如何对职能部门进行绩效考评
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如何对职能部门进行绩效考评
如何对职能部门进行绩效考评
KPI是指基于战略目标的具有增值作用的绩效指标，尽可能量化，主要依据公司目标、部门目标、部门关键职能等因素确定，强调输入和输出过程的控制。部门级KPI指标在不同阶段会有些变化和调整，是部门绩效考评的主要内容。CPI指标相对次要，不需要耗费大量精力收集数据和进行复杂的评价。KPI2
指标数量一般会比一线部门的少，但一定能够确定一些指标。KPI指标体系的建立，是使公司战略落地，将战略目标转化为各部门、各岗位的行动目标，让绩效管理成为推动公司战略的有效工具。
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销售人员薪酬与绩效考核的匹配14-2
康师傅的方便面卖，如果在所辖区内小卖店里没有摆上；如果没有以上明确的市场策略和销售人员的职能定位，；合理的业绩指标与标准化的考核标准；在有了明确的市场策略和清晰的销售人员职能定位之后；由于企业在各个区域市场上采取的营销方式和策略不尽；薪酬政策的的匹配；最后一个方面就是薪酬政策与以上三个方面的匹配，销；当然，作为领导者的销售经理自身在管理上要公正、公；让绩效考
康师傅的方便面卖，如果在所辖区内小卖店里没有摆上康师傅方便面，那就是这个销售人员的失职。所以销售人员的目标就是保证康师傅方便面占领终端，再配以公司的广告、产品定价等措施最后达成销量。
如果没有以上明确的市场策略和销售人员的职能定位，顶益集团对销售人员的考核不仅谈不上公平性，而且是无论如何也难以达成市场目标的。
合理的业绩指标与标准化的考核标准
在有了明确的市场策略和清晰的销售人员职能定位之后，需要与之匹配的绩效考核指标。如果企业希望销售人员以自己的能力、技巧、方法和手段来达成销售额，考核指标就可以简单地定位于销售额、回款额。而如果希望维持与客户长久的合作关系，那么客户满意度、投诉率等指标就要列在考核范围内。
由于企业在各个区域市场上采取的营销方式和策略不尽相同，比如对于成熟市场要求达成销售额度为主，而对于新开发的市场则要求渠道建设为主，对于这些不同目标市场情况，需要制定标准化的业绩衡量标准，以便于对比销售人员之间的工作业绩和个人努力程度。
薪酬政策的的匹配
最后一个方面就是薪酬政策与以上三个方面的匹配， 销售人员薪酬设计的基本原则就是建立和企业市场战略和政策、销售人员职能定位以及绩效考核指标相一致的薪酬体系。
当然，作为领导者的销售经理自身在管理上要公正、公平，这是销售人员绩效考核公平的基础，没有这一点其他的都免谈，任何好的政策都无济于事。 让绩效考核激发销售人员的竞争活力 记者：黄孝年
嘉宾：姜亚东――无锡小天鹅家用电器有限公司市场总监
孟怡昭――上海华普汽车销售有限公司综合管理部培训主管
绩效评估和考核体系在公司经营管理中是源头和核心，对激活人事管理职能、调动和发挥销售人员工作积极性，提高公司整体绩效起到了积极的促进作用。
绩效考核有“中国特色”？
记者：两位嘉宾，你们好！我们知道销售人员是公司营销策略重要的执行单位，工作性质与一般办公室员工有较大的不同，你们做市场这些年来，对销售人员的绩效管理有何感想？
姜亚东：在我看来，绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，可以通过有效的目标分解和有步骤的落实来实现既定的战略，不但能帮助企业理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率，而且可以大大激发员工的工作积极性。
孟怡昭：的确如此，绩效评估和考核是一种有效的管理行为，它应贯穿于公司经营管理工作的全过程。销售是公司生存的命脉，遍布在全国各地的销售人员把握着公司的一条条生命线。在中国的很多公司，“人情”之风尚存，“人际关系的力量”可以说是无处不在并且是无所不能，表现在工作与管理当中，绩效评估和考核也仍然是具有“中国特色”。
记者：什么是有“中国特色”的绩效考评？
