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【人生一定要有两次冲动。一次是奋不顾身的爱情。一次是点击右上角[…]“查看官方账号”关注我！】从朋友圈新进来的朋友：1.点击上面的蓝色小标题[有机食品]可直接关注本微信平台。2.点击右上角[…]可将此文转发给您身边的朋友或分享到朋友圈。　（导读）任正非认为：华为公司的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。当公司做大，未必等于做强。即使做大，做强了，照样充满危机。所以，变革才成为全球范围内各类组织过去20年喊得最响的一个口号。变革是绕不过的选择，这些年来，它是如何开展组织变革的？这些变革又产生了什么样的效用？　　近30年来，互联网和全球化，已深刻影响到了我们的思维方式、组织形态、文化和行为方式，并给我们的商业模式和教育模式带来很大的冲击。　　具体表现在：一是对行销模式的冲击。比如最近，阿里巴巴以电子商务为重点，向各传统行业大幅度的推进和渗透是很值得关注的一个现象。海尔，格力等等传统电商，都在跟阿里巴巴探讨合作。可以预计在五年之内，我们各个传统行业的行销模式，都将发生一些根本性的改变。华为背后的电子商务流也在快速的在推进，甚至将可能渗透到华为公司之外。　　其次是组织形态的改变。像新希望、华为、海尔、格力等等工业型组织，普遍受到互联网文化的影响。这种冲击与影响，将在大概在未来五年以规模型的形态展现出来。　　还有，就是产业的变局。即：开放战胜封闭，免费打败收费，软件定义网络，终端牵引未来。比如360公司，颠覆了信息安全产品的传统商业模式，靠免费，颠覆了行业传统，使同行都受到很大挑战。　　在过去的20年，许多巨无霸的西方百年企业，比如摩托罗拉、诺基亚等逐渐走向衰落与溃败，令人惊惧。比如今天的华为已经是大公司，华为去年年底在全球500强里排名第122位，今年制订的销售额的目标是400亿美金，到今年10月底，已完成400亿美金，大概将会突破430亿到450亿美金。但今天的华为可能是最危险的时候。危险主要体现在以下几个方面：　　1、对过往成功路径的过分依赖，成功是失败之母。　　2、组织肥胖症：对内外变化反应迟钝。　　3、组织中年疲劳症：初次更年期。30年的初次更年期，如人到中年的活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。此时往往是从大公司到伟大公司的生死界。而惰怠是组织之癌，是任何组织的头号敌人，将可能将组织毁于一旦。所以我们需要变革、变革再变革。华为的变革艺术　　任正非认为：华为公司的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。当公司做大，未必等于做强。即使做大，做强了，照样充满危机。所以，变革才成为全球范围内各类组织过去20年喊得最响的一个口号。华为设有一个变革委员会，专门研究华为怎么开展组织变革。我们结合华为过去20多年的变革，分享下如何进行变革。　　1、绝大多数的变革指向，是融合与激发活力　　大企业的共同特质一般是控制性越来越强，组织活力递减。1996年，因为变革而发生的华为市场部千人大辞职，在内部没有引起任何震动，人人上台讲演，慷慨激昂，表示为了公司的未来不在乎自己的面子重要与否。　　此后十多年来，华为很多干部能上能下，几上几下，大多数人经受住了各种浮沉的考验。同时，削弱了山头文化，避免了组织内部的办公室政治、内耗、甚至分裂企业的行为。2007年再次变革，在公司工作八年上的7000人集体辞职，六个月之内也可以再申请回到公司。重新续聘后，大家的岗位大调整，让更年轻、有才华、有活力的年轻人登上公司的中高级管理位置。在公司内部没有一起投诉，整个过程进行的很平静。这样变革的结果是：让更有饥饿感的新生代更有成长的空间，在公司内部形成普遍危机感。　　2、自我批判是变革的先导　　20多年来，华为从小到大，始终坚持了两个点。一点就是核心价值观，即以客户为中心，以奋斗为本，长期坚持艰苦奋斗。另外一点是长期坚持自我批判。从几十个人到今天的企业规模，自我批判从来没有间断。自我批判就是一个组织，一个企业经常使用的一种工具，一种手段，就像我们的体育运动一样。