化导致不能有效供给的关键性资源先储备一份。对政府而言，资源的储备，如事关国计民生的产品如石油、粮食、药品等都是应对各种原因引起的自然灾害、市场波动等产生的不确定性和风险的有效方法。当然，储备策略除了用于物资、财政等方面之外，也可应用于其他方面，如人才的储备等；（2）平衡策略。如果资源储备策略主要被用来吸收环境中的不确定性，那么，平衡策略则是着眼于如何管理环境的不确定性。例如，公共电力公司可以运用不同时段不同收费标准的方法平衡需求的波动。旅游部门可以在旅游淡季通过降低门票价格等优惠方式吸引游客，以减轻旺季游客猛增带来的压力；（3）预测和计划策略。预测和计划策略是指组织通过理性、科学的方法，发展精确的预测能力来达到较少不确定性的目的。例如，交通部门、警察部门如果能够预测一定时期对服务需求的高峰值，那么便能提前作出计划，使得组织所提供的服务维持一定的稳定性，把环境因素波动的影响减少到最低程度。当然，预测本身也存在是否准确的问题，同样面临着机会成本的问题；（4）平抑以及定量配给的策略为了缓解环境变化给组织带来的冲击，政府可以采取限制性的措施来防止环境因素对组织生产和服务的冲击。如政府可以通过限制价格的措施，防止某些商品暂时短缺造成的价格暴涨，以此来缓解给市场以及社会带来的冲击和影响；（5）结构的调整和改革。当组织的外部环境的复杂性增加、不确定性增大的时候，行政组织也可以通过机构、人员和组织管理方式的调整和改革来化解不确定性所带来的影响。伯恩斯和斯塔克的研究表明，当外部环境稳定时，机械式的组织结构是比较有效的，而当组织的环境趋于不稳定和动荡时，有机式的组织结构则显得更为灵活。
组织应对环境不确定性的外部策略主要包括：（1）竞争策略。竞争意味着由某个第三者所引起的两个组织或者两个组织以上的组织之间的对抗行为。比如，对一个生产某种产品或服务的政治而言，这个第三者可能是顾客，也可能是产品分配者，或者是组织潜在的雇员。组织处于竞争性的环境使组织的决策趋于复杂，因为，组织要考虑是否能够获取第三者的支持，这本身也不是组织单方面能够解决的。；（2）合作策略。在组织管理中，合作的方式是多种多样的，如交易合同，即组织之间为交换产品和服务，通过某种带有约束性的契约安排，使组织双方共同承担责任和义务，减少环境的不确定性。再比如联合，即两个或两个以上的组织，为了达成共同的目的联合起来，共同承担风险，分享利益，典型的联合方式有合并、联合经营、合资经营等；（3）参与管理。参与管理表现为组织吸收一些外部的成员进入组织，参与到组织的政策制定乃至具体事务的管理，以这种方式防止外部不利因素对组织的稳定与生存构成威胁。如果在组织环境中，存在着对组织的发展和成长有威胁的成员或群体，那么将其吸收到组织中，参与组织的决策和管理，就能将外部的不确定性和风险降低，使其失去不利影响；（4）公共关系。组织也有可以利用公共关系活动，改变公众、其他组织和政府其他部门对组织的印象。对行政组织而言，公共关系虽然重要，更重要的还是政府自身的行为和绩效，即行政组织的运作是否以民众为导向，是否真正做到公开、公正、透明、负责任，是否依法行政并取得民众认可的工作实绩。
8．试论集权式组织结构与分权式组织结构的优缺点。
集权式组织结构就是指在一个组织结构体系中，机关的事权由本机关自行负责处理，不设置或授权下级或派出机关的组织结构体系，或者上级机关或单位完全掌握组织的决策权和控制权，下级或派出机关处理事务须完全秉承上级或中枢机关的意志的组织结构体系。一般来讲，其优点在于：（1）政令统一，不会出现政出多门、分歧互异现象；（2）能统筹兼顾，集中人力、物力资源，实现管理效能；③组织上下形成一个层级控制体系，指挥统一，命令易于贯彻执行。
弊病在于：（1）组织目标、规划与决策偏重整体划一，容易忽视下层利益，刻板，缺乏弹性，不能收因地制宜之功效；（2）下级机关没有决策权，一切秉承上级的意志而行事，久而久之，容易形成例行公事、消极处事之工作作风，容易缺乏积极创新精神；③上下控制严密，易形成公文旅行、推倭责任础误时机、缺乏效率的流弊；川在集权制下，重内轻外，“能密不能疏”，“知控制而不知纵舍”，一方面容易导致个人专断、独裁、滥用权力，压制民主的弊端；一方面则会导致庸愚无能、分崩破碎、分裂割据等问题。
分权式组织结构是指在一个组织结构体系之中，为了完成一定的任务或使命i将设置不同的上下层级机关，使其在各自职权范围内独立自主地处理事务，或者为适应各地区的需要，分别在各地设立有独立法人地位、有处理其事务的全权，并不受上级机关指挥与监督的组织结构体系。
分权式组织结构在精神方面是符合民主要求的，它的好处在于：（1）分工合作、分权制衡，可以防止和避免上层专断和个人独裁；（2）分级治事，分层负责，富于弹性；（3）尊重各层利益，收因地制宜的功效；（4）可调动员工积极性，培养独立、自主、创新的工作作风。从管理上看，分权式组织结构也有其固有的弊病，主要表现在：1）单纯强调分权，忽视合适的集权，这会损害统一，甚至会导致分裂；2）过份分权容易导致各自为政，政出多门，不易达成组织目标；3）过份分权致使各机关彼此独立，无上级的监控，可能引起相互之间的对立和冲突，相互制肘与摩擦。