孟怡昭：呵呵，这只是我给它下的一个定义。比方说某公司一位中层销售人员H，在工作期间，业务开展得有声有色，业绩很好，和同事下属相处比较融洽，但由于和总经理发生了一些工作上的矛盾，他自己不以为然，没想到突然被解雇。和H在同一家公司的J是个能说会道的业务人员，但是业绩并不怎么样，还经常突然失踪，由于J善于察言观色，和上级关系十分亲密无间。过了两个月，J被调到市场部做经理，工资长了三倍……
记者：哦，这就是说有些管理者往往以自己的能力或好恶作为标准来评价部属，而没有一个标准、公正的考核制度。
孟怡昭:是的，如何真正做到客观、公正地评价每一个销售人员的工作业绩，使很多老总们常常陷入两难的境地。一些公司仅仅重视实质意义上的考核而非管理。
姜亚东：要对销售人员进行有效的绩效管理，除了公开、公平、公正的原则，科学、合理、导向适当原则，提倡竞争、奖励进步，鞭策后进的原则外，还有很多方面要注意的。
记者：还有哪些方面要注意呢？
姜亚东：哦，有很多方面啊，我总结了一下主要有以下几点：1、制定清晰、合理、有效的考核指标；2、注意定量指标和定性指标相结合；3、重视绩效面谈；4、及时制订绩效改进计划5、屏弃主观想法。
孟怡昭：对，我把运作良好的绩效评估和考核归纳为：目标明确、过程监控、全方位评估、结果反馈四个方面。
制定清晰、合理、有效的考核指标
记者:亚东，你说要“制定清晰、合理、有效的考核指标”，能说说具体涵义吗？
姜亚东：好的，绩效管理本质是要让每一个员工都有明确的权利，承担明确的责任，因此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励性，特别是对于销售人员。无论采用何种考核方法，都要定出清晰合理的考核指标，管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。在具体的指标制订上，注意“合理”性，形象的说，指标一定是“跳起来可以够得着的”，如果太低，失去了激励的意义，如果太高，因为难以达到，反而使员工丧失信心，也会失去激励的作用。
记者:怎样保证指标“跳起来能够得着”呢？
孟怡昭:每个公司每年肯定都会制定一个销售目标，公司就要把全年的销售总目标、季度目标都向全体销售人员宣讲，并结合实际情况把公司的整体目标分解到各级业务单元，然后明确到具体每一个销售人员;如果每个人的目标达成了，也就意味着所属的业务单元的目标达成了；所有业务单元的目标达成了，并累积起来，就意味着整个公司销售目标的达成。为此一定要确定了一个时间，让整个销售团队进行充分的沟通和交流，比如谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了每个销售人员参与整个业务单元的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有销售人员的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不与销售人员商量，销售人员的积极性、认可度就会比较差。所以管理层不仅仅是与一线销售人员沟通，给每一个销售人员一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。
姜亚东：嗯，在进行目标考核时还要注意定量指标和定性指标相结合。定量指标可以分为三类：销售指标如销售量、销售额、回笼；经营指标如毛利率、应收账款、各项费用控制等；激励指标如顾客关系、品牌建设、完成率排名情况等。这些主要用于对销售人员的业绩评估和日常工作的控制。定性指标主要考核销售人员的日常表现，如工作态度、创新精神、团队合作、对下达的各项指令的执行情况、客户拜访的质量等等。
注意定量指标和定性指标相结合
记者:怎样将它们有效结合呢？
姜亚东：一般来讲，根据销售工作岗位与工作内容的不同，有三种方法。一是量化考核，比如对于全职销售员，完全采用定量指标作为硬性考核，另将定性指标作为激励指标体现，但是所占比例很小。二是对于销售文员类的岗位，大部分采用定性指标作为考核，另将定量指标作为一种业绩连带指标体现，但是所占比例不大。三是对于区域经理及类似的岗位，他不但要对当前的业绩负责，也要对未来市场的发展与规划负责，适宜采用定量指标和定性指标比例类似的方法。
重视绩效面谈
记者:考核结果出来了，如何处理被考核人员的异议？