但是，即使经常进行自我批判，免不了也会在企业在发展中，随着时间的演变，出现一些大病症。那么，当大的病症出现的时候，要使用变革这把手术刀。　　3、渐进是变革的核心方法论　　华为的渐进变革道路，首先是从研发开始。因为研发是当时华为的最薄弱的环节；华为当时的技术薄弱、产品短缺，研发也正是华为最急需变革的部门；研发部门相对简单、人员相对好管理，所以先从研发切入。研发变革结束以后，就是供应链、人力资源、然后是财务体系的变革，直到今天才开始触及市场体系的变革。为什么市场体系的变革排在最后？原因在于：华为市场团队的作战能力一直超越竞争对手；市场体系的变革搞不好，将会影响到当前业务的发展，影响到“作战机会”。所以到今天，整个公司的多数变革都基本完成，才触及到市场体系的变革。　　4、普遍持股的文化基因　　员工普遍持股是华为文化的基因，是华为管理知识型劳动者的一个核心的手段。所以，华为在发生巨大的变革的时候，总能够做到风平浪静，因为每个人都是老板。　　5、变革发动前的蓄势期　　华为发动一场变革之前，是要经过反反复复的前期准备，包括理念的形成、顶层设计等等。做到从思想云到思想雨，充分利用好华为的务虚会制度。　　6、变革前期　　变革前期要特别强调这样几个方面：一是华为很重视外部专家和部门的作用。华为有一个国际咨询委员会，是一批战略顾问。每一次的变革，都要请外部专家，请顾问和公司的高层进行精心的顶层设计。二是要建立强而有力的变革执行团队。三是让阻挠变革者离开。不能让那些自以为比专家还聪明的人进入变革的执行团队，要削足适履，而不是向反对变革的人妥协；然后把那些很有能力但反对变革的人，坚决果断的调离跟变革相关的部门。　　7、变革中期坚持试验哲学　　即使华为研发体系的变革，也不是一下子全推开，而是先在某一个项目部小组试点后，再去推开，先获得成功的变革经验，然后再逐步的推开。在这种变革的缝隙，就是培训培训再培训。一个变革试验点获得成功后，再把这个试验点的成功经验向整个相关的研发部门推广，再是跟研发相关的财务部门、行政部门、供应链等等，然后对团队中高级干部逐渐进行培训。　　8、变革后期要培训、培训再培训　　试验点经验的延长与推广复制，需要更多的培训，华为培训人数最多的时候，涉及到六七千人。变革后期要广泛达成共识，才能保证全面变革推开。　　9、赎买政策　　面对变革需要的成本，华为20年来屡试不爽的手段就是赎买政策。20多年来，华为搞了一系列的变革，为什么每个变革触及到了很多人的利益，最后却都成功了？一个关键点就是物质利益，或用别的利益去赎买一些人手中的权利。变革之路就是要让制度和流程取代个人的影响力，取代个人的过多权力。华为就是用物质赎买政策、权利，用制度和流程取代权利过度。　　没有不断的换血和输血，企业的活力是无法持续的。我们当然希望所有的创始老人都能够始终有活力、有激情，能够与公司一起并肩前进。但是，事实上这是不可能的，只有极少数人有使命感，他们像永动机一样的思考。而大多数的追随者，到了一定的阶段，就会产生堕怠，产生组织疲劳，管理者疲劳和领袖疲劳。　　变革是绕不过的选择。为什么很多民营企业早期也都拥有这个奋斗的基因，走着走着就变形了，扭曲了。很重要的因素在于，第一是这个组织缺乏一种自我批判精神。另外是当基因发生扭曲、变形的时候，没有及时采取有效的变革。我们当引以为鉴。华为20多年来，就是持续不断地激发这个组织的最原始的艰苦奋斗的基因，以保证让这个基因不变形、不走样、不扭曲。华为正在进行的变革　　华为今天的变革趋势在于：　　1、向基层释放更大权力　　让听得见炮火的人指挥炮火，破除官本位文化，让少将连长脱颖而出。　　2、改革薪酬体系　　用物质激励满足团队对物质渴求的饥饿感，最大程度的激发千万追随者的欲望，培育雄心，遏制野心。　　3、发挥战略愿景的精神牵引力　　大公司与伟大公司的最重要区别在于，伟大公司是有价值观与愿景牵引的，任正非就是不断给员工展现未来的梦想家。从之前全球“三分天下”到今年8月提出的“超越美国”，任正非为自己的团队描绘出一个远大的梦想。并且，以华为这些年的技术储备、人才储备、技术能力完全有可能实现。　　4、两手都要硬，进一步强化以财务变革为核心的管控体系　　要求各个基层的单元都有CFO,做好管控，形成组织正副手及CFO三位一体的平衡。
