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为什么农业科技领域没有出现独角兽？
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来源：36氪
关键字:智慧农业 农业科技 独角兽
在当下，千禧一代在自己的卧室里就能办软件公司，其中有的公司能在短短几年内创下近 10 亿美元的估值，但我们目前尚未看到农业科技领域出现独角兽公司。然而到 2050 年，人类对粮食生产的需求可能会再翻一番，因此农业科技领域的初创企业继续进一步成长为热门的投资目标仍然值得期待。 但是农业科技领域的这些玩家究竟能分到多大的蛋糕，这中间会出现独角兽吗？本文作者 Kirk Haney 是农业科技风投公司 Radicle 的 CEO 兼管理合伙人。随着全球人口的增长，市场对优质粮食的需求也在增加。在技术和资本的驱动下，农业和食品行业正在经历着巨变，我们可以看到农业方面诞生的两个核心的创新领域：1. 技术正在改变种植者获取和传播信息的方式。例如由成熟玩家 Planet Labs 和 SaraniaSat 这样的创企所开发的遥感技术可以让种植者通过虚拟的“天空中之眼”来追踪作物的生长情况以及整体的健康状况。除此之外，从种植者将种子放入土壤到消费者从货架取下商品的一系列过程中，农业创新的背后是基因组学、植物科学、苗种生产技术、用于保护和调节作物的生物学的支持，同时，将数据和预测分析应用于精细农业的数字化农业技术和新型农场系统也起到了推动作用。2. 消费者和零售商对食品生产环节的透明度的要求越来越高，他们既要知道食物来自何处、如何生产、食品生长的健康状况，甚至还要了解食物生产对环境造成的影响。种植者和生产厂家必须最大化满足这些需求，而且最好是以事半功倍的方式来实现。即使难逃 2016 年经济衰退带来的影响，农业科技如今已然成为一个完整的资产类别。飙升至 580 笔的交易数量以及 32.3 &亿美元的投资总额刷新了行业纪录。其中 2016 年种子阶段的融资活动尤其抢眼，数量占到总交易活动量的 57％，投资金额达到 2.3 亿美元，相比去年同期增长了 16％，比 2015 年增长了 77％。根据 2016 年农业科技的投资报告， 这样的变化主要是由于处于早期阶段的初创公司可获取的资源越来越充足。为何硅谷的软件模型不适用于农业科技？硅谷的独角兽和农业科技模型的对比给出了答案：首先，速度是最紧要的问题。若是一个典型的软件初创企业演示产品，他们或许仅需要 30 分钟的办公室访问就可以证明团队的价值。然而，要证明农业创新的价值，农业科技创业公司必须经历田间试验的过程，而大多数作物的生长周期为一年一熟，植物需要三至四个月才能完全生长发育。这样的速度基本上和等待小草生长没什么区别。其次，地域也很重要。农业科技本身就对空间有特殊需求。因此，企业家、投资者和收购者都广泛分散在全国乃至世界各地。相比之下，硅谷的一众玩家都聚集在了方圆 50 英里的区域内。不过随着技术的发展，农业科技固有的物理障碍至少不会像过去那样对思想和技术进步造成严重阻碍。另外，在这个利润微薄的行业，个人关系尤为重要，许多农民对创新技术的态度比较警惕，甚至会觉得创新就是风险。他们的信息来源和生意伙伴历来都是自己熟知并信任多年的合作对象。然而，农业供应和信息链透明度的缺乏使农民越来越失望，因此这种情况开始转变。越来越多的种植者选择跳出舒适圈，转向如 HarvestMark 以及 Farmer’s Business Network 和 CropX 这样的新的智能和技术来源，以在种子和灌溉以及农业经济学和食品浪费等方面做出更明智的决策。在种子轮阶段拥有强大的实力至关重要。农业科技的创新比软件创新需要更多的时间和更深入的关系，因此农业科技的公司在种子阶段需要更多的资本。然而，无论公司有多少资本，作物 90 至 120 天的生长周期也不会因此缩短，农民的信任未必因此增加。