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当作喜剧看完了《奋斗》。从中能看到年少轻狂，或者说是在笑自己的过去，大概也是这个打动了很多观众。涉及的商业情节则非常扯淡，十亿预算居然超支五亿，这样的意识练摊都不成，怎么可能赚到十亿，让年轻人败。天涯网友白色彩色的强贴《被《奋斗》雷得风中零乱的发泄》骂地奇光异彩，有兴趣的同学可以搜来欣赏。
“一50后的导演加一60后的编剧加一堆70后的演员拍出一80后的片子。说实...
当作喜剧看完了《奋斗》。从中能看到年少轻狂，或者说是在笑自己的过去，大概也是这个打动了很多观众。涉及的商业情节则非常扯淡，十亿预算居然超支五亿，这样的意识练摊都不成，怎么可能赚到十亿，让年轻人败。天涯网友白色彩色的强贴《被《奋斗》雷得风中零乱的发泄》骂地奇光异彩，有兴趣的同学可以搜来欣赏。
“一50后的导演加一60后的编剧加一堆70后的演员拍出一80后的片子。说实话我怎么看这片子怎么像黑80后的……其实是要给我们讲关于50，60，70后的那批人的故事。用80后做线索来讲述他们多有本事多成熟多理智，体现出他们和80后的鲜明对比。我觉得要这么一想吧，这片子里的弱智情节才显得合理多了。”这个角度耐人寻味。包括同类片，多大程度分别表现年龄和时代特点？
最初媒体炮制了“生于70年代”的概念，再派生出前后的断代，还有以5为界的说法，但不如0主流。如果只是因为整数，显然属于伪命题，将公元换成其它记年方法，就不知生于哪一代。但和真实的人生历史对应，兼顾整数，还是可以得到有意义的断代。
《奋斗》第一集，主人公们大学毕业。对就业而言大学是分水岭。我国现行的义务教育制为九年，上高中就是为了上大学。知识青年，简称知青，曾特指上山下乡的50年代生人。我们借用这个概念，指代拥有高中及以上文凭的青年。
知青的成长中，有些年份相对重要。第一个可以定为12岁，生理进而心理步入青春期，理论上女孩早男孩两年。学制即将升中学，中国传统讲究本命年。还有15岁升高中，18岁成人，高考，22岁大学毕业，25岁职场三年之痒，平均知青的代际和性别，这一年前后生育，30而立，职场七年之痒，等等。当然这些人生大事具体的时间因人而异，上面为表述方便加以固定。
20世纪是中国变革最激烈的一百年，两次改元：1911年民国成立和1949年人民共和国成立，两波大乱：年抗战和年文革，四段历史造成各代知青命运的巨大差异。每个读者都可以回忆自己人生见证的历史大事。这里主要讨论世纪下半叶及对商业的影响。
也许仍然难免贴标签之嫌。但如同世上没有完全相同的两片叶子，植物学家还是能分门别类研究。特别是上世纪变乱频仍，界限分明。社会科学还有这样的说法：例外正好证实规律。而且商业是理性的活动。
50年代中国进入计划经济，以50前为主力，艰苦奋斗，在废墟上建立工业和科技，也为改革开放奠定基础。改革中崛起的企业有很多40后的元勋。柳传志和任正非均为1944年生人(以下人物生年于括号内标注)。
50后生在新中国，长在红旗下，青春毁于文革，成功者的人生很曲折，这些经历反而成为财富。如王石(1951)先后服务军队和铁路，1978年毕业于兰州铁道学院。这一代的成就也许更多在文学而非商业，如王小波(1952)和王朔(1958)。
但60后的童年却没有什么阴影，甚至非常快乐，参考姜文(1963)电影《阳光灿烂的日子》。1977年恢复高考，面对一同进场的大龄知青们，他们应该庆幸。好日子刚开始，1978年中央决策改革开放，1984年城市正式展开。三年调整后，邓公南巡，启动第二轮增长。十几年间，集三代精华，英雄辈出。
柳传志于2000年交班给杨元庆(1964)和郭为(1963)，也就是隔代相传。西方商业有类似的例子，1981年GE董事长雷吉o琼斯交班给时年44岁的韦尔奇。有董事提议先由另一名58岁的高管过渡。雷吉认为如果这样做，韦尔奇一定走人。韦尔奇执政20年后，再传于时年44岁的杰夫o伊梅尔特。
商业社会中的隔代相传，是因为企业没有政府的任期制。且各家企业错开，不会形成宏观的周期。但在中国，经验判断，50后的经理人虽不乏英才，但整体比上比下都有所不足。这种大小年现象在科技界更明显，后者更需要青年时代的漫长训练。柳相对超前，很多中国企业家还根本没有退位的意思。但人总有生老病死，未来几年将出现40-60交接的运动。
已经神化(庸俗化？)的70后，在我们的断代史中却一分为二。70-75生人在第二轮增长期间进入职场。1995年张树新(1963)创办瀛海威，标志中国进入网络时代，世纪之交掀起创业的热潮，以60末70初知青为主力，如王志东(1967)、丁磊(1971)、李彦宏(1968)。因而将60-75划为一代，受益于改革最多。
但75-85生人就开始损失：不再有公费的高等教育、医疗和住房，扩招不过是用高昂的学费将就业压力延后四年。毕业不包分配，较早的也只能赶上第二轮增长和网络潮的尾巴。蛋糕仍高速增长，但中国现行的分配体制，他们只能分到很小的一块。但网络能提供廉价的发泄渠道，就是传说的愤青。愤青言必称国家民族，其实是小我的欲望得不到满足。
