华为美国员工：夜幕下的硅谷
C114编者注：本文是一位美国员工，写作的一篇关于生活的文章《夜幕下的硅谷》，中性讲述一些硅谷同行的工作生活。
应作者要求，文章署名&风声&。现标题《华为美国员工：夜幕下的硅谷》为C114编者所加。以下为全文：
夜幕下的硅谷
硅谷，就像小说中的纽约，是天堂和地狱的混合体。一方面，它是美国乃至全球IT 创新的发源地和发动机，背靠斯坦福大学，众多声名显赫的IT、CT巨头分布在狭长的&湾区&，这里的一举一动牵动着全世界IT人士的神经。另一方面，它又被称为&生机盎然的坟场&，来自全世界的行业精英，带着复制、的梦想，凭借创意和激情，支撑着如雨后春笋般的创业公司，少数幸运儿成功越过龙门，但更多却是无声无息地消失在惨烈竞争中。 白天，大家都忙碌在散布各处的办公楼内，和国内并没有什么不同。随着夜晚的降临，即使是号称信息高速的101 公路上也不再是车水马龙，忙碌了一天的硅谷人，此刻都在做什么呢？ 作为外派来此工作的&外人&，和大家一起走进夜幕下的硅谷，分享普通硅谷人的几个生活片段。
硅谷&夜校&：某开源社区的产品研讨会
1.& 硅谷&夜校&，创意的摇篮，工作的加油站
&因为维也纳的音乐之美，有人比喻&雨丝都是飞扬着的乐符& ，同样，形容&硅谷的空气中飘着创新的灵感和生存的压力&其实也并不为过。
&在硅谷，各种网站都不时发布各种研讨会或学术交流的&Session&公告，可能考虑白天大都忙于工作，所以一般都在晚上举行，大家戏称为&夜校&。&入校&手续非常简单，只要网上注册即可免费参加。不过因为美研晚上经常和国内开会，为此错失了不少机会，着实可惜。有些Session比较正式，有固定的议题，比如搜索技术等，有主题发言、会后的问卷调查，这种往往是由大公司赞助。另外一些形式上就显得很随意，比如开源社区阶段性产品的发布会、一些技术难题的交流会，如果来的人太多，大家就席地而坐，台上台下唠家常式的互动，气氛虽然放松，但交流的内容却是货真价实。因为参加者大都有很深的技术背景，所以如果发现和你同样盘腿靠在墙角的&邻坐&就是网上曾看到的某传奇人物，也不要有什么惊奇。
因为IT行业的瞬息万变，即使是那些商业上相互竞争的大公司，在技术上也有抱团取暖的&开放交流&。比如笔者参加的一次会议就是由来自某巨头公司的资深工程师主持，主题是讲解他们为何放弃某热门技术的产品化，讲解内容不仅涵盖了对该技术优缺点的深入分析，而且也包括该公司下一步的技术研发方向。台下听众也是积极响应，有认可的、有反对的，让人感觉好像置身于公司内的技术务虚会。其实，在不泄密核心机密的前提下，在硅谷&设坛讲经&，是IT公司提升自身透明度、展示自信心的一种方法，更是让这些公司和硅谷大环境保持气血相通的重要途径，相信这也是各公司热衷赞助、甚至经常主导此类夜校Session的主要原因。
除了夜校中的开放气氛，让我印象深刻的还有与会者的年龄。原来想象硅谷都是年轻人的天下、每个人都怀揣着35岁退休的梦想，但实际上相当多的一线研发工程师都是已步入中年甚至白发苍苍，因为对工作的热爱或生活的需要，依然每天早出晚归的和年轻人一起鏖战在硅谷。夜校的很多学生、甚至技术主讲者也都是鬓染白霜的老者，按照中国的传统观点，这本应该是含饴弄孙、颐养天年的年龄，但他们却依然执着在0和1的世界中：台下的人求知若渴，台上的人口若悬河，谦逊的言辞后是最新的技术创意、最强的搜索算法、最新的商业模式。IT技术的更新换代非常频繁，即便是年轻人也是眼花缭乱，而这些专家却能一直走在技术、创新的最前沿，看似轻松的表达后应该是我们难以想象的付出。&Stay Hungry ，Stay Foolish&的硅谷精神，此刻在他们身上得到了最真实体现。
2. 在家办公，苦乐参半的第二战场
为让员工最大限度的发挥潜力和创意，硅谷IT企业的工作气氛相对轻松，部分企业允许甚至提倡在家办公。不过真正规模操作的同行并不多，和我以前想象的有很大区别，估计主要原因还是IT研发交付需要团队的紧密协作，经常性的面对面交流还是必不可少。
