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近日美国众议院情报委员会发布报告，拒绝中国华1为和中1兴两家巨头电信公司进入美国市场，认为其有中国政府和军方背景，会影响美国国家安全。中1共外1交1部发言人和两家公司都抗议说这是歧视行为，违背美国市场经济原则。
美国国会为什麽会做出这样的决定？这有大中小三个背景∶
大背景∶随著冷战结束、苏联解体，ZG已成为全球最大的收集美国情报、进行间1谍活动的国家。这无论是美国情报专家的研究、《华盛顿时报》著名记者葛茨就此写的揭示ZG间1谍活动的专著、还是美国FBI局长的国会作证，都强调了这一点。同时美国司1法1部的数字也印证∶只是这两年多，在美国被起1诉的中国间1谍案就有26个，其中44人被判刑。ZG情报部门“国家安1全1部”的英文简缩MSS，其知名度已超过当年苏联的特1务机构KGB。
中背景∶据网络安全专家的数字，在年间，美国遭遇的网络袭击增加了17倍。其中大量的网络攻击来自中国，且不是一般性攻击，而是有复杂的程序，得是专业公司或国家能力才能做到。
小背景∶这一点更为关键，美国国会就华为和中兴的疑点问题举行了公开听证会，两家公司主管亲临现场。但他们“打太极拳”，躲避实质性问题，没有提供令人信服的他们不受中国政府控制的资讯和证据。
美国国会的质疑主要有三点∶
第一，华为和中兴的资金来自中国官方银行，数额庞大，因而可能被中国政府实际操控；如允许其进入美国市场，ZG当局就可通过这两家公司宽带网络服务，窃取和监控美国网络，影响美国国家安全。
华为的解释是，给予它们贷款的银行，只有10家是国有银行。但中国最大的国有银行也就五家而已，实际上都被华为囊括。因而美国国会更质疑中国政府可能是这家所谓“民营公司”的最大股东。
而且华为公司还设有“党1委”和党1委1书1记。这更令人质疑，这家公司受党直接领导，根本不是民营企业。
华为的解释是，根据中国公司法，私营企业也得按《中国共1产1党章程》建立党的组织，并说它们公司的党1委，只是负责照顾职工生活和道德教育。但根据中国公司法，ZG在民营企业只能建立基层组织，最高一级是党1总支，还要经党员大会选1举产生领1导人。而没有任何消息证实，华为的“党1委”是经过这种程序产生的，显然是官方委派的。
所以在听证会上，美国议员当场问华为副总裁∶“如果中国政府要求你提供美国客户的信息，你怎麽办？” 华为副总裁回答说，“我们从来没有，以后也不会对客户的网络带来伤害。” 当美国议员继续追问，“这不是意味著你要进监1狱吗？”也就是说中国政府不会放过他们，但华为公司的副总裁却所问非所答地说，“公司怎麽会把我们送进监1狱呢？”
华为公司的主管就是不敢清楚地回答∶我们会拒绝中国政府的任何监控网络的要求，即使把我们抓进监1狱也不会答应。就是因为他们心里清楚，在中国，即使民营公司，也被当局控制，更何况它们公司还有“党1委1会”。
第二，美国国会质疑华为公司有军方背景，是因其创始人和总裁任1正1非曾任解1放1军技术副团长。美国国会获得的华为公司内部文件显示，这家公司获得军方的科技支持，很可能是中国人民解1放1军网络战的分支机构。
连中国官方媒体也报道说，大民营公司的老板，只有华为的总裁最神秘，从来不接受任何媒体采访，很少在公众场合讲话。这次他也没到美国国会参加听证。外界根本不清楚他的真实面目。维1基1百1科说，任1正1非“深居简出，神秘莫测”。
华为是世界500强企业，是世界第二大电信设备供应商（仅次于瑞典爱立信），年营业额300多亿美元，员工14万。但如此电信巨头，其总裁却完全不透明，神秘兮兮，更令人联想到那种军方情1报1头1目。
第三，华为公司针对美国国会报告发表的抗议声明说，这是美国拒绝市场经济，说他们公司过去25年从没有不良记录。但这恰恰是美国国会质疑的重点之一，因华为有很多“不良记录”。
美国国会调查到，华为公司不仅有过欺诈和***的前科，而且也在美国违法作业∶华为公司的员工持旅游签证进入美国后，然后在华为分部做全职工作。按照美国法律，持旅游签证的人不可以在美国就业。
另外，据中国《第一财经日报》报道，在年间，华为和中兴两家公司在阿尔及利亚以12万美元贿L当地的电信公司主管以谋求商业利益，被阿尔及利亚政府查获，两名当地电信主管被判刑18年，涉案的华为和中兴的三名主管在缺席审1判下，被判处10年监1禁。如果这三名主管进入阿尔及利亚，就会被逮1捕执行监1禁。这都是网上可查到的中国官方媒体的报道，所以华为声明说，他们公司过去25年从无不良记录，本身就是谎言。因这些谎言，这样的公司就无法被信赖。