成长的小环境也有问题。按前面的假定，知青平均25岁生育，75-85生人的父母正是50后。他们有种普遍心理：要把自己损失的青春在儿女身上加倍补偿，这会造成双重错误的教育：物质溺爱，尽管财力拮据，又精神虐待，苛求子女的学业。都放大了75-85的受挫感。又一代小年。
还潜移默化了文革的思维方式，也是愤青的发泄方式。在网上看愤青泄愤，有时会恍若隔世，从这个意义上，文革仍然没有结束，伤痕没有愈合。有网友将75-85生人命名为“奔奔族”，意为疲于奔命，理解也许流于表面。
而85后以75-85为参照，不会很失望，正如75-85以60-75为参照，一定会失望。他们的父母是60后，比50后物质丰富，家庭教育科学民主，特别是更具市场意识。迈克尔o戴尔生于中产阶级家庭，“在我家，想不注意商机都很难。我家餐桌上讨论的是美联储主席的决策、对经济和通胀的影响、石油危机……”部分85后也有这样的学习机会。
85后生于改革，长于市场经济。按正常的进程，奥运前后大学毕业，理论上会出现奥运景气，虽然目前还很不景气。同期中国经济开始转型，从出口导向到扩大内需，从中国制造到中国创造。前者强调执行力和产品，后者强调创造力和人。下个十年政治改革有望突破。我们猜想，85后将成为中国商业的分水岭。
实际上在超女中85后已经显示自己的力量，比父兄们提前历史出场。2005超女出人意料地成功，评头论足的都是85前，不论攻击李宇春“男人婆”还是解读为中性审美，都没有跳出传统简陋的二元世界观，实际上玉米可能最欣赏地是她的台风。
更重要的问题，为什么其她选手，相对“正常”的价值观，失败了？一群老男人2005年喜欢美女叶一茜、另一群2006年喜欢才女郝菲尔，但投票都不积极。拉票、投票的主力都是85后，通过贴吧和群等网络工具形成松散但有效的组织，这种能力相对独立于价值观，适用于商业和社会的方方面面。
《奋斗》中不那么扯淡的商业情节也都是传统地。首先背景设定为房地产，这么资金和政府关系密集的行业，年轻人自身不可能有任何优势。所以剧中陆涛全靠亲生后养和前女友的三个富爸爸，网友怒斥“奋个P斗！”中国现行的商业是以关系为中心，或者说裙带资本主义。关系文化源远流长，博大精深，英语中都收入guanxi一词。而西方或古典商业，是以契约为中心。
青春偶像剧都是骄奢淫逸，关键奋斗这个名字触犯众怒，主人公还颠来覆去絮叨。网友提议改名《天降强爹的幸福生活》。这暗示了典型的85前风格，迷恋行为艺术，说话做事不衡量结果，纯为表现某种精神，剧中即奋斗精神，也就是传说的装B，并且一厢情愿地认为发扬精神必能成功，就是传说的YY。这也许正是本剧热播的秘诀。而85后正因为更自我，才不会做给人看，工作和兴趣结合更密切，物质成就更高，但未必把奋斗天天挂在嘴边。
剧中还设定男人奋斗、女人花痴或靠男人奋斗的性别角色，主要是满足男性观众YY，倒也符合商业的现实。工业时代偏重体力和理性，由男人主导。信息时代则偏重智力和感性，细腻的女性有用武之地。早在2003年，《商业周刊》就发人深醒地提问：“为什么男生学业落后女生？对经济、商业和社会有何影响？”独立女性的购买力增加，于是开始流行男色。在淘宝开店并能维持的小业主大多是女性。一位80年的女同学聊了两小时，才卖出一条动物园批的裤子，仍然觉得很值，因为交到了朋友。
网友关于85后零星地评论，没什么好话，总结有两个方面：作风和态度。作风问题在《奋斗》中同样似是而非。正因为性更开放，85后才不会吃窝边草，剧中三对男女居然吃了两次半。最后向南放弃瑶瑶回到杨晓芸身边，悬崖勒马怕只有75前干得出来，参考电影《一声叹息》，85后多半是不吃回头草的。
在工作态度上，85后被认为频繁跳槽，不能吃苦耐劳。一方面他们刚毕业，需要时间自我定位，过几年会有所不同。另一方面有客观原因。所谓吃苦，不如说85前无奈而85后有选择。2004年我国居然出现“民工荒”，难道能指责农民兄弟不再吃苦耐劳？其实是民工权益没有保障。我们猜想，早晚出现某种形式的“白领民工荒”，同样是结构问题，量有余而质不足。
85前还认为85后对自己态度很不友好。当然每一代都良莠不齐，不能以偏概全。在我看来，85后更务实，不会盲从年长的权威。相应85前更习惯于等级资历分明的文化，即上述的关系商业。更恶劣地，事上谄者临下必骄，多年媳妇熬成婆，在85后碰了钉子，到网上泄愤。
都是过来人，宽容地看，85后前程远大。70年代的美国青年非常激进，被保守的50年代父辈惊恐地称为“垮掉的一代”，但最终涌现出比尔o盖茨(1955)、克林顿(1946)、斯皮尔伯格(1947)、克鲁格曼(1953)等杰出人物。
两千年前有个知识青年李斯，看见厕所的老鼠又瘦弱又胆小，谷仓的老鼠又肥硕又嚣张，由此确立“远大的”志向。1957年，主席寄语留苏学生：“世界是你们的，也是我们的，但归根结底是你们的。你们青年人朝气蓬勃，正在兴旺时期，好像早晨八、九点钟的太阳。”
顺便说一句，本文作者生于1977年。
非洲草原上本没有华南虎，全莉这位“好事者船载以入”。她于2000年创立“保护中国虎”国际联合会，两年后与中国林业局签署合作协议，将上海动物园两只幼虎国泰和希望送往南非野化训练。
项目开始就备受争议。2005年8月，希望因结肠炎造成内毒素血症进而急性心力衰竭死亡。当时有摄影师记录下希望艰难地迈过一棵矮树，就此卧倒不动。这个悲剧似乎印证了反对意见。后再运入两只。2007年1...
