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工作分析与职位说明书
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工作分析与职位说明书编写
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工作分析与职位说明书编写
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工作分析与职位说明书编写
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第一集&&&&
第二集&&&&
第三集&&&&
第四集&&&&
第五集&&&&
老师讲得很好，很用实操意义。
职位设置目的就是说岗位存在的价值，20字内描述即可。
工作分析是基础平台，职位说明书是基础文档。什么是工作？
岗位描述，工作的特征，岗位要求。职位：权利和责任。
什么是工作？组织最基本的活动单元；什么是工作分析？置定职务说明和职务规范的活动过程职位因事设岗。。。什么是职位说明书？职位的价值；职位的是做什么事情；职位要求什么样的人做；如何评价开发工作的人的能力内容：名称；所属部门；工作关系；（上下左右，对内对外）职位的基薪；职位的编号；工作分析与职位说明书的关系：
职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事/有什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效。
职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等。
工作分析是指全面了解、获取与工作有关的详细信息过程。具体来水，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程。即制定职务说明和职务规范的系统过程。人力资源管理的工作分析主要包括：1、岗位描述：确定工作的具体特征，包括工作名称、工作职责（工作活动与程序）、工作条件和物理环境、社会环境、职业条件等。2、工作范围（岗位要求）：说明从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理及生理要求。什么是职位：职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一。是人力资源管理的基本单位。职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合。职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分：每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将统一职能任意分拆，分成多个职位。职位的特点：先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；当没有合适的员工时，会出现”职位空缺“的现象；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在。同一个职位可以在不同的时间里由不同的员工担任。职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化。由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要多个人来承担。职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不同的任职者可以享用同一个职位说明书。职位说明书界定的是
职位存在的价值、职位做什么事/有什么职责、职位要求什么样的人来做。 实际上解决了几个问题：工作如何科学的组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范的行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效。职位说明书的具体内容可以根据企业的需求来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等。因事设岗职位说明书的内容1、该职位的基本资料：职位名称、职等职级、直接上、下级职位2、职位的设置目的：用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内3、职位的直接工作责任：按照主次列出该职位的各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比率。直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作。最基层的工作人员也应该列出10条左右。4、该职位的决策责任：说明该职位需要做哪些决定，及决定将产生的影响。5、该职位的任职资格：包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等6、该职位的工作环境：工作地点、光线、卫生、危险性等等7、该职位的其他内容：和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。