9．试论行政组织结构设计及影响因素分析。
（1）组织的环境。组织环境的复杂性和易变性对组织结构有着十分重要的影响，主要表现在：1)组织环境决定着组织目标的设立，当环境变化时，组织的目标也要不断调整以适应环境的需要2)组织环境影响着组织的价值观念3）组织环境关系着组织结构的形式，在面对较为确定的环境下的组织结构的设计，可采用较为稳定的机械式结构；相反，面对较为不确定环境下的组织的结构应采用适应性强的、具有弹性的有机结构；（2）组织战略。20世纪60年代，钱德勒提出组织结构的设计要跟随战略变化的观点，。企业组织一般经过四中战略发展阶段：再出阶段，结构组织比较简单，组织分化程度较低，职能单一，可采用直线式组织结构；在组织开拓阶段，睡着各地区的开拓，组织分化程度较高，这便需要整合、协调，实行专业化、标准化，要求建立职能部门；在纵向综合发展阶段，即在同一行业或部门基础上职能更加分化，折边要求建立与之相适应的结构；在产品多样化阶段，即在原产品市场开始衰落，更好的利用组织现有的资源、设备和技术，而转向新产品的生产和提供新服务时，这便要求建立新的矩阵式组织结构。；（3）组织的技术。技术是组织把材料转化为最终产品或服务的机械的或智力的过程。马克思曾指出，生产者相互发生的这些社会关系，他们借以互相交换其活动和参与共同生产的条件，当然依照生产资料的性质而有所不同。；（4）组织规模。组织规模的大小也影响着组织设计。在组织过分庞大、层次过多情况下，集权过多就容易使组织系统负担过重，并且出现信息流通的阻塞，导致组织的无序和
混乱，同时，在组织规模扩大的情况下，需要设立一定的委员会或协调控制部门来协调各个部门之间的活动；（5）组织成员的因素。组织结构是人类分工协作的形式，组织成员的价值观、文化素质、个性特征也影响着组织结构的形式。如果组织成员协作的意愿较强，，则不需要过分的监控和约束，应给成员比较大的自主权。同时，在组织人员的配备上，也要讲求组织成员之间智能、性格等各个方面的有机配合，追求整体效应。 10．试论行政组织设计与管理的原则。P73 （1）统一指挥，统一目标；（2）分层管理，分权治事；（3）职掌明确，权责一致；（4）以人为本，人性管理；（5）经济效能，讲求效率；（6）适应环境，保持弹性；（）顾及平衡，协调发展。 11．试述国务院的法律地位。
中国宪法规定，“中华人民共和国国务院，即中央人民政府，是最高国家权力机关的执行机关，是最高国家行政机关。”它明确界定了国务院在国家机关中的法律地位：即在与最高国家权力机关的关系上，国务院处于从属和被监督的地位；在与地方各级国家行政机关的关系上，国务院处于国家行政系统的最高地位。
（1）国务院是最高国家权力机关的执行机关。中国政治体制的基本架构是：国家的一切权利属于人民，人民行使国家权力的机关是全国人民代表大会和地方各级人民代表大会，全国人民代表大会是最高国家权力机关国务院与最高国家权力机关的关系是：①国务院由全国人大组织产生；②国务院接受全国人大及其常委会的监督；③国务院对全国人大及其常委会负责并报告工作。
（2）国务院是最高国家行政机关。国务院由最高国家权力机关产生，行使最高国家行政权力，在国家行政系统中处于最高地位。它表现为：①国务院负责统一领导全国的经济、政治、社会、文化等行政工作；②国务院统一领导各职能机构、直属机构和办事机构的工作。国务院有权改变或者撤销下属机构发布的不适当的命令、指示和规章。③国务院规定中央和省级行政机关的职权划分，统一领导地方各级国家行政机关的工作。国务院有权改变或者撤销地方各级行政机关不适当的决定和命令，以保证全国行政工作的统一和畅通。④国务院制定的行政法规，发布的决定和命令，对全国各级行政机关具有普遍的约束力，各级国家行政机关必须遵照执行。
总之，国务院负责统一领导全国经济、政治、社会、文化等各领域的行政事务管理工作，负责统一领导国务院各部、委、局、行、署、办等组成机关、直属机关和办事机关，负责统一领导地方各级国家行政机关。它保证了国家行政权力的统一和政令的畅通。 12．谈谈你对马斯洛需要层次论的理解。
需要层次论的基本特征是将人类需要理解为一个复杂的、等级式的系统，故称为需要层次理论，马斯洛将需要分为生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要等五个自低向高的需要层次。
正确理解马斯洛的需要层次理论应特别注意两点：首先是需要的满足是人类行为最基本的原则；其次是需要层次间的动态关系。
在管理学界，对需要层次论的争论非常多，这些大都以批评为主，但需要层次理论在人类行为规律及其激励研究方面是有着重要贡献的。这主要表现在：（1）它揭示了需要在人类行为中的根本性作用和层次结构；（2）它探讨了各需要层次间的动态关系八3）简单实用。
同时，需要层次论也对我们有启示：首先要善于运用有针对性的激励措施，需要层次论告诉我们，激励措施只有“投其所需”才有激励作用。其次是要善于运用多样化的，特别是非物质的激励措施。人的需要本来就是多层次的，满足需要的手段当然也就是多种多样的，高层次的需要尤其如此。
