企业培训常用的培训形式有哪些？
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【企业培训常用的培训形式有哪些？】
常用的培训形式都有哪些呢？聘请外部讲师做内训？内部讲师执行内训？外派学习？除了这三种之外，还有哪些呢？
培训形式一：聘请外部讲师做内训&
这是最觉见的培训方式之一，已经为许多企业经常性采用。这种培训方式的通用形式是，选择一位来自外部培训公司的或自由职业的讲师，将需要培训的营销和销售人员集中在一个特定的空间内，由那位讲师运用一定的专业培训设备和技巧对营销和销售人员进行为期半天至三天不等的专门主题的训练。&
这一培训方式的优点是：
1)将营销和销售人员集中在一个特定空间里学习，避免了各种可能的干扰，学习效果相对较好;
2)培训师有专业培训经验，了解成人学习的特点，善于使用专业的培训技术和技巧，容易调动学习者的学习兴趣;
3)培训师可能具有企业内部讲师或管理人员所不具备的丰富的经验和知识，可以为营销和销售人员带来新的观念、知识和技能;
4)由于这类培训师是&外来的和尚&，他们容易在营销和销售人员的心目中造成权威感，这将有利于他们接受培训师的观点。&
这一培训方式的弱点是：
1)成本较高。培训师的课酬、培训师及其助教的交通食宿费、培训场地和器材费、学习者脱产培训的直接工资成本等，每天培训的直接成本在4万元左右。除此之外，由于外部培训师不了解企业内部情况，因而他们在实施培训前往往需要进行需求调研，而任何调研活动都可能会导致企业费用的增加;
2)培训师所讲授予的知识和技能可能并不适应企业的实际需要;
3)培训师在培训中所传达的某些信息可能导致营销人员对本公司的管理形成不满，因而可能引起内部观念冲突。&
培训形式二：内部讲师执行内训&
许多企业出于培训成本和效果的考虑，开始越来越注重内部培训师的培养和运用，特别是那些一线销售人员和导购人员较多的消费品领域的企业，它们比其他企业更注重内部培训师和培养。&
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项目流程管理
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课程背景：Michael E. McGrath 在其研发管理的经典著作《Setting PACE in Product Development》中写到：&产品优势的唯一可持续源泉是优良的产品开发流程，以某项卓越的设计、天赐良机、对手的某一个失策或某一次的幸运为基础的优势，是不可能长久的。&中国加入WTO之后，企业面临着越来越激烈的竞争环境，产品研发和项目管理面临着市场的压力和客户多变的需求，企业持续的竞争优势已不仅是新技术、新产品，更多地出自新产品的开发流程。到底有哪些角色应该参与到产品开发中，在什么时间开始这些活动，什么时间结束这些活动，这些活动之间的先后关系、关联程度是什么样的，如何安排这些角色和活动才能提高研发与市场、财务、生产、采购等相关职能部门的沟通效率，使具有成本优势的产品快速转量产、投放市场，并把质量问题消灭在实验室避免产品上市后的批量质量事故，并积累技术和管理经验教训，从而在与竞争对手的较量中保持持续竞争优势，是本课程重点学习的内容。课程对象：企事业单位执行层，项目总监、项目经理、项目组成员、部门经理。课程收益：1.&&统一项目管理语言，减少沟通障碍；2.&&了解流程管理工具，提高项目管理能力；3.&&掌握制定项目管理流程的方法；4.&&提高项目计划能力。课程时间：1-2天课程大纲：第一章&&&&& 项目流程管理1、&& 什么是流程？2、&& 为什么要关注流程？3、&& 什么是优秀的流程？案例研讨：如何编制优秀的项目流程？第二章&&&&& 项目流程规划与设计1、&& 项目流程体系规划的步骤2、&& 流程图3、&& 设计流程图案例研讨：如何设计项目流程图？第三章&&&&& 项目流程优化1、&& 目标流程设计与优化七步法2、&& 选择目标流程的原则3、&& 流程优化4、&& 流程优化设计技巧案例研讨：如何优化项目流程？第四章&&&&& 总结与交流●主讲专家黄飞宏，国内顶尖的项目管理咨询专家，清华大学特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，多家公司咨询顾问，企业教练，国内顶级的产品管理专家。