华为和中兴以及ZG外1交1部发言人，都指责美国国会的报告是歧视中国公司。但进入美国市场，甚至在美上市的中国公司很多，为什麽美方要调查华为和中兴？而且不仅美国，其他西方国家也质疑和拒绝华为∶
去年2月，华为主动提出愿出资5000万英镑为伦敦地铁铺设手机网络，但英国政府以国家安全为由拒绝。
今年4月，澳大利亚政府以同样原因，禁止华为参与澳大利亚380亿美元的国家宽带网络项目。英文《澳洲日报》引据澳大利亚安全情报机构指出，有证据证明华为与中国人民解1放1军存在联系。
几个月前，德国研究网（DFN）也因安全原因结束了跟华为长达7年的合作关系，而把科技网的扩建交给了一家以色列公司。
对这样一个很多国家都戒备、都指出它跟中国政府甚至军方有联系的公司，美国国会当然会慎重对待，毕竟事关美国的国家安全，还有千千万万普通美国人的网络安全，也包括使用美国网络的中国异1议人士的信息安全，包括个人银行信息，网络信件等等。
美国国会报告不仅建议美国公司不要购买使用这两家中国公司的电信网络设备，同时美国联邦调查局已展开刑事调查，因中兴涉嫌向伊朗出售违禁的美国电信设备。
美国国会的报告对华为和中兴进入美国市场（更别说在美上市）构成重大打击，甚至影响华为的全球生意。在美国国会报告发表后，新西兰在1野1党就要求该国政府调查华为在那里的合作项目是否影响该国安全；加拿大政府也要调查华为，也可能最后拒绝华为进入该国市场。而华为70%的生意是在海外。
美国众议院情报委员会的这份跨党派的报告历时11个月完成，显示美国两党在国家安全、警惕中1共1间1谍渗透上态度谨慎、立场一致，并以先发制人的行动，防范美国网络领域被中1共侵入。
这份报告等于向中1共官方背景的公司发出一个警告，如替政府或军方从事情报和间谍工作，至少会失去美国市场，而且经FBI调查证实后，美国也会像阿尔及利亚那样，通过法1院审1判，给予惩罚。
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自己的招怕被用回自己身上，天草哪有“以其人之招还制其人之身”的能力，后门都是鬼子自己设的，中华想堵住都难。
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Copyright &
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作者:蓝血研究
[摘要]华为通过建立项目型组织，构建象美军一样的团队集成能力和快速作战能力。
华为为什么要反复学习美军？
文/咔嚓院长（微信公众号：蓝血研究）
近段时间，在任正非的引导和要求下，华为内部在持续学习美军！
6月份，华为以总裁办电邮文件方式，要求华为全体员工学习金一南的《美军还能打仗吗》。为此，任正非还亲自配&按&：
&军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神。华为的员工不只是拥有奋斗精神，更要把这种奉献，落实到脚踏实地的学习与技能提升上，在实际工作中体现出效率与效益来。&
而后又请金一南到华为开设《胜利的刀锋&&军人的灵魂与血性》等系列讲座。任正非为什么要在这个时候花大力气学习美军呢？
除了我们众所周知的任正非的军人情结在起作用之外，分析起来有以下三大原因：
一、在通信行业，华为已经超越爱立信和思科成了全球老大，企业标杆突然没有了。眼睛和枪口都不知道该瞄准谁，这个时候很容易骄傲和松懈。
二、过去20年，华为一直在以IBM为师，从公司治理，到产品的研发与制造，到绩效与评价，甚至供应链管理，终于将华为这只&中国脚&，穿进了&美国鞋&。有了很多收获，但是也带来了很多大公司病，《华为十大内耗》所列问题一直存在，大大小小的&马电事件&仍然不断在全球上演。在互联网时代，华为需要思考，采用什么方式能合理、迅速、有效地调动全球资源，减少内部损耗与浪费。
三、华为员工，不管是老的还是新的，都不再&一贫如洗&，团队能否持续&胸怀大志&成为华为管理的严峻课题。
咔嚓判断，华为这次学习不是员工思想教育这么简单，如果任正非把美军做为学习标杆的话，这个过程有可能持续3-5年时间。
那么，华为向美军学习什么呢？
首先，重新唤起华为员工的血性
这一点跟华为文化是一脉相承的！