或许投入 10 万美元足以在四个月内构建出应用程序，但是在农业科技的创新上，为期六个月的实地试验也远远不够。因此，农业科技的种子投资者必须依据时间表而进行投资，而不是投资金额。如果他们没有准备好支持一家公司至少达到一整年的时间，投资方一旦不坚定，那家公司将很难坚持到下一个阶段。虽说耐心是农业科技投资的必备素质，不过在后期阶段，大多数公司的交易活动还是遵循其他科技行业所展示出的加速曲线。农业科技初创公司可能陷入的误区类似于许多企业和消费科技类的企业家，农业科技的创新者往往缺乏定力，尝试太多，转变太快。因此要从一开始就建立切实的期望并跟踪具体的成果。无论是企业家还是 A 轮投资者或者潜在收购者，所有玩家必须明白他们需要做什么，何时推进。在农业科技公司的种子阶段，将一年设定为一个发展阶段是正常的。同时，农业科技的企业家必须注重拓展关系，这一点与硅谷典型的创业公司略有不同。在农业科技方面，除了要维护与资深 VC 的关系，企业家还必须努力吸引种植者和企业合作伙伴，帮助他们执行自己的战略，例如可以设立咨询委员会。事实上每个处于早期阶段的公司都需要咨询委员会，但我认为农业科技的需求尤为迫切，寻找或创建合适的网络可以快速创造或突破农业科技行业的创新成果。农业科技的独角兽跨国农业生物技术公司 Monsanto 曾于 2013 年斥资 9.3 亿美元收购意外天气保险公司 Climate Corporation，拜耳公司(Bayer) 也分别以 3.65 亿美元和 4.25 亿美元收购了生物技术公司 Athenix 和生物农药公司 AgraQuest。这些公司虽然还称不上独角兽，但这些并购活动都是它们将来跻身独角兽行列的早期迹象。农业科技企业家逐渐发现，合并行为将导致行业既有的农业企业内部创新减少，从而为初创企业创造更大的机会。硅谷用了 50 年成长为独角兽生产机器。在农业科技行业，只要高度专业化的投资者、客户以及企业家携手合作，用于技术的创造、发展以及证明的时间就会缩短，卓有成效的创新将会持续发生。总有一天我们将看到农业科技的独角兽诞生，但基于行业本身的特点，这件事急不来，至少五年的等待是要经历的。
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跟着全球人员的添加，商场对优异粮食的需求也在添加。在技能和本钱的驱动下，农业和食物职业正在阅历着剧变，咱们能够看到农业方面诞生的两个中心的立异范畴：
1. 技能正在改动种植者获取和传达信息的方法。例如由老练玩家 Planet Labs 和 SaraniaSat 这么的创企所开发的遥感技能能够让种植者经过虚拟的“天空中之眼”来追寻作物的成长状况以及全体的健康状况。除此之外，从种植者将种子放入土壤到消费者从货架取下商品的一系列进程中，农业立异的背面是基因组学、植物科学、苗种出产技能、用于维护和调理作物的生物学的支撑，一起，将数据和猜测剖析应用于精密农业的数字化农业技能和新式农场体系也起到了推进效果。2. 消费者和零售商对食物出产环节的透明度的请求越来越高，他们既要知道食物来自何处、怎么出产、食物成长的健康状况，乃至还要了解食物出产对环境形成的影响。种植者和出产厂家有必要最大化满意这些需求，并且最佳是以事半功倍的方法来完成。即便难逃 2016 年经济衰退带来的影响，农业科技现在已然变成一个完好的财物种类。飙升至 580 笔的买卖数量以及 32.3 亿美元的出资总额改写了职业纪录。其间 2016 年种子期间的融资活动特别抢眼，数量占到总买卖活动量的 57％，出资金额到达 2.3 亿美元，比较去年同期添加了 16％，比 2015 年添加了 77％。依据 2016 年农业科技的出资陈述， 这么的改变主要是因为处于前期期间的草创公司可获取的资本越来越足够。为何硅谷的软件模型不适用于农业科技？硅谷的独角兽和农业科技模型的比照给出了答案：首要，速度是最重要的疑问。如果一个典型的软件草创公司演示商品，他们或许仅需求 30 分钟的单位拜访就能够证实团队的价值。但是，要证实农业立异的价值，农业科技创业公司有必要阅历田间试验的进程，而大多数作物的成长周期为一年一熟，植物需求三至四个月才干彻底成长发育。这么的速度基本上和等候小草成长没什么差异。