和一位在硅谷工作了将近20年、业界已经小有名气的本地同事交流，他对在家办公却有着另外解读：看似悠闲，但背后可能是无奈的隐性加班。&在中国，晚上加班大多在公司内进行，而在硅谷，更多的是在家里 &。按照美国企业文化，如果某员工所负责的任务不能在上班时间完成，往往会被认为是能力欠缺。 IT产品的交付进度、质量压力却又非常大，比如在他曾就职的行业龙头M公司，在版本交付阶段，每天晚上各产品都要进行敏捷自动化验证，如果哪个模块一旦出了影响产品进度的BUG，按照美国企业&对事又对人&的传统，相应的编程人员很快就成了新闻人物，&不仅要在家连夜联线修复BUG，而且几个月都灰头土脸的抬不起头来，压力那是相当的大&。为了不让自己成为&明星&，又不想在公司加班被别人看作&能力欠佳&，尤其那些自尊心很强的华裔工程师，即使是有多年编程经验的高手，有时也要花费些额外时间来确保质量，而晚上在家办公就成了无奈选择。
提到在家办公，信息安全问题就成了一个绕不过去的话题。该同事介绍，为方便调测， M 公司每位研发人员的办公便携上都保存着产品的所有源码。当我条件反射般问起泄密风险时，他第一反应就是：&谁敢那么做？！&&& M公司之所以能如此操作 ，主要有三个原因： 其一是所有有全面的内置监控系统，任何一举一动都会被记录在案；其二是一旦有人在这方面违规，那他在整个IT圈子几乎没有再做下去的可能，声誉是美国IT人能找到工作的前提；其三是美国法律对知识产权违规案件的严厉判罚。他多年前一位同事曾创建了一个比较成功的Startup公司，但后来被原公司控告盗用了智力资产，诉讼持续了几年后他的同事最终败诉，结果不仅需要倾家荡产去赔偿原公司，而且本人至今仍在监狱服刑。 这不禁让我想起另外一名善良的本地同事，每逢知道有人从国内过来，他都要像&祥林嫂&一样叮咛几句: &千万不要带盗版光碟&，其原因也是一个被广为流传的案例：某人携带了一批盗版光碟回美，结果被旧金山海关查处，&我也不知道被罚了多少钱，反正他把自己在湾区的房子卖了&&&。 正是这种对法律的敬畏，才让&每个人拥有产品所有代码&的开发模式成为可能。
虽然大部分美国人奉行&工作时拼命工作，放松时拼命放松&的生活准则， 但在日渐激烈的全球化竞争大环境下，&被&在家办公，已经成为一部分硅谷人的真实写照。&&
3. 家庭聚会，学习生活的艺术
凭借良好的经济基础，以及对各行业高端价值链的几近垄断，美国国民的生活水准比较高，刚来美国时，每逢周末就看到很多人开着汽车，带着自行车、拖着房车甚至小游艇出去放松，心中很是羡慕。 后来逐渐了解，作为同行，他们同样也承受着各种各样的压力：高强度工作带来的焦虑感，居高不下的失业率，和仍在走低的经济指数，背道而驰的硅谷房价&&。 一位非常友善的邻居，作为硬件工程师在硅谷工作了30多年，一天晚上突然向我伤感的告别：租住的公寓即将到期，新合约的租金每月要增加300美金，因为孩子正上大学，家里也只有他一人有工作，为解决开支，决定搬离这个已经生活了几年的地方。听惯了硅谷一夜暴富、年薪动辄百万美金的故事，才知道那也只是一部分人的传奇。不过让我感动的是，虽然生活上有不小压力，他的内心却非常平和：&现在节约一些，年底和太太去夏威夷庆祝结婚纪念日的预算就有保证了&&&
后来和当地人交往多了，发现针对生活中的问题，无论是个人问题还是家庭问题，中国人和美国人的确存在不小的差异：我们更习惯于&私事不外扬&，对问题经常采取回避或自己独自解决；而美国人更习惯于用开放的心态，通过彼此分享、相互学习来解决。在硅谷，有很多自由组织的家庭聚会，如果对某个主题感兴趣，不需要任何特殊要求均可报名参加。一名同事因为多年来的早出晚归让家庭积攒了不少矛盾，几番踌躇后报名了一个叫做 &解决生活危机&小组，每周六晚上去一位志愿者家里举行。虽然此前都是互不相识，但他们却能彼此信任。用他的话讲：&通过交流，才认识到&不幸的家庭各有各的不幸&并不正确，每个人面临的问题其实都差不太多。走出信任的第一步，你会发现自己并不孤独&。组员之间彼此真诚的分享那些困难和痛苦，分享问题解决后的经验和感受，虽然课程只有两个月，但已经缓解甚至解决了不少长期困扰他的生活问题，也让他以前&一团糟&的生活慢慢步入正轨。在硅谷的夜晚，其实很少有电影中那种遍地酒吧、纸醉金迷的场景，更多的是人们在教堂，在这种温馨的家庭聚会中为自己的心灵寻找慰藉和归宿。在日常生活中，美国人总让人感觉是一群天不怕地不怕的乐天派，而他们内心的平和，也许是主要原因之一吧。