【适用对象】 企业负责人、人力资源总监、经理及参与工作分析及职位说明书编写的相关工作人员。【课程大纲】第一部分、理解工作分析与职位说明书 一、关于工作分析
1、什么是工作？
2、什么是工作分析？
3、什么是职位？
4、工作分析在人力资源管理中的地位
1）工作分析与人力资源规划
2）工作分析与人员的甄选、录用
3）工作分析与培训开发
4）工作分析与职位评价
5）工作分析与薪酬管理
6）工作分析与绩效管理
7）工作分析与职业生涯规划
8）工作分析与公平管理 二、关于职位说明书
什么是职位说明书？
岗位说明书的六大作用
工作分析与职位说明书的关系第二部分、工作分析的程序与方法 一、工作分析的总流程说明 二、 第一步：清岗 三、 第二步：信息收集
1、我们要收集什么内容？
2、信息收集的来源
3、信息收集的三种常用方法
4、公司战略与部门职能定位
5、公司流程的梳理
6、部门职责的编制
7、各部门职位体系建设 四、 第四步：信息整理与分析 五、 第五步：编写职位说明书初稿 六、 第六步：职位说明书的反馈与修改调整 七、 第七步：职位说明书的定稿与存档第三部分、职位说明书的编制
1、如何填写“职位名称”
2、如何填写“所在部门”
3、如何填写“报告关系”
4、如何填写“职位薪资等级”
5、如何填写“职位编号”
6、如何填写“编制日期”
7、如何填写“职位概要”
8、如何填写 “职位位置”
9、如何填写“职责要求”
10、 如何填写“关键业绩指标”
11、 如何填写“任职资格”
12、 如何填写“资历”
13、 如何填写“所需资格证书”
14、 如何填写“知识要求”
15、 如何填写“技能要求”
16、 如何填写“能力要求”
17、 如何填写“素质要求”
18、 如何填写“工作联系”
19、 如何填写“职业通道”
20、 谁来编制职位说明书？
工作分析与职位说明书编写主讲：曾文一、理解工作分析与职位说明书工作分析是企业人力资源管理体系搭建的基础平台，职位说明书是人力资源管理的基础性文件。1、什么是工作组织最基本的活动单元；相对独立的责权统一体；部门、业务组和组织划分的信息基础；人进入组织的中介；在社会主义的初级阶段，工作是人赖于生存，换取生活费用的平台。2、什么是工作分析工作分析是指全面了解、获取与工作有关的详细信息过程。具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。人力资源管理的工作分析主要包括两方面的内容：1）岗位描述：确定工作的具体特征，包括工作名称、工作职责（工作活动与程序）、工作条件和物理环境、社会环境、职业条件等等。2）工作规范（岗位要求）：说明从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理及生理要求。3、什么是职位职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位；职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合；职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位；职位的几个特点：先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在。同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任；职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化。由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由多个人来承担。职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不同的任职者可以享用同一个职位说明书。4、什么是职位说明书职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事/有什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体“每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动;如何选择适合于工作要求的人;如何评价开发工作的人的能力和绩效。职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等。职位说明书的内容：基本资料、设置目的、直接工作责任、决策责任、任职资格、工作环境、其他内容；5、工作分析与职位说明书的关系工作分析--岗位描述--工作者说明书--工作执行的标准--报酬的因素6、工作分析在人力资源管理中的地位工作分析最基础部分工作分析与人力资源规划：解决人和工作相互适应的关系；工作分析与人员的甄选录用：解决进入组织中人员的质量问题；工作分析与培训开发：解决任职者的知识技能和素质与职位相互匹配的问题；工作分析与职位评价：工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确；工作分析与薪酬管理：工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础；工作分析与绩效管理：绩效管理作为现代人力资源管理的中心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升；工作分析与职业生涯规划：工作分析提供了工作的内容和任职资格，对能力素质提出要求，为员工的职业发展提供客观的、可供遵循的轨迹；工作分析与公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性；二、工作分析的程序与方法1、信息收集的来源:工作执行者；组织的各种文字资料(二手)；监督管理者、培训部门；下属、顾客和用户；工作分析专家、独立的第三者等。