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导读：任正非认为：华为公司的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。当公司做大，未必等于做强。即使做大，做强了，照样充满危机。所以，变革才成为全球范围内各类组织过去20年喊得最响的一个口号。变革是绕不过的选择，这些年来，它是如何开展组织变革的？这些变革又产生了什么样的效用？　　& & & & 近30年来，互联网和全球化，已深刻影响到了我们的思维方式、组织形态、文化和行为方式，并给我们的商业模式和教育模式带来很大的冲击。　　& & & & 具体表现在：一是对行销模式的冲击。比如最近，阿里巴巴以电子商务为重点，向各传统行业大幅度的推进和渗透是很值得关注的一个现象。海尔，格力等等传统电商，都在跟阿里巴巴探讨合作。可以预计在五年之内，我们各个传统行业的行销模式，都将发生一些根本性的改变。华为背后的电子商务流也在快速的在推进，甚至将可能渗透到华为公司之外。　　& & & & 其次是组织形态的改变。像新希望、华为、海尔、格力等等工业型组织，普遍受到互联网文化的影响。这种冲击与影响，将在大概在未来五年以规模型的形态展现出来。　　& & & & 还有，就是产业的变局。即：开放战胜封闭，免费打败收费，软件定义网络，终端牵引未来。比如360公司，颠覆了信息安全产品的传统商业模式，靠免费，颠覆了行业传统，使同行都受到很大挑战。　　& & & & 在过去的20年，许多巨无霸的西方百年企业，比如摩托罗拉、诺基亚等逐渐走向衰落与溃败，令人惊惧。比如今天的华为已经是大公司，华为去年年底在全球500强里排名第122位，今年制订的销售额的目标是400亿美金，到今年10月底，已完成400亿美金，大概将会突破430亿到450亿美金。但今天的华为可能是最危险的时候。危险主要体现在以下几个方面：　　& & & & 1、对过往成功路径的过分依赖，成功是失败之母。　　& & & & 2、组织肥胖症：对内外变化反应迟钝。　& & & & 3、组织中年疲劳症：初次更年期。30年的初次更年期，如人到中年的活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。此时往往是从大公司到伟大公司的生死界。而惰怠是组织之癌，是任何组织的头号敌人，将可能将组织毁于一旦。所以我们需要变革、变革再变革。华为的变革艺术　　& & & & 任正非认为：华为公司的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。当公司做大，未必等于做强。即使做大，做强了，照样充满危机。所以，变革才成为全球范围内各类组织过去20年喊得最响的一个口号。华为设有一个变革委员会，专门研究华为怎么开展组织变革。我们结合华为过去20多年的变革，分享下如何进行变革。　　& & & & 1、绝大多数的变革指向，是融合与激发活力　　& & & & 大企业的共同特质一般是控制性越来越强，组织活力递减。1996年，因为变革而发生的华为市场部千人大辞职，在内部没有引起任何震动，人人上台讲演，慷慨激昂，表示为了公司的未来不在乎自己的面子重要与否。　　& & & & 此后十多年来，华为很多干部能上能下，几上几下，大多数人经受住了各种浮沉的考验。同时，削弱了山头文化，避免了组织内部的办公室政治、内耗、甚至分裂企业的行为。2007年再次变革，在公司工作八年上的7000人集体辞职，六个月之内也可以再申请回到公司。重新续聘后，大家的岗位大调整，让更年轻、有才华、有活力的年轻人登上公司的中高级管理位置。在公司内部没有一起投诉，整个过程进行的很平静。这样变革的结果是：让更有饥饿感的新生代更有成长的空间，在公司内部形成普遍危机感。　　& & & & 2、自我批判是变革的先导　　& & & & 20多年来，华为从小到大，始终坚持了两个点。一点就是核心价值观，即以客户为中心，以奋斗为本，长期坚持艰苦奋斗。另外一点是长期坚持自我批判。从几十个人到今天的企业规模，自我批判从来没有间断。