异国生活虽然依然辛苦、单调，但在克服语言关后，逐渐有机会走近那些硅谷的同行：有功成名就的幸运者，但更多的还是和我一样每天默默工作的普通人。从他们身上，感受到了硅谷人对创新的尊崇、对成功的渴望，同样也感受到他们面对困难、挫折甚至失败时的豁达、平和，以及即使身在低谷也不言放弃的执着坚强。相信也正是因为这种精神，才造就了硅谷、甚至美国几十年的传奇。 夜色沉沉，在闪耀着满天星光的蔚蓝天空下，原本喧闹的硅谷安静、祥和，&Tomorrow is another day&，祝愿他们都有一个好梦。
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作者：风声& &来源：华为技术
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扫一扫关注最新创业资讯昔日旗鼓相当，今日华为第一，中兴却……原来差距在这里！
近12年来，中兴与昔日旗鼓相当的华为差距不断增大。帅印易主的中兴并未扭转与华为的差距，在营业收入、总资产规模、利润水平、经营性现金流等指标上，二者的差距反倒达到了历史最大。
　　中国智能手机市场的格局、小米双雄争霸的局面中，最近又传出了一个重大新闻，历史上第一次超越了小米，成为中国智能手机市场的第一名。
　　但今日小新且不论小米，来说说中兴——那个你肯定听过，甚至用过，但却已然越来越陌生的中兴。缘何昔日与华为旗鼓相当的它，现如今变得如此被世人所遗忘？他们的差距到底在哪里？
　　中兴何以与华为渐行渐远？
　　近12年来，中兴与昔日旗鼓相当的华为差距不断增大。帅印易主的中兴并未扭转与华为的差距，在营业收入、总资产规模、利润水平、经营性现金流等指标上，二者的差距反倒达到了历史最大。
　　作为成立于同时代，分别起步于体制内外的两家技企业，中兴、华为成长环境迥然相异，两家企业被植入天冠地屦的“牛”与“狼”的企业文化基因，核心竞争力早已霄壤之别。面对华为的强势竞争，中兴逐渐避开与其正面较量，向政企网领域转型，并进行了非相关多元化尝试，二者在通讯市场上渐行渐远。
　　讯（000063.SZ/00763.HK，下文简称“中兴”）2015年中报显示，公司上半年实现营业收入458.99亿元，较上年同期增长21.76%；营业利润为7634万元，较上年同期增长136.35%；归属于上市公司普通股股东的净利润为16.16亿元，较上年同期增长43.20%，净利润金额达到历史同期最高。
　　而早在日，中兴股价一度高达29.28元/股，总市值达到1007亿元。中兴总裁史立荣在给全体员工的内部邮件中称：“今天，按公司A股收盘价，公司市值历史上首次突破千亿。”
　　而立之年的中兴看似呈现如日方升之势，董事长侯为贵却未必心甘。
　　上世纪80年代，时任航天691厂车间干部的侯为贵带队南下深圳，创立了深圳中兴半导体有限公司。随后，该公司经过多次改制、重组，成为如今闻名遐迩的讯。1997年和2004年，中兴先后在A股、H股上市，一度成为资本市场最大的通讯公司。
　　在以侯为贵为总裁的10余年间，中兴抓住CDMA、小灵通等数次通讯市场机遇，从一个原始投资仅有300万元的原料加工企业，迅速成长为营业收入160多亿元的国家重点技企业，与华为在全球市场上一度齐驱并进。
　　2004年开始，步入花甲之年的侯为贵退居幕后，仅任中兴董事长，总裁职位交棒于“技术控”殷一民。当年，中兴营收达226.98亿元，与同期营收313亿元的华为规模比值尚不足1.38倍。然而，在殷一民主政的六载里，这家以“牛”文化著称的企业，被互不相让的华为远抛在后。二者营收规模相差超过1100亿元，利润悬殊更是惊人。
　　2010年，长期负责全球销售的史立荣取代殷一民，继任中兴总裁，中兴董事会寄希望其带领中兴赶超华为。史立荣上任后，中兴采取“大国大T（Telecom）”市场战略和相对激进的市场策略，力求在短期内实现弯道超车。
　　2012年，侯为贵给中兴管理层下达了明确目标：到2015年，中兴要成为“世界级卓越企业”，即中兴必须在2015年进入全球通讯业前三甲。然而，中兴同年却创造创业史上的亏损纪录，亏损额高达28.4亿元。
　　2014年，中兴营收814.7亿元，不及华为同期营收2881.97亿元的零头。根据当年数据，旧日与中兴势均力敌的华为已超越爱立信，营收规模在全球通信厂商中蟾宫折桂，中兴却依然在全球第五的行业排名上原地踏步（图1）。这与侯为贵的期望相距甚远。