制造业高级项目管理培训
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课程简介项目管理是制造型企业经营管理的新职能、新课题和新领域，这是因为：(1)、从计划经济时代到改革开放的前20年，扩大生产规模、改善产品质量和降低经营成本是大部分制造业的经营管理主题。制造业在市场营销、物资供应、质量管理、成本控制、人员管理等连续重复性过程管理领域，具有一定的人力资源基础和管理技术基础，并形成了中国制造业的核心竞争能力。(2)、进入2000年以来，政治变革、经济波动、科学发展、技术革命、市场竞争、标准更新、产品换代等一系列变化因素，更重要的是企业自身的发展需求，使制造业中一次性项目活动大量增加，例如发展投资、新品研制、技术革新、扩大产能、过程优化、成本工程、质量改善、信息系统建立、内部网络建设等。这些一次性过程活动要求制造业采用不同于连续重复性过程管理的的管理理念、组织形式和管理方法来进行管理，即项目管理。项目管理已经成为国内大部分制造型企业经营和发展的关键链，目前制造型企业项目管理人员的管理方法主要来自个人的实践经验总结。20年前企业经营管理领域曾经出现过&第一次就将事情做好&和&零缺陷&的管理理念，当时更多的是从管理哲学、思想概念和宣传口号的角度提出的要求，而今天的项目管理知识体系则是实现上述经营管理理念的规范管理体系、标准管理过程和系统管理方法。本课程针对制造型企业项目管理问题专门设计，以事述理和案例示范是本教材的特点，立竿见影和学以致用既是本课程的宗旨，也是本课程的目标。重点与方法重点深化进度控制技术与职能间衔接。整套课程以&理论与方法――范例精解――实例练习与指导&模式进行，使其先有总体思路与方法，继而通过范例形成感性认识，最后通过实例练习真正掌握培训收益项目管理的基本认知项目管理要项及工作分析结构(WBS)需求识别与可行性分析项目的时间规划与管理程序项目的成本规划与管理程序项目绩效分析与成本差异风险规划与管理项目组织与团队运作问题分析与解决的方法项目评核目的与方式课程大纲第一天9:00-9:30介绍项目的定义详细阐述项目的科学定义及其特征案例分析习题指定2-3个参加者做练习练习的分析做项目与非项目的练习题讨论项目的定义10:45-12:00项目管理入门什么叫管理什么叫项目管理项目管理的不同方式练习题回答参加者问题讨论交流管理经验提问午餐12:00-13:3013:30-15:15项目管理步骤项目的确定(最终目标和阶段目标)项目的计划(估算运作周期，确定所需资源/预算)15:15-17：00项目管理流程示意图、弄懂项目的全过程WBS的形式如何做WBSWBS的评估方法WBS案例模拟讨论所做的案例第二天9:00-10:30项目时间管理PDMADMGERT网络模板网络图的制作CPM/Floating案例练习ES,EF,LS,LF10:45-12:00做阿尔法案例甘特图及PERT方法利用CPM网络图，做出项目优先计划和综合资源利用用PERT技术和3西格玛来判断项目工期的可置信度做案例练习---如何完成网络图做阿尔法案例12:00-13:30午餐13:30-15:00项目质量管理PDCAJuran理论Crosby理论质量管理的七种工具抽样属性和变量属性PMBOK中项目质量管理的常规做法15:15-17:00项目成本管理项目估算与预算的区别如何理解EV，PV和AC的概念项目业绩的点状态测试（CV=EV-AC，SV=EV-PV）项目业绩的线状态测试（CPI，SPI）EV的0/100，20/80，50/50的三种方法成本进度和项目进度共同管理的优点总结项目管理的流程布置回家作业答学员问题讲师介绍 刘老师国内项目管理管理专家。芬兰赫尔新基大学商学院硕士。