孟怡昭:我认为应该做好“结果反馈”工作。因为根据销售人员的综合绩效评估和考核结果，往往与薪酬、奖励、升迁等等挂钩，无疑表明考核以结果导向，使公司进入优胜劣汰的良性发展模式。但是许多公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核后期的相关工作。要想做好绩效考核，还必须做好销售人员考核期时的结果反馈工作。在考核结束后，考核者需要与销售人员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。要保证评估结果的有效传达与沟通，这样才能保证不出现相互的猜测与不必要的心理防范而导致对工作的影响；最后，这种结果不要迅速地与薪酬挂钩，只有经过连续三次且间隔在相当时间之后，才可以相互联系，否则，对于个人销售人员与公司的发展，将是恶性与不可预测的。
姜亚东：如果这样，在我看来，重视绩效面谈是很有必要的。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。坦诚进行相互沟通，指出员工在工作当中的优点、缺点，在员工和管理者之间建立一个通畅的民主通道，是销售人员绩效管理中很重要的工作，否则面对市场，一方面充斥着大量无用的信息，一方面员工不了解领导对自己有什么要求，对公司的销售政策、市场方案、控制制度所知不详，他们就难以做出更好的改进。而且一般地，下属对管理者作出的反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的“事实”，所以交流非常重要，不但能防患于未然，也有助于形成团队共同思维。平时管理者与员工要保持持续不断的正式与非正式的沟通，或者记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。
必要的时候还可以及时制订绩效改进计划。考核结果出来后，一定要做出相应的响应，在精神和物质两个方面进行正负激励，然后制订改进计划并在实际工作中不断给予指导，然后形成管理上的“有效回路”――这是绩效考核工作的核心内容，因为考核不是为了惩罚或者扣款，是为了进一步提高工作绩效。通过不断的反思，交流和改进，随时让员工知道你的要求和工作的方向，从而使他们真正具有参与感，并更加积极配合你的工作。
注意过程监控
记者：怡昭，如果你遇到下面这个客户经理K的情况时会怎么办呢？一个客户经理K做了一个客户项目，忙到每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，这个项目还是做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。结果K这项工作的绩效就是零，而这项工作占了K当月收入的60％。最后K感到非常不舒服，愤然辞职……
孟怡昭：这涉及到“过程监控”的问题。对于掌握公司一条条生命线的销售人员一定“授权要受控”，过程控制非常重要！其中日常报表制度与KPI考核联系最为紧密，需要对可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备，而且要求销售人员定期将有关管理表格向管理层汇报。还有月/季度述职报告制度。公司管理层每月/季度召开一次销售人员述职报告会，进行相应的、客观的监控和评估。巡视制度：为了及时、有效地掌握一手信息，管理层或其代表将定期、不定期对各个业务单元进行巡视，与有关销售人员进行沟通和指导，重点了解销售人员各项工作的进展情况，并做出相应的评价结果。尤其是作为考评者对被考评者进行现场巡察后，要及时总结并告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。这种反馈方式很符合人性，能使被考评者的销售人员乐于接受和真正受益。这样，被考评者无论是否通过了考评，都像是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。
全方位评估
记者：你的“全方位评估”如何做到“全方位”呢？