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　　：低利率市场环境下，企业的贫富差距加大，反应快的公司扩张迅速，反应慢的公司则更容易被兼并或消亡，领先企业才能更好地生存下去，攫取更多的利润。而技术变革和产业迭代加速在带来更多新机会的同时，也对企业提出更高的要求。　　在此背景下，创新成为比以往任何时候都重要的推动企业乃至经济进步的因素。唯有不断创新和自我迭代的公司，才能确保自己始终站在引领行业潮流的前端。　　从农耕时代到工业时代再到信息时代，科技的进步不断推动人类创造新的世界。18世纪60年代英国发起了第一次工业革命，机器制造开始代替手工制造。19世纪70年代以后，世界由“蒸汽时代”进入“电气时代”，出现了电气、化学和石油等新兴工业部门。进入20世纪40、50年代，电子计算机的迅速发展和广泛应用，开启了信息时代的大门。　　将时间快速推进至21世纪，世界步入信息化向智能化过渡的时期。与过往相隔数十年甚至上百年的技术革命不同，互联网技术以前所未有的速度谱写着改变世界的产业传奇和创业人生。年，随着iPhone出世，手机代替PC成为最重要的终端，伴随而来的是以迅雷之势取代桌面互联网的移动互联网时代。　　在智能硬件的助推之下，桌面互联网掀起的线上改造线下的风潮以巨大的加速度推进，传统行业与互联网之间的融合达到了前所未有的程度，没有一个行业可以置身事外高高挂起。这也成为了过去15年最重要的产业发展趋势。　　雷军在其互联网七字诀“专注、极致、口碑、快”中提到，“最后一个要诀就是快，快就是一种力量，快了之后可以掩盖很多问题，企业在快速发展的时候往往风险是最小的，当速度慢下来了，所有的问题都暴露出来了” 。　　借助互联网的力量，创业公司如果把握住了风口，通常可以指数级的速度迅速发展。雷军曾有一句关于移动互联网的“飞猪理论”―站在风口上，猪都会飞。互联网在规模效应、长尾效应以及马太效应的综合影响下，企业成长速度有了飞速突破。从0到千亿收入，万科用了27年，海尔用了24年，苏宁用了20年，联想用了22年，京东用了17年，而小米只用了6年。工业时代的规模经济是逐渐的、线性的，小投入获得小收益。互联网经济却是以指数级增加价值，一旦形成规模效应，效益就像滚雪球一样迅速加大。　　创业公司得以迅速成长的背后，是传统企业面临的巨大危机―产业迅速迭代，原有商业模式损耗加快，如果没能及时创新跟上产业发展的浪潮，前浪就会迅速死在沙滩上。过去15年，一批难以适应科技发展浪潮的公司已经衰落或正在衰落，也有一批公司很幸运的，有意识或无意识地站在了技术革命的浪尖之上(附表)。　　这其中既有及时创新扩张跟上移动互联网发展步伐的传统科技巨头，也有移动互联网时代应运而生的超级独角兽。它们代表着当代科技的浪潮，直至下一波浪潮的来临。老将新手齐聚 软硬巨头汇集 　　如果以第一代iPhone推出的2007年作为移动互联网元年，上述价值超过百亿甚至千亿美元的15家超级公司多半创立于移动互联网来临之前，它们中间很多都挺过了21世纪初的互联网泡沫，继而在桌面互联网时代牢牢占据了一席之地。　　连接“人与商品”的电子商务早在上世纪90年代初期就开始萌芽。1995年，亚马逊和eBay同时成立。4年后，马云带领“十八罗汉”在杭州正式成立了阿里巴巴集团。如今，亚马逊市值达到3876亿美元，不包含蚂蚁金服在内的阿里巴巴市值也达到2556亿美元，二者成为引领趋势的电商企业的代表，eBay却以357.2亿美元的市值被两者远远甩在身后。　　与“甩手掌柜”eBay不同，亚马逊打造了一个完整的交易闭环。