自我批判就是一个组织，一个企业经常使用的一种工具，一种手段，就像我们的体育运动一样。但是，即使经常进行自我批判，免不了也会在企业在发展中，随着时间的演变，出现一些大病症。那么，当大的病症出现的时候，要使用变革这把手术刀。　　& & & & 3、渐进是变革的核心方法论　　& & & & 华为的渐进变革道路，首先是从研发开始。因为研发是当时华为的最薄弱的环节；华为当时的技术薄弱、产品短缺，研发也正是华为最急需变革的部门；研发部门相对简单、人员相对好管理，所以先从研发切入。研发变革结束以后，就是供应链、人力资源、然后是财务体系的变革，直到今天才开始触及市场体系的变革。为什么市场体系的变革排在最后？原因在于：华为市场团队的作战能力一直超越竞争对手；市场体系的变革搞不好，将会影响到当前业务的发展，影响到“作战机会”。所以到今天，整个公司的多数变革都基本完成，才触及到市场体系的变革。　　& & & & 4、普遍持股的文化基因　　& & & & 员工普遍持股是华为文化的基因，是华为管理知识型劳动者的一个核心的手段。所以，华为在发生巨大的变革的时候，总能够做到风平浪静，因为每个人都是老板。　　& & & & 5、变革发动前的蓄势期　　& & & & 华为发动一场变革之前，是要经过反反复复的前期准备，包括理念的形成、顶层设计等等。做到从思想云到思想雨，充分利用好华为的务虚会制度。　　& & & & 6、变革前期　　& & & & 变革前期要特别强调这样几个方面：一是华为很重视外部专家和部门的作用。华为有一个国际咨询委员会，是一批战略顾问。每一次的变革，都要请外部专家，请顾问和公司的高层进行精心的顶层设计。二是要建立强而有力的变革执行团队。三是让阻挠变革者离开。不能让那些自以为比专家还聪明的人进入变革的执行团队，要削足适履，而不是向反对变革的人妥协；然后把那些很有能力但反对变革的人，坚决果断的调离跟变革相关的部门。　　& & & & 7、变革中期坚持试验哲学　　& & & & 即使华为研发体系的变革，也不是一下子全推开，而是先在某一个项目部小组试点后，再去推开，先获得成功的变革经验，然后再逐步的推开。在这种变革的缝隙，就是培训培训再培训。一个变革试验点获得成功后，再把这个试验点的成功经验向整个相关的研发部门推广，再是跟研发相关的财务部门、行政部门、供应链等等，然后对团队中高级干部逐渐进行培训。　　& & & & 8、变革后期要培训、培训再培训　　& & & & 试验点经验的延长与推广复制，需要更多的培训，华为培训人数最多的时候，涉及到六七千人。变革后期要广泛达成共识，才能保证全面变革推开。　　& & & & 9、赎买政策　　& & & & 面对变革需要的成本，华为20年来屡试不爽的手段就是赎买政策。20多年来，华为搞了一系列的变革，为什么每个变革触及到了很多人的利益，最后却都成功了？一个关键点就是物质利益，或用别的利益去赎买一些人手中的权利。变革之路就是要让制度和流程取代个人的影响力，取代个人的过多权力。华为就是用物质赎买政策、权利，用制度和流程取代权利过度。　　& & & & 没有不断的换血和输血，企业的活力是无法持续的。我们当然希望所有的创始老人都能够始终有活力、有激情，能够与公司一起并肩前进。但是，事实上这是不可能的，只有极少数人有使命感，他们像永动机一样的思考。而大多数的追随者，到了一定的阶段，就会产生堕怠，产生组织疲劳，管理者疲劳和领袖疲劳。　　& & & & 变革是绕不过的选择。为什么很多民营企业早期也都拥有这个奋斗的基因，走着走着就变形了，扭曲了。很重要的因素在于，第一是这个组织缺乏一种自我批判精神。另外是当基因发生扭曲、变形的时候，没有及时采取有效的变革。我们当引以为鉴。华为20多年来，就是持续不断地激发这个组织的最原始的艰苦奋斗的基因，以保证让这个基因不变形、不走样、不扭曲。华为正在进行的变革　　& & & & 华为今天的变革趋势在于：　　& & & & 1、向基层释放更大权力　　& & & & 让听得见炮火的人指挥炮火，破除官本位文化，让少将连长脱颖而出。　　& & & & 2、改革薪酬体系　　& & & & 用物质激励满足团队对物质渴求的饥饿感，最大程度的激发千万追随者的欲望，培育雄心，遏制野心。　　