　　侯为贵2003年卸任中兴总裁至今的一个年轮间，曾经不相上下的中兴与华为的差距今非昔比，中兴被甩出了几条街远。
　　差距有多远？
　　2006年开始，神秘莫测的华为撩开面纱，主动将公司年报呈现在世人面前；2009年，其开始进一步披露经营数据、公司治理等详细信息。根据中兴、华为历年公布财报数据，我们得以细数二者差距。
　　营业收入比值从1.38倍扩大至3.5倍。2003年，刚搭上CDMA、小灵通两股“东风”的中兴营业收入达到160.36亿元，而疲于应对旧将李一男竞争的华为营业收入221亿元。彼时，中兴营业规模约为华为72.56%，二者的营收差额仅60.64亿元。不论是相对比例还是绝对差额，均是12年最低。
　　2010年， “销售达人”史立荣上任之后，中兴逐步放弃“以市场规模为中心”的经营策略。之后几年，中兴的营业收入在700亿-800亿元间徘徊不前。而早已降服“熊孩纸”李一男麾下港湾网络的华为在市场上高歌猛进。
　　2014年，中兴营业收入814.71亿元，不及华为营业收入2881.97亿元的零头，二者差额高达2067.26亿元。从比例上看，中兴的营业收入仅为华为的28.27%，换言之，华为的营业收入约为中兴的3.5倍，二者的差距达到历史最大（图2）。
　　总资产规模比值从2.13倍提高至2.92倍。华为官网发布的年报未披露其2004年前的总资产情况。就年间的比较来看，中兴与华为的总资产规模差距从246.54亿元扩大至2035.59亿元；二者总资产规模比例从2.13倍至2.92倍（图3）。
　　净利润比值从4.44倍扩大至10.21倍。年间，中兴的营业利润最高值为2011年的42.95亿元，净利润最高值为2010年的34.76亿元。2012年，中兴的营业利润为-50.02亿元、净利润为-26.05亿元，为历史最差利润状况。从增速变化看，中兴的利润状况波动幅度较大。2012年，史立荣将中兴经营策略调整为“以利润为中心”，利润状况略有改善。
　　相比之下，华为不仅保持年年盈利、平稳增长，并早在2009年净利润水平即突破了百亿元。中兴在年12年间的净利润总和（171.42亿元），不及华为2009年一年的净利润182.74亿元。2014年，中兴与华为营业利润差距超过340亿元、净利润差距超过250亿元（表1）。利润水平的比较，足见中兴、华为造血能力的差距。
　　经营性现金流差距从55亿元扩大至392亿元。从现金流情况看，中兴的经营活动净现金流状况波动较大，最高值37.29亿元（2009年），最低时为2011年的-18.12亿元。华为同区间的经营现金流量则连年充裕且一路攀升，2009年即已突破百亿元。2014年，华为该项指标更高达417.55亿元，为中兴的16.7倍，二者的差距超过390亿元（表2）。
　　人均产能差额从40万元扩大至63万元，人均利润差额从9万元扩大至20万元。从人均产能看，中兴的人均产能持续落后华为，差距最大时高达84.53万元。从近8年的数据看，华为的人均产能稳定在百万元以上。而人均利润也呈现同样的特点，中兴与华为的人均利润差距最大时高达23.35万元（表3）。人均产能、人均利润既是评价企业经营绩效的重要指标，也能在一定程度上反映企业的员工薪资状况。
　　经过一个年轮的比拼，华为与中兴显然已不属同一量级。中兴帅印易主后并未扭转与华为差距持续扩大的局面，与华为在营业规模、总资产规模、利润水平及资产质量的差距反倒达到了历史最大。
　　差距从何处来？
　　中兴又是如何被华为甩在后面的？下文选取四项指标进行比较，管窥其中奥妙。
　　市场结构：国际市场差距扩大
　　同时代成立的中兴、华为，大约在同时启动了“国际化”战略。1995年，中兴提出了国际化战略，并于1998年获得首个来自巴基斯坦的订单，“国际化”迈出实质性步伐。1996年，华为与中国香港的和记电信开展合作，积累了国际市场运作的经验。1997年，华为在俄罗斯、巴西建立了合资公司。此后，二者在国际市场的投入越来越大。
　　从近6年的数据看，中兴的国内、国际收入占比较为均衡，约有一半来自国内市场，另外一半来自国际市场。华为营业收入的国内、国际收入占比较为稳定，源自国内市场的占比不高于40%，国际市场的收入不低于60%。相比之下，中兴的国际市场收入比例连年低于华为超过10个百分点（表4）。这意味着中兴在国际市场收入远逊华为。