13．论述群体发展阶段的特征及其管理手段。
一般可以将群体发展依次分为形成、磨合、成长和成熟等不同阶段。不同阶段，群体的工作中心不同，管理方法也不同。
（1）形成阶段。群体建立之初，其基本的工作任务应在于确定方向、目标以及实现目标的方法，使群体成员之间相互熟悉、相互接纳。明确关系，消除陌生感，初步形成相互信任、相互依赖。因此群体形成阶段管理工作的重点主要是确定目标和实现目标的工作计划；明确群体内部的责权关系，分工设岗；创造群体成员相互熟悉和接近的机会；初步建立基本的规章制度和信息沟通网络。
（2）磨合阶段。随着工作的逐步展开，成员间的接触日益频繁，群体内部会出现大量成员间工作关系、人际关系方面的问题。因此群体磨合阶段管理工作的重点主要是进一步补充、细化和明确各种规章制度，严格规范各岗位的责权关系；鼓励合理化建议；完善沟通网络，鼓励和提倡将矛盾摆到桌面上来，反对回避矛盾，反对放任自流；适当调整机构和人员。
（3）成长阶段。经过磨合期后，群体内部的工作关系、人际关系逐步协调，合作意识得到强化，制度基本健全合理，内耗大幅度降低，群体进人成长壮大阶段。在成长阶段，管理工作的重点集中到了工作任务上，要注意充分发挥成员的潜力和群体的整体优势；特别重视效率和决策优化；进一步完善沟通网络，特别注意沟通网络中的反馈系统，加强沟通，特别是上下级的沟通；注意研究成员的需要结构，建立合理的激励机制。
（4）成熟阶段。经过成长阶段，群体的各项规章制度已经基本完善，每个成员已经找到了合乎自己能力和兴趣的位置，成员的相互配合日益熟练，群体已经进人成熟阶段。在成熟阶段，管理工作的重点主要是形成并稳定群体的工作方式与风格；注意成员高层次需要的满足和成员个人的成长；强化评估机制；寻求新的兴奋点。 14.结合实际论述如何提高领导者的素养？P140 15．论述领导艺术的主要内容。P142 （l）“弹钢琴”艺术；（2）善于用人艺术；（3）运用时间艺术。
16．论述对世纪做好领导的准则。
21世纪是个非常时期，非常的时期需要非常的领导素质和高超的领导艺术。作为行政组织领导者，尝试去遵守以下准则，会对工作有一定的帮助。
（1）胸有全球化战略。全球化已经成为一个不可逆转的趋势。21世纪领导工作面临的挑战主要是高新技术的快速发展，它京促进人类走向全球化和多极世界。这就要求领导者既要懂科学，又要有远见，善于抓战略和善于学习。而要做到这些，必须胸有全球化战略。（2）在工作中善于保持平衡。这里的“平衡“主旨不仅要具有应付变化、适应变化的平衡艺术，而且更要求有求变防变的意识，且具备在千变万化中求得平衡的艺术，以便使组织按照正确的方向前进；（3）建立学习型组织。建立学习型组织，既是时代的需要，也是组织领导能使自身的领导艺术得以发挥的根本保证。因为通过组织学习，可以使组织成员提高素质，并在此基础上促使其认识到自己在组织中是富有挑战性价值的一名主人翁成员，因而就不会处处被动的依赖组织，听从领导指挥，而是从主观意识上配合领导，主动维护团体的利益去遵守共同的权威规则，从而促使组织目标的实现；（4）以人为本，善待下属。这是一条非常重要的准则，也是搞好上下级关系的根本原则。做到这一点，领导者要注意一下几个方面：1）真正关心员工，理解并尽量满足他们的合理需求2）尊重员工，给他们在工作中实现自我价值的机会3）善于分权、授权，相信员工的能力4）奖惩要及时，真正实现奖优罚劣5）一视同仁，不要对员工存有不必要的人为主观偏见6）善于倾听下属的呼声，并做到及时反馈7）敢于为下属承担工作责任，使下属敢于发挥自己的聪明才智，施展潜能8）善于沟通，作风民主。 17．试分析如何实现组织决策的科学化？P162
决策科学化是指决策者及其他参与者充分利用现代科学技术知识及方法特别是行政决策的理论和方法，并采用科学合理的决策程序进行决策。
要实现决策科学化：（l）建立健全组织决策系统；（2）遵循科学决策的原则；（3）提高决策者和参与者的素质。
18. 试分析如何实现组织决策的民主化？
决策民主化是指必须保障广大人民群众和各种社会团体以及决策研究组织能够充分参与组织决策的过程，在决策中反映广大人民群众的根本利益和要求，并在决策系统及其运行中，形成民主的体制、程序及气氛。决策民主化是决策目标民主化和决策过程民主化的统一。