非洲草原上本没有华南虎，全莉这位“好事者船载以入”。她于2000年创立“保护中国虎”国际联合会，两年后与中国林业局签署合作协议，将上海动物园两只幼虎国泰和希望送往南非野化训练。
项目开始就备受争议。2005年8月，希望因结肠炎造成内毒素血症进而急性心力衰竭死亡。当时有摄影师记录下希望艰难地迈过一棵矮树，就此卧倒不动。这个悲剧似乎印证了反对意见。后再运入两只。2007年11月，全莉向世界激动宣告，国泰顺利产下一只雄崽，次年初被网友命名为“周小虎”。
世道总是成王败寇。平心而论，全莉的管理有何不足和启示？项目启动时，有国际动物保护人士刻薄道：“这个富婆以为自己能做点事。”全莉能成为富婆，主要还是自己能做事。她的履历十分骄人：北大毕业、沃顿MBA、Gucci全球品牌认证官。出色的营销和国际化能力为环保事业所需要。
但也许正是突出的单科优势，使全莉忽略了常识：管理要整合。她本人显然缺乏动物保护从业背景，似乎事先也未进行充分的可行性评估，包括技术、损益和战略。如果曾评估过，以她的营销意识，媒体采访时不会不提。有两种可能：她根本忽视这个问题，或者评估将显示不可行，但对全莉而言不行也得行。
项目启动时，也许没人能回答：华南虎是否适合在非洲野化。中国方面积累了丰富的圈养经验，了解国内的自然环境，但未必了解非洲。南非方面设计三种野化方案：自学、母狮代养和人工训练，全莉选择第一种。这些方案已在本土动物得到验证，但华南虎来自另一种生态。两者都只拥有该项目所需的一半知识。没有信息显示全莉曾召集某种联席会议，或在其组织内培养跨界专家，进行论证，就直接上马。这么分析，成功有很大的运气。
这样的专家系统也能为项目中后期提供支持。特别是按计划，野化的华南虎将回归中国。大型猫科动物只有狮子群居。据研究由于草原地形开阔，相比丛林利于奔逃不利于突袭。自学显示出相似的方向，两只虎曾合作捕捉羚羊。如果由母狮代养，必然更加趋同。中国没有非洲式的大草原，是否需要二次野化？
还能支持公关。野生华南虎即使没有灭绝，种群密度也不足以再生，已知的个体则全是20世纪50年代捕获6只虎的后代，多年圈养和近亲繁殖，机能严重退化，行将就木。即使论证得出的成功概率不大，也能据此游说各界，与其坐以待毙，不如铤而走险。以及部分缓和希望死亡造成的负面影响。
如果说技术尚在两可之间，最多的批评是“浪费资源”。前两只虎的投入已超过1000万美元，计入希望的夭折，投入产出比高达1000万美元/只。3万公顷土地价值400万美元，只/月伙食费美元，一只羚羊200美元。对于靠募捐生存的公益组织，都不是小数目。社工更是工薪阶层，不可能像全莉和她的银行家先生能自掏腰包。这样的“成功”没有推广意义。
最初全莉寻求在国内建立野化基地，但因“种种原因”未果。有心人都明白种种原因大多能归入“国情”。不管你是否喜欢，这就是国情，对管理者而言，只能在限定的条件下力所能及。全莉选择远走南非，回避也是一种办法，但最终还是要回来。
有报道称野化期间，国内回归地长期没有落实，直到周小虎诞生才有转机。也就是说全莉在运作一个“钓鱼工程”。如果始终不能落实，野化的华南虎将滞留南非，直到烧光钱，或者送回国内的笼子，前功尽弃。而如果不幸死更多老虎，可能本来能批下来的回归地也要鸡飞蛋打。再次说明成功实属侥幸。
全莉并非个案。现代管理是零散的。每个细胞的基因都保存生物整体的所有信息。但迄今为止，组织的细胞，员工和各级部门，只熟悉自己和接口的工作，对整体所知甚少。当然他们不需要知道全部细节，但至少应该了解结构和流程。一些企业推行轮岗计划，有所改善。只有最高管理者掌握全局，但没有人生下来就是老大，总要从基层某个位置做起，当他最终上位，对组织各部分的经验必然参差不齐，和实际信息比重并不对称。
还可以注意到，全莉长期任职的市场线，晋升CEO的机会小于销售、技术等部。这既由于绩效更难量化，也是所知整体信息更少。全莉从时尚企业的品牌官向环保组织的CEO转型，暴露很多问题：缺乏技术、损益和战略意识，以及政府公关的耐心。
还有一个疑问，全莉在国内碰壁以后，为什么没有考虑在东南亚建立基地？以我粗浅的知识，这里的自然环境比南非更接近华南。运输、饲养和治疗的费用更低。国家众多，条件各异，政府公关有较大的空间。也盛行对虎的崇拜。世界各地的专家可以飞来，等等。但最终却舍近求远，落户南非。
全莉的访谈提供了至少部分的答案。这要从愿景说起。鉴于这个概念已经被国内企业界滥用，我更愿意使用詹姆斯o威尔逊在《官僚机构》一书中定义的目标和核心任务。
可以说所有动物保护组织拥有共同的目标，就是保护动物，核心任务却各不相同，决定了组织的资源、技术、管理和文化，等等。例如可可西里的藏羚羊被猖狂偷猎。该保护区的核心任务就是和偷猎者战斗。相应需要配备强劲的枪支、越野车辆和武装人员，提倡艰忍牺牲精神。同样是打击偷猎，另一些国际组织从需求下手，例如系列广告“没有购买就没有杀害”，核心任务就变成高效地公关。部分非洲国家保护卓有成效，以致象满为患，破坏生态，甚至需要适度捕杀。
现在让我们用这种思路分析全莉的组织。成立时即确定保护华南虎的目标。有才能保护，所以最初致力于寻找野生华南虎，但没有任何收获。也为其它一些考察活动所证实。于两年后放弃，核心任务转变成野化华南虎，再分解，寻求在国内建立野化基地。
至此一切OK，但在国内碰壁以后，核心任务发生了微妙的偏差。全莉自述保护中国虎的想法，缘起于1998年夏纳米比亚，偶遇一只家养又被遗弃的猎豹，“眼神相对时，短短的瞬间，她竟然读到了一种不可思议的东西-渴望，乞求，还有忧伤。”全莉还有一段话，大意是到了非洲，才知道什么是真正的野生。
答案呼之欲出。全莉生为女性，宝玉哥哥说：女儿是水做的骨肉，就读英美文学系、任职品牌官，这些经历共同塑造了她浪漫的精神世界。游历非洲，偶遇猎豹这两个情境给她留下深刻的印象。别人把华南虎当动物保护，全莉则视为有灵性的同类，“他(她)们”能分享非洲的无边胜景该多好！这个愿望潜移默化取代原先的目标和任务。
就这个愿望而言，无须论证，不算浪费，并且成功。希望之死也不算失败，“他”长眠在这片美丽的大地。或者可以看成花1000万美金买个独特的体验：我要华南虎在非洲大草原上跑。做人没有理想，那和咸鱼有什么分别？抛开动物保护不谈，既然是自己出钱为理想埋单，也不能简单地斥责。
言归正传，不能得出结论，感性和理性目标绝对排斥。正相反，伟大的理想都完美地结合两者。有人问登山家乔治o马洛，为什么攀登珠峰，回答是：“它在那里because it is there！”马洛最后消失在珠峰8600米的暴风雪中。登山界还有这样的说法：登山是你此生最不理智的决定。但当你做了决定，此后你的每个行动都必须是理智的。
也可以说所有企业拥有共同的目标，创造顾客，核心任务却各不相同。而为什么说国内企业滥用概念，因为他们的愿景，往往没有界定可执行的核心任务，也不能广泛地激发某种情感，就像本案例，只是高管非常私人的体验。
我曾有幸参加某上市公司的增发推介会。总裁宣称20年内进入财富500，当时就有一位老股民站起来提问，有没有具体计划。总裁愕然道，这是个美好的理想。500个名额对应500条道路，不是小瞧他们，就凭这信口开河，却是一条也不通的。
公认企业比政府效率高，社团显然接近政府。这绝不是因为官僚和社工蠢，而是因为他们的任务更难界定，经常要实现多元甚至相冲突的目标。却无法提供企业水平的物质激励，只能用某种精神满足部分地弥补，正如本案例显示，存在偏离甚至偷换任务的危险。但经理人不要得意，随着体验经济兴起，监管强化，必将面对同样的挑战。
《士兵突击》一再热播，粉丝大军热议剧情和人生，我就不狗尾续貂了，换个角度当作案例，讨论一下职场和管理。
艺术人生节目最后，主持人问导演康红雷和编剧兰小龙，现实生活中许三多和成才谁会成功，康回答每个人都是许三多和成才的合体，兰则坚信是许三多。他们有自己的理解，在我看来，从管理的角度，也是许三多的赢面更大，但并不意味着他能像剧中那么成功。
七连散伙时连长高城...