　　从收入数额看，中兴与华为在国内市场收入前期的差距仅200亿-300亿元，最小之时约为260亿元，到2014年二者差距约683亿元。而国际市场的比较则差距更为明显，中兴与华为6年前的国际市场收入差距已高达600亿元，到2014年的最大差距跃升至1384.26亿元。
　　不难发现，中兴是在国际市场竞争中一步步被华为甩在后头。
　　业务结构：运营商业务差距悬殊
　　中兴年报根据产品类型统计了运营商网络、手机终端、电信软件三项产品的细分数据。华为年报自2009年起，将业务收入分为运营商、企业和消费者三项业务逐一披露。尽管存在统计标准的差异，不过根据两家公司年报对各分类项目的定义，其中亦有共通之处。
　　比如，中兴将运营商网络和手机终端之外的产品称之为“电信软件系统、服务及其他产品”，该产品相关的业务在中兴内部则被称为“政企网业务”。这与华为年报的“企业业务”大致类同，即是针对运营商和终端客户以外的业务。华为所指的“消费者业务”主要指手机（包含在其中的家庭影院、车载终端等业务占比并不算大，手机业务是重心），与中兴的“手机终端产品”较接近。
　　从占比数据看，运营商业务均是中兴、华为的收入重心所在。比较而言，中兴的运营商业务收入占比为50%左右，而华为则在60%以上，最高时占比达到73.54%。从收入数额看，中兴的运营商业务的收入规模稳定在400亿元左右，而在年的6年间，华为运营商板块收入却在大幅提升，从不足1000亿元提升至1920.73亿元，二者的差距从不足600亿元迅速拉开至1453.03亿元（表5）。
　　显然，中兴与华为的运营商板块的业务收入判若天渊，是二者的主要差距所在。
　　中兴、华为的终端业务近年都取得重大的发展。中兴的终端业务占比呈现上升趋势，年间增长超过100亿元，在营业收入中逐步扮演重要的角色。而华为同期的终端业务呈现同样的趋势，并且增长速度更快，从246.17亿元的业务规模迅速提升至751亿元。2011年，华为放弃贴牌、低端定制的业务模式，走上自主品牌中高端路线，先后推出年度旗舰P7、荣耀6、Mate7等产品，在终端市场大获成功。虽然中兴也先后推出了V880、V5 Xmax、Grand S等手机，但似乎未见亮眼之作。6年时间里，中兴与华为在终端业务的差距迅速从115.46亿元扩大至519.8亿元。
　　可见，终端业务的悬殊，也是华为持续领先中兴的重要原因。
　　在政企网板块，中兴的政企网业务收入在持续增长，占比也在逐年提升；而华为该块业务收入则呈现出较大波动，业务规模也并未明显扩大。相比之下，中兴与华为在企业网业务板块的差距逐在缩小，或许政企网领域并非华为的战略重心所在。
　　毛利率：差距有扩大的趋势
　　从二者年间的整体毛利率看，中兴全面低于华为。二者的毛利率变化趋势大致相同，但华为是处于微升状态而中兴是微跌状态。从具体数额看，中兴的整体毛利率较华为最小差距为2008年的6.28个百分点，最大差距为2012年的15.9个百分点（图4）。
　　由于华为未有披露各明细业务的毛利率，无法与中兴进行分类比较。但基本可以判断，应该是各自业务比重最大的运营商业务的毛利率差距，决定了整体毛利率的差距。
　　费用率：二者大体相当
　　费用率是评估企业运营能力的有效指标。销售费用和管理费用之和，与营业收入对比，即为管理与销售费用率。将二者的管理与销售费用率进行对比，中兴总体低于华为，中兴介于15%-17%之间，华为介于16%-18%之间（图5）。由此可见，二者差距并不太大，最大差距不超过2个百分点，并且二者差距连年保持在稳定区间。
　　进一步考察两家公司的财务费用率指标，尽管中兴比华为的规模更小，但中兴的财务费用率明显高于华为（表6）。这与前文所示的现金流量表反映情况是一致的。虽然华为规模庞大，但是连年保持充裕的现金流。如2009年，华为的财务费用为-12.55亿元，这意味着不仅无财务费用，还存在利息收益。
　　另外，考察中兴、华为的研发情况，中兴近年的研发费用率约为10%，保持相对平稳。2011年以前，华为的研发费用率低于中兴，2011年开始华为高于中兴，且呈现逐步上升的趋势（表7）。
　　从表7统计可知，中兴的研发人员数量较为稳定，即使是在投入最多的2011年也仅3.02万人。华为的研发人员数量却是连年增长，从3.76万人增长至目前7.6万人，已翻了1倍有余。短短7年间，二者的研发队伍规模差距从1.76万人增长至4.9万人，华为的研发人数约为中兴的2.8倍。华为还详细披露了其每年的累计技术申请专利数据。