要实现决策民主化：（1）把民主机制引人决策系统，营造良好的决策氛围。决策活动并不是单纯的抉择行为，而是由信息情报活动、决策方案设计活动和抉择活动等多个相互关联的环节所构成的完整过程。因此，必须营造一个宽松的环境，形成平等、民主、协商的气氛，鼓励人人畅所欲言；（2）重视发挥参谋咨询人员在决策中的作用。加强专家学者在决策中的地位和作用，这既是在高层次上民主化的体现，也是实现决策科学化的重要保证。1）保证参谋机构的相对独立。2）在咨询机构内形成民主气氛，鼓励不同观点的自由讨论，既要有对决策者的顺向思维，也要有对决策者的逆向思维，鼓励思想交锋3）参谋咨询人员要准确定位；（3）提高政治生活透明度，实现决策目标的民主化。政治生活透明就是政务公开、政治民主，这包括1）建立重大问题的通报制度。诸如一个时期内的经济形势、即将出台的重大改革措施、重大项目的立项及进展状况、物价指数以及人民实际收入等事关人民群众切身利益的情况，应通过各种渠道直接向社会通报。2）强化对决策的新闻舆论监督。新闻传媒要为民立言，敢于监督。各级党政机关要支持监督，特别是允许重大决策的原因、过程和效果进行报道，还要允许对重大决策的失误进行曝光3）增强社会公众参与与决策的意识水平。各级党政机关要广泛开展决策民主教育，不断提高社会公众的政治觉悟、科学技术和文化知识水平，提高公众对决策民主化的重大意义和实现途径的认识，引导公众参加组织管理活动的积极性，提高决策的民主化程度。
19．试分析如何实现组织决策的法制化？P165
决策法制化是指通过宪法和法律来规定和约束决策主体的行为、决策体制和决策过程，特别是通过法律来保障广大人民群众参与组织决策的民主权利，并使组织领导者的决策权力受到法律和人民群众的有效监督。决策法制化是我国实现“依法治国”战略方针的一个重要方面，也是实现决策科学化和民主化的重要保证。
要实现决策法制化：(1）理顺决策主体关系，完善决策规则；（2）决策程序法制化；（3）充分发挥决策监控子系统的作用。
20．试分析引起群体产生冲突的因素。
（1）目标因素.不同的价值观和不同的目标追求，是导致冲突最内在的原因。在一般单位里，人事部门强调人才的培训和储备，业务部门重视的却是任务和产品，这里面就有见人还是见物的价值观冲突。最典型的情况发生在医院里，管理人员从效益成本出发要求先交钱后看病，而医生护士往往以救人为天职却忽视了经济规律。以上事实说明价值观和目标冲突存在的普遍性。；（2）资源因素。实际上各群体及个人之间的冲突，绝大多数是由资源因素引起的，这是一种现实的利益冲突。资源分配不公平的问题，同样不可能一劳永逸的解决，旧的矛盾解决了，新的矛盾又会出现。只要只要匮乏存在，分配中的冲突就是不可避免；（3）责权因素。如果说资源因素是造成冲突的客观因素，那么责权因素就是最典型的造成冲突的主观因素。责权因素引起冲突的可能性有三种情况1)责权不清。如果管辖权限不清，相互作用的规则模棱两可，有了成绩彼此争功，出了问题互相推诿，冲突便在所难免2）权力不均。如果一方权力小并为此感到不平，它就可能对现状提出挑战3）责权逆转。由于工作设计的原因，有时在实际操作中地位较低者会向地位较高者发号施令，甚至控制地位较高者的工作。这种责权逆转一旦被失权者悟道，冲突便不可部避免；（4）信息沟通因素。有相当数目的冲突是由误解造成的。虽然这类冲突与根本目标、；利益的对立所引起的冲突有本质的不同，就是说，一旦误解消除，冲突便会平息，但是这类冲突所造成的损失和影响，使我门不能不重视对其起因的认识。信息沟通不畅或错误信息的误导，是误解的直接原因。；（5）结构因素。群体结构方面的因素与冲突有一定关系，群体规模越大，发生各种冲突的可能性就越大。扩大下级人员对上级行为的参与也有可能是冲突增加。但是扩大参与的冲突未必都有害，很多情况下这种冲突激发了群体活力，增加了群体绩效，其积极作用往往大于消极作用。
21．结合实际阐述如何减少冲突。
这一策略主要是防止冲突的破坏性功能放大，力争减少或化解冲突。主要策略包括：
（1）谈判。这是最常用、最便当的方式，在谈判桌上讨价还价总比两败俱伤的争斗更可取。谈判实质上是一种交易，一方先提出建议和要求，另一方作出评估和反应，反之亦然，直至达成协议；（2）设置超级目标。当对立双方的目标不可调和时，可以考虑有没有设置双方一致的、更高层次的目标的可能性；（3）第三方介人。在矛盾陷入僵持局面时，引入第三方力量有助于缓和紧张态势。第三方可以充当调停者、协调者或仲裁者的角色。调停者的作用是使双方脱离直接冲突的危险，稳定双方的情绪，开辟对话渠道。协调者的使命是进一步
旋，提供解决问题的方案并传递信息，促使矛盾化解。仲裁者的作用类似法官，以判定是非的方式强制性地压制矛盾，但这种做法要求仲裁者具有较高的权威，所以一般都是行政组织的上级领导部门承担此任务；（4）结构调整。一种办法是对个别人员实行调整，把在冲突中起关键作用的人调离或撤换。另一种办法是作机构重组，对人员、职责、资源等重新配置；或者设置一个综合领导，让冲突各方归并到其属下由其协调管理。
22．结合实际阐述如何引起冲突。P179