金一南的&血性是会夭折的，所以需要养护，需要培育；血性也是会沉睡的，所以需要唤醒，需要点燃&，不仅能打动任正非，也能打动华为普通员工。
&牺牲是军人最大的付出，但不是军人的最高奉献。军人的最高奉献是胜利。& &灵魂赋予尊严，血性赢得光荣；灵魂与血性永远是军人的脊梁、胜利的刀锋。&这就是华为&从一个胜利走向另一个胜利&的最好解释。
我们永远会记得麦克阿瑟&老兵永远不死，他只是凋零&的演讲所折射出来的人性光辉！
&我的生命已近黄昏，暮色已经降临，我昔日的风采和荣誉已经消失。它们随着对昔日事业的憧憬，带着那余晖消失了。昔日的记忆奇妙而美好，浸透了眼泪和昨日微笑的安慰和抚爱。我尽力但徒然地倾听，渴望听到军号吹奏起床号的那微弱而迷人的旋律，以及远处战鼓急促敲击的动人节奏。我在梦幻中依稀又听到了大炮在轰鸣，又听到了滑膛枪在鸣放，又听到了战场上那陌生、哀愁的呻吟。然而，晚年的回忆经常将我带回到西点军校。我的耳旁回响着，反复回响着：责任，荣誉，国家。&
无疑，军队是最容易唤起人们的斗志的！
在唤起血性的同时，任正非要求华为的干部们学习美国军官的荣誉准则：&第一，我们决不说谎。第二，我们决不欺骗。第三，我们决不偷窃。第四，也决不允许我们当中任何人这样做。&要求员工们学习美军的《军人手册》：&第一，对上司施以标准军礼；第二，认真执行上级指示；第三，尽职尽责，提高本单位战斗力。&
其次，学习美军流程性的组织架构
美军从2003年开始推行PPBE为核心的领导管理体制，除有效实现国防部（决策权）、军方（执行权）和国会（监督权）之间的权力平衡外，将美军改为两条核心业务流程：一条军政（养兵）流程，一条军令（用兵）流程，两条流程相互制衡，互为补充。两条流程功能边界非常清晰，一条是&行政指挥链&或&军政管理流程&，以&总统和国防部长&军种部长（军种参谋长）&军种部队&为基本主线，主要负责进行组织管理、军种训练和后勤保障等。另一条是&作战指挥链&或是&军令管理流程&，以&总统和国防部长（通过参联会主席）&联合作战司令部&作战部队&为基本链条，负责对部队的作战计划、指挥、协调、联合军事训练与演习等。在军政流程中，又分为三个次级流程：陆、海、空，这种划分方式并非依据兵种特点，而是依据潜在的军事目标。
传统的军队是既&养兵&又&用兵&，两个流程重叠在一起，这种模式适合大规模、集团化作战，但层层传递容易降低运行效率。军政流程与军令流程分离提高了军队组织的灵活性及一线作战反应能力，更适合现代战争特别。
任正非的思路与此不谋而合！
在2014年，华为围绕&共同为客户创造价值&的思路，在重新定义三会治理结构的基础上，将业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。集团职能平台即相当于美军的&军政&模块，是聚焦业务的支撑、服务平台，向前方提供及时准确有效的服务；运营商、企业、消费三大BG组织，即相当于美军的&军令&模块，区分不同客户群针对其不同的商业规律和经营特点指挥作战。
不过，这还不够！
第三，学习美军&去中心化&，由&功能为中心&向&项目为中心&转变
美军&去中心化&最显著的一个特点就是，根据军事目标的要求，从军政流程中获得所需要的最佳成员，即时组建为作战团队，作战任务结束后团队有可能解散，成员回归军政流程。这种团队集成的做法，可以快速形成作战单元，且可大可小。
10月21日-23日，华为以&专业、责任、荣耀&（咔嚓注：口号都仿西点军校的了）为主题的2015项目经理论坛在深圳召开。 公司常务董事、人力资源部总裁李杰在论坛的讲话主题就是《勇担责任，支撑公司从以功能为中心向以项目为中心转变》，其讲话内容完全透露了华为去中心化的战略动向。
&&&公司正处于从以功能为中心向以项目为中心转变的历史时期，我们花了很多精力，在政策制定、文化宣传、方案设计和推行等方面，试图对过去以功能为中心或偏重于功能型的组织管理，进行一定程度的转型。我们现在组织变革中经常听到&班长的战争&、&小前端大平台&等，项目型组织已经成为现阶段公司变革的主旋律。而变革对整个项目经理队伍提出了很高的要求，我们希望项目经理队伍通过小前端的灵活运作，撬动整个公司的业务发展，实现收入的形成、销售的达成，或者将某个新产品成功推向市场，支撑公司蓬勃发展，实现商业成功。这其实就是公司对将来以项目为中心运作、项目型组织运作的期望。&
即华为通过项目型组织的建立，构建象美军一样的团队集成能力和一线的快速作战能力。