《士兵突击》一再热播，粉丝大军热议剧情和人生，我就不狗尾续貂了，换个角度当作案例，讨论一下职场和管理。
艺术人生节目最后，主持人问导演康红雷和编剧兰小龙，现实生活中许三多和成才谁会成功，康回答每个人都是许三多和成才的合体，兰则坚信是许三多。他们有自己的理解，在我看来，从管理的角度，也是许三多的赢面更大，但并不意味着他能像剧中那么成功。
七连散伙时连长高城拿许三多出气，你只有兵的表，没有兵的里。表里都是军人的共性，但绝非千篇一律。本剧就为我们展示各军事单位之间的显著差异。用来衬托许三多这朵大红花的绿叶也全都个性鲜明。军队是大型组织，我军有约二百万官兵。要整合如此多的单位和个人，能战能胜，对管理是严峻的挑战。
许三多PK成才
许三多的口头禅“好好活就是有意义，有意义就是好好活”是个循环论证，实际上没什么意义。有意义地是被这句话激励做了什么。许三多在三连五班坚持勤务、训练和修路，改变了落后集体的精神面貌。也许就这样到复员，回家种田或出来打工，一直有意义地好好活。
但编剧派出一架直升机，接着是团报记者，许三多就此进了七连，完成职业生涯的首次提升。这件事的性质就变了。原来好好活和有意义还是不够地，应该给予物质奖励。剧中许三多就是喜欢修路，修成就是最大和最后的奖励。但现实中如果有额外的收益，动机就不纯了。
编剧显灵不只这一次，在招兵家访时派出慈悲的史今，而不是生猛的伍六一或高城，肯定把许三多拒之门外。在演习中派出袁朗“击毙”成才，再被许三多俘虏。及时地解散七连，既成全许三多的忠义，又让他攀上老A的高枝。许三多确实很努力，但如果没有这些机缘巧合，本剧就无从演起。
高城对许三多还有个评价，大意是说他抱紧每一根稻草，不知不觉已经抱住一棵参天大树。如果说成才是短期机会主义者，那许三多就是长期机会主义者。难得才叫机会，现实的许三多更能把握地住。老A在化工厂的演习，成才就提前放弃，许三多在“绝望中尽了最大的努力”。成才被老A打回原形，也被发配到五班，发扬许三多精神，终于卷土重来。
导演说人人都是许三多和成才的合体。国人确实有种普遍的心理，得志的时候像成才一样急功近利，不得志时其实内心并没有像许三多一样淡定，只是用有意义、好好活之类的空话自欺欺人、搞行为艺术，一面幻想有什么东西从空中嗡嗡地飞来，把自己捞出眼下的困境。
但机会能带来收益，相应有危机带来损失。天屎眷顾你就掉你田里，厌弃你就掉你头上。统计成千上万人一生，机会和危机概率相等。破坏又比建设容易，所有好坏机会的损益相加，必然为负数。长远和整体来看，不管哪种机会主义都注定失败。但人们总是对失败健忘，只记得少数一步登天的幸运儿。
也是和边际收益递减规律较劲。增长来自扩大投资而不是生产率。通过拐点后，也许比别人“成功”，但与投入越来越不成比例，是巨大的浪费。中国几千年精耕农业，几十年计划经济，直到今天的世界工厂，始终跳不出这个怪圈。
许三多个人单项惨胜，但团体赛稳赢，他对经历的所有集体都很仗义，不管别人怎么回报。演习中面对袁朗的拉拢，坚定回答：我是钢七连第4956个兵！不只是许三多，本剧大力渲染同袍情谊。史今的牺牲自不用说，昔日七连的弟兄帮助许三多摆脱心理的阴影，重回老A。老A的弟兄则慷慨解囊，帮他渡过家庭的危机。经典美国战争片，如《兄弟连》、《黑鹰坠落》突出同样的主题。
既是深厚的感情，从理性的角度，也使组织的产出远大于分散的个人之和，不矛盾。19世纪欧洲的军事理论家将军队称为“集体人”。企业具有法人资格，也隐含这样的认识。现实的成才从一个小蛋糕分得一大块，多半不如许三多从一个大蛋糕分得一小块。
成才曾在演习中被袁朗甩狙，知道他的厉害，老A复选时却没有制止27号挑战袁朗，惨遭开除。袁朗就以这个理由把成才扫地出门，大意是说你只当他是竞争对手而非战友。不只这一回，老A初选的终点，许三多和伍六一互相扶持，伍六一最后拉开放弃的信号筒。成才却丢下他俩飞奔而去。
很多国内企业推崇员工相互竞争，因而误读韦尔奇的末位淘汰法。在他们眼中，成才是优秀员工。但上面的事例显示，这种竞争更多造成内耗而非自强，因为破坏比建设容易。GE同时实行团队计酬，包括员工持股，是全公司的团队计酬。那配套的末位淘汰法也应依据团队而非个人绩效，竞争地就是合作。袁朗采取了正确的做法，成才才是末位员工，对组织贡献为负。
看似相反的行为也是同样的精神。七连改编不只是完成裁军任务，所承担的尖刀职能分散到各连。袁朗拆开了自己、齐桓、吴哲和许三多的完美组合。显然这些安排都能提升更大团队的效能。
同期两部电影《集结号》和《投名状》，分别被网友戏称为组织靠不住和兄弟靠不住。九连掩护主力撤退，全体阵亡。团长当时未必料不到自己将一生有愧，还是没有下令吹集结号。谷子地也最终原谅了他。或许这正是组织比个人可靠的原因。我军历史上屡次以弱胜强，胜在集中兵力，我专而敌分。往往有九连这样的部队浴血阻击援军。
当组织成长到一定规模，确实兄弟靠不住。《投名状》是清末民国时湘、淮、北洋、黄埔等一系列军事集团的缩影。今天民企群体处在相似的历史阶段。我们已经看到很多基于人身关系的企业失败，另一些正艰难地尝试建立愿景和体制。
短期和长期、个人和组织，都属于战术和战略。局部最优不意味整体最优，反之亦然。主持人的问题就很成问题，换了我，会反问：“怎么才算成功？为什么要成功？”袁朗则有句对白：“那些坚持不抛弃不放弃的人们，为此抛弃了什么，放弃了什么，你知道吗？”
许三多生在一个郁闷的家庭，母亲早亡，父亲和大哥是一对活宝，就二哥还有点血性，也就不奇怪“天生一副熊样”。村支书的儿子成才却是人精。本剧就是两人在军队的奋斗史。史今，许三多命中的贵人，作为军队的人力资源主管下乡家访。本不想招他，但感同身受，毅然承诺。成才父亲则在别处走后门。多少代农民的儿子就这样通过参军改变自己的命运。
