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OPPO和vivo与步步高到底什么关系？来理一理
来源： 作者：日 01:55
[导读] 迄今，OPPO和vivo分别位列手机行业世界第4和第5，前3名分别是三星、苹果、华为。 其中第3季度在国内市场，OPPO出货量达到2010万部，vivo出货量达到1920万部。首度成为中国市场(整体市场，不单指线下)的冠军和亚军，同时OPPO单季出货量已经达到小米2倍。
2016年以来，OPPO和vivo快速崛起。迄今，OPPO和vivo分别位列手机行业世界第4和第5，前3名分别是三星、苹果、华为。
其中第3季度在国内市场，OPPO出货量达到2010万部，vivo出货量达到1920万部。首度成为中国市场(整体市场，不单指线下)的冠军和亚军。同时OPPO单季出货量已经达到小米2倍。而在国外的两个智能手机大市场：印度市场和东南亚市场，OPPO和vivo市占率也在急速上升。
对此，众多手机行业从业者心中，一直有个令人费解的谜团，那就是vivo和OPPO到底什么关系?同一个渊源：步步高;同一个幕后大佬：段永平;相似的定位：年轻时尚高颜值。两家厂商却总是告诉外界：我们没有关系。
随着年终各种数据的发布，vivo和OPPO更加声名大振，一时成为手机圈的热点词汇之一。根据vivo创始人沈炜之前的解释：两家事实上已经没有一点关系了，各自独立发展。既是同行，又是对手。
确实，1999年步步高就已分拆成三家公司：步步高教育电子、步步高通信科技(2011年改名vivo)、步步高视听电子(OPPO的前身)。
可以肯定的是：OPPO和vivo不是资本催红的，而是自然长红的。两家企业的产品线已经经过几次颠覆性调整，他们凭借敏锐和强大的市场基因和消费者理解力都走过来了。
在此也希望国产手机行业涌现更多强大的厂商，带给国人更多优秀的产品。同时走向世界各地，强我民族工业，扬我中华国威，造福世界万民。
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任正非号召华为学习OPPO/vivo，相信未来世界都是华为的
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（原标题：任正非号召华为学习OPPO/vivo，相信未来世界都是华为的）
华为学习/vivo，会像当年学习小米那样，转身就要把OV联盟干掉吗？
钛媒体注：不久前，一篇名为《OPPO和VIVO的人民战争》的文章，在华为内部社区引发了激烈的讨论，华为终端公司紧接着向OPPO和vivo学习，并要求全体管理者输出个人学习心得，切实落实到业务的改进上。号召学习的帖子自上线后，持续3天处于心声社区24小时热帖排行TOP3，24小时回复量排行TOP3。这件事也引起了的注意。任正非专门写下一段评价：&终端太伟大了。向一切优秀的人学习，真正敢批评自己，已经是伟大的人了。不管你真谦虚，假谦虚，我真心的说你们伟大，你们是我们的希望，希望寄托在你们身上。世界一定是你们的。&不过钛媒体编辑记得一件有意思的事是，当年小米模式风行，华为内部也展开过热烈的学习小米行动，然后不久就把小米列作了主要竞争对手，亦步亦趋的挤压。以下节选自&IT互联网那些事&整理和引用华为心声社区里，华为员工们对于学习OPPO和vivo的热烈讨论。销售领域&OV非常重视地推和门店人员的培训，这方面，我认为华为是可以快速补齐这个短板的，在标准化和执行力方面，华为更具有优势，我们需要做的就是要把线下线上的营销标准化和简单化，让消费者能快速的理解和认知华为品牌。&&一线促销人员选拔任用方面，OV招人，不看出身学历，专注那些肯吃苦耐劳，希望通过艰苦奋斗改变生活现状的候选人。对比而言，过去我们促销员、督导招聘中，重学历、轻能力，有一部分促销员和督导出现了&太子兵&。&营销领域&营销体系要率先做到科学的倾听用户。用大数据汇集，分析，收敛用户的需求。杜绝拍脑袋，唯领导是从的工作作风，向用户数据要真理。广告人员3必须：必须站店，写心得；必须参加渠道商、客户交流，输出纪要；必须参与用户访谈，形成记录。三类输出件作为任职资格评议的必备材料。营销AT，ST团队成员海外出差，必须有巡店报告。定期汇总，分享心得。社交媒体与用户距离最近，营销人员特别是业务骨干要沉浸进去，跟用户互动、答疑。&&OV的另外一个长处，就是其最大化的利用了媒体的品牌效果及明星代言的KOL传播效果，一方面通过各类赞助迅速的提升品牌知名度及产品知名度，另外一方面，通过明星的代言将产品的核心卖点无限次、轮番地对消费者进行轰炸，做到人尽皆知的效果。