孟怡昭：全方位评估，又称360度绩效评估制度，是最早被誉为“美国力量象征”的典范公司英特尔提出并加以实施的。它是指由销售人员自己、上司、部属、同事甚至客户等全方位的各个角度来了解个人绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估，作为被评估者的销售人员不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至客户处获得多种角度的反馈，也可以从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需要，使以后的职业发展更为顺畅。全方位评估的实现不仅对销售人员本身有很大帮助，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。这样，公司一则可以使销售团队所有成员更有效地共事，二则可以据此作为样，公司发展方向的重要依据。此外，必须知道销售人员绩效中可评估的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，可以用数量、时效、成本、增长率、他人的反应等等指标来进行评估，又称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常称为：周边绩效。对周边绩效的评估通常采用行为性的描述来进行，而不是评价性的描述，评价性描述时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。
摒弃主观想法
记者：对啊，如果我们在做绩效考核时过多地依赖评价者的主观感觉和偏好，难免会使考核出现不公正不公平的后果，弄不好还使员工之间产生成见。该如何“摒弃主观想法”呢？
姜亚东：不管是对于管理者还是对于员工本人，主观的或无心的成见，都会给绩效管理带来影响甚至错误。就管理者而言，不要因为看不惯员工的行为或者做事风格而产生看法，影响对员工正常工作成绩的判断。就员工本身而言，不要主观地认为绩效考核不够客观，过程不够周密，不能反映出自己实际的工作成绩或者难有机会把最好的一面呈现出来，甚至产生一种对绩效管理应付了事的心理。
总的来讲，在对销售人员进行绩效管理时，一是要把握绩效管理的导向作用，“考核什么就得到什么”，如销量指标占主要位置，那利润一定会被忽视；二是一定要把握住考核的信度与效度，并将绩效考核和员工的绩效改进相结合，从思想和执行的角度对绩效管理系统形成统一的认识。否则企业自以为绩效管理是一个有效的管理“武器”，然而在实际中却变成了走过场，流于形式，不但达不到原来的目的，反而变成了额外的管理累赘。
销售人员绩效考核与可变薪酬设计 在设计销售人员的考核机制与可变薪酬时，销售人员的重要性和独特性要求我们在遵循基本原则与框架的基础上，来思考具体的操作原则与实务方法。
销售人员的绩效考核
考核设计的基本框架
在设计考核机制时应关注两个基本问题，即：考什么的问题和怎么考的问题。前者主要在于明确考核基础、考核指标和考核标准；后者则包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核沟通和反馈等相关内容的设计。如表1所示.
四大考核基础
考核基础是考核指标的来源，是考核的根本驱动因素，它包括了战略、流程、能力和问题四个主要方面，它们对于销售人员都具有适用性。
战略基础是考核指向的保证，它为考核提供战略性的指标。一般来说销售人员的考核指标都来自于市场战略目标的分解，因此相对于其他职能的考核更具有直接的战略性指向和意义。
流程包括两个主要方面：一是支撑业务流程的职位功能与职责；二是基于各个业务流程的各职能、职位的相互配合状况。基于流程的考核是由“点”到“线”的考核。针对销售人员时，这就要求既关注其工作本身的业绩产出，也要关注他们与其他销售角色或者其他职能人员的配合。
能力考核则更多关注人员本身的知识、技能、素质、行为等因素，而且往往体现出考核的过程导向。在关注业绩结果的基础上，通过能力考核有利于促进销售技能的提升和销售行为的规范。
基于问题的考核则主要是就在工作中出现的一些特别的、现实的问题进行针对性地考核，通过考核来确认这些问题的解决和改进程度，也可以体现为对上次考核结果中的差距或不足进行的再考核。
销售人员的基本业务指标
销售人员的基本业务指标主要包括：销售量、销售收入、市场份额、利润和客户满意度。它们用于对销售人员进行考核时会体现出不同的适用性和优缺点，如表2所示。