刘先生擅长于在教会学员如何正确使用管理工具的同时，注重传授给学员如何创建一种全新理念的管理平台，使其能够在这个平台上自由发挥和创新。邀请刘先生授课的企业众多，他们来自：BASF染料、普莱克斯气体、西门子开关、天津汉高洗洁剂、江南造船厂、西门子通讯、上海、GE医疗机械（中国）公司、菲利浦电子、伊莱克斯（长沙）公司、卡特比勒起重机、上海万科地产、广达电脑、上海贝尔阿尔卡特、许继电器（国内上市公司）、上海电气集团公司、上海国药集团、3M(中国)上海通用照明、德尔福汽车电气（白城）、英国BP石油、上汽MBA研修班、大庆油田（中，英文）、广州舒适刀片、广东北电通讯（英文授课）、北京百奥药业、广州白云化工、德尔福汽车电气（广州）、上海汽车工业销售总公司、湖北移动通信公司、招商银行(上海)、广东美的日用电器&&。授课风格在教会学员如何正确使用管理工具的同时，注重传授给学员如何创建一种全新理念的管理平台，使其能够在这个平台上自由发挥和创新。&&&&昨天，记者从创新工场获悉，公司已经有包括李开复在内的10名员工正式上岗，另外公司从前来应聘的4万余份简历中，经过多轮笔试、面试后挑选了20名合格的人才，并已经发了录用通知。 &&&&&&&&创新工场媒体联络负责人王肇辉透露，目前招聘的多是工程师、分析师和产品经理，大多有相关工作经验。公司的第一个项目相关内容导读“项目” 项目管理中的领导力与团队建设 北京&项目管理中的领导力与团队建设课程，每个单元都穿插丰富的案例分析与练习，由经验丰富的讲师的讲解与点评，使学员能在一个教学环境中强化与实践领导力技能。同时你能了解最适合你的领导力类型，掌握利用领导力与沟通技能来解决项目团队成员之间的冲突，从而更加自信地带领你的团队达到项目的最终目标。高效运作项目管理办公室PMO 北京&高效运作项目管理办公室PMO课程将为大家讲述PMO的职责、如何组建、如何管理和领导PMO才会使它充分发挥效力，帮助企业建立并高效运作项目管理办公室。成功的项目管理 武汉&成功的项目管理课程以美国项目管理协会(PMI)的知识体系框架为基础，结合中国国情和CMC咨询公司多位项目管理顾问的多年实践经验，通过系统的学习与互动研讨，掌握项目管理的基本原理和技巧，透过实践领悟精髓，提升个人的项目管理能力和企业竞争力。项目可行性分析与成本管理 无锡&项目可行性分析与成本管理培训，旨在使学员能够评估投资风险，能够在企业管理决策中实施成本分析，了解成本管理的价值，了解作业成本管理，掌握四种投资方法的对比: NPV, 投资回收期,投资回报率和IRR。已经在进行多方论证和筹备，这个项目是基于手机平台的软件开发，今年年底前就会启动。 &&&&&&&&至于资金问题，该负责人没有正面回答，只表示“钱已经多得用不完，目前还有来自美国硅谷的神秘追加投资”。 &&&&&&&&此外，创新工场的投资人、台湾首富鸿海董事长郭台铭11月7日在“华人企业领袖高峰会”创业相关内容导读“创业” 医疗健康产业投资与创业高级研修班 北京&医疗健康产业创新与创业分享季隆重开启，将就医疗机构改制、业务延展、社会资本进入、健康产业创业等论题进行交流与研讨。论坛上透露，创新工场将在台湾开设分公司。昨天，记者从创新工场核实，李开复确实有计划在包括台湾在内的其它省市和地区设立分公司，但目前工作重心仍在北京。 &&&&&&&&前谷歌全球副总裁李开复自今年9月初离开谷歌中国宣布创业，成立天使投资公司创新工场以批量指导中国的科技公司创业关注本新闻网友还浏览了项目管理培训专题
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&&Copyright&&2016&&媒体资源网&京ICP证060034&孩子被绑在父亲腰间，骑摩托车400多公里跋涉回家。
得知儿子即将与她团聚，老人感动的泣不成声。
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　　无论何时，人才发展的永续动力来自于打破式创新！人才发展创新的输入与输出皆因为业务需求和组织战略！ 人才发展战略制定