访谈法、问卷调查、观察法、工作日志法、任务清单法、工作实践法、典型事例法职位说明书：搜集信息包括企业战略、梳理流程、部门职能定位、部门职责、确定岗位；部门现有的基本信息、工作职责摘要范围设备工具工作流程、工作环境、任职资格；2、工作分析要考虑的问题之公司战略3、工作分析要考虑的问题之部门职责的编制4、工作分析要考虑的问题之职位体系建设5、流程改进的误区：为完美而完美；唯技术主义；短视行为；脱离不了原有框框；业务部门不参与三、职位说明书的编制1、根据各部门职能，对各部门职位进行规划；对各职位名称进行规范；各部门反馈意见；与主管领导及各部门交流并最终确认；2、 根据各部门职责编制各职位说明书；
职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书。职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求，并且职位说明也要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订，所以说为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理；
职位说明书包括职位名称、所在部门、报告关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位概要、职位位置、任职资格（资历、所需资格证书、知识技能要求、能力要求、素质要求）、工作联系、职业通道、职责要求、关键绩效指标（KPI）、签字确认。3、如何填写职位编号职位编号是指职位的代码，组织中的每个职位都应当能有一个代码；编码的繁简程度视企业具体需要而定；职位编号的目的是为了便于快速查找所有的职位；职位编码的步骤：为整个集团所有机构进行编号；机构内部门编码；对部门内各处进行编码；对各处职位进行编码；例如：某一职位编码，表示公司某区局综合部人力资源部副主任；
这一栏将在全公司职位说明书编制完成后由人力资源部为全公司所有职位说明书统一编号并填补上；4、如何填写职责要求工作的责任与任务是编写说明书最为繁杂的部分。为了了解和描述职位的情况，至关重要的是要明确提供该职位的职责范围和权限； 职位的职责来自于组织使命的分解，按照组织的要求，本职位应该做什么；在编写职责时，首先应该将本职位职责的几个大块找出来，即本职位应该做那几方面的事情，然后对每块事情进行具体描述；在具体描述时，每一条职责，都应尽量以流程的形式描述，尽量讲清楚每件事的输入与输出，描述的格式为：“动词 名词宾语 进一步描述任务的词语”；5、如何填写关键业绩指标绩效指标是指从哪些方面、以什么标准去评价该职位工作的效果；绩效可以体现在两方面，一个是工作的结果，另一个是在工作过程中高绩效的行为。因此绩效指标也分为结果界定和行为界定；对管理者来说，绩效指标是考核依据；对员工来说是却是行为导向，因此绩效指标的设定在兼顾工作性质的同时，应充分考虑公司的战略及价值观；职位说明书中的考核指标只需到考核方面即可，在考核制度中将会对考核指标进行标准分级的描述。6、如何填写技能要求 技能包括基本技能和业务技能；这些技能都应区分其熟练程度。对于外语和计算机的应用等技能可以参照国家统一规定的级别来区分。对于没有国家统一规定的技能可以用行业标准或本所标准来加以区分。基本技能是指完成各种工作时都需要具备的通用的操作技术。通常指“写作能力、外语能力和计算机能力”；7、如何填写素质要求素质是指一个人的潜在特质，与生俱来，一般不大改变；素质要求是指该职位对任职者最需要的个性或特质的要求；素质要求一般不宜多，一到两个即可；常见的素质有：情绪稳定性；心理承受力；忠诚 ；自我认识；团队合作精神 ；全局意识 ；人际敏感性；责任心；原则性；成就动机；魄力；8、谁来编制职位说明书职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书；职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求；职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理。
什么是工作组织最基本的活动单元；相对独立的责权统一体；部门、业务组和组织划分的信息基础；人进入组织的中介；在社会主义的初级阶段，工作是人赖于生存，换取生活费用的平台
职位说明书界定的是
“职位存在的价值”、“职位做什么事/有什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效。
职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等。