（1）造成一定阶段、一定范围的目标差异；（2）选派开明的领导者；（3）开辟多种信息渠道；（4）结构调整。 23．试论组织沟通在公共组织管理中的功能与作用。 （1）组织沟通是实现科学决策和有效计划的前提条件.任何组织都是一个开放系统，组织外部复杂多变的因素对组织的生存与发展施加着直接或间接地影响。特别是在竞争多变的当今社会，组织的生存与发展愈来愈依赖于科学的、准确的、及时的决策和周密、详尽、完善的计划，而决策的科学和计划的完善必须依靠准确、完整、及时的信息。一个组织通过与外界的信息沟通，可以获得外界环境变化和需要的各种信息，从而为组织决策和计划制定提供必要的依据和参考；（2）组织沟通是实施有效组织协调的依据和手段。现代社会组织的一个十分显著的特点就是组织规模庞大，人员众多，业务繁杂，并且高度专业化。在此情况下，利害冲突、意见分歧，相互掣肘和摩擦在所难免，意见和信息交流与沟通可以消除这些弊病，增进组织的效能；（3）组织沟通是建立和改善人际关系的必要途径。沟通有赖于联络，有赖于人与人思想、感情的交流和了解。对一个组织来讲，有效的意见交流，可以增进领导与下属之间、下属相互之间、团体与团体之间的了解和信任，可以使团体之间人际关系得以改善，集体感、责任心、荣誉心，士气和服务精神将随之增强，这样，组织的内聚力也会因此而得到强化。相反，缺乏有效的沟通，相互之间得不到理解和信任，则会使组织气氛处于压抑状态，士气低落，人际关系紧张，从而影响组织工作的绩效和效能；（4）组织沟通是改变组织成员心理和行为的重要途径。信息和意见作为一种刺激物，对人的行为和心理有着重要影响。人们接受不同的信息，受不同的刺激，会形成不同的态度，产生不同的行为。因此，通过传递适度的信息，可以改变人们过时的心理结构和行为方式，以适应现代社会的要求；（5）组织沟通有助于克服官僚主义，提高组织效率。在庞大的组织中，建立四通八达、自由交流的信息沟通网络和方式，可以改变组织管理中文山会海、公文旅行、拖拉作风、官僚主义等恶习，有利于提高组织管理的效率。
24．试论组织沟通的障碍及其克服。P196
（1）组织沟通的主观心理性障碍：①从主观心理因素来看，个体的性格、气质、态度、情绪、需要、品质的差别都会成为沟通的障碍；②从知识和经验方面来看，由于沟通双方在经验、知识水平上差距过大，就会产生沟通障碍；③记忆能力不佳所造成的障碍；④需要和态度不同造成的障碍；⑤知觉选择性。
（2）组织沟通的客观性障碍：①空间距离（地域因素）所引起的障碍；②组织机构引起的障碍；③信息过量引起的障碍。
（3）由信息传递的媒介形式引起的障碍：①语言障碍；②选择沟通方式不当引起的障碍。
25．论有效组织沟通的方法与策略。P200 （1）提高组织信息沟通的心理水平；（2）正确运用语言文字；（3）学会有效聆听的方法；（4）学会有效沟通的方法。
26．论述行政组织学习的障碍及其改进方式。 行政组织学习的主要障碍：（1）组织结构缺陷。推进行政组织学习，就需要改革组织的结构以实现扁平化，超越组织的界限。行政组织在结构上最大的特点即官僚制的专业分工与层级节制，使得知识分享和学习变得十分困难，行政组织学习受到极大限制；（2）盲目。由于外界变化太过缓慢，或组织对变化的抗拒（组织惰性）或由于变化影响到一些人的既定利益，组织对明显的问题或外界变化视而不见。对外界变化的盲目，将导致组织学习无法正常开始，使得组织始终在原地徘徊，也无法适应环境变化；（3）舍本逐末。只针对问题的症状而不是本质来解决问题。行政组织的官僚制特性，使得组织在解决问题的过程中，往往只能采取舍本逐末的做法，以尽量不触及现有的组织制度或体制，尤其是在某些涉及既得利益者利益关系的问题上，为保证组织的稳定，组织往往只针对问题的症状而非本质来解决问题。；（4）辅助设施不足。缺乏完整合理、运行无误的管理信息系统等辅助设施以促进信息交流，难以保证正确的信息抵达正确的位置。没有好的信息管理途径，组织学习缺乏一定的信息共享和更新平台，也难以保证信息的完整性、准确性，组织学习需要一个开放的信息环境，辅助设施的不足极大的妨碍了组织学习的进一步开展；（5）缺乏合作。不同组织和部门之间没有协调而独立操作时，方案很难顺利实施。工业社会的行政组织以官僚制为基础，建立在专业分工的基础上，因此在不同地域、不同专业的组织都有着自己独特的文化和知识体系，正是这些独特性形成了不同组织之间的交流屏障，一旦协调不畅，组织之间人员的交流便很难达成，组织学习也难以进行；（6）传播失效。知识无法在组织内传播共享。行政组织内部各部门之间按照专业分工进行划分，这种划分促进了专业职能的精进，提高了效率，但与此同时，条块分割导致了不同部门的文化差异、利益关系以及不同部门之间知识传播方式的差异；（7）反馈失误。新方法作用时间过长，不能及时发挥功效，导致信息反馈不全或有误，造成管理者对决策结果的错误认识；（8）组织记忆丧失。知识没有存储，而是随某次学习的结束而被忘却。组织不能很好地运用以前的知识辅助现阶段的学习，即不善于提取运用知识库中的知识。