进入移动互联网时代，亚马逊在云服务和物流自动化方面也是首屈一指。2015年，亚马逊云服务营收为78亿美元，是全球云服务收入最高的企业，碾压微软和谷歌。支撑阿里巴巴千亿美元市值的不仅是占其上半年85%营收的核心业务电商，还包括资本市场对其创新业务的看好，云服务和数字娱乐等业务也将成为其未来的发展引擎。根据德银的报告，阿里云现在已经超过了谷歌云服务成为全球第三的云服务供应商。而固步自封的eBay在这轮科技浪潮中乏善可陈，成为没落的巨头。　　与电子商务向云看齐不同，几乎与之同步兴起的搜索巨头则更为积极地探索智能领域。　　搜索起家的谷歌，目前已经发展成为全球市值第二的公司，仅次于“一哥”苹果。凭借优异的搜索功能，谷歌在桌面互联网时代就发展成为全球最大的搜索引擎。进入移动互联网时代，谷歌将业务拓展至更多智能化领域，布局未来的增长点，也成为全球科技公司的标杆。2015年，谷歌重组为Alphabet，旗下业务既包括搜索等互联网业务，还包括笔记本和手机等硬件产品、虚拟现实、智能家居以及生命科学公司等，“面向未来”的Alphabet已成为全球最有影响力的高科技公司之一。而全球最大的中文搜索引擎百度在移动互联时代的布局较则稍显保守，通过创立爱奇艺、投资去哪儿和糯米网等，从连接“人与信息”向连接“人和服务”转型，不过如今它也将人工智能作为了未来的发力方向。　　根据安迪.比尔定律，在IT工业的产业链中，处于上游的是“看不见摸不着”的软件和IT服务业，下游才是“看得见摸得着”的硬件。要想获得高利润，就要从上游入手。从亚马逊、谷歌，到社交网络巨头Facebook和腾讯，再到后来的O2O领域剩者为王的美团点评和共享经济鼻祖Uber，无一不是如此。　　当然，虽然软件公司在过去15年风光无限，并主导了移动互联网发展浪潮的多个重要领域，但是每次科技革命的到来和大的产业浪潮兴起，都是由终端变化带来的。这次从桌面互联向移动互联网转变，也起源于苹果公司带来的终端革命，它也是目前全球市值最大的公司。　　iPod是苹果第一款非电脑的成功产品。在其上市的第一年2001年，只有13万用户。而十年后的2009年底，用户数增加到2.5亿。iPod在给苹果带来巨额利润的同时，也颠覆了整个音乐唱片行业。1999年，全球音乐唱片的销售额是400亿美元，2009年，CD几乎消失。在iPod改变了音乐市场之后，iPhone颠覆了通信行业，引领了移动互联时代的新潮流。2010年苹果公司推出的iPad，可以替代90%的PC功能，也成为了颠覆整个PC工业生态链的重要一环。　　与苹果依靠“创新”称霸消费电子市场不同，华为依靠“中国制造”的低成本优势撕开了本由爱立信和思科等公司主导的通信和网络设备市场。华为刚成立时就直接定位国际上最先进的技术，以行业龙头为目标，公司可以生产与爱立信和思科匹敌但价格便宜很多的网络设备产品。华为的发展也受益于移动互联网带来的海量信息数据需求，其着力于扩充数据流通的管道，并通过发展智能手机业务获得高速增长。目前，除了美国市场之外，华为在全球其他市场基本都已占据领先份额。　　新一轮的“中国制造”接力棒则交到了大疆创新和小米手中。2006年成立于香港科技大学宿舍的大疆创新目前已经占据了全球消费级无人机市场七成的份额，并向企业级无人机市场拓展，《经济学人》将其评为“全球最具影响力机器人产品”之一。媒体报道指出大疆销售收入从2012年的2600万美元高速增长至2015年的约10亿美元。而小米更是引领了中国的互联网思维，仅用6年时间就实现了销售收入从0到千亿元的突破，虽然如今，这家公司面临增长的难题。　　独角兽群画像　　在硅谷，独角兽一词是用来指在新一轮融资时估值超过10亿美元的创业公司。10亿美元是独角兽俱乐部的敲门砖，而百亿美元则是向超级独角兽的进阶标识。那么，什么样的公司可以晋升成为超级独角兽呢？　　