　　身为同行的中兴、华为的管理与销售费用率、财务费用率、研发费用率各有差异又大致相近，三项结合且又相互对冲，导致二者的费用率相差无几。这表明，中兴、华为二家公司的运营能力差距并不悬殊。
　　中兴、华为渐行渐远
　　作为成立于同时代，分别起步于体制内外的两家高科技企业，中兴、华为成长环境迥然相异，两家企业被植入天冠地屦的企业文化基因，核心竞争力早已霄壤之别。
　　在国际市场上，二者近乎同期起步，之后却表现各异。1998年俄罗斯金融危机、大量银行破产的情况下，华为不仅不撤出俄罗斯，相反加大在俄罗斯的投入，展示出独特的“狼性”。同期的中兴与其他中国公司则撤出了俄罗斯市场。如今，中兴自然无法收获华为现在在俄罗斯每年超过10亿美元的巨额收益。
　　进入2000年之后，华为领先中兴的优势被几何数量级地迅速拉大。根据年报披露，华为年在欧洲、中东及非洲区域的收入规模从729.56亿元扩大至1009.9亿元，加之美洲地区收入每年约300亿元，合计在欧美高端市场的收入规模约为亿元。中兴年报则以欧洲及大洋洲进行统计，该市场近4年的收入规模约为200亿-225亿元，另外非洲每年收入规模也不过100亿元。无论是欧洲、中东及非洲和美洲，还是欧洲及大洋洲，都包含了美国及欧洲等高端市场。作为发展中国家的通讯公司，进军欧美高端市场难度巨大，华为在欧美高端市场表现遥遥领先于中兴，足见华为的市场开拓能力明显胜过中兴一筹。根植于两家公司内的企业文化基因的差异，造就了中兴、华为如今在国际市场的规模差距。
　　作为技术密集型企业，研发历来是二者投入重心。两家企业的技术战略都具有相当的超前思维特征，二者每年投入技术研发费用均约为收入的10%。1998年后，华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策”、“研究开发系统”等规定，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变。华为实施“领袖型战略”，不单纯注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换，强调高投入高壁垒形成的绝对技术领先。而中兴技术战略其实秉承了其“牛文化”温和宽容的企业文化特征，研发的核心要点在于适应成熟的市场，未必都是绝对市场领先的高新技术，明显是一种防守型的技术发展战略。因此，在同样技术研发费用率的水平下，华为的技术产品明显领先于中兴。在与运营商的合作中，华为体现出更强的议价能力，使之在趋于饱和的、成熟的电信市场中体现出明显优势，二者毛利率逐步拉大。技术研发及在运营商领域的差距，亦源自二者文化基因之差异。
　　二者的终端业务也同期起步。2012年第二季度开始，立足低端品牌市场的中兴向高端手机市场转移，推出高端的手机子品牌“Nubia（努比亚）”。之后，中兴成立了独立的终端事业部，并迅速推出了大Q、红牛、青漾、星星1号、天机等多个子品牌产品。从近三年数据看，中兴终端销售业绩逐年持续下跌，表现疲软（表5）。相反，2011年开始走上高端路线的华为终端却大获成功。分析来看，中兴在终端市场的品牌影响力、软硬一体化布局、供应链议价能力等核心因素等都与华为相差一截。以Nubia为例，中兴主要面向运营商定制销售，电商渠道销售的供应链压力一直存在，虽然目前拓展了苏宁和京东等电商渠道，市场份额也有所上升，但远不能与华为的电商渠道相提并论。华为的供应链和产能一直作为其核心优势被业界称道。2013年底，华为12万台荣耀3C正式登陆华为商城、之时，60秒内宣告售罄。中兴、华为手机终端板块业绩差距，体现出二者在品牌、营销渠道等在内的核心竞争力悬殊。
　　华为在2009年财报中首次披露股权结构，华为控股是100%由员工持有的私营企业，创始人持股约1.4%。从近6年披露数据看，华为的员工持股人数逐年增多，从61457人（2009年）增至82471人（2014年）。指出，“20多年来，我们基本是‘利出一空’的，形成了15万员工的团结奋斗”。华为独特的机制造就其“狼性”的企业文化基因及超群的竞争力。尽管近年来，中兴也实施了股票期权激励计划，但员工覆盖面不超过5%。在公司股权制度的影响下，二者的凝聚力、向心力、战斗力高下立分。