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&&& 本文首发于微信公众号：蓝海经济观察。文章内容属作者个人观点，不代表和讯网立场。投资者据此操作，风险请自担。
推荐人：沈奇 推荐语　　第一次读《蓝血十杰》这本书是1998年。这是一个团队的故事，他们从战时的空军统计管制处走进汽车，创造和见证了福特的辉煌，随后在各自的领域奋斗。　　他们是这样一个团队：充满激情而又极度严谨，个性独立而又互相尊重，相互扶持而不依附他人，各奔东西而又彼此牵挂。他们每个人的经历都是整个团队的财富，无论成功与失败。　　有幸在这样的团队工作和奋斗，也许这会是一生最宝贵的经历。　　向“十杰”致敬，向团队致敬！　　以下是对“为什么要学习‘蓝血十杰"的讲话概要，摘自 虎嗅网。　　有一种流行的观点认为，在时代过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。我们认为互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐。当然不等于将来不会改变。　　但互联网现在已经改变了做事的方式，使传送层级减少，速度加快。我们今天坚持用五年时间推行LTC落地，实现账实相符，五个一工程，继续“蓝血十杰”的数字工程的目的，就是为了用互联网的精神，改变内部的电子管理打下坚实基础。并实现与客户、与供应商的互联互通。　　1、我们向“蓝血十杰”学习什么？　　“蓝血十杰”对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。　　我们科学的掌握生产规律，以适应未来时代的发展，是需要严格的数据、事实，与理性的分析的。没有此为基础，就谈不上科学，更不可能作为技术革命的弄潮儿。　　科学管理与创新并非是对立的，二者遵循的是同样的思维规律。　　“蓝血十杰”为福特公司建立了财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等，这些构成现代企业管理体系的基本要素。当然，这些是工业革命时期的成就，虽然我们现在是处在一个信息革命的时代，未来还不知如何预测，但汹涌澎湃的技术革命浪潮，还是离不开基础作实。　　2、怎么向“蓝血十杰”学习？　　当然，今天的主题是要创新，但创新的基础，是科学合理的管理。创新的目的是为客户创造价值。　　历近二十年来，我们花费十数亿美金从西方引进了管理。今天我们来回顾走过的历程，我们虽然在管理上已取得了巨大的进步，创造了较高的企业效率，但真正还没认识到这两百多年来西方工业革命的真谛。郭平、黄卫伟提出了“云、雨、沟”的概念，就是所有的水都要汇到沟里，才能发电。这条沟在ITS&P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM……的序言中已描述，我们还没有深刻理解。没有挖出这么一条能汇合各种水流的沟，还没有实现流程的混流。我们现在就是要推动按西方的管理方法，回溯我们的变革，并使流程端到端的贯通。　　我们要学习蓝血十杰对数据和事实的科学精神，学习他们从点滴做起建立现代企业管理体系大厦的职业精神，学习他们敬重市场法则在缜密的调查研究基础上进行决策的理性主义。使各部门、各岗位就其所承担的主要职责（业务管理、财务管理、人员管理）获得集成化的、高效的流程支持，而不是各类流程看似各自都实现了端到端打通，但到了真正使用流程的部门和岗位那里却是“九龙戏水”，无法配合，效率低下。　　西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。只有建立起现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验和知识才得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。　　但我们也要清醒地认识到，虽然“蓝血十杰”以其强大的理性主义精神奠定了战后企业和国家的强大，但任何事情都不可走极端，在上世纪70年代，由“蓝血十杰”所倡导的的现代企业管理也开始暴露出弊端。对数字的过度崇拜，对成本的过度控制，对企业集团规模的过度追求，对创造力的遏制，事实上的管理过度，使得福特等一批美国大企业遭遇困境。　　