2C公司更容易诞生独角兽　　在引领行业趋势的15家公司中，除了华为是以2B业务为主，其余公司基本都是主打2C业务，这与GGV纪源资本管理合伙人童士豪之前提出的理论完全一致。他在分析了美国84家独角兽公司后指出：“独角兽公司大部分是做2C业务的，而且他们成长为独角兽的时间越来越短。”　　为什么2C领域更容易诞生超级公司呢？　　因为相较企业，消费者的需求共性比较高，所以面对消费者的公司比做企业服务的公司更易全球化，从而形成高市值。此外，针对个人消费者的产品通常都属消耗性的，这些产品相比针对企业的产品，营业额相对稳定。而专营企业产品和服务的公司，更容易受到经济大环境的影响。　　不管是已经从超级独角兽成为上市巨头的苹果、谷歌、亚马逊、BAT等公司，还是大疆创新、Uber、小米科技和美团等现阶段的独角兽，它们都是以消费者业务为主。如今，华为在通信业务接近天花板之后，也把触角伸向了消费者业务，陆续推出智能手机和机顶盒等终端产品。2015年，华为消费者业务收入达到1291亿元，同比大增73%，该业务在华为内部收入占比也已提升到了33%。　　择时而生 风口捕手　　对于初创公司而言，外部环境能够起到的作用往往比想象中要大。一些有前途的公司因为创办的时机不对，很容易就会随着经济大环境的衰退而夭折，比如2000年成立的公司就鲜有成功的，能生存下来的都是凤毛麟角。　　创业公司需要顺应大势，找到切入点，以迅速的自然成长来证明模式的可行性，并让客户喜欢并使用它们的产品。GGV纪源资本统计显示，2015年，美国未上市独角兽公司成立的时间，多半在2007年(2005年10家，2006年11家，2007年23家)。而2007年一个标志性事件就是iPhone的诞生，智能手机的普及带来了巨大的商业机会。　　在中国，未上市的38家独角兽公司里，有30家在2005年前后成立，这正是中国人口红利爆发和移动互联网崛起的黄金年代。　　小米创立6 年销售收入即可实现从0 到千亿的突破，要诀之一就是搭上了移动互联网爆发、智能手机迅速增长的风口，成为了很多用户的第一台智能手机。小米的创业思路是提高效率，一方面专注于一款手机，将产品做到极致的同时让研发成本降到最低；另一方面利用互联网优势，将通常占销售额40%以上的渠道、市场费用清零，所以它前3年几乎没有市场费用，只利用互联网口碑营销，渠道成本和营销成本接近，因此就可以按接近成本价的价格直接销售。不过其目前也面临着消费升级的挑战和后劲不足的质疑。　　资本扶持　　要成长为独角兽，都不开资本的鼎力相助。这一要素在移动互联网时代更是发挥到极致，资本对于独角兽的养成发挥了巨大的作用。资本的扶持可以让创业公司弹药充足地去攻城掠地，圈占海量用户，甚至不用考虑如何盈利只要维持增长就能继续融资。　　而对投资机构而言，他们也会竭尽所能尽早接触初创公司，不希望错过企业成为独角兽之前所创造的巨大价值。VC可以提供充足的资金和资源帮助创业公司进一步发展，如果在低成本的情况下这个模式被证明是可行的，风投将又提供大量的资金和资源进行复制。　　一个显著的例子就是当年轰动一时的O2O资本大战。从团购到外卖到打车，高频O2O已经成为创业者和资本扎堆的红海，不仅是常见的风险资本，BAT等巨头也斥巨资对该领域进行争夺。美团和滴滴打车作为O2O剩者为王的成功者，其脚下是一波波在烧钱补贴战中“弹尽粮绝”而倒下的同业尸体。获得行业垄断地位之后，这些独角兽可以通过减少补贴逐步实现盈利。　　偏执而强大的领导人　　对于早期投资者而言，决定是否要投资一家初创公司的因素中，企业创始人是最为关键的一环。“早期投资就是投人”，这已经成为行业定律。一个出色的领导人和创业团队对初创企业的成功发挥着决定性的作用。　　通常情况下，创始人都是精力过人的实干家，因为他们得熬得住头几年每天在简陋的办公室工作16-20小时的苦日子；同时，他们还必须是多面手，因为在创业初期他们需要干各种类型的活。然而，精力过人、技能扎实只是带领一家创业公司活下去的基本条件，要想养成超级独角兽，领导人更需要其他的过人之处。　　