行政组织学习的改进：（1）创新理念，推进行政组织学习，积极构造学习型政府的共同愿景。创建学习型政府，首先要树立学习的理念，只有对组织学习的重要性有深刻的认识，才能克服困难、排除障碍、保持不断学习的动力。推进行政组织学习要重点树立以下几种理念1)终身学习2)创新学习3)学习为本4)学习工作化工作学习化50快乐学习以及学习方式科学化；（2）突破官僚制，创新行政组织结构.行政组织学习要顺利进行，就要突破官僚制，创新行政组织结构建立网状的以地方为主的扁平组织结构；（3）促进行政组织学习，建立有利于学习的机制。1）对话式网络2）弹性工作制度3）工作丰富化4）建立、健全畅通的政府信息通报机制5）制度化的人事交流；（4）建立完善的技术系统和有效的信息系统。技术系统也是组织信息系统必需的支持手段1）构建完善的学习技术系统2）建立完善的信息系统；（5）促进行政组织成员的自主管理。自主管理要求组织成员自己进行现状调查，自己发现工作中的问题，自己分析原因，自己定制对策，自己组织实施，以开放求实的心态互相切磋，取长补短，不断学习新知识，不断开拓创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量；（6）建立学习型的组织文化.核心在于1）建立组织成员的学习观念，培养不断学习的意识，强调把学习作为应付持续变化的强有力手段2）培养学习氛围3）培育成员的团队意识；（7）领导者的新角色。学习组织领导者要转变观念，并参与到新的角色中。行政组织学习过程中领导人应该作为设计师、公仆和教师；（8）强调知识管理。知识管理包括三个内容1）组织学习，如何能获得新的知识，包括如何进行现有知识的更新2）组织的知识，以及其与组织功能和目标的关系3）组织的记忆，即如何将组织的知识进行长期的记忆，以便在未来能找到和使用。
27.为了提高行政效率、改善行政服务质量，应该构建怎样的组织文化来适应当今转型的中国社会？
我国是人民民主专政的国家，行政组织与其他国家组织一样，是人民民主专政的工具。因而，行政组织文化的最核心是“全心全意为人民服务”。任何类型和层级的行政组织都将“全心全意为人民服务”作为最根本的价值观，在此精神领导下，我国当代行政组织文化的基本内涵包括：
（1）以“公仆精神”为代表的服务型行政组织文化。以公仆精神来统帅行政组织，使行政组织及其人员以“权为民所用”的态度来行使权力，是行政组织能够坚持宗旨、实现使命的前提和保障。行政组织要树立全心全意为人民服务的价值观，遵行“廉洁奉公、勤政为民”的理念，香人民之所想，急人民之所急，以为人民群众提供优质高效的服务来实现自身的价值；（2）以“廉价政府”’为代表的效率型行政组织文化人。在现代社会，行政效率应当成为行政文化的价值核心之一。效率观念的具体指向是强调行政行为的高效化和科学化，把对行政效率的追求作为目标，排除非理性、非科学因素事务干扰，以科学、理性的态度进行管理，突出行政人员的知识化、专业化，注重科学、知识、技术、技能的获取和积累；3）以“公民导向”为代表的民主型行政组织文化。行政组织是人民的代理人，是人民管理国家事务的工具。虽然由于现代行政事务的复杂性，我们实施的是代议民主，但是行政组织并不能以专业化来抵制行政领域的民主。反过来，行政组织要通过行政民主的实施，来保证人民群众来充分的表达利益、行使权力和保护权力。为此，行政组织要坚持公民导向的组织文化，以公民的需求为行政活动的起点，以公民满意为行政活动的落脚点，让公民参与和监督贯彻行政活动的全过程；（4）以“依法行政”为代表的法治型行政组织文化。法治的意义不仅在于行政组织将法律法规的执行作为其履行职责的工具，更在于以法为据，通过法律来保障行政组织不至于侵犯公民、法人和其他社会组织的合法权益。法治型行政组织文化要求行政组织建立崇尚宪法的氛围，尊重立法机关制度的法律，接受政府的限制，遵守行政规定，追求法律法规和行政制度所追求的公平和正义。 28．试述行政组织绩效评估的意义。
绩效评估作为管理的中心环节对行政组织绩效管理以及组织自身都起着重要作用，主要包括：
（1）绩效评估对绩效管理具有基础性作用。首先，绩效评估是绩效管理的中心环节，起着承前启后的作用。绩效管理的目标是提升组织和个人的绩效，通过对绩效的科学有效管理，提高人员的工作积极性，进而提高组织效率和服务水平，因此，绩效管理需要建立一套机制来衡量绩效。科学合理的绩效评估提供了一套指标体系和相配套的操作机制，寻找目标绩效与实际绩效的差距，并以此作为奖惩、晋升、培训等的依据。同时，绩效评估凸显绩效管理的价值取向。绩效管理源于现代企业管理应对信息技术和激励市场竞争的需要，而行下组织绩效管理的价值取向与企业管理有着相似之处，包括市场取向、社会取向、分机取向等，而其中最根本的还是服务取向。这不仅是现实的市场竞争需求，也反映了行政组织公共服务的本质属性。传统行政管理以过程为中心，以权力、命令为特征，追求内部管理效率，重点在于管制。绩效管理的引入，把社会公众当成顾客，强调服务和顾客至上的管理理念，增强了行政部门对社会公众需求的回应力和对管理活动产出、效率与服务质量的重视。绩效评估通过设定绩效指标、民众参与评估等方式，使得行政组织的绩效管理逐步体现出按照顾客的要求提供服务、让顾客作出选择的原则和做法。