华为“以客户为中心”的核心价值观是我们永远不可动摇的旗帜。“蓝血十杰”是一批职业经理人，是将军，我们也需要一批各方面的统帅人物，需要在管理、研发等领域造就出一批战略家。战略家的目标永远是以为客户服务为中心。也要一批望星空的思想家，他们要能假设未来。只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略……　　3、华为公司管理存在的问题和挑战　　从1998年起，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目，先僵化，再固化，后优化。僵化是让流程先跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化。我们要防止在没有对流程深刻理解时的“优化”。经过十几年的持续努力，取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑了公司进入了ICT领域的领先行列。　　随着公司全球业务的扩展和新的奋斗目标的提出，公司管理不断面临新的挑战。目前公司管理仍然存在一些难点问题。　　一是跨领域、跨部门的端到端的主干流程的集成和结合部的贯通，仍是目前最大的短板。　　二是公司运营管理与业界最佳实践还存在较大差距，已经成为制约公司市场竞争力提升的短板。特别是从代表处虚拟中央仓到站点的账实相符，五个一还需要努力，LTC的落地是未来两三年的重要任务。　　三是如何实现向以项目为中心的管理转型。公司要实现项目为中心的转移，才能避免大公司的功能组织的毛病，去掉冗余，才能提高竞争力，才能使干部快速成长。　　四是简化管理问题已经提上日程。要防止管理的复杂性随规模非线性地增长的问题。　　解决上述复杂管理问题要靠现代管理体系的建设，管理体系建设的最终目标和衡量标准是提升一线组织的作战能力。　　结语：　　公司在向爱立信学习的过程中，发现同样的管理，我们的用人用工比爱立信多。在流程责任制的实行上，我们还停留在流程遵从，我们还是大量资源掌握在功能部门手上。这样我们重叠的机构多、分工细。　　当然我们已经建立了统一的管理体系，大部分数据还是真实、可靠的，给使用互联网方式管理有了基础。　　未来华为的产品要占领世界大数据流量的制高点，除了靠创新外，要靠严格、有效、简单的现代管理体系。只有在此基础上，才能实现大视野、大战略。　　从历史角度看，蒸汽机和电力都曾在产业和社会生活中起过革命性的作用，但这些技术革命不是颠覆而是极大地推动了社会和生产的进步。互联网也不例外，其本质作用在于用信息化改造实体经济，增强其优质、低成本和快速响应客户需求的能力。一句话，提升实体经济的核心竞争力。　　华为之所以能够在全球市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习管理，真正走上了西方公司走过的路。这是一条成功之路，是一条必由之路。我们今天为什么还要向蓝血十杰学习，就是因为我们还要沿着这条路走下去。
　　蓝血十杰『20年经典版』　　（美国）?伯恩著　　【内容简介】　　古老的人认为，贵族身上流淌着蓝色的血液，后来西方人用“蓝血”泛指那些高贵、智慧的精英才俊。　　蓝血十杰是天才中的天才。他们是二战期间美国空军的后勤英雄，卓有成效地将数字化管理模式用于战争，为盟军节余了数十亿美元的耗费。他们虽然不全都出身名校，但他们却造就了一个名头响亮的学校――哈佛。　　战后，他们加盟福特汽车公司，把数字管理引入现代企业，拯救了衰退的福特事业，开创了全球现代企业科学管理的先河，推动了美国历史上最惊人的经济成长。　　他们三十岁即各有建树，在自己的领域出类拔萃，他们之中产生了国防部长（麦克纳马拉）、世界银行总裁、福特公司总裁（兰迪）、商学院院长和一批巨商。他们信仰数字、崇拜效率，成为美国现代企业管理教父。　　【作者简介】　　约翰?伯恩，美国《商业周刊》资深作家，以探索流行管理思想的愚昧、高级经理人薪资合理性、新兴企业模式等争议性话题驰名文坛。曾和苹果电脑董事长史考利合著畅销书《奥德赛》(ODYSSEY)，同时也是《猎头公司》、《商业周刊最佳商学院指南》、《商业周刊最佳经理人教育计划》等书的作者。　　本期推荐人：沈奇
&&& 文章来源：微信公众号蓝海经济观察
（责任编辑：马郡 HN022）
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