职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理的重要基础。但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大，而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小。
职位说明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确。
工作分析为工作的相对重要性提供客观依据；
工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位相对价值越准确访谈法的典型提问方式：你所做的是一种什么样的工作？你所在职位的主要职责工作是什么？你用如何做的呢？你的工作环境与别人的有什么不同呢？做这项工作所需要的教育程度、工作经历、技能时怎样的呢？他要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？你都参与些什么活动？你的责任是什么？你工作绩效的标准有哪些？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求是怎样的？工作对安全和健康的影响如何?根据各部门职能，对各部门职位进行规划；对各职位名称进行规范；各部门反馈意见；与主管领导及各部门交流并最终确认
绩效指标是指从哪些方面、以什么标准去评价该职位工作的效果；
绩效可以体现在两方面，一个是工作的结果，另一个是在工作过程中高绩效的行为。因此绩效指标也分为结果界定和行为界定；
对管理者来说，绩效指标是考核依据；对员工来说是却是行为导向，因此绩效指标的设定在兼顾工作性质的同时，应充分考虑公司的战略及价值观；
职位说明书中的考核指标只需到考核方面即可，在考核制度中将会对考核指标进行标准分级的描述。素质是指一个人的潜在特质，与生俱来，一般不大改变常见的素质有：情绪稳定性，心理承受力，忠诚，自我认识，团队合作精神，全局意识，人际敏感性，责任心，原则性，成就动机，魄力职位说明书制定的原则是直接上级为下属制定职位说明书；职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求；职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理
素质是指一个人的潜在特质，与生俱来，一般不大改变；素质要求是指该职位对任职者最需要的个性或特质的要求；素质要求一般不宜多，一到两个即可；常见的素质有：情绪稳定性 ：当有意外发生时，能保持心情平静，头脑清醒；能很快地调节自己，恢复常态；处变不惊，临危不乱；心理承受力 ：坦然面对困难、压力、挫折和复杂局面，积极采取措施去适应、解决它；百折不挠，永不言败；心胸开阔，“宰相肚里能撑船”；忠诚 ：对组织、事业、职责感情真挚，忠心耿耿，忠实可靠，为组织发展不遗余力地贡献自己的力量；无论遇到多大困难，绝不放弃，全力以赴地帮助组织渡过难关；不遗余力维护组织声誉；自我认识 ：有自知之明，对自己的能力和性格有客观而全面的认识，清醒地认识自己的缺点；明确自己在组织中适合的位置，量力而行；团队合作精神 ：对团队共同的目标、价值观有深刻的理解和认同；愿意为实现共同目标而尽自己最大的努力；明确自己在团队中的角色，承认并尊重其他工作伙伴的工作对自己的工作以及团队的重要性；开诚布公，愿意、善于与团队成员交流问题，分享经验；为了维护团队利益愿意调整自己的利益；能主动维护团队形象；全局意识 ：能全盘考虑问题，清楚哪些东西对于整个大局是重要的，哪些东西则是不重要的，不会为了小事而误大局；为了顾全大局，能牺牲局部利益；大局利益受到损害时，挺身而出维护大局利益；人际敏感性：能敏锐、准确地觉察他人对自己的态度和需求；能正确判断某个群体内部的人际气氛及其细微变化；责任心：非常清楚自己的责任，对本职工作一丝不苟，精益求精；遇到困难时，能坚韧不拔地克服困难；工作第一，有奉献精神；出现失误，敢于承担责任，并千方百计加以补救；原则性：原则明确，是非分明，实事求是；随时用自己言行维护原则，即使碰到困难，也会坚持原则；对于有违反原则的事情，会坚决与之作斗成就动机：不满足于已取得的成就，不断为自己提出更高的目标，或是对工作的完成情况提出进一步的要求；对自己的要求很严格，在工作中总是以很高的标准来要求自己；相信事情总是可以而且应该做得更好，经常在已有水平基础上寻求更好的解决方法；很强的时间紧迫感，不允许自己浪费一分钟魄力：在面临多种选择时，倾向于采取风险大、受益也大的方案；偏爱富有挑战性的、竞争激烈的工作和环境；不拘泥条条框框，敢为人先，做出头鸟；胆识过人，敢于、甚至偏爱涉足那些一般人不敢涉及的领域；例如：销售人员需要较强的心理承受能力；掌握公司核心商业机密的职位需要对公司忠诚的人担任；一般研发人员都需要有很强的成就动机；中层管理者需要有较强的全局意识；飞行员需要较强的情绪稳定性；一般财务人员应具备较强的原则性；高层管理人员需要有魄力；
两个渠道：A高薪聘请有能力的人，但需要花费很多成本，并需要考虑是否水土不服。B内部培训提升工作分析的作用：1.对培训进行必要性分析。2，确定培训的方向政策，方法、内容。3，提供情景。4，授权者的选择
第四集 ，如何编制部门岗位说明书12.8
29:00如何填写技能要求12.9 第三集
26:30信息收集的办法12.10 第三集
50:10 工作分析与部门只能打额关系