；（2）绩效评估是行政组织内部管理的重要机制。从绩效评估对行政组织自身管理及组织目标实现的角度看，绩效评估具有以下几项功能：第一，绩效评估为行政组织提供了控制机制。如果发现绩效管理实施过程或具体管理过程中存在问题，可通过评估及时纠正错误，使之导向组织目标所要求的方向。第二，绩效评估为行政组织管理提供了监督机制。它的存在促使政府必须按评估的标准而不是按自己意愿去行事，从而将政府行为导向更有效的为人民谋得的轨道上。同时，行政组织绩效评估为整个社会从外部监督政府作为提供了基准线。第三，绩效评估为行政组织管理提供了激励机制。根据绩效评估的结果确定奖惩、晋升及培训等是绩效管理起到激励作用的重要体现。科学的绩效评估体系为公务员设定了心理预期，若获得怎样的绩效评估结果就能够获得怎样的奖励，这就会激励他们向这个组织预期的绩效目标积极、努力、创造性地工作，提高服务水平，改善工作态度。
29．结合实际，试述我国行政组织绩效如何改进。 （1）加强绩效管理立法工作。1）要从立法上确立绩效管理的地位，保证绩效管理成为行政组织管理的基本环节，促使各级各类行政组织开展绩效评估工作，以提高组织管理水平2）从法律上树立绩效管理的权威性，绩效管理机构在政府中应具有相应地地位；评估结论能够得到有效传递和反馈，并切实用于改进政府公共管理；评估活动能引起公众关注，有充分的可信度和透明度3）颁布绩效管理工作的制度和规范，是评估工作有法可依，有章可循，把绩效管理纳入行政组织日常管理的范畴；（2）明确行政组织绩效管理的定位和价值取向。行政组织绩效管理的目的不是为了评出谁先进谁落后，更不是为了惩罚某单位的领导及工作人员，而是为了通过评选活动的开展，听取公众的意见和建议，找出本机关在管理中存在的问题及影响绩效的因素，策、从而改进行政组织工作，提高其绩效水平；（3）建立健全合理有效的绩效评估体制。建立健全合理有效的绩效评估体制是推进评估事业发展的关键。我国的政府公共管理需要借鉴世界各国的有益的评估经验，在 各级政府内部建立完善的绩效管理机构（或评估管理机构）对政府实施的各种公共项目进行评估，充分发挥政府管理部门内部评估的功能，提高政府的公共管理水平。在全国各级人大机关建立必要的评估机构，评价和监督政府在公共政策、规划、方案、计划等项目的实施过程及其效果，把评估作为监督政府公共管理的有效手段，促进我国公共管理的民主化；（4）引人公民参与机制。改善行政组织绩效管理的一个有效途径是引入公民参与机制。行政组织绩效管理本身就蕴涵着服务和顾客至上的管理理念，其绩效就应该以服务对象为中心、以服务对象的需要为向导，树立公民取向的绩效观。改进行政组织绩效管理必须取得民众的关注与参与，民众的关注与参与也必将有效的改进行政组织管理；（5）积极利用现代管理方法和技术，提高行政组织绩效。现代社会已经进入了科技为主的社
会。积极利用这些先进的技术手段，改革行政组织结构和运行模式，精简和优化行政流程，实施多种服务形式，是现代行政组织绩效改进的重要途径。当前世界各国行政组织推出了电子政府、网上服务，便是其中的重要举措。
同时，随着科学研究的发展，在组织管理领域出现了先进的理念、模式和方法技术。积极利用这些先进的科研成果，不断探索行政组织管理的新形式、新制度、新方法，将会给行政组织绩效的改进提供源源不断的契机。 30．试论有效组织变革的程序和步骤。P269 （1）组织诊断；（2）变革方案的制订；（3）组织变革的实施；（4）组织变革的评估。
31．试论组织变革的途径和策略。
（1）以组织结构为中心的组织变革。可归纳为以下几个方面1）组织职能的调整2）建立适应职能的组织结构3）调整控制幅度与管理层次4）调整权力结构的职、责、权范围5）调整决策结构，处理好集权与分权的关系6）调整与改变工作流程，使工作程序合理化7）改进管理制度，变革报酬制度与奖励方式；（2）以技术为中心的组织变革。其核心就是通过开发、引进先进设备，采用新技术、新工艺、新方法，提高组织的技术含量，从而达到提高组织效率的目的、进行技术革新和技术改造，挖掘潜力，是一种投资少、见效快的方法；（3）以组织成员为中心的组织变革组织中的核心要素是人，管理的核心是以人为中心的管理。同样，实现以人为中心的变革，是组织变革的关键所在。以人为中心的变革是通过改变人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为、人际关系，从而达到激发人的动机、提高组织效率之目的。心理学家勒温认为人的心理和行为的变革要经历解冻、改变、再冻结三个阶段；（4）通过调节和控制外部环境实现组织变革。一个组织不仅要适应外部环境的发展变化而且也要主动地采取措施，调节和控制外部环境，改变环境条件，为组织的生存和发展创造条件，使之在最大程度上有利于组织目标的实现。例如开辟新的市场，加强与外界的信息联系，与外部建立良好的关系等等；（5）以系统为中心的组织变革。此种变革既要考虑到各局部、各环节，又要从组织整体出发协调各部门、各环节之间的关系。同时系统变革也意味着组织变革的措施要成龙配套、系统完整。只有这样，才能实施较为安全、彻底的变革，才能提高组织的整体效能，促进组织的发展。 32．试论组织变革的阻力及其消除。 组织变革的阻力：（1）心理上的抵制人在形成某一特定的态度与行为习惯之后让人们放弃它建立新的行为模式是十分不易的，在心理上，人们总是存在一些抵制变革的因素，主要表现在：1）不安全感。