在参观了硅谷20多家独角兽公司之后，创新工场董事长兼首席执行官李开复指出，这些独角兽和百亿美元的超级独角兽，他们CEO共同的特点就是偏执、自信和强大。他建议现在的创业者，无论是做O2O、内容娱乐，还是电商，当面临选择题的时候，“不要选择ABCD，要自己创出个E”，这才是突破框框的偏执人要做的事情，且尤为重要的一点是，“创业者绝对不能把上市当作目标，而要寻找更伟大的路走”。　　在这方面，曾经打造了全球最大网络支付平台Paypal和新能源汽车代表特斯拉的马斯克是绝对的代表人物，其手下目前还拥有两家独角兽企业：SpaceX和SolarCity。马斯克被称作 “天才冒险家”，他长时间将大量资本投入到那些疯狂的梦想中，比如“让世界完全脱离矿物燃料”以及“殖民月球”这种常人只能随便YY一下的事情，并且具备了极强的执行力。在他的率领之下，前两年一直处于亏损的特斯拉终于在2016年三季度打了个翻身仗―交付了45万辆汽车，创史上最佳季度销量，营收同比增长145%至23亿美元，并且扭亏为盈，实现净利润2200万美元。　　此外，创业者一定要有饥渴感，很难想象一个腰缠万贯的富翁比一个急于脱离贫困现状的辍学生更有把公司办好的可能，因为前者办公司不过是为了锦上添花，而后者则是要置于死地而后生。这也是乔布斯勉励年轻人要“Keep hungry”的原因。　　潮流引领不二法则　　杀出同时代创业公司的重围成为独角兽，对能够持续引领市场潮流的企业来说只是完成了第一步，接下来的是如何在不断升级的技术和不断切换的风口下，保持甚至扩大自身的优势。通常它们有两个选择：转型和扩展现有业务。　　转型需谨慎　　受企业固有基因的影响，完全转型是一件很难的事情，首先，转型的大方向就不容易找，其次，即使找准了方向，但在执行过程中失败的可能性仍然很大。15家公司中，Netflix是为数不多在短时间内成功完成两次转型的，并且是完全颠覆自身商业模式的一家公司。　　成立于1997年的Netflix是全球最大的流媒体(在线视频)播放服务商，其最初的业务是为用户提供DVD的租赁与邮寄，仅用了5年就在纳斯达克挂牌。但随后DVD业务一泄千里，2007年Netflix股价暴跌，互联网技术提出的革新挑战已迫在眉睫。　　审时度势，公司开始实施流媒体计划，付费会员可以免费使用其在线视频服务。这一努力在初始阶段导致其开支大幅增长，但其仍然坚持流媒体业务优于原有的DVD租赁业务，尽管后者为公司带来的盈利是流媒体服务的近3倍。不过，对比新旧两种业务，每增加一个DVD订户都会增加后台的邮寄成本，而对流媒体业务而言，前期基础搭建完毕后，1000万用户和2000用户的成本却差别不大。互联网零边际成本的优势，在资本市场容易获得更高的估值。　　Netflix的第二次转型发生在2012年，每年要支付巨额版权费的Netflix意识到原创影视剧对其发展的重要性。依托公司强大的大数据能力，其充分挖掘用户喜好，《纸牌屋》的推出助其股价再创新高的同时也顺利完成了第二次转型。如今的Netflix已成为集生产原创和发行于一体的影视传媒集团，具有强大的用户凝聚力，成功完成了从2002年上市5亿美元的市值到今天520亿美元的大跨步增长。它的一项广为人知的秘诀在于，对用户情绪的实时掌控。据统计，Netflix每天会对3000万次“播放”(包括暂停、倒退和快进等动作)、注册用户的400万次评级、300万次搜索，以及一天中用户观看视频的时间和所使用的设备进行监测。　　业务扩展 做大做强　　对比转型，业务扩展显然是一条更为顺理成章的道路。亚马逊从最大的网上书店做到了全球商品品种最多的网上零售商，而基于庞大用户体系的腾讯则从连接“人与服务”向连接“人与设备”延伸。　　亚马逊创始人兼CEO贝佐斯在2011年接受《连线》杂志采访时说：“如果你所做的每件事都围绕三年规划展开，那么你的竞争对手就太多了；但如果你愿意投资一个七年期的规划，你的竞争对手就少了很多―因为很少有公司愿意这样干。”