　　面对华为的强势竞争，中兴似乎已避其锋芒。近年，中兴根据自身资源特点进行一系列战略调整，逐渐避开与华为在通讯市场进行正面较量。
　　回看表5可知，在政企网业务板块，中兴与华为势均力敌，中兴借势实施“差异化竞争战略”，向政企业网领域转型。
　　2012年，中兴进一步提升了政企网业务的战略地位，并对其寄予厚望。中兴总裁史立荣当时表示，“国内市场，去年实现了政企网收入翻番，在海外，也在大国里开始进行中小企业分销，希望未来政企网成为公司的支柱业务之一”。2013年最后一天，中兴宣布进行战略、组织及人事调整：成立终端事业部独立运营，并将政企网提升为公司二级经营单位，新任命执行副总裁曾学忠和高级副总裁庞胜清，负责独立运营的终端和政企网市场。在2015年元旦致全体员工的邮件中，史立荣指出“在政企网市场，我们面临前所未有的机会，要有超常规发展的决心和方案”。目前，中兴围绕政府、能源、交通、金融等几大行业进行“6+1”市场布局，政企网正在成为中绩新的增长动力。
　　此外，随着近年“互联网+”大潮的到来以及系列政府产业政策的颁布，中兴依托在通讯市场的深厚资源积累，在通讯之外开辟新产业。2014年8月，中兴发布的“M-ICT战略”指出，必须把CT视野扩展到M-ICT视野，从一个3500亿美元容量的市场扩展到一个3.5万亿美元的市场。该战略指出，要聚焦“运营商市场、政企市场、消费者市场”的客户核心痛点，并围绕“新兴领域”进行蓝海布局，“再造一个中兴”。
　　不仅如此，中兴还在通讯产业之外进行非相关多元化尝试。例如，基于科技园区的开发业务，中兴成立了中兴发展有限公司，并逐步发展科技园开发运营、房地产开发建设及管理、物业管理等业务，下辖中兴物业、中兴农谷、中兴绿色技术、扬帆生物等多个专业子公司。依托于中国旅游市场的高速增长、立足中兴的全球商务差旅服务，中兴成立了中兴和泰酒店集团，用于发展酒店旅游产业。目前该公司在深圳、上海、南京、西安、三亚、河源等地逐步建立中高端酒店，初步完成了全国性布局。
　　2007年，中兴设立中兴能源有限公司，注册资本12.9亿元，经营太阳能光伏、生物能源、棕榈种植及油脂加工贸易、国际农业投资与开发等业务。借助中兴在国际市场开拓的经验及积累，中兴能源已在印度尼西亚、马来西亚、西非、刚果、苏丹等亚非国家建立了多项综合性农业项目。
　　2014年，中兴成立中兴健康科技有限公司，原董事、执行副总裁何士友出任该公司董事长兼总裁。该公司试图借力中兴的互联网技术优势，打造“智慧养老、智慧康复和智慧社区”，提供个人健康服务、企业健康服务和养老服务，致力于成为“中国养老产业领头羊”。
　　2015年，中兴投资设立中兴新能源汽车有限责任公司，拓展中兴的强大研发实力与产学研体系价值，为中国汽车业提供无线充电综合解决方案及服务。传统老牌通讯商中兴，正在低调跨界，向房地产开发、棕榈农业、生物医药、酒店旅游、养老健康、新能源汽车、金融信贷、音乐文化等产业领域延伸。
　　随着系列新战略举措的落地，原本同样主打通讯业务的中兴与华为更渐行渐远。
　　华为：不上市，则有可能称霸世界
　　摘自《下一个倒下的会不会是华为：故事、哲学与华为的兴衰逻辑》，由杭州蓝狮子文化创意有限公司独家授权。
　　作者：田涛
　　美国纽约，在一家著名的俱乐部午餐会上，任正非与10 多位美国顶尖的商界人士会面，其中包括AIG（美国国际集团）前董事长格林伯格、美国私募基金AEA 公司董事长文森特·梅（Vincent Mai）等人士。当有人问到“华为为什么不上市”的问题时，任正非答道：“科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，甚至队伍涣散；员工年纪轻轻太有钱了，会变得懒惰，对他们个人的成长也不会有利。”
　　华为倡导“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”的组织文化。高层干部薪水相对要高，每年分红也要多一些，财富对他们来说仅具有符号意义。这批人是少数，他们不能以物质利益为驱动力，而必须有强烈的事业心、使命感，这是一群已经完成了物质“原始积累”的精英团队，推动他们每日奋斗的是一种精神，一种源自本能的对事业的热爱和激情，非此别无其他。
　　相反，那些从基层一路打拼出来的中层干部，多年来一直保持奋斗本色，也往往能够得到破格提升。