一遇到变革，人们往往会感到茫然无措，心理恐慌，心理上的安全感便会丧失，从而抵制变革2）心理平衡的破坏。人们的心理具有追求平衡的倾向。变革打破了人旧的观念和已经习惯的行为模式，使人一下子难以适应，从而失去心理平衡，为了维持这种平衡，人们便会不自觉的抵制变革3）权力或地位丧失感。许多人总是害怕自己的地位、权力、影响力，变革过程中受到损害和影响，因而抵制变革4）人际关系紧张。组织变革必然要触及人与人之间的关系，为了维持原有的关系，人们可能从感情上产生一种对变革的抵制；（2）因经济原因引起的抵制经济原因所造成的抵制主要是人们对经济来源和经济收入的担心。如组织成员担心技术改革后可能存在被解雇的危险，职务改变或工作改变可能降低工资收入等，这些对经济利益得失问题的担心和顾虑，往往是抵制变革的作用原因；（3）组织本身的阻力。组织从其本身来说是保守的。由于种种原因，组织也不同程度的抵制变革。原因主要有1）结构惯性2）群体惯性3）对专业知识的威胁4）对已有的权力关系的威胁5）对已有的资源分配的威胁；（4）社会的原因。一个组织不可能与社会环境隔绝，社会力量的干预、社会舆论、社会风气、传统文化，以及落后的行为模式、思维方式及政治气候都可能干扰组织变革的进行，阻碍组织变革。
组织变革阻力的消除：（1）采取参与变革的策略。在组织变革过程中要吸引、鼓励组织成员参与变革计划的制定与实施，使他们产生自主权和安全不会受到威胁的感觉，从而避免抵制心理的产生；（2） 则强对变革的认同。通过宣传、教育和沟通，使人们对变革的必要性和意义有足够的认识，明确变革的利害关系，使组织成员对组织变革产生认同感，支持变革并愿意变革；（3）利用群体的动力。主要包括1）建立归属感2）提高群体凝聚力3)借助个人威信4）加强沟通5）建立与变革相一致的群体规范6）明确变革目标，加强对组织成员的激励；（4）力场分析。对于一场变革，一般存在两种力量：推动力、抑制力。在变革中，如遇到阻力，可以用力场分析法去分析推动力和抑制力的所有因素，分析其强弱，然后采取措施，通过增强支持因素和消弱反对因素的办法，推行变革。
33．试论当代行政组织管理面临的问题与挑战。 P293
（1）知识经济；（2）信息技术的发展与网络社会；（3）民主的发展；（4）全球化的发展。
34．试论行政组织管理未来的发展趋势。
关于未来的组织与管理，许多学者进行了许多有价值的研究。组织理论学家卡斯特和罗森茨韦克认为，未来的组织将更趋向于动态灵活，有朝着一种更为有机式的系统发展的趋势。
（1）行政组织的环境将更为动荡和复杂。这种动荡和复杂首先来自于变化本身。由于生活诸方面的加速变化，使得组织管理的环境变得不稳定和不可预测：组织管理的参与者和影响者从熟知的到新的或者未知的；公认的规则可能发生变化；组织的边界可能变得更加模糊；组织的生存可能更加依赖与外部的资源，而依赖组织本身现有的能力可能无法解决问题；传统的依照确定的程序和方法，避免矛盾的决策可能不能适应变化的环境，如何提高决策速度、奖励建设性的矛盾和思考可能变得更为重要。；（2）知识管理的兴起与发展。在知识经济时代中，知识具有前所未有的高价值，而知识管理则是组织促进其核心竞争力与永续发展的核心要素。知识管理的主要活动包括：1）知识的有效沟通2）知识的转换3）知识的创新4）知识的整合。组织知识管理的重点在于系统的管理和组织各种有形无形的知识资源，经由分享、互动学习、转换机制，使组织成员能够有效地获取与应用知识，以增加组织的竞争力；（3）战略性管理的重要。战略性管理，不仅仅是一种“更好的”战略性计划，而是在组织中将战略性变革扩大到变成与管理本身同义的方法。战略性管理可以为组织提供战略性的发展方向；指导资源按优先顺序有效使用；为组织长远发展设立卓越的目标；可以解决跨部门和跨地区的问题；可以对抗环境的不确定性与变化等，其价值不可低估。当然，战略性管理也不是包医百病的灵丹妙药，需要许多条件的配合，如组织文化、结构变革等；（4）利用信息科技，
创新服务型态与治理型态。随着现代信息通信技术的发
展，将信息科技运用于行政组织的管理，利用科技改革政府，建立“电子化政府”已经成为各国的一个普遍趋势。首先是“电子化政府”的出现，电子化政府是指政府行政组织利用信息科技，处理政府事务，创新公共服务的提供。其次是电子治理的出现，电子治理是指政府信息和服务网络化之后，公共治理型态的另一个可能的变化。最后是电子民主的出现，提供电子化的服务只是电子化最基本的效益，信息与通信技术对民主社会最大的冲击，在于传统民主政治的发展，使传统的代议制民主走向参与式民主；（5）更为弹性、有机式的组织结构。若干世纪以来，金字塔型的层级控制的组织结构是整个社会用来组织和管理自己的结构形式。这种金字塔型的组织结构固有其不可替代的优点，但这种结构形式的弊端也日趋明显。传统的组织形式正在腐化，许多领域人们在创造不同的能够替代这种机械式组织的新形式，这种组织与传统的组织相比，更为开放，丰富有弹性，更为灵活。
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