　　关于人才发展战略制定，本次行业调研从人才发展战略制定的现状以及人才发展战略制定所面临的挑战与对策两大方面展开。人才发展是指通过计划的和非计划的学习干预手段对组织、员工以及相关利益群体能力进行改变的一套方法和流程，从而加强并保持组织竞争力。人才发展属于人才管理的一个部分，人才发展主要包含三个子部分：学习与发展、职业规划、继任者管理。狭义的人才发展对象群体是潜力和绩效水平为前10%的员工，但广义的人才发展是指全体员工。本调研所指的人才发展为广义的人才发展，而且本报告中的人才发展和人才培养是两个含义相同的术语，可交替使用。
　　关于人才发展战略制定的方式，48%的企业会针对公司愿景和使命加以分析，由利益各方协商确定。从调研结果来看，企业在制定人才发展战略时所采取的方式与企业自身的所有制类型及所处的行业有一定的关联。目前，各类型企业对人才发展的期望主要聚焦在如下三个方面：
　　1. 战略落地
　　企业战略落地需要多种资源和手段的配合，人才发展在此过程中所起到的作用归结为一点：组织能力提升和业务推动。在业务推动这个问题上，人才发展的定位应该是“支持”而不是“主导”。访谈结果表明，人才培养方（企业大学校长、人力资源总监、学习与发展总监）及人才需求方（企业高管）一致认为人才发展是为了支持业务工作开展、业务结果达成以及组织战略目标实现所需要的能力培养，起到支持和服务的作用而不需要也不能够担当主导业务的角色。为了让人才发展真正起到助推业务的作用，企业培训方需要把好两个关：一方面，拿捏好人才发展与业务发展的平衡，前者太快容易造成人才流失，前者太慢则阻碍业务推进。另一方面，企业培训方需要具备前瞻性思维。关键点还是在于“以终为始”，紧扣公司战略寻找变化和差异最大的业务重点，然后再通过紧急和重要两大维度对业务重点进一步评估判断，从而确定人才发展的关键点。
　　2. 企业文化传承
　　从访谈结果来看，利益各方均认为企业文化的传承应该是人才发展需要承载的一个重要使命。当然，人才发展毕竟不是企业文化部，对企业文化的塑造和传播不可能做到面面俱到。在当前环境下，企业里通过人才发展这种干预手段从两个方面加强文化传承：对内进行企业文化的重塑与灌输，尤其是企业家精神的文化养成，帮助各层级员工找到价值感和归属感。此外，通过培训项目或企业大学作为载体对外进行企业文化传播，强化企业品牌、打造行业性人才标准制定者形象。
　　3. 推动组织变革
　　人才发展在组织变革推动过程中的立足点仍然是“人”这个关键资源能力的问题解决。在访谈过程中，多位企业大学校长和人力资源总监均认为企业大学或者人才发展部门应该成为“变革的领导者”。
　　关于人才发展战略制定的挑战与对策，企业培训管理者在三个方面存在困惑：
　　1.混淆“学习与发展”&“人才发展”&“人才管理”
　　人才发展（Talent Development）属于人才管理（Talent Management）的一个部分，因此人才发展的聚焦点主要在于人才的培养和输出，但同时与人才规划、人才聘用以及激励与保障是密不可分的。而且，人才发展包含学习与发展、职业生涯规划（与人才发展和人才保留均有关系）和继任者管理。
　　2.组织战略分解&人才发展之间的“黑匣子”
　　虽然大多数培训管理者在访谈过程中都表示人才发展战略的制定要基于企业战略目标，但谈及究竟如何根据企业战略分解到人才发展战略时，只有培训成熟度比较高的企业有清晰的思路和操作方法。综合来看，平衡计分卡（BSC）是培训同行比较推崇的一种战略分解方法。除了采用平衡计分卡的方式分解战略，从战略链接到
　　人才发展，本次行业调研梳理出了快速的人才发展聚焦决策模型（图1.8）。为了确保人才发展始终紧扣企业战略目标，建议从变化程度、差异性、重要性和紧急性四个维度对战略进行快速分析。
　　图1.8 人才发展聚焦和资源分配决策
　　3.人才发展如何支持绩效和战略
　　事实上，培训需求来源于员工个人、团队/部门以及组织三大层面，其需求分别是员工能力提升、团队绩效需求、组织业务结果（图1.10）。从这个角度来看，员工能力的提升仅仅是培训的一个中间产出结果，不能作为培训是否支持到绩效结果的评判标准。只有真正能够配合到重点业务工作的开展并最终支持到公司业务结果达成的培训才能称之为“好培训”（图1.13）。