他们穿上军装，学习各种技战术。但更重要的变化，兵的里，直接看不到。军人和平民是不同的生活方式。特别在发展中国家，军队总是最现代化的部门，与传统社会格格不入。我军自诞生起，就以改造社会为己任，而不是消极适应。史今家访的尴尬，许三多转士官，平生第一次跟父亲叫板，七连和老A同样排斥成才的小聪明，这些都可以当作“文化冲突”理解。
如果不好好说国语夹英文单词就算白领，企业没有军民这样的分野。但中国企业同样广泛存在文化冲突。当然，他们常把企业文化挂在嘴边，但正统的管理学，这个词指不同企业文化不同。而这里说的是，所有企业，专指市场化企业，与农业社会和国营企业文化不同。
大部分中国人三代内都是农民，1840年以来激进的现代化使社会分裂。古代城市主要是政治中心，建国后实行计划经济，近年虽改革开放，尚未进入商业或市民社会。毕业生相当于企业的新兵，文化冲突更强烈。中国教育是科学的表，科举的里。旨在阶级分层，根本不培养实际的能力。虽然灌输集体价值观，始终以个人为单位进行残酷的学业竞争。
据说海尔的制度建设是从“禁止随地大小便”开始的，远大规定“员工每天刷牙两次，每次不少于三分钟”。这些是文化的初级阶段，还有更多更潜移默化的东西。但很多企业就此止步不前。外企和国企继承更大实体的文化，民企有文化建设的全权却不做。我们妄加揣测，他们只有企业的表，没有企业的里。管理者西装革履下面，还是成老汉那样的村干部。
集训完毕，许三多表现欠佳，被分到三连五班。五班看守驻训场和输油管，驻地远离大部队，位于荒漠深处，枯燥而艰苦。最多曾派驻一个排，显示该任务有其重要性。但没有绩效，也就没有职业发展的空间，因而被军中戏称“班长的坟墓，孬兵的天堂”。各方面都与七连、老A这样的精英连队有天壤之别。
每个企业都有相对核心和边缘的部门和职位，有时委婉地分别称为利润中心和成本中心，几乎必然厚此薄彼。管理学也对前者长篇大论，对后者轻描淡写。剧中三连指导员选择一种外紧内松的管理方式：批评了五班长老马，却没有采取具体措施。严管理不能改进不存在的绩效，只会打击本来就低落的士气。连部为五班通自来水，说明应尽可能提升边缘部门员工的福利。现实中，还可以让新晋员工轮换，或者指派史今这样有爱心的管理者，创造家庭气氛。
许三多修路，显示边缘部门管理的另一个难题。没有人甘于边缘地位，都会努力发起新项目，创造绩效接近核心，相应核心部门拼命保护自己的地位。剧中皆大欢喜，但现实要棘手地多。上级当然不应该打击前者的积极性，但新项目会占用旧任务的资源，现实中边缘部门经常满负荷，不可能像五班那样天天打牌。还可能与其他部门特别是核心部门职能重叠，引发冲突。
这是个两害相较取其轻的问题，也许应分配边缘部门一个小而独立，且具有成长性的项目。现实不能像剧中那样处理，许三多的高升开了先例，后来的员工会花样百出地“创新”。或许正确做法是只奖励荣誉。但也不能忽视，对管理而言的少数情况，对创新而言的多数情况下，创新总发生在边缘区域。IBM大型机的黄金时代，服务也只是个小部门。
接下来的七连拥有极强的荣誉感，激发全员战斗力，但也并不完全是好事。除了前面讲到，局部最优并不意味着整体最优，当七连在演习中遭遇更强的精英连队老A，战损高达9:1，以及最后被战略裁员，士气都受到沉重打击。换作普通连队，也许反而表现稍好。
战略裁员波及广，并非员工过错，因而执行非常困难。参考几年前联想战略裁员时的著名网文《公司不是家》，让许三多留守绝对是明智决定，七连已经不复存在，还坚持做卫生打开水，两人成列。此时高城却失魂落魄，非常失控，显然更适合开拓而不是善后工作。
同为精英连队，老A的管理方式与七连又大有不同。如果说七连还是大工业时代的组织，以伍六一为代表的员工勇猛顽强，高城为代表的管理者简单粗暴、行之有效。那老A就是信息时代的组织。作为特种部队，招募多元背景的员工，应对复杂的战情分工协作。袁朗在训练场上将部下逼入绝境，在生活中却是人性管理，非常风趣体贴。
袁朗煞费苦心地策划化工厂反恐演习，希望创造实战的体验，迫使许三多和成才展现自己的本质，骗不过高智商的吴哲。但他聪明反被聪明误，之后与毒贩战斗心理难以适应。剧中其它单位也存在同样的问题。这是由军队的性质决定。詹姆斯o威尔逊在《官僚机构》一书中指出，军队的效能只能由战争检验，但战争从属于政治，不是想有就有。
因此和平时期军队对程序一丝不苟，被称为程序型组织。“如果它动，就向它敬礼，如果它不动，就捡起它，如果它太大，捡不起来，就在上面画画。”许三多在五班修路，在七连狂练腹部绕杠，在老A反恐演习伏击毒贩。谁也说不清这些活动有多大作用，但使军队保持适度紧张，真正的战争到来时才不会手足无措。
企业并非如此，每天进行商业的战争。但商学院面临相似的困境，再精彩的案例也远不如商业实践复杂，学习效果只有毕业若干年后才能验证。但至今没有更好的办法，免不了被批评“重分析轻实践”。
据说观众们强烈要求《士兵突击》拍续集，复员后继续有意义地好好活。我们不妨YY一下企业版的续集。一个梦幻团队：史今管理边缘部门，招募许三多式的员工。高城管理工业型核心部门，招募伍六一式的员工。袁朗担任CEO，也能胜任信息型核心部门，招募吴哲式的员工。市场高涨时，多招募成才(前期)式的员工，突击业绩，等到市场下跌，再把他们全开掉，节约成本。
企业的生活、同事的情谊也许不如军队和战友简单直接，但我们同样会五味杂陈地回想很多：在职场的每一小步，看到或帮到我们迈步的人。老马说：“别混日子了，小心让日子把你们给混了。”高城说：“日子就是问题叠问题。”袁朗说：“以后要常相守了，常相守是个考验……”伍六一说：“当兵最怕一件事：人来了人又走了。”
最近关于惠普的报道很多，营收领先于全球IT业，中国区换帅，相应的战略调整、前CEO卡莉o菲奥里娜再评价等等。个人感兴趣“左派”、“右派”的说法。左派指消费电子，右派指企业计算市场。在这个岔路口何去何从，IBM向右，惠普则向左。
这是否老生常谈的多元化问题？所谓“化”，要有变化的过程。通常多元化出于投资人或管理者主动，比如国内一些“高科技”公司在股市或政府圈到钱，...