A：工作分析的程序及方法1.工作分析及职位说明书：组织中最基本的活动单元。进入组织的中介。2.工作分析？制定职务说明的过程。岗位描述及要求。职位？（权利、责任的统一体、组合）因事设岗。特点：1）职能-职位-工作人员:B工作分析及职位说明书的关系：1）岗位描述：-岗位要求（职位说明书）-报酬族。工作分析及人力资源规划：工作分析与人员的关系的帧惜关系;工作分析及培训开发关系：培训的“道”（思想觉悟、思想境界）“术”（公共能力、执行力、专业能力）培训师和受训者评估：工作分析及职位评价（职位标准）：工作分析及薪酬管理。工作分析与绩效管理。绩效管理--绩效提升而考核。（过程）工作分析及职业生涯规划（趋向成功）、工作分析及公平管理。C; 工作分析流程-清岗1）信息搜集-流程
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第6章公共部门工作分析与职位评价?公共部门人力资源工作分析概述?公共部门人力资源工作分析的内容、程序与基本方法?公共部门人力资源职位评价概述?公共部门人力资源职位评价的方法内容结构图公共部门工作分析公共部门职位评价内容程序方法内容方法任职说明工作描述准备阶段调查阶段分析与综合阶段分类法排列法评分法因素比较法面谈法工作问卷访谈法工作日志法关键事件法【引导案例1】该组织需要什么样的项目助理?业务发展需要招聘一名项目助理。人力资源部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上给予公布，要求具备本科学历，英语4级以上，具有项目策划和志愿者工作经历。广告公布后，人力资源部门从大批求职简历中进行筛选，初选了5名候选人进行面试。面试的结果是5名候选人都不能充分满足岗位要求，最后，无一人被录用。?人力资源部门分析了这次招聘失败的原因，主要在于公布招聘信息前没有对项目助理职位的工作职责和任职资格进行专门分析，招聘广告过于一般化。本科学历、英语四级、志愿者工作经历并不是项目助理必须的能力，因此造成一些求职者符合广告要求却不具备岗位技能。?经过分析，人力资源部门重新公布了招聘条件?职位要求1、在项目点进行生态环境和社会调查，攥写项目报告。2、起草项目策划书。3、协助项目主管参与并组织项目实施，收集、汇总项目有关资料。4、对项目进行评估。?应聘人员要求1、专业生态或环境工程相关专业。2、性别男生优先。3、有英语能力、相关工作经验和培训能力者优先4、须具备良好的职业素质，有责任心和奉献精神，性格开朗，吃苦耐劳，具有良好的团队合作精神，能经常出差。?很快，该组织招到了满意的项目助理。【引导案例1】该组织需要什么样的项目助理（续）工作名称打字员职位代码827301资等级作职责在主管的指令下工作，属支持性部门的操作。工作任务履行某些书记类职能，以支持主管工作及本部门任务的完成打印书信和报告，整理、汇编报告维护、保存办公用品清单安排、准备会议事务接收电话处理日常信件完成其他临时分配的工作。资格要求高中或相当学历打字速度100单字/分钟至少有6个月做引导案例2】共部门人力资源工作分析概述?工作分析又称职位分析是指通过一系列的程序和方法，找出某个公共部门职位的工作性质、任务、责任以及完成工作所需的技能和知识的过程。?工作分析的主体是工作分析者，客体是组织内部的各个职位，内容是与各个职位有关的情况，结果是工作说明书，或者叫职位说明书。作分析的含义?何人?何事?何时?何地?如何做?为何做?为何人?工作分析的思想来源于以F.W.泰勒为代表的科学管理理论。该理论在研究工作中动作的基础上，提出了工作分析问题。工作分析作为一种管理制度，最早应用于企业管理，以后逐渐推广到了公共部门，并成为公共部门实施管理的重要工作和手段。?1923年美国制定了第一个职位分类方案，1949年国会通过了新的职位分类法。1978年的文官改革法对职位分类做了较大改革。美国是职位分类的起源地，也是实行职位分类最典型的国家。作分析的基本术语?1．行动。指工作活动中不便再继续分解的最小单位。?2．任务。指工作活动中未达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。?3．职责。由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。?4．职位。由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合，又称岗位。?5．职务。是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。和职位不同，职位与员工是一一对应的，而职务却并非一一对应。一个职务可能不止一个职位。例总经理是职位，其相应的职务是决策管理工作、高级管理工作及日常管理工作。?6．工作。是指一个或几个相类似的职位所形成的组合。一项工作可能只涉及一个职位，也可能涉及多个职位。?7．职业。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。?8．职业生涯。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。作分析的基本术语（续）共部门人力资源工作分析的内容、作分析的内容?工作分析的内容，取决于工作分析的目的和用途。有的工作分析是为了规范新的工作内容，有的是为了对现有工作进行调整，从而制定合理的奖惩制度还有的是为了改善工作环境，提高绩效水平。不同的公共部门要做的工作不同，自身的组织特性也不同。因此工作分析的内容与侧重点也不同。