　　图1.10 培训需求层级
　　图1.13人才发展与绩效、战略三者关系TM
　　因此，企业在制定人才发展战略时，为了确保所制定出的战略正确性以及后续实施的可操作性，采用“以终为始”的方法制定出适合自身企业的人才发展价值链（终极期望、产出成果、过程展现、人才发展聚焦）是非常必要的（图1.12）。
　　图1.12 人才发展价值链
　　人才发展组织建设
　　此次行业调研结果表明，人才发展组织建设能否到位，首要关键是做好人才发展所需要的组织架构顶层设计，然后聚焦于“两支队伍、三个体系”的建设和运行：讲师队伍、培训管理者队伍、内容资源体系、培训运营体系、质量评估体系（图2.1）。
　　图2.1 人才发展组织建设模型
　　1.组织架构设计
　　关于人才发展所需要的组织架构设计，此次调研从培训管理岗位职能角色划分、培训管理岗位人数配置、培训管理职能归属三个方面展开。研究结果表明，人数规模2500人以及年度培训预算在100万元是培训职能角色划分能够做到精心化区分的重要临界点。企业培训岗位的平均人数编制大约15人，具体人数的数量编制与企业类型、员工人数、年度培训预算均有显著的统计学相关关系。人才发展（Talent Development）功能模块在企业中以培训部而不是以企业大学形态运作的，则人才发展部门通常隶属于人力资源部，培训负责人向人力资源总监或者分管人力资源的负责人汇报（图2.10）。以培训中心或企业大学运作的，隶属于或平行并列于人力资源部（图2.11）的形式均存在。
　　注：为了便于理解和符合约定俗成，这里的培训是广义培训，类同于人才发展。
　　图2.10培训隶属于人力资源
　　图2.11培训与人力资源平行并列
　　2. 内容资源体系
　　研究结果表明，对于企业大学校长、学习与发展总监或者人力资源总监来说，在构建学习内容资源体系的时候，通常需要从四大方面或者叫做四大环节着手：需求、获取、使用、维护（图2.12）。关于内容资源体系以何种形式运转以及能够达成何种效果，企业所具备的培训成熟度是其中一个重要影响因素（图2.13）。关于企业大学校长们一再提到的学习资源整合难题，此次调研梳理出了学习资源整合决策模型（图2.14），从而帮助企业培训管理者整合内外部资源“为我所用”。
　　图2.12学习内容资源体系建设
　　图2.13内容资源体系运转形式
　　图2.14学习资源整合决策模型
　　3. 培训运营体系
　　本次行业调研结果表明，企业中一个能够良性运转的培训运营体系通常包含七大构成部分或者说会涉及到七个方面，每一个构成部分相辅相成，相互影响。这七大构成包括：培训制度/流程、培训营销、培训交付、组织架构设计、人员配置、设备设施、资金使用（图2.15）。其中，培训营销是当下企业培训运营过程中最需要但也是最为薄弱的一个环节。业界同行认为，把培训营销做好则需要坚持四个原则：以终为始、参与和众创、打破边界、去中心化（图2.16）。关于资金使用，66.4%的企业花费在中层管理者身上的人均培训费用是最高的，排在第二位的是企业高管培训。企业中31%的年度培训预算用于通用技能类培训，26%的预算用于通用管理培训，25%的预算用于领导力培训（图2.20）。关于学习方式选择，在年度学习总小时数中，排在第一位的最广泛使用的学习方式是课堂培训，占了年度总学习小时数的37.7%。
　　图2.15培训运营体系模型
　　图2.16培训营销四原则
　　4. 质量评估体系
　　之所以质量评估体系被视为人才发展在组织建设上的三大体系之一，是因为评估体系是作为一个持续的、通过收集和分析信息来与人才发展预期结果比较的过程体系。真正意义上的评估则既是人才发展的一种技术手段，同时也是更为宽泛意义上的一种管理手段。从访谈结果来看，企业中已经开始根据项目需要做一些评估的制度、流程、工具，但还远远没有按照如图2.28所示的流程进行评估体系建模。
　　图2.28 评估体系搭建流程
　　5. 讲师队伍打造