在具体的指标设计上要注意三个要点：一是尽量保证考核指标是销售人员自身可控的；二是“宜简不宜繁、宜少不宜多”，业绩指标一般不要超过5个，过繁过多的考核指标可能会给本来需要灵活性的销售工作带来限制；三是要把握“结果大于过程”的原则，可量化的结果性指标在数量上、权重上都应该占大部分，一些能力或行为指标的主要作用在于对结果性指标提供参照。我们不能因为某个销售人员能言善辩或者每天打1000个电话却没有获得多少订单来认为其绩效优秀。
“怎么考”的一些要点
第一、对销售人员群体进行分层次、分角色的考核设计，以获得较强的具体针对性。比如：考核方式上针对一般销售人员可采用通常的考核表形式，对于销售经理或总监则可以采用更具个性化的绩效合同或者述职的方式；在考核周期上对销售业务和工作性质相对稳定的销售人员可以进行例行性考核；如果销售工作的机动性强，则需要相应地提高考核频次；或者可以进行非例行的考核，尤其是当销售工作是基于项目进行的时候，考核周期就需要基于项目周期来设计。
第二、注意个人考核与团队考核的平衡。当销售工作是由一个整体性较强的团队完成时，可以侧重于团队考核进而以分享制进行激励，这时平衡的做法可以是：针对团队中的个人主要考能力或行为指标，针对团队则以结果性的业绩指标为主，个人获得的奖励与两类指标挂钩，但在权重上可以更偏向后者（如30/70）。
第三、针对一些高层销售人员，如大区经理、具有独特客户资源的销售经理等要注意通过考核来三亿文库包含各类专业文献、行业资料、生活休闲娱乐、外语学习资料、幼儿教育、小学教育、应用写作文书、高等教育、中学教育、各类资格考试、销售人员薪酬与绩效考核的匹配14等内容。　
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　　法务管理的发展需要相应的环境。市场经济讲究合规合法，竞争充分的市场经济是现代企业制度的沃土，也是企业法务管理学的核心推动力。经济和企业的发展是法务管理学发展的原动力
　　文 《法人》特约撰稿 陶光辉
　　对法务工作绩效进行考核并促进提升，正成为法务总监甚至是公司高层的关注重点。如何设计出一套独特且实用的法务人员考绩效核机制，如何设置目标设定、指标体系、具体方式和结果运用将成为一件新鲜又复杂的事情
　　法务工作本身的效率正随着法务在企业中地位的提高，而逐渐成为一个公司高层关注的话题。
　　法务人员的工作效率和工作产出，用一个专业名词来表述，即是法务绩效，它可以是法务人员审核合同的质量和数量、提供咨询的质量和数量、进行法律风险防范工作的作为或不作为程度等。对法务绩效进行考核并促进提升，既是法务总监的首要责任，又是企业HR部门和高层应关注的事项。
　　需要注意的是，对法务绩效的考核，既不同于对营销、投资、品牌等前台部门的考核，也不同于对财务、行政、后勤等后台部门的考核，更完全不同于对职业律师的考核。如何设计一套独特且实用的法务人员考绩效核机制，而不再像以前一样仅仅简单地进行主观评价，将是一件很新且很难的事。
　　目标设定
　　从本质上看，绩效考核是一种管理行为，而其目的是帮助组织取得成效。在论及法务绩效考核的目标之时，必须回答以下几个问题。
　　首先，法务人员应取得哪些成效？这是法务绩效考核目标建立的基础。成效可围绕法务部门的工作清单予以考虑，但须注意的是，法务人员是智力工作者，对其成效的度量，既要有定量统计，也要有定性总结；既要有现时的评价，也要有对未来的规划。
　　其次，应建立怎样的法务人员绩效指标体系？这种指标体系应区别于其他人员的指标体系，但似乎也无法完全脱离企业的整体绩效考核体系。这取决于法务总监将法务人员的考核作为一项特殊工作予以对待，还是随波逐流地认为法务人员绩效考核毫无特别之处。
　　再次，考核法务人员绩效的方式有哪些？流行的绩效考核方法，如关键指标评价法（KPI）、360度考核法等，是否可用到对法务人员的绩效考核中，这需要认真评估法务人员的工作特点及法务人员的工作方式，才能予以确认。
　　最后，要实现法务绩效考核的目标，必须恰当地运用绩效考核的评价结果。对结果的运用，是绩效考核发生预期作用的最后一个环节，如仅仅做出评价，而不用、误用或乱用评价结果，那么肯定无法产生绩效考核的效果，也就无法达到管理的目标。
　　指标体系
　　法务部作为企业的一个职能部门，其绩效一方面取决于公司对法务部的预期，取决于公司对法务部安排的任务；另一方面则取决于法务人员全体自身的努力。前者可归为战略因素（目标与任务），后者可归为组织因素（机制与文化）。而法务绩效考核的指标体系可围绕前述因素进行合理设置。