& & & & 3、发挥战略愿景的精神牵引力　　& & & & 大公司与伟大公司的最重要区别在于，伟大公司是有价值观与愿景牵引的，任正非就是不断给员工展现未来的梦想家。从之前全球“三分天下”到今年8月提出的“超越美国”，任正非为自己的团队描绘出一个远大的梦想。并且，以华为这些年的技术储备、人才储备、技术能力完全有可能实现。　　& & & & 4、两手都要硬，进一步强化以财务变革为核心的管控体系　　& & & & 要求各个基层的单元都有CFO,做好管控，形成组织正副手及CFO三位一体的平衡。------------感谢关注南京最专业商业微信：宁商杂志。欢迎在朋友圈分享本文。欢迎向朋友们推荐关注宁商杂志。------------宁商理事会（简称“宁商会”）是立足南京，专注服务宁商的决策者资源整合平台，是一个O2O的决策者俱乐部。宁商会执行严格的实名制、会员制、收费制和推荐制。资源、人脉、才能、商机……无不渗透进我们工作和生活的方方面面。用一种社交链的方式让这些要素重组，实现配置最优化，进而惠及每一位成员。这就是宁商会存在的价值。&从2009年成立以来，宁商会集聚了来自银行、保险、证券、投资公司、地产、汽车、商贸、IT、软件外包、建筑工程、餐饮酒水、文化传媒、律师、会计师、审计、税务、高等院校、文艺等行业的会员菁英，举办了包括项目对接、投融资沙龙、考察、旅游、座谈、娱乐、休闲、讲座等诸多主题活动，丰富了会员们的社交圈，更创造了跨界交流价值。----------宁商理事会的级别有理事长、副理事长、常务理事和理事。加入宁商会请注明：申请级别+单位+职务+通讯地址+姓名+手机号，发送到微信号：宁商杂志。24小时内及时回复！成功入会后将定期为您免费赠阅《宁商》杂志。秘书处电话：025-。&---------------欢迎关注及推荐朋友关注“万能的大企鹅”。大企鹅，热心肠！自媒体人，擅长微营销传播推广，在电商、O2O、互联网金融、朋友圈营销等领域精耕细作。还在等什么？扫一扫下方的二维码或直接查找微信公众账号“dqa”，加关注吧！
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平板/笔记本
华为500强，你给个解释！！我今天去了售后，售后说没办法
&渐入佳境&
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今天去售后换了一个听筒 声音还是小！！无语！！
售后说：华为这款机型声音都是这样！！！
我问那怎么办，他说没有办法！
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&渐入佳境&
来自：浏览器
手机基本的通话都不能正常使用！！！
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&登堂入室&
来自：浏览器
欢迎加入话筒门，
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&登堂入室&
来自：浏览器
难道必须是媒体曝光后，华为才重视，请珍惜你声誉！
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&炉火纯青&
来自：浏览器
我的就不小
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&花粉帮帮堂&
来自：浏览器
您好，对于售后处理给您带来不悦的体验真的非常抱歉，能否私信提供一下您的相关信息，这边帮您反馈一下，另外此类问题您可以在我们相应的版块进行反馈，下方链接查看并提供相关的个人信息，方便后续处理，这边也为您移版处理。
我只是一条鱼，但是本小鱼会飞这么逆天的神通。
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&已臻大成&
来自：浏览器
嘿嘿，6P真的太差了。
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&花粉帮帮堂&