　　但对绝大多数员工来说，“按劳取酬，多劳多得”则是最现实的工作动机。“存天理，顺人欲”，华为的价值设计也充分遵循了这一规律。“中层要有危机感”，你作为主管，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志衰退，或自私自利，对不起，你将很快被挪窝、被降职；但经过一段时间你改变了，工作激情提升了，经过各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。“基层要有饥饿感”，对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望、对成功的渴望等，都构成了团队中每个个体的“狼性”精神，舍此，任何的高调宣传都是虚妄的。
　　早在1997年前后，华为就在薪资水平上向西方公司看齐，不如此，就很难吸引和留住人才。为了同样的目的，创立初期，华为就在员工内部实行“工者有其股”，发展20多年后，当年并不值钱的华为股票，现在成为员工最看重的资产之一。
　　任正非指出：“我们曾经是靠艰苦奋斗、技术创新而生存下来的公司，其实技术创新就没有止境？摩尔定律就永远正确？靠一招鲜就能吃遍天？我认为当有线、无线的带宽接入，达到一定的带宽，并覆盖到一定程度后，网络技术创新这套马车，就会慢下来。这个时候，有很大的市场覆盖，有优良的管理，能够提供低成本、优质服务的公司才能生存下来。华为就是要赶在死亡之前，达到这样的规模水平，并在这10 年中，努力变革自己，谦逊地向西方公司学习管理，提高效率，并制定优异的人力资源机制，促使员工不断地奋斗，才可能活下来……”
　　任正非道出了全球IT 行业最残酷的定律：与其他任何产业相比较，这一行业过去与未来所展示的是一场死亡竞赛，大家都在拼命地追赶，但赢者一定是死得最晚的那一个。怎样才能避免早死？唯有奋斗。怎样才能激发奋斗者？要靠合理并优异的人力资源机制。
　　“小富快跑，暴富跌倒。”不管是中国的还是西方的很多同行业公司，上市前生气勃勃，上市后不到两年，公司就开始动荡，“暴富”起来的个人要不变得不求进取，要不被竞争对手挖角，更严重的是卖掉股票后，从公司挖一批人才，自立山头，成为公司的竞争者，甚至成为可怕的敌对者。很显然，这是一种有重大缺陷的人力资源管理制度。
　　“不上市，就可能称霸世界！”任正非私底下这么说。这句话至少包含三层意思：
　　一是团队的战斗精神。过多的“馅饼”会腐蚀一个人、一个组织的活力，会败坏团队的“精气神”，这是最可怕的“肌体坏死症”；不上市，有国际业界标准的薪酬待遇，每年还有可观的奖金和相对稳定的分红，“既对团队有利益的吸引，同时又可保持斗志”，这一点至少在华为实现了成功的平衡。
　　二是决策的可控性。以华为如此分散的股权结构，任何一家资本投资者都可轻而易举地形成相对控制权。但当以逐利为本性的金融资本左右华为的发展格局时，华为就离垮台不远了。
　　三是华为人的目标追求。华为能走到今天，并超越一些西方巨头，成为一家具竞争力的国际公司，就是因为华为总是“谋定而图远”，以10 年为目标来规划公司的未来，而不像其他业界同行，总是被资本市场的短期波动牵着鼻子走。资本是最没有温度的动物，也是最没有耐心的魔兽。举例而言 ，当投资50 亿美元的铱星计划失败后，资本市场用脚投票，从此走向了衰败；而华为曾经在3G 产品上投资接近60 亿元人民币，很长时期颗粒无收（或者“狸猫换太子”，把3G 产品当2G 卖），任正非又力排众议，不允许研发“小灵通”产品……假使此时华为是上市公司，资本大鳄们将有何举措？结论是不言自明的，也许任正非早就下台了，也许华为早就衰亡了……
　　有学者颇具洞见的看法是（任正非有时也认为）：“如果华为的西方同行中有一家不是上市公司，就不会有华为的今天……很简单，中国在短期内出不了美国那样的商业战略家，但这些伟大的美国战略家必须屈从于资本的意志……”
　　华为何时会上市？任正非在2013年4月的股东代表大会上和2014 年的两次记者见面会上，多次重申：在今后的5-8年内，甚至更长时间，华为不会考虑上市，也不会进行任何的资本运营，包括收购与兼并等。
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