　　第一，为实现法务部对公司法律需求的专业支持目标，可将对法律需求的反馈时间、提供内部法律服务的质量等作为考核标准。
　　其中，对法律需求的反馈时间指标包括合同审核及起草期限、法律咨询反馈期限、法律意见书出具期限、尽职调查报告完成期限等。一般来说，很多企业的合同审核完成时间一般限定在1~3个工作日内。特别重大或复杂的合同，审核期限一般在5个工作日内。法律咨询的答复期限，一般为当场答复，复杂的或需要进一步核实的，可延长1~2个工作日。法律意见书的出具期限，一般性合同审核的期限，即1~3个工作日，复杂的延长到5个工作日。尽职调查报告的完成期限，一般要求尽职调查完成后一周内，复杂的可适当延长。
　　而对于内部法律服务的质量考核指标，则更为综合。具体包括合同审核质量、法律意见书的质量、尽职调查报告质量、与个人工作实践有关的法律研究质量、业务部门对法务工作的满意程度等。这一考核，更多是借助于定性描述及法务总监的主观评价，很少能定量考评。
　　第二，为实现法务部对公司的风险控制目标，法务人员的绩效考核指标可包括定期的风险识别工作、规范的风险评估工作、有效的风险应对工作等方面。
　　具体来看，风险识别工作的考核指标有风险事件库的建立及完善程度，主动发现或识别风险的次数等。风险评估工作的考核指标有风险评估的主动发起、有效性、投入时间等。风险应对工作的考核指标有提出风险报告的次数及报告质量，采取措施的有效性等。
　　第三，为实现法务部对公司诉讼或仲裁的满意处理目标，法务人员的绩效考核指标可包括有效的应诉操作、标准的维权流程等。
　　应诉操作有效性的考核指标有应诉案件标准流程制定、处理报告、处理结果等。其中，应诉案件处理结果，可进行量化考核。如计算法务人员参与案件应诉后所避免遭受的公司经济损失。维权方面的考核指标有主动提起诉讼或仲裁的次数、诉讼时间把握，维权过程处理报告，维权案件结果处理等。其中，维权案件处理结果，可参考应诉案件处理结果，进行量化考核。
　　具体方式
　　绩效考核的方法有多种，常见的有七种。它们分别是书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法、360度评估法等。每种绩效考核评估方法各有优缺点，在不同场合可分别适用。
　　根据法务绩效考核的目标，在对考核方式进行选择的过程中，首先应排除那些“纯定量”的评估方式，其原因在于法务工作无法提供足够的定量数据。即使在绩效考核指标体系的设置上，会出现一些定量的完成时限要求，但这些时限实质上对评估法务人员的工作绩效并无太大影响。这样，首先排除评分表法、行为定位评分法，因为，这两种方法都要求有大量的定量数据作为基础。这一点与律师事务所对授薪律师的绩效考核截然不同。对律师的考核有具体的工作时间、收费金额为依据，其核心绩效一目了然；对法务人员的考核，则不存在明确的工作时间统计问题或涉及金额计算问题。
　　其次，应排除未考虑法务工作事先难于安排的特点而采用的评估方法，如目标管理法。法务大多数工作，如合同审核、项目法律尽职调查、诉讼处理等工作，均来自业务部门的需求，法务部一般不主动发起。所以，目标管理法也不适用于对法务人员的绩效评估。
　　最后，可排除采用对每位员工进行统一比较的方法，如多人比较法。对于法务人员的工作任务，几乎每人都不一样，即使同样是合同审核工作，每天审核的合同都存在很大区别。因为合同事项可能是完全不一样的，对于合同审核的能力要求也就完全不一样。因此，多人比较法，也缺乏运用的基础。
　　经过排除分析，适合法务绩效考核的方法大概有书面描述法、关键事件法、360度评估法。以下分别介绍。
　　书面描述法，是考评者以书面形式来描述员工的优缺点、工作业绩以及潜力，并提供改进建议。其优点是简单易行，缺点是对考评者的写作能力要求较高。对于法务人员的工作成效，例如，对于经法务起草的合同执行的效果，企业短时间内是无法观察得到的，只有通过上级管理者对合同履行中发生的各种问题进行总结之后，才能有所体会。因此，对法务人员的绩效考核，首先可采用书面描述法。