　　本次行业调研访谈过程中，各企业培训负责人以及高层管理者不约而同地强调企业讲师队伍打造的重要性和迫切性。相对而言，企业不缺具有丰富经验和优秀技能的业务专家（或者叫做明星员工），但严重缺乏将组织经验加以萃取和沉淀并且将其传承下去的人才。内训师则是承担起这个重任的最佳群体对象。在2016年企业培训预算面临大幅度下降但人才发展的工作量以及衡量标准却没有降低的情况下，内训师队伍的打造将成为重头戏。总体来说，内训师队伍的打造重在抓好四个环节：选拔、培育、任用和留用（激励）（图2.30）。从而做到“赋能予内训师”，让内训师队伍成为牵动人才发展系统良性运转的一支生力军！
　　图2.30 讲师队伍打造
　　6. 培训管理者队伍打造
　　自2013年行业调研梳理出《中国培训管理者能力模型》（图2.34）以来，企业培训管理者在专业能力上没有行业性的明显提高。调研结果表明，目前企业培训管理者感到最为力不从心的能力分别是：采用绩效改进技术提升组织绩效、培训营销、搭建培训效果评估体系等（图2.34）。而且，随着企业对人才发展工作期望的不断提高，企业培训管理者所需要具备的核心能力要求也在不断变化。本次行业调研梳理出了2015年版本的中国培训管理者能力模型（图2.38）。
　　图2.34中国培训管理者能力模型（2013年版）
　　图2.38中国培训管理者能力模型（2015年版）
　　如要真正把培训与业务融合、做到培训对绩效的支持与改善，培训管理者既需要具备绩效改进的硬技术，同时也需要具备绩效改进的软技术。硬技术则是指源于HPT或者HPI这样的绩效改进专业方法和流程，熟练掌握如何分析问题差距及导致差距的根本原因，从而选择确定绩效问题解决方案，实施并评估绩效改进项目。但是，在企业绩效问题解决过程中，培训管理者仅仅掌握硬技术是不够的，还需要软技术――咨询技巧。具备这个能力才能真正做到资源整合并且与利益各方建立起业务合作伙伴关系。变革创新是目前企业对人才发展的最迫切要求，无论从人才发展战略的制定，还是人才发展模式的构建，或者到人才发展项目的设计和运营，都需要培训管理者具备变革创新的核心能力。
　　人才发展项目设计
　　本次行业调研的人才发展项目设计是指为了达成人才发展目标而进行的需求分析、目标制定、学习策略设计、内容开发、保障机制制定和效果评估，包含但不仅限于狭义理解的培训课程设计。各企业培训负责人及公司高管们对项目“成功”的定义如下：
　　?学员：能够提升能力，有助于岗位胜任、绩效目标达成以及个人职业生涯规划目标的实现。
　　?业务方管理者：所学内容能够帮助到工作开展，有助于达成业务结果。
　　?高层管理者：培训能够支持到战略落地、文化传承、变革推动。
　　访谈结果表明，人才发展项目的成功取决于5大要素：清晰定位、达成共识、产品品质、培训运营、结果应用（图3.1）。采用图3.12所示的随需而变人才发展项目设计方法论，可以帮助企业培训管理者设计出优秀的人才发展项目，并且做到培养项目的“以终为始”、达成预期目标。
　　图3.1人才发展项目成功要素
　　图3.12 随需而变人才发展项目设计
　　1. 需求分析
　　人才发展项目是否能够成功，首先取决于需求分析是否精准。但是，目前只有37.6%的企业培训管理者表示能够进行完整的6步骤需求分析：判断是培训问题还是非培训问题、对业务方提出的问题进行根源分析、确定期望的能力水平、分析实际的能力水平、分析能力差距、确定学习目标（图3.4 & 图3.5）。
　　2. 项目设计与开发
　　人才发展项目设计开发重点需要考虑三方面：培训价值证据链的设计、学习策略或学习方式的选择、项目内容开发。一条培训价值证据链的设计通常需要考虑到5大环节因素，而且这5大环节由前往后层层反向推导，由后往前层层支撑：利益各方期望、业务结果达成、训后行为改变、员工能力差距、项目学习目标（图3.6）。目前，企业中能够在人才发展项目设计过程中完成全部5大因素考量的企业只有36.3%（图3.7）。