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亲您好，非常抱歉给您带来不好的体验，劳请您留一下您的联系电话和所在城市,及维修网点具体地址，方便我们把问题反映给相关人员，帮您处理问题。
欢迎扫描头像关注华为终端官方微信公共平台华MM和微信君工作时间会在线回复大家的问题哦。
{/cn/support/service-center/index.htm}
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&自成一派&
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帮顶一下，多谢分享
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&渐入佳境&
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吐泡泡的飞鱼 发表于
您好，对于售后处理给您带来不悦的体验真的非常抱歉，能否私信提供一下您的相关信息，这边帮您反馈一下，另 ...
已经发到你的帖子里了
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1000万花粉
纪念花粉俱乐部注册花粉数超过1000万
【烧山药】【贡格尔草原】【塔川秋色】【安顺廊桥夜景】【人像】【美丽的雪山】
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华为软件技术有限公司 版权所有 保留一切权利世界500强出炉名单：华为排名暴涨 小米腾讯阿里未入榜
作者:汽车之家
美国《财富》杂志发布新一期世界500强排行榜，中国上榜公司数量继续增长，今年达到了106家。今年，世界500强的入围门槛提高至237.2亿美元;总收入达31.2万亿美元，比上一年增长了0.49%;但总利润比去年减少了14.76%，为1.67万亿美元。
中国科技公司中，鸿海精密上升一位至31位，中国移动继续保持第55位，中国电信下降6位至160位，中国联通下降17位至227位，华为上升57位至228位，联想集团上升55位至231位，中国电子上升16位至366位，广达上升20位至389位，仁宝新上榜排名423位，台积电新上榜排名472位。
国外科技公司中，三星电子依然领衔，排名13位，与去年持平;苹果公司保持15位的位置不变，惠普下降3位至53位，西门子下降5位至63位，亚马逊上升24位至88位，微软上升9位至95位，AMD下降17位至104位，索尼下降11位至116位，谷歌上升38位至124位。
5家中国内地公司首次上榜，分别是：陕西煤业化工集团、中国光大集团、中国航天科技集团公司、中国保利集团、海航集团。
(百万美元)
(百万美元)
1 1 沃尔玛（WAL-MART STORES) 485,651 16,363 美国
2 3 中国石油化工集团公司（SINOPEC GROUP) 446,811 5,177 中国
3 2&荷兰皇家壳牌石油公司（ROYAL DUTCH SHELL)
431,344 14,874 荷兰
4 4 中国石油天然气集团公司（CHINA NATIONAL PETROLEUM) 428,620 16,359.5 中国
5 5 埃克森美孚（EXXON MOBIL) 382,597 32,520 美国
6 6&英国石油公司（BP) 358,678 3,780 英国
7 7 国家电网公司（STATE GRID) 339,426.5 9,796.2 中国
8 8 大众公司（VOLKSWAGEN) 268,566.6 14,571.9
9 9 丰田汽车公司（TOYOTA MOTOR) 247,702.9 19,766.9
10 10 嘉能可（GLENCORE) 221,073 2,308
11 11 道达尔公司（TOTAL) 212,018 4,244
12 12 雪佛龙（CHEVRON) 203,784 19,241 美国
13 13 三星电子（SAMSUNG ELECTRONICS) 195,845.3 21,922.7
14 14 伯克希尔－哈撒韦公司（BERKSHIRE HATHAWAY) 194,673 19,872 美国