　　关键事件法，是考评者重点关注那些能够区分工作绩效是否良好的关键行为，即所谓关键KPI。法务人员绩效评估采用该方法是因为法务工作中的尽职调查、诉讼或仲裁处理、交易方案设计等可看成一个个独立的项目。尽管这些项目的成果无法量化，但随着同类型项目的重复发生，法务人员在完成项目的过程中的工作能力和工作成效得以集中展现，这些表现即可为评估提供丰富事例。
　　360度评估法是利用来自上司、员工本人、同事及下属的反馈意见。法务工作是提供内部法律服务的工作，其客户即为公司内部全体部门和人员，客户的反馈是衡量法务工作是否有价值的重要途径。虽然360度反馈存在一定缺陷，但相比较那些难以操作的方法来说，360度评估法不失为一种可选方法。
　　评估法务人员的工作绩效，就像评估任何员工的工作绩效一样，从来都不是一件容易的事，尤其是评估那些工作中表现不好的员工。虽然没有百分百适用的评估方法，但法务总监仍可建议公司采用一些适合于法务人员的绩效评估方式，以帮助提高法务人员的工作绩效。
　　结果运用
　　绩效考核结果的运用是绩效管理的一部分，也是实现绩效考核目标的必经之路。良好的结果运用可提高员工绩效，激励员工成长。绩效考核结果不仅可用于薪酬调整与职位晋升方面，还可用于员工培训发展、绩效改进等方面。
　　首先，可根据法务人员的绩效考核结果来分配和调整法务人员的绩效工资。法务人员的薪酬一般分成基本工资和绩效奖金两部分。绩效奖金即绩效工资，它与绩效结果正相关。在具体计算绩效奖金的数值时，很多企业引进绩效系数的做法，即用通用的绩效奖金乘以某员工的绩效考核结果折成一个范围在0.6~1.4之间的系数，所得数字为该员工应得绩效奖金。
　　其次，法务绩效考核结果，还必然会用于对法务人员进行职位或工作任务范围进行调整的场合。法务人员属于专业知识工作者，职位高低对其来说，仅在较小范围内具有吸引力。当然，一般职务高，薪酬也相对高，所以，与其说是职位高，如法务总监的职位，吸引了法务人员的注意，还不如说是薪酬高吸引了法务人员。这一点，借助于执业律师的一些特点来说明，就非常显而易见了。近年来，几乎完全淡化或消失的所谓“律师职称”就是明证。现在市场上，几乎不存在什么“高级律师”“中级律师”的说法，它们与律师的绩效几乎毫无关联。因此，在运用法务人员进行绩效考核结果时，如仅提高法务人员的职位，而不提高相应薪酬，那么对提高法务人员的积极性，相对于其他岗位的职位晋升，将要小得多。
　　与之对应的是，对法务人员进行岗位轮换，或称工作任务范围调整，反而容易激发法务人员士气，从而提高其工作绩效。法务人员的岗位轮换可分二种情况：一是在法务部的内部，将某法务人员从原审核合同的职责，有目的地调整为投融资项目支持的职责或主持公司的诉讼和仲裁之职责；二是将某法务人员调到业务部门，如营销部、研发部等，去观察、熟悉业务部门的运作方式，从而能更好地理解其法务任务的商业目标。这些做法，对法务人员很有吸引力。很多企业，已将岗位轮换，作为留住和培养法务人员的重要手段。这其实跟企业不断变化的外部环境、不断调整的竞争策略，以及不断更新的法律与政策等是密切相关的。
　　再次，法务绩效考核结果，也应用在对法务人员进行针对性的培训上。法务实践是专业性非常强的工作。就算法务部内部人员，包括法务总监，犹如律师分工一样，每人仅对自己曾经深度参与的法律实践，如某类型的合同审核、某行业的股权收购等工作，会有一定的心得。而对于其他细分领域的实际，几乎是一片空白，最多只有模糊的理论概念。故专业培训，是公司提高法务人员绩效的需要，也是法务人员自身发展的迫切需求。学习与发展，既是法务人员的工作职责，也应成为法务人员的终生追求。
　　最后，绩效考核本质上是一种过程，其目的并不是单纯地进行利益调整，而是通过考核，发现问题、提出问题，从而改善绩效，促进企业与员工的共同成长。因此，某种程度上来说，绩效改进是绩效考核结果运用的同义词。薪酬增加、职位晋升等结果运用，可以说是绩效改进由量变到质变的体现。绩效改进，同绩效考核一样，是一个永远无止境的过程。法务人员必须突破绩效管理的视野，将视线放到整个企业的战略与运营，整个行业的结构与变化的环境下。从宏观到中观，再到微观，视绩效改进不仅仅是岗位职责的要求，而且是自身成长与发展的要求，这样才能将法务工作做好，做实。
　　（作者系国美控股集团法务总监）
（责任编辑：邓益伟 HN006）
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