在最近两年，OV的卖点由场景化变成了具体的技术细节，从而带给最终用户更直观的感觉：感觉OV是技术的领先者，OV的品牌非常高大上，从而弱化了其芯片的落后，其使用的卡顿等弱势，是我们值得借鉴的地方。&研发领域&产品设计上参考APPLE，通过归一化设计降低研发费用，减少机型和配置。大发货量带来E2E成本的大幅下降，同时通过精细化低成本设计构筑低成本。尽量选用业界标准部件，保障供应同时降低E2E成本。&&我们的机型太多，定制太多，导致成本高。每种机型都没有明确的定位或者我们的产品策略应该与时俱进，坚持技术引领与功能创新，以不同的系列以区隔去服务不同的消费者。高端系列以产品引领的产品策略，由高维度向低维度进攻；中端系列以产品鲜明特性，更直接的建立与消费者的沟通与连接。&&OPPO和VIVO对卖点的坚持和打造非常值得我们学习，关键卖点做深做透，这样的卖点不需要很多，VIVO的Xplay系列主打音质，他们做的非常极致。在卖点的打造上我们常常追求均衡，包括成本，但这样的结果往往造成产品的核心卖点不突出，给消费者留下的印象不够深刻。&&除了在关键卖点上追求极致，在非关键卖点上OV对成本的控制也比较好，比如OV的机型ID很重视颜值，但不追求极致轻薄，这样就可以很好的控制结构件，器件的成本，对可靠性也有好处，该花钱的地方就花钱，不该花钱的地方拼命省钱，或者说把钱花在用户能感知到的地方。&&为什么叫&人民战争&？ 我感觉这里提的就是真正的以客户为中心。我们做的是2C的生意，手机是要卖给老百姓的，人民群众就是我们真正的客户。回到软件上，怎么做到服务老百姓，我觉得就要坚持基于数据支撑的决策，有了大数据的支撑，我们的决策就会尽量不偏颇。太小众的、不能被普通老百姓感受价值的需求就不要去做，这样我们的研发力量投入就会更聚焦。&质量运营领域&在质量策略上，我们可能确实去需要好好考虑和调整。特别是针对低端机，如果在3~4线或者农村来说，就是耐用品，那么我们当前的质量策略，好的东西、好的措施都往高端机上用的策略，是需要review的&&终端质量有起色但并未真正形成压倒性优势，一些差距和APPLE还很大。我们要坚持战略定性，坚持建设质量优势不动摇，把安全、基础和体验快上一个台阶。物有所值看使用价值，物超所值看体验。要敢于在用户的价值痛点进行投入，短时间看不见不代表体验不到。例如我们低温环境使用，信号强，的士司机抢单快等等，已经通过体验口口相传形成巨大拉力。终端未来的阵地和格局都在现在的用户心里。&人力资源领域&猛将必发于卒伍，终端的卒伍在哪里？就是县市等区域级的销售主管。OPPO的几个大省的二级代理大多是从促销员督导或区域经理升起来的，作风彪悍。我们这一层的干部梯队太薄弱，结合最近中国市场渠道下沉，我们要选派一批优秀毕业生补充到这一层，同时更需要大平台入职2-3年的县级市的客户经理和服务经理，这些人有饥饿感，经过华为洗礼，认可华为文化，又踏实肯吃苦，来夯实我们的基石，未来肯定会杀出来几个将军。&&我们都看到OV对零售末端的激励激发卓有成效。不光是物质或非物质激励的作用，更是文化的力量。我们一定要开放心态，价值观传承也要结合到生态型组织的构建去辐射，如针对合作伙伴、一线的促销队伍等，将核心价值观的传播充分渗透到不带工卡的人群，用价值观凝聚内外部力量，一起把我们的事业做强做大。&&人才管理工作的前端来自业务战略，所以我先谈对业务战略的思考。OV在中国三线以下城市、发展中国家的崛起是我们战略制定缺失的结果，我们过去几年的战略主要是瞄着苹果、三星的市场，包括产品、市场拓展、品牌宣传等，新品发布时也是通过与这两个公司手机的对比展示我们的技术、设计优势。我们的进步是战略执行的结果，但我们之前在产品设计（中低端产品）、市场拓展中没有把OV产品和市场进行深入的战略分析，在我们战略没有覆盖的地方，OV阵营崛起了。在决定持续向上打的同时，我认为我们应明确对OV的战场，两类战场要有差异化的产品、销售目标和策略。业务战略明确了，在后续执行中才会有匹配战略的组织、岗位、人才、激励等人力资源工作。&任正非评价
&终端太伟大了。向一切优秀的人学习，真正敢批评自己，已经是伟大的人了。不管你真谦虚，假谦虚，我真心的说你们伟大，你们是我们的希望，希望寄托在你们身上。世界一定是你们的。&
本文来源：钛媒体
责任编辑："王晓易_NE0011"
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从营销方式来看oppo和vivo成功的真正原因