但从一般意义上来讲，每一项工作分析都要包括两方面的内容一是工作描述二是任职说明。1．工作描述?工作描述应当具体说明该项工作的特点和环境背景，主要解决工作内容与特征、工作责任与权利、工作目的与结果、工作标准与要求、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。工作描述既包括对工作内容的描述，也包括了工作背景的描述。（1）对工作内容的描述?广泛层次上的工作内容是指工作的职责或职能，即该职位上公职人员的主要责任范围。如人事处处长的职责是负责组织的人力资源管理活动，并与组织的总体战略协调一致。工作内容即是指所担当的工作任务，即完成该工作职能所需要从事的一系列活动。如该人事处长的工作任务包括负责人事调动、培训及档案管理工作等。具体层次上的工作内容最为详尽，是指在完成一项任务时需要执行的步骤，如该人事处处长在完成人事调动任务时，要在调动书上盖章签字等。（2）对工作背景的描述?①报告关系，即该工作在公共部门组织结构中的地位，也就是说处于哪个层级系统，其上级部门和下属部门分别是哪些。?②监督关系，即该工作在公共部门中所需要接受的监督及进行监督的性质、内容等。?③职权及判断自由程度，即该公职人员在完成该项工作时拥有多少职权和自由判断的程度等。?④工作条件和物理环境，即工作地点的温度、光线、湿度、噪声、安全条件、地理位置等。?⑤社会环境，即工作群体中的人际关系，完成工作所要求的人际交往的数量和程度，与各部门之间的关系，工作地点内外的文化设施、社会习俗、工作群体中其他人的个人情况，如年龄、性别、资格等。?⑥聘用条件，即公职人员在该公共部门中的有关工作安置情况，包括工作时数，工资结构，支付工资的方法，福利待遇，该工作的晋升机会，工作的季节性、进修的机会等。2．任职说明?任职说明，又称职务要求。它包括从事某项职务的公职人员必须具备的一般要求、生理要求和心理要求。?一般要求主要包括年龄、性别、学历、工作经验?生理要求主要包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度?心理要求主要包括观察能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导力等。作分析的程序?工作分析是一个细致而全面的评价过程，它主要由前期准备阶段、调查阶段、分析汇总阶段和控制运用四个阶段所构成，这几个阶段相互联系、相互衔接和相互影响。（1）确定工作分析目的。工作分析目的在一定程度上决定了将使用哪种方法来收集资料，并会影响设计工作分级的计划。?（2）确定工作分析参与者。一般而言，工作分析的负责人通常是熟悉工作分析的人力资源管理部门的专业人士，有时候也需要外部的专家来帮助，协助某些特殊方法的应用。一般情况下工作分析的参加者主要由分析的对象待分析工作的任职者、他的直接主管上级和部门负责人等构成。前期通常做法是首先，由人力资源管理者（专业人士、外部的专家）搜集进行中的工作信息然后，编写出一份工作说明书和工作规范，员工和其直接上级要参与此项工作，如填写问卷、参加访谈等最后，由员工和上级管理者来审查和修改工作分析人员所编写出的反映其工作活动和职责的结论性描述。（1）收集背景资料。工作分析的背景资料主要包括国际标准的职业分类标准、国家的职业分类标准和组织结构图、工作流程图、前人做过的职业分析资料和工作说明书等。?（2）收集工作分析对象现有的信息，并确定信息来源。这一步骤，主要是通过收集有关工作对于员工行为的要求、工作活动、工作环境条件和工作对任职者的资格要求等多方面的信息，利用各类工作分析方法进行实际的工作分析。除了收集相关的背景资料外，还需要收集各种工作的实际情况，作为实际存在的工作记录下来，并对有关工作信息进行科学整理。为了有效地进行工作分析，必须做到正确完整的确认工作实体正确记述已确认的工作所包括的全部内容明确提出员工完成该项工作所必备的条件。任职者、监督者和有关管理者都可以作为可靠的信息来源。?（3）选择合适的信息搜集方法。搜集工作分析所需要信息的方法有很多，常用的有观察法、工作日志法、访谈法、问卷法、参与法和关键事件法等。该阶段工作首先是将收集到的信息进行全面系统的整理、审查和分析，主要包括岗位名称分析、任务分析、责任分析、劳动强度分析、工作环境分析和任职资格分析。然后，将工作分析结果进行高度概括和总结，使之成为可以使用的管理文件，即工作说明书。其主要目的是让组织成员充分了解工作岗位、任务和职责，明确工作标准以及应具备的素质。?在大多数情况下，完成工作分析后需要编写工作说明书，其步骤如下（1）根据工作分析信息写出工作说明书草稿（2）将工作说明书草稿与实际工作进行对比（3）根据对比结果决定是否需要再次进行调研（4）修正工作说明书，对特别重要的工作岗位，可能还需要多次修订（5）形成工作说明书定稿，并应用于实际工作。工作分析活动的控制贯穿于整个分析过程，其主要目的是为了控制和纠正可能出现的偏差，以保证工作分析的顺利完成。工作分析结果是人力资源管理各项工作的基础，广泛运用在组织结构调整、工作岗位再设计、员工招聘、绩效管理和薪酬管理等许多方面。该阶段也可视为是工作分析的反馈过程，通过工作分析结果的控制和运用，既满足实际工作的需要，还可以运用过程中的各种反馈信息对已经编制的工作说明书进行相应调整，为今后的再次工作分析提供参考依据。【案例3】?事，他找议工对此发怵，不配合，工作分析很难进行。原因何在呢人力资源专员小司在这个月将开展工作分析。