　　关于学习方式选择，目前企业中采用的学习方式或者手段主要是集中在课堂培训、在岗培训（OJT）、E-learning三大类，占了年度员工学习总小时数的75.8%（图3.8）。在2015年被企业培训管理者热议和关注的移动学习仅仅占到年度总学习小时数的8.4%，处于学习手段应用广泛程度排序中的第四位。企业培训管理者可以采用图3.13所示的学习方式决策模型优选和匹配学习方式。
　　关于课程内容开发，企业的快速发展要求课程开发必须做到敏捷高效。为了达到这个目标，企业培训管理者认为需要遵循三个原则：以终为始、赋能予人、无缝衔接。
　　3. 效果评估
　　关于培训效果评估，此次调研结果表明，总体来看企业培训管理者从培训评估理念、评估方法到评估操作均没有达成共识。从图3.11所示的问卷调研结果来看，企业中培训评估“总是出现的问题”主要聚焦在两大方面，导致这些问题的根本原因在于培训管理者缺乏评估专业能力、企业缺乏评估文化与土壤。主要表现在两个方面：
　　?没有建立起学员、学员主管、培训管理者、高层管理者等利益各方之间的业务伙伴关系（24%）。
　　?对于学习结果应用缺乏配套机制（比如：奖励、认可、与薪酬、晋升、学习成长机会挂钩）（23%）。
　　中国培训行业未来发展趋势
　　此次行业调研，除了深入细致地研究企业人才发展的战略制定、组织建设、人才项目设计，同时也附带研究企业培训管理者对行业未来的展望。比如，甲方对乙方培训公司的要求和期望，甲方企业培训及人才发展所面临的挑战，对未来3年中国培训行业趋势预判等。
　　1. 企业人才发展所面临挑战
　　问卷调研结果表明，60.4%的企业培训管理者认为企业中人才发展所面临的首要挑战是培训效果的评估与转化，其次是人才发展模式的创新（54.2%）（图4.1）。尤其是民营企业中36.2%的培训管理者深感培训效果评估与转化力度不够，从而导致培训资源的浪费。
　　无论从人数规模还是年度培训预算来看，中小型企业均面临一个共同的挑战：在人才发展过程中，预算及高层管理者支持不够。在本次行业调研访谈过程中，企业培训负责人提出了四个如何让企业高层管理者愿意在人才发展方面给予支持和投入的方法：正确看待“知识外溢”、把握好人才培养速度与企业发展速度的平衡、展现培训价值、认识到人口红利即将逝去。
　　2. 培训供应商所面临挑战
　　此次行业调研结果表明，甲方企业对乙方培训公司的期望和要求主要体现在三个方面（这三大期望同时也正是培训供应商面临的巨大挑战）：具备充分的专业能力、具备客户导向意识、性价比高。
　　3. 未来3年中国培训行业趋势预判
　　从本次行业研究问卷调研及访谈数据分析结果来看，企业培训管理者以及企业高层管理者认为中国未来3年培训行业将有五大发展趋势：培训与工作高度融合、学习技术催化学习行为模式的变革、专业能力提升刻不容缓、拆掉“两堵墙”进行学习资源整合、培训业商业模式正在蜕变（图4.6）。
　　图4.6 未来3年中国培训行业趋势预判
　　调研结果表明，企业人才发展仅仅是整个国家和社会人才培养生态系统当中的一个环节。所以，企业人才发展能否良性运转、能否把人才发展的效率和效果最大化取决于整个生态系统的运转情况。培训管理者们认为企业人才发展的未来前途取决于是否能够拆掉“两堵墙”进行学习资源整合。第一堵墙是政府、学校教育与企业员工培养之间的壁垒，第二堵墙是企业与企业、培训/咨询机构之间的学习资源壁垒（图4.8）。
　　4.8 人才培养生态系统
　　学习技术的发展不仅仅在改变人们的学习行为模式，同时也在改变培训业的商业模式，主要体现在三大方面：内容资源整合交付、付酬衡量方式改变、投资主体多元化。
　　通过对年度中国培训行业的调研，让我们大家对整个培训行业发展现状、企业人才发展期望、企业培训管理者角色与使命、培训供应商挑战与前景等有了一个新的认识。培训行业是一个知识创造、沉淀与传播的行业，因此，这个行业的特点是：唯一不变的就是变化！
　　对于新的发展趋势和潮流，我们既不需要追逐概念，但也不能简单排斥。拥抱变革则是行走培训江湖的制胜法宝！
　　本文转自：安迪曼官方网站：
　　分享者：胡丽 博士 安迪曼咨询总裁
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