15 15 苹果公司（APPLE) 182,795 39,510 美国
16 29 麦克森公司（MCKESSON) 181,241 1,476 美国
17 20 戴姆勒股份公司（DAIMLER) 172,279.1 9,235.3&德国
18 25 中国工商银行（INDUSTRIAL &COMMERCIAL BANK OF CHINA) 163,174.9 44,763.9 中国
19 24 EXOR集团（EXOR GROUP) 162,163 428.5
20 16 安盛（AXA) 161,173.4 6,664.5&法国
21 21 通用汽车公司（GENERAL MOTORS) 155,929 3,949 美国
22 18 意昂集团（E.ON) 151,460.5 -4,191.8 德国
23 19 Phillips 66公司（Phillips 66) 149,434 4,762 美国
24 27 通用电气公司（GENERAL ELECTRIC) 148,321 15,233 美国
25 22 埃尼石油公司（ENI) 147,175.8 1,712.6&意大利
26 17&俄罗斯天然气工业股份公司（GAZPROM) 144,408.5 4,124.4 俄罗斯
27 26 福特汽车公司（FORD MOTOR) 144,077 3,187 美国
28 28&巴西国家石油公司（PETROBRAS) 143,657 -7,367 巴西
29 38 中国建设银行（CHINA CONSTRUCTION BANK) 139,932.5 36,976.6 中国
30 35 CVS Health公司（CVS Health) 139,367 4,644 美国
31 32 鸿海精密工业股份有限公司（HON HAI PRECISION INDUSTRY) 139,039.4 4,307.8 中国
32 31 安联保险集团（ALLIANZ) 136,846.2 8,252.3 德国
33 34 美国电话电报公司（AT&T) 132,447 6,224 美国
34 30 瓦莱罗能源公司（VALERO ENERGY) 130,844 3,630 美国
35 39 联合健康集团（UNITEDHEALTH GROUP) 130,474 5,619 美国
36 47 中国农业银行（AGRICULTURAL BANK OF CHINA) 130,047.7 29,126.4 中国
37 52 中国建筑股份有限公司（CHINA STATE CONSTRUCTION ENGINEERING) 129,887.1 2,079.1 中国
38 23&日本邮政控股公司（JAPAN POST HOLDINGS) 129,686.7 4,390.1 日本
39 41&委内瑞拉国家石油公司（PDVSA) 128,439 7,386 委内瑞拉
40 -- Trafigura Beheer公司（Trafigura Beheer) 127,612.6 1,039.7 荷兰
41 42 威瑞森电信（VERIZON COMMUNICATIONS) 127,079 9,625 美国
42 40 法国巴黎银行（BNP PARIBAS) 124,333 208.3 法国
43 43 卢克石油公司（LUKOIL) 122,803 4,746 俄罗斯
44 45 本田汽车（HONDA MOTOR) 121,221.5 4,633.4 日本
45 59 中国银行（BANK OF CHINA) 120,946 27,525.1 中国
46 88 美源伯根公司（AMERISOURCEBERGEN) 119,569.1 276.5 美国
47 36&墨西哥石油公司（PEMEX) 119,238.7 -19,929.4 墨西哥
48 48 意大利忠利保险公司（ASSICURAZIONI GENERALI) 118,871.7 2,215.3 意大利
49 33 法国兴业银行（SOCIT GNRALE) 118,232.3 3,571 法国
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