由于图书非常标准化，适合在网上销售，亚马逊只用了7年时间就完成了美国最大连锁书店Barns & Noble花了130年才达到的营业额。但亚马逊并没有一味躺在书堆上，它将产品品类不断拓展，渐渐从世界上最大的在线书店发展到在线百货店，从此获得了可持续发展的空间。今天的亚马逊还是全球最大的云服务商，这也与贝佐斯部署长远和坚持业务拓展脱不了干系。　　对腾讯而言，微信的横空出世帮助其实现了用户群从QQ 定位的“年轻、兴趣广泛和偏好娱乐需求”向“相对成熟、具有较强购买力的白领高价值用户”延展。这种延展使得基于用户群特性的应用场景成为可能。微信产品出现之后，腾讯布局了一系列新产品，例如理财通、投资在线旅游和京东、开设前海微众银行，将应用场景逐渐从“娱乐”扩展至“商务”。　　硬件公司也在不停拓展业务以延长自己的生命线。华为从通信设备扩展到企业网络和消费者终端产品，获得了二次增长，并一举超越了爱立信和思科，成为通信网络设备老大。其2015年销售收入达608亿美元，几乎相当于爱立信(289亿美元)和思科(492亿美元)收入总和的八成。而一直专注于个人电子产品领域的苹果，也从最初的个人电脑成功切换到了音乐播放器和手机等消费电子。　　除了上述这些已经成功完成业务拓展的案例，任何着眼于长期的企业都在大刀阔斧又步履谨慎地选择方向和扩展自己的业务线，力求在风云变幻的科技发展和市场潮流中，可以通过多元化获得更为稳健强劲的发展。阿里巴巴不断向“云”靠拢，大疆创新从个人航拍无人机向农业植保等企业级无人机升级，而从搜索起家的谷歌为了方便多点布局智能硬件、生物科技和人工智能干脆成立了控股母公司Alphabet。　　押宝收购　　在实现业务多元化方面，与内生性的增长相比，投资收购是一条更为快速且便捷的道路。为了维持自身地位，巨头们大部分都在投资或收购其他的初创企业和独角兽，押宝新的技术或通过收购增强自己的业务竞争力，例如，Google收购了YouTube、安卓和Nest等，Facebook收购了WhatsApp和Instagram。因为他们都很清楚技术领域的二八法则，主流技术应用可以带来80%的商业利润，而他们需要随时让自己掌握可以创造80%利润的那部分。　　收购技术和人才是巨头投资的首要目的。5000万美元拿下安卓被视为谷歌历史上的最佳收购，而随着安卓一起被打包送到谷歌的还有其创造者安迪.鲁宾(Andy Rubin)，后者此后用7年的时间，帮助谷歌将安卓打造成为了全球市场占有率最高的移动操作系统。通过对软件公司Green Border的收购，其工程师团队帮助谷歌开发出了Chrome浏览器；在花费1亿美元收购跨平台即时通讯服务Meebo仅仅1个月之后，谷歌便宣布中止Meebo旗下的产品，而将Meebo的团队转入Google+项目上。Facebook的很多收购也是为了拥有技术牛人。为了留住这些人，Facebook的人均成本在50万至100万美元左右，当然最轰动的还是当年5000万美元收购了FriendFeed，让其创始人布莱特.泰勒(Bret Taylor)成为了Facebook的CTO。　　苹果的收购更多则是为了强化产品矩阵和iOS平台，融合进苹果的产品线中以提升用户体验。很多时候收购方不是没有能力推出同类型的产品，而是研发和运营都需要时间成本，而在互联网行业，时间成本是无法用金钱赎回的价值资产之一。语音交互软件Siri、3D地图公司C3 Technologies、移动安全公司Authen Tec等，这些服务在被收购后都被快速整合到了苹果的智能手机产品中。　　“如果无法击败它，那么就买下它”，这是是亚马逊信奉的准条。迄今，亚马逊共投资收购近80家科技或互联网公司，包括图书销售平台Bookpage和卓越网、电子书和移动阅读技术服务公司Mobipocket、奢侈品零售网站Shopbop、网上鞋店Zappos、数据挖掘公司Junglee，仓库机器人Kiva公司等。