人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小决定先从普通的销售员开始，从下往上分析，把销售经理摆在最后。?事实上，普通员工的态度并没有小工作分析干吗用的你们人力资源部还真是吃饱了没事干。资历深厚的直接质疑小V。哦，是不是要裁人啦怎么突然要分析工作了呢胆小者支支吾吾，疑心重重。真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，小收获寥寥。作分析的基本方法?面谈法?问卷法?直接观察法?工作日志法一、访谈法?1形式个人，群体，主管?2适用范围制定工作规范为目的?3主要任务了解被分析职务所需要的知识、技术、能力要求，体力、脑力活动、特定环境条件、典型工作事件、对任职者的兴趣要求等。?4优点信息收集迅速使任职者了解工作分析的必要性和功能，更容易接受分析结果有机会释放不满?5缺点信息容易失真二、问卷法?1.适用范围通过问卷来描述工作包含的任务与职责?2.形式结构化、半结构化与开放式问卷?3.优点迅速高效?4.缺点准确性差费时三、直接观察法?在自然状态下，有目的、有计划地直接观察任职者的工作情况。?2.使用范围由身体活动构成的工作进行分析?3.常与访谈法结合使用。四、工作日志法?工作日写实让工人把自己一天的工作像记流水帐一样记下来，在哪一段时间在干什么事。?适用范围非重复性工作。?可靠性不能保证。?问题员工反感，分析工作量太大。各种工作分析方法的优缺点观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度对提问要求高易失真问卷调查法费用低速度快，调查面广可在业余进行易于量化可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高可能产生理解上的不一致日志法真实全面数据量大，难以分析工作分析的时机?将一个新员工填补到工作岗位时?生产的产品或产出发生重大变化时?新设备、新方法或新程序引入工作场所时?工作单位出现重组时?开始执行新的薪资制度时?工作被赋予新的职责时?一个机床操作工把大量的机油洒在机床周围的地面上。车间主任令操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查岗位说明书上的原文，就找来一名服务工做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是岗位说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。?有关人员看了投诉后，审阅了两类人员的工作说明书。机床操作工的工作说明书规定操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的岗位说明书规定服务工有责任以各种方式协助操作工工作，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫地面工作。?问题（1）整个过程发生了什么问题，作为工厂领导的你应该怎么处理?（2）在工作说明书制定的过程中应该如何做才能避免上述情况的发生【案例4】工作描述编写日期?工作状况（全职或兼职，薪水或工资）?职位名称?工作概要（工作责任提要）?职责和责任的详细罗列?所受监督（工作承担者向谁报告）?所施监督（如果有，谁向该工作承担者报告）?主要联系（组织内和组织外）?要参加的有关会议和要归档的报告?能力或职位要求?所需的教育和经验?职业流动（工作承担者以后可以胜任的职位）工作规范?工作承担者的身体要求包括年龄、性别、健康状况、身高、体重、体力、耐力和运动的灵活性等。?工作承担者所需的一般要求包括学历、工作经验等。?工作承担者心理要求包括理解力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、态度、事业心、合作性等。工作说明书工作规范工作规范对工作承担者完成工作所必须具有的能力、教育和经验方面的资格的描述。工作规范集中在完成工作所需要的特性描述上，它既可以是一份独立的文件，也可作为工作说明书的结尾部分。?工作承担者的身体要求，包括年龄、性别、健康状况、身高、体重、体力、耐力和运动的灵活性等。?工作承担者所需的一般要求，包括学历、工作经验等。?工作承担者心理要求，包括理解力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、态度、事业心、合作性等。打字员/接待员运营支持部门职位编码827301部门主管的指示下工作，属操作支持部门任务工作条件绩效标准打印信件配置686微机、激光打印机、软件，以及必要机构工作手册两小时之内，打完所有信件，无错误接待来访者部门主管会见日程安排不出现预约来访者抱怨等待太久等情况，前提是主管准时约见整理文档使用受主管的指令。每周更新档案，必须准确、完好对引例中工作说明书的改进所要求的知识、技术及能力条件?打字速度达到100单字/分钟?有礼貌?熟练使用低资历要求?大专或同等学力?两年及以上文字处理经验，特别是能应用年数据库管理经验，特别是使用续上表）职位评价研究的是如何将不同职位工作的内容以及难易程度的差异具体表示出来，从而评定该职位的价值，制定职位等级，以确定工资收入的计算标准。职位评价是工作分析的逻辑结果，其目的是提供工资结构调整的标准程序。职位评价的中心是客观存在的职位，而不是现有的工作人员。?职位评价是衡量组织内各类工作职位的相对价值的过程。?