最近关于惠普的报道很多，营收领先于全球IT业，中国区换帅，相应的战略调整、前CEO卡莉o菲奥里娜再评价等等。个人感兴趣“左派”、“右派”的说法。左派指消费电子，右派指企业计算市场。在这个岔路口何去何从，IBM向右，惠普则向左。
这是否老生常谈的多元化问题？所谓“化”，要有变化的过程。通常多元化出于投资人或管理者主动，比如国内一些“高科技”公司在股市或政府圈到钱，去做房地产。阴阳相生，有的公司也会“一元化”，比如90年代，诺基亚卖掉了已有百多年历史的林业部门，“如同卖掉祖母的小屋”。
但IT业左右派和上面的多元化存在微妙差异，并非前代管理者的遗产。IT史家会质疑，难道不是IBM 1980年启动“国际象棋计划”，次年推出PC，当时的CEO是约翰o奥佩？确实如此，但就市场而言，当时PC还是一元产品，过了差不多十年，“自然”地多元化。
PC是个人计算机，在国内还曾称为微机，对应大型机和小型机。顾名思义，这一系列计算机的差别在数量，如同衣服尺码从XS到XXL，当然实际的计算力差距要大的多。大型机和小型机的用户都是机构，早期的PC用户除了发烧友，也是机构中的个人。当时的一元就是计算机。
但随着PC越来越便宜和傻瓜，普及大众，不再同高性能计算机为伍，而是与消费电子、手机合称3C，在最近的报道中干脆完全归入消费电子。就这样顺其自然的从一元变成二元甚至更多。相应前端部门的文化差异也越来越大，做企业计算市场，怎么可能想像天天走街串巷，领着漂亮MM劲歌热舞？
套用危机青蛙典故，“人造”多元化首先是机会，又如投身沸水，进入新市场初期形势极其严峻。必须动员巨大的资源，特别是懂行的人，全力一跃，生死由命。自然多元化首先是危险，像温水煮青蛙，看上去形势一片大好，实则潜移默化，等感觉不妙，已经跳不起来了。
所以要早做决定。如果“进入”，实际是保留并拓展新市场，不仅还要用力跳跃，更难的是替代原来一元的产品体系，账面可能仍然好看，人员肯定有巨大的阻力，也可以考虑并购新市场的企业。如果“退出”，同样要平衡财务和组织，问题在于如何剥离，或者独立出一元公司，如利盟原为IBM打印机业务，或者在新市场卖个好价钱，如IBM PC业务。
选择并非只有左和右。企业计算市场同样发生过自然多元化，90年代，随着价格和技术的门槛降低，信息系统逐渐分化为硬件、软件和服务，每类下面还能再分。当时的CEO约翰o艾克斯曾计划把IBM拆成几家一元公司，但郭士纳接任后，找到了新的一元：服务。
惠普也顶住类似的舆论压力。现任CEO马克o赫德有句名言：“好的公司增加营收，或降低运营成本，伟大的公司可以兼顾二者。”惠普在企业计算市场专注IT基础设施，提出“动成长”的口号，强调帮助客户将现有的资源转化为执行力和创新力。这些都可以看作新纪元。
当然还有自然一元化。IT左派的反面，就是原本相对独立的3C产业融合。几年前的一副新闻图片至今印象深刻：比尔o盖茨拿着手机，怀疑是特效加工的笑容非常狰狞，注解道：比尔又找到可以装Windows的地方。门户、即时通讯、电子商务等网络业务也越走越近。
说到底，“元”是什么？某种习惯的看法，是政府统计年鉴的分类：机械、电子、化工等等，每类下面还能再分，总之以工艺和产品为准。随着大规模生产转向大规模定制，这种分类法已经过时。综上所述，元，应当是企业能力和客户价值的合理搭配。基于这样的定义，个人倾向于一元企业更成功。
还有种流行的多元定义，波士顿矩阵，把业务按成长性和相对市场份额分成四种：问题、明星、现金牛和瘦狗。这也是种财务分类法。但在一元企业中，各部分对整体的贡献并非只有现金。如果不准备改元，而某项业务既高速增长，又占据大量市场份额，但游离在一元外，也许应该把它卖掉。
人造多元化同理。跨行未必多元，鸿海(富士康)和比亚迪分别从代工和电池转战汽车，信心都来自强大的制造能力，“模具乃制造之母”。同行也未必一元，网讯创始人朱敏评价：“一个公司如果要成功，只能做一件事，就像你造好房子，卖房和租房是两个不同的生意……当你在一方做得越强，另一方就容易越弱，因为组织结构都已定型。”
对于国内大量人造和无关的多元化，没有什么好说，只能看成历史的过渡。儒教和计划经济都认为，世界是种原地循环，或者只有数量的增长，很多管理者就没有环境变化的意识。国人擅长建设渠道，但局限于从上往下铺货，从下往上反馈就稍逊一筹。而那些立志百年老店的中国企业，要学会协调专注和灵活。
中国的传统文化推崇言必行、行必果的圣人。郭士纳就不抱这样的幻想，他在《谁说大象不能跳舞》一书中非常肯定：“人们只会做你检查的，而不会做你期望的。”经济学家关于委托-代理的博弈写了很多论文，组织的实践则发展出一些虽不完美，但能实施的绩效工具。
力求完美的同时，听听詹姆斯o威尔逊的《官僚机构》一书怎么说：“在管理层看来，政府部门在两个主要方面存在不同：业务人..