　& & & 今天来聊聊手机市场的冠军，oppo和vivo。& & & & 2016年国内智能手机的出货量，OPPO第一，vivo第三。这两个品牌似乎都不是用互联网模式来运作的，但是都保持了快速增长。他们的线下打法为什么大获成功？又有哪些经验值得借鉴呢？最近，著名管理学家施炜做了一次分享，从营销的角度详细分析了OPPO和vivo崛起的原因。他的观点并不全面，先听听。& & & &先来说说，OPPO和vivo的营销模式是什么样的。施炜说，它们在中国市场采取了一种相对传统的营销模式，叫深度营销。深度营销是一种立体的营销，不光在渠道和终端环节发力，还包括品牌推广、产品定位等一系列做法。　　我们来看看中国市场的情况。中国市场最主要的特征，是多层次的立体市场。什么意思呢？这个市场分成六个层次，从一级城市、省会城市、地级市，到县城、乡镇、村庄，差异比较大，主要表现在三个方面。& & & &首先是顾客方面，市场层级越往下，消费者越容易受渠道的影响，自主决策能力也越弱。比如在县城、乡镇市场，手机坏了，只能去找卖手机的店，不像大城市那样有独立的服务商。　　其次是渠道方面，市场层级越往下，渠道的分散度就越高。比如在北京、上海很少能看到独立的手机卖场，但在不发达的地级市和县城，这些手机卖场依然是渠道的主力。　　第三个方面是传播环境。三四级市场还有一个特点，就是传播效率相对来说比一二级市场要高。如果运作一个品牌，在北京、上海投广告，通常需要一个天文数字，因为媒体高度分散。但在县城或者小的地级市，就可以抓住一些制高点和关键资源，很快就能营造出一种密集的、顾客反复接触的信息环境，这就大大方便了手机品牌的传播。　　说完了中国多层次市场的特点，我们再来看看OPPO和vivo怎么做深度营销。施炜认为，OPPO和vivo成功的一个重要因素，就是掌握了流通价值链。什么是流通价值链呢？就是一台手机从出厂到经销商、零售商，最后再到消费者这一整套流程。OPPO和vivo主要有这么几个做法。　　第一个做法，掌握终端环节。先做好精细化的终端布局。比如在一个县城一开始开几家店，选择跟哪些经销商、零售商合作，这个要进行策略思考。　　第二个做法，提高渠道动力，也就是让经销商有非常强烈的意愿去力推产品。我们前边说过，市场层级越低，消费者越容易受到推广和渠道推荐的影响，自主决策就越少。提高渠道动力的关键是保持价值链利益的均衡，也就是说，厂家挣多少，代理商挣多少，零售商挣多少，要有一个合理的切分和界定。　　第三个做法，市场化交易，一体化管理。什么意思呢？就是上游厂家对零售终端的辅导和支持。中国市场非常大，零售终端数量太多，为了保持跟区域代理商的稳定合作，手机厂商可以让自己的员工去成为代理商，或者跟代理商双向参股，结成利益共同体。　 & 我个人看发有点不一样，先说中国市场的店铺情况吧。线下店铺铺货做的最好的是宝洁，当年线上交易还很低的时候，宝洁就是营销界的黄埔军校，而恰恰，oppo和vivo就深的其中精髓。& & 所以施炜所说的渠道的三个特点，其实并没有什么卵用。基本上应该是这样划分：一从消费者来说，自主能力比较差，经不起店面人员的说服力。说服力哪里来，利益而来，买一台oppo和vivo手机，提成绝对是差不多最高的。本来想卖个华为或者小米，业务员死活说oppo，vivo的好，在广告差不多的，品牌影响力差不都的情况下是很容易被说服的。二，从手机店布局来说，很多是一条街道有不少手机店。这时候怎么选地点，怎么开，怎么合作，是很讲究的，恰恰这是华为，小米们的短板。这不能说是三，四线城市特点，而是oppo，vivo能够利用手机一条街的特点，精准布局，深度耕耘的结果。这个已经包括了合作模式，自营模式，其实是对经销商心态的了解才能够做出恰当的平衡或政策。三，一些抢流量的手段，很多时候有些招数是线上永远不懂的。店铺怎么抢流量，刚好，我经过我家肇庆是的店，发个图来说明一下。大家看到什么了吗？店铺是华为出钱装修的，但里面主要卖什么？对，是vivo手机，这样的招数估计华为是不会的，其实这里是土匪做法，用利益驱动，把对手的店变成自己的店，把对手的业务员变成自己的业务员。这才是最狠的一招。& & & & 客观来说，oppo，vivo手机的成功，当然不是单单靠营销，产品的功能，外观，广告的都是成功的一部分，从营销角度来说，他们的成功最根本的地方是对店铺经销商的掌控合作能力，对线下店铺业务员的奖励政策才是大卖的根本。商场如战场，狠字当头还是有效果的。我是莫伟雄John，专注于与互联网的增长极客
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