职位评价是对性质基本相同的工作职位进行评判，然后按评定结果，划分不同的等级。位评价的步骤?将组织的全部工作职位划分为若干大类、中类或小类，当然，工作职位类别的多少应视组织的具体情况而定?包括工作职位过去的信息和现在的信息，也包括现有的文字资料和现实的活的资料?训专门的人员，使专门人员系统掌握职位评价的基本理论和具体的实施办法?定详细实施方案?出与工作职位有直接联系、密切相关的各种主要因素?计相关问卷和表格?便总结经验、发现问题、采取对策、及时纠正?列法操作简单、速度快、花费少依赖主观判断能力，适于较小组织。必须选择对组织中所职位都非常熟悉且训练有素的评估人员来进行。?排列法就是将组织中的职位按责任轻重、复杂程度等因素从高到低进行排列，各职位的薪酬水平按照排列次序来确定，它是职位评价中较早使用的一种最简单的方法。因为排列法中对职位的评估主要靠分析人员的主观判断，所以必须选择对组织中所有工作都非常熟悉且训练有素的评估人员来进行。排序法的步骤?1.确定标杆职位?标杆职位一般选择职位总数的10?要有代表性，能够涵盖该组织职位的主要职能和特性?标杆职位要处在职位之间的恰当位置，并合理分散在现有的职位结构中;?在全面调查分析的基础上，由组织基层来排列标杆职位，再由分析人员进行全盘考虑，最后确定标杆职位。?2排列其余的职位?分析每一职位与代表性的标杆职位相比较的重要程度，并以此进行排序?在具体排列过程中，可将某一职位与已经排列好的职位进行比较确定其相对位置，最后形成由高到低的重要性序列。?3职位分级将职位分成若干小组，按小组确定工资等级。类法?分类法又称等级描述法。其主要特点是各种级别及其结构是在职位被确定以前就建立起来了，对所有职位的评估值只需参照级别的定义套进合适的级别里就可以了。?分类法的优点在于操作简单，费用较少。在职位变化不大的组织，这种方法能够在短时间内产生令人满意的效果。由于分类法在进行等级定义时参考了指定的工作要素，因此相对于排列法而言，分类法更加准确客观。分类法的缺点一般表现为不能清楚定义等级，尤其是对职位数量多、内容变化多端的职位而言，要划分等级，必须先进行艰苦的职位描述过程。分类法的实施步骤?1按总体工作内容将职位进行分类。如将职位分为专业技术类、领导职务管理类等。?2确定等级数量及等级定义?1依据组织规模、工作性质、2确定用来评价职位重要程度的基本因素。如工作的复杂性、知识水平等。?3明确等级定义?根据工作分析对每个职位编写职位等级说明，并将每个职位与等级定义相比较，得出评价结果，将各个职位划归相应的等级。分法?评分法是将影响职位的主要因素进行排列和评分，采用一定点数（分值）表示每一因素，经过加权求和，最后得到各职位的总点数的方法。每一职位的总点数就是该职位的评价指标。因此评分法亦称分数法、记点法、点数法。?是一种应用非常广泛的定量方法。?优点将每个职位分解成具体因素进行全面系统的评价，评价结果更加客观。?缺点评分方案的制定需耗费大量时间和人力，且定义和权衡要素的技术要求很高操作过程复杂、成本高。评分法的实施步骤?1职位群的确定?2评价因素的选择和界定?选择影响职位评价的主要因素工作复杂程度、受教育程度、工作经验、工作独立性、技能要求、环境要求等。?需要对因素进行明确的界定，以避免不同因素之间的内容重复。?3因素分等将每一个评价因素分成等级。?4确定和界定评价因素等级?5确定等级的分值?6编写工作评估手册?7素比较法?因素比较法是在排列法基础上改良而成的一种量化评价方法。排列法是以某一个因素来比较各个职位的，而因素比较法是以多个职位为参照系，依次以每个因素为基础来进行多次比较而形成的职位评价的结果，然后将评价结果数字化，得出每一职位的总分。?因素比较法常用的因素有智力条件、生理条件、技能条件、职责、工作环境等五种。?优点比较准确、系统化的职位评价方法。由于赋予了各因素的货币价值，工资结构也可在评价中自然形成。?缺点程序过于复杂，因素确定具有很强的技术性。因素比较法实施步骤?1.选择评价因素。?选择一些能够测评所有职位价值的因素，通常是智力条件、生理条件、技能条件、职责、工作环境五种。?2.选择标杆职位。?标杆职位必须能被确定的因素清楚地描述和分析能代表不同的等级，能充分显示出每个因素的不同重要程度以15按不同工作评估因素对标杆进行比较，并作出等级排列。?确定标杆工作薪资率，再确定各因素薪资率。?将其他工作与标杆工作比较，赋值。?将同一工作在不同评价因素上分值相加，得出工作整体工资总额。【思考与练习】用范围是什么说明它们有哪些不同。【案例分析】这样调配干部合理吗?刘前，他曾在某市园林局办公室、发改委办公室工作，有5年的办公室工作经历。?初入该单位，刘该说，这份工作对他来说还是比较熟悉的，很快进入工作角色。在刘单位办公室的工作井然有序，在各部门之间的综合协调作用越来越重要。但是，时隔不久，该单位面临中层干部的大范围调整。领导考虑要在下一阶段的工作中将招商工作作为主要工作来抓，经考察刘此决定将刘调）。?对刘是一个较大的挑战，因为此前他从来没有做过招商方面的工作。他多次找领导协商，希望继续做办公室方面的工作，但是领导没有采纳他的意见。接替他的是该单位人力资源局的局长。?新任办公室主任和刘管他们努力适应新的工作任务和工作环境，但是一年过后，办公室工作并没有刘工工作积极性也不高。而招商局工作并没有如领导期待的那样，取得重大进展或突破。讨论题果进行职位分析和职位评价，领导还会做这样的决定吗如何做
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