中国的传统文化推崇言必行、行必果的圣人。郭士纳就不抱这样的幻想，他在《谁说大象不能跳舞》一书中非常肯定：“人们只会做你检查的，而不会做你期望的。”经济学家关于委托-代理的博弈写了很多论文，组织的实践则发展出一些虽不完美，但能实施的绩效工具。
力求完美的同时，听听詹姆斯o威尔逊的《官僚机构》一书怎么说：“在管理层看来，政府部门在两个主要方面存在不同：业务人员的的行动，并且其行动的结果是否能被看到。第一个因素涉及产出……产出由部门做的工作组成。第二个因素涉及结果，产出如何改变世界。”
“观察到产出和结果或难或易。在极端的情况下，有四种部门：产出和结果都能看到，产出可以看到，结果不能看到，结果可以看到，产出不能看到，产出和结果都不能看到”。分别被威尔逊称为生产型、程序型、工艺型和解决型组织。借鉴这种思路，来研究一下企业。
顾名思义，制造业/部门属于生产型组织，产出和结果都能看到，容易检查。科学管理的先驱泰勒，经过大量试验，发现铁锹的最佳容量是21.5磅。相应提升对工人的激励，在管理史上留下经典对话：“施米特，你是值高价的人吗？……我真能一天挣1.85美元(当时美国钢铁公司装卸工人日薪1.15美元)？我怎么不是值高价的人？我值。”
也正因为如此，生产型组织普遍存在某种格雷欣法则：结果容易量化的工作排挤掉难以量化的。很多重要但模糊的环境改变，感性的客户需求和长期的技术进步被忽视。GE开展6σ 三年后意识到：除了方差(数值范围/执行力)还要考虑期望(平均值/需求)，于是提出新口号：6σ，在于客户，为了客户。
梅奥的霍桑试验扩展了泰勒。工人的产出能看到，但是什么导致这样的产出却未必显而易见。如果一个工人抱怨工作环境，可能真想偷懒，也可能因为亲友病死的经历，对健康敏感。即使重赏，工人出于兄弟义气也会压低最大产能，而管理者很难和他们打成一片，就无法了解和抵消这种作用。
今天产品正逐步被服务取代，相应白领占劳动力的比例也与日俱增，所构成的组织多属于后三类，检查的难度很大。6σ深刻改变了GE等很多公司，但韦尔奇坦承：“我很难找到什么例子来说明6σ对律师和咨询人员有何益处……他们的生活与方差无关。”不过期望还是有的。
对于非专业的管理者，服务的产出只有部分能看到，律师引用成形的法律，战略咨询公司引用成形的分析工具，但具体引用哪种法律工具，如何应用于客户，都很难观察。有的结果容易看到，比如官司打输了，律师事务所是工艺型组织，另一些不容易，战略调整要好多年才逐渐显现结果，咨询公司是解决型组织。
很多服务行业就采取与制造企业不同的架构，合伙人制相当于专业的管理者或专业人员的自我管理。更多的流程透明了，但这并不意味着成为生产型组织，服务业天然差异化，又总和客户一起工作，远离同事的视线，比后方多掌握很多信息。为避免道德风险，会计师们要承担无限责任。
再来看职能的分工。财务部接近于生产型组织，尽管也很专业，所有管理者都必须具备相当的财务知识。财务部还辅助管理者进行检查，如果已确定期望，检查工作的结果容易看到，但到战略财务层次，接近解决型组织。1999年亚信的考核指标只有收入，次年增加了毛利和应收账款，第三年毛利换成净利润。
人力资源部门有很多格式化的事务，而最核心的招聘及培训，产出可以看到，结果(如果有结果的话)却不容易看到。“人才”、“能力”等等概念都是见仁见智。程序型组织的管理倾向于采取标准的程序。招聘主管非常重视文凭和工作资历，他们未必不知道这些的局限，但如果最终所用非人，能借此辩解自己已经尽力。
销售甚至可以没有办公桌，产出看不到，但能拿回来真金白银的订单。虽然不算专业人员，销售部门可以归入工艺型组织。程序型人员拿固定工资的同时，销售从订单(结果)中获得丰厚的提成。也正因为这样的激励和约束，工艺型员工可能不择手段，通过贿赂欺诈获取结果，中国不成熟的体制，加剧了这种风险。
市场工作让公众看到企业的光环，但市场部的产出并没有明确的程序可循，结果也正如那句名言：“不知道哪一半广告费白瞎了”。对解决型员工的管理同样集中于容易量化的方面，市场部频繁地制造新闻点，约请大量媒体，然后催记者发稿，做一大本剪报，满意地展示出来。
套用28原则，20%的问题会被80%的客户问到。在CRM等软件的支持下，客服人员处理这些问题的产出和结果更加清晰。而另外那些问题，一部分能协同其他部门提出可行的解决方案，实在解决不了，客服人员也会尽量表现出解决的诚意，挽留住客户。总之客服部门对标准程序不离不弃。
业务和职能人员以外的管理者，尤其CEO，是员工、股东和传媒关注的焦点，但战略工作产出和结果很难衡量，尽管很多战略决策多年以后变成神话或笑柄。高管的薪资体系涵盖企业中长期收益，但其实更多的时候也为格雷欣法则挣扎：季度财报要比基业长青更容易看到。
郭士纳评价，公司在90天中所做的只能是管理收入。《商业周刊》登过一个如何管理收入的段子：某著名电信公司由副总裁带队，指挥员工连夜将产品搬到某地，即可入账。一名员工跑得太急，摔倒在地。尽管如此，第二天发布的季报还是比预期低了1美分，于是股价狂跌。
在外包中，组织检查组织的工作。制造业的接包商结果能够看到，产出一般不需要看到，但很多跨国企业开始干预供应商产出涉及的环保和劳工权益问题。服务业的外包反而更接近生产型组织。令我印象非常深刻，某公司市场部懒地算字数，用尺子量公关公司发稿的面积。
说到底，没人喜欢被检查，小时候不喜欢老师检查作业，长大了不喜欢领导检查工作，但目前的企业体制，不能不检查。卢梭有言：“人生而自由，却无往不在枷锁中。”已经从管理扯到哲学了，就此打住。
二战结束后，美军改组，陆军航空兵部队(AAF)独立为空军。昔日同袍随即发生组织冲突。地面部队将领不愿和航空兵将领分享指挥权，甚至担心被强大和风光的航空兵控制，所以不反对其独立，但坚持保留一定数量的战术支援飞机。而空军希望掌握所有的空中力量。
1948年西礁会议达成的协定有利于空军，陆军不得装备重于5000磅的固定翼飞机，不久朝鲜战争检验了这种安排的失策。陆军试图修改协..