海量收购使亚马逊不仅成功获取了进军海外市场的跳板，对其技术和业务上的创新都是功不可没。　　Facebook拿下Instagram，也正是奉行了亚马逊的准条―抢在更多用户流向Instagram之前吞并它。同样的例子还有社会化招聘服务网站Pursuit、美国大学社交网络管理软件WhoGlue、社交礼物应用Karma等，Facebook都是冲着这些被收购者所掌控的小众用户去的，通过不断扩大疆域、将细分市场纳入帝国版图，向投资者证明它的增量趋势。　　在国内，BAT的投资更多的是参股投资，它们的市值都已很高，手握充足的现金来大笔买入。它们并不谋求控制，而是确保对方不会成为自己的敌人，最好是结成盟军。这种方式的好处是，进可攻退可守，如有必要大可以全资买下。对于创业者来说，从前他们最担心的是BAT是否会复制它们，而现在已经演变为，BAT是否会投资或收购它们。　　未来谁能称王？　　江山辈有人才出，各领风骚数百年。没有任何一家公司可以长盛不衰，就像我们在十年前无法预料诺基亚和摩托罗拉的手机业务会在有生之年成为历史，也想象不到桌面霸主微软一个不小心就在移动互联网时代棋差一招。互联网的神奇在于，它加快了产业的更新迭代，风口迅速切换，而一些优秀的创业公司仅仅三五年就能获得传统公司十多年甚至几十年才能取得的规模达到估值百亿。在这个急速变化的时代，唯有敢于创新和自我更迭的公司才能活得更久。　　创新和自我更迭都不是容易的事情。通常大公司已经不断优化，它的文化、流程、商业模式和市场定位等已经非常适应当前的市场，甚至过分适应。一旦需要开拓新领域，这些已经逐渐固化的基因，第一未必适合，第二很难改变。　　可资庆幸的是，与过去的企业相比，互联网时代的新兴企业更快地意识到了自我革新的重要性，而它们的应对之策就是扁平化的架构，即让所有部门都直接对接市场、对接用户，以此来提高效率；同时也更加强化了内部竞争。腾讯尤其擅长“左右互搏”，微信出现后，手机QQ可以聚焦在其擅长的90后年轻用户身上。公司把QQ和微信两款产品配置在不同事业群下，研发和业务拓展不仅不共享，在移动支付、账号、公众号等生态产品上也是各建一套标准。手Q和微信虽然在业务、用户和产品层面都形成直接竞争，但在腾讯高层看来是协防关系，如果某天如日中天的微信遭到颠覆，面向年轻用户的手Q或可成为最好的备案。　　另一方面，快速的产业更迭要求企业比以往任何时候都要居安思危，不是等到困境来临时才进行调整，而是在顺境中就如履薄冰，战战兢兢，思考寒冬一旦降临后如何破局。“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感，也许是这样才存活了十年。”任正非认为，一个组织太平的时间越长，危机意识就越弱，生存能力越差，最后一定走向寂灭。正是融入华为基因的危机感和忧患意识，让它可以顺利从电话通信时代走到互联网时代，甚至引领移动互联网时代的4G、5G发展浪潮。　　如今，我们已经一只脚踏入了物联网时代，摆在眼前的是千亿美元级的大视频行业，万亿美元级的企业云服务市场以及连接数暴增的万物互联，这也成为了科技巨头的扎堆之处。亚马逊在云服务市场一马当先，谷歌在无人驾驶和智能家居上投入重金，Facebook在虚拟现实上引领潮流。在中国，华为看好大视频技术，百度押宝人工智能，而包括华为、阿里巴巴、腾讯和百度在内的国内科技巨头几乎都重金投入云计算，为即将到来的多连接、大数据时代提供基础设施。　　在可以预见的未来，人工智能、虚拟现实和增强现实等突破性的新技术领域，仍将涌现层出不穷的独角兽公司，它们不仅将诞生在核心技术零部件领域，也将出现在应用和内容领域。而云与大数据等基础设施，很大程度上将由现有的科技巨头所提供，这些巨头耕耘时间长，投入巨大，可以为物联网时代纷纭而至的各类细分创业公司提供基础设施和服务。( 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