二战结束后，美军改组，陆军航空兵部队(AAF)独立为空军。昔日同袍随即发生组织冲突。地面部队将领不愿和航空兵将领分享指挥权，甚至担心被强大和风光的航空兵控制，所以不反对其独立，但坚持保留一定数量的战术支援飞机。而空军希望掌握所有的空中力量。
1948年西礁会议达成的协定有利于空军，陆军不得装备重于5000磅的固定翼飞机，不久朝鲜战争检验了这种安排的失策。陆军试图修改协定，未能成功。后来陆军有个聪明的将军发现了固定翼的局限，于是大量装备旋转翼的直升机，当今各国军队都采取同样的配置。
旋转和固定翼飞机支援效能的优劣，始终有争议。这不重要，重要地是，直升机完全听命于陆军。通常的看法，这类案例反映官僚体制与生俱来的扩张性，权力多多益善。从军官和文官到经理人，莫不如此。但詹姆斯o威尔逊在《官僚机构》一书中指出，关键在于组织务必使任务和权力匹配。
陆军军官并非只是觉得能召唤飞机很威风，经验告诉他们，在战术上合适的时间和地点出动空中支援，在技术上精确打击敌方，避免误伤己方的地面部队，都需要拥有相应的指挥权。空军军官也不是不屑扫射地面，经验告诉他们，适合执行这种任务的飞机行动迟缓，受到敌空军高速战斗机的威胁。必须保证同等的灵活性，但问题是高速飞机不适合支援陆军。
空中支援从属于陆军的核心任务：陆战，但几乎和空军的核心任务：空战和战略空袭(轰炸敌军的后方)无关。这两项任务都是单独执行，承担全部后果，但协同地面部队作战，很难计算飞机的贡献比例，陆战最终取决于步兵占领，战绩主要是地面部队的，但如果地面部队作战不力，飞机却要分担战败的耻辱。
同理，虽然在陆军比在空军地位高，这支空中力量想加入空军，就有望改飞核心任务飞机。而留在陆军，不可能转行操纵步枪和坦克，或升任陆军指挥官。就这个角度，直升机的劣势反而是优势，技战术上都不能改飞空军的核心任务，只能兢兢业业地支援地面部队。
朋友所在公司也遇到类似的问题，每条产品线都希望拥有自己的市场专员，但市场部希望集中所有相关的职位。相信每家企业都程度不同地存在这种冲突，只要任务和权力存在分离和重叠。当尽力使之匹配，而非简单地斥为公司政治。企业是高度绩效导向的组织，即使是政治，也必然体现在业务上。
产品经理并非只是想要更多预算和人员，他们必须完成数字，当然希望市场工作最大程度推进产品短期的销售。市场主管也不仅仅是固守自己的地盘，他们负责经营公司的总体形象，很自然倾向于规划和实施整合所有产品和公司形象的营销方案，相应要集中权力和资源。
市场人员能给高管留下印象，并记入履历的，都是那些更体现创意和执行力的超级项目。但这些项目对销售往往没什么直接帮助。有帮助的是大量短平快的营销活动，但在市场人员看来，这些活动都没什么技术含量。有些活动短期效益显著，但长远损害公司形象，也会遭到市场部的“打压”。
朋友公司的业务相对短线，产品经理得到了自己的市场专员，理论上还接受市场部指导。沟通费时费力不说，预算和人员都已脱离市场部控制，这种指导能落实到什么程度。换作更小或更长线的公司，再或这家公司所在行业逐渐成熟，也许会是相反的安排。
这些市场专员们就像陆军的直升机，以销售为工作重心。如果打算终生从事这一事业，也许不利于提升能力和职位，应该谋求到市场部去。但对新人而言，大活动量，独当一/全面，正是锻炼的机会。还可能产品线做大，独立为子公司，有望创建和领导市场部。再以后产品线分化，又会重演这种冲突。
我猜想这种现象在中国企业很普遍。我们的市场即任务变化很快，但管理即授权体制还不成熟。经过20余年发展，很多中国企业已形成相当的规模和内部分工，任务和权力脱节的可能也越大。外企的组织经验更丰富，但有不少案例，本土团队和大中华或亚太区之间激烈冲突。
组织已然双重薄弱，传统文化更呈两个极端，中庸之道其实是和稀泥，指望个人的觉悟来弥补体制的不足。帝王心术源远流长，甚至故意割裂任务和权力，令下属相互牵制，以维护高管的权威。这在历史上是宋朝积贫积弱的重要原因。过犹不及，都无助于解决甚至加剧组织冲突。
抽刀断水水更流，忽略动态流程的关联，在静态组织图上划分权责，如同让空军控制所有飞机，分得越清，也就越扭曲。要真正地分清，高管应该深入基层考察任务与权力，而不是端坐在会议室里调解矛盾。
人们赤脚盘腿，坐在某位清癯的白袍智者面前，聚精会神于黑板上的教诲：集中、持续和合作。你多半会猜这是在练瑜珈。这是当今美国商业界流行的印度式管理培训。你之所以这么猜，也正是这种培训的可疑之处。情商确实重要，但来自多年生活的历练。狭义的管理和管理培训，应当具备某种可执行性。
据说打坐的那群人中不乏知名公司的当家人。近来美国商业界又“发现”了印度式管理，为什么要...
人们赤脚盘腿，坐在某位清癯的白袍智者面前，聚精会神于黑板上的教诲：集中、持续和合作。你多半会猜这是在练瑜珈。这是当今美国商业界流行的印度式管理培训。你之所以这么猜，也正是这种培训的可疑之处。情商确实重要，但来自多年生活的历练。狭义的管理和管理培训，应当具备某种可执行性。
据说打坐的那群人中不乏知名公司的当家人。近来美国商业界又“发现”了印度式管理，为什么要说又？因为他们还发现过日本和中国式管理。那些东方管理经典，以《孙子兵法》和《薄伽梵歌》为代表，并非刚出土的文物。为什么直到此时，才成为某种可以称为管理的东西？
国内有媒体把两本经典简单对立，理解为斗争和内敛。实际上两国传统文化都兼具这两面。《孙子兵法》非常地冷静，对集中、持续和合作亦有深刻的理解。中国还有儒的中庸，道和禅的超脱。而《薄伽梵歌》的缘起，教导内敛是为了克服王子畏战的心理，印度教三大主神之一湿婆(Shiva)是毁灭之神。如果文化决定论成立，为什么中印企业分别只选择了斗争和内敛，而放弃了另一面？
文化决定论的片面不限于此，总是“发现”文化对管理积极的影响，但往往历史越悠久的地方，文化越构成企业无法削减的成本，而非值得争取的收益。这不代表完全赞成泰罗开创的科学管理派。管理是门实践科学，不可能像工程科学那样放之四海皆准。
在中国和印度的实践中，增长最快的都是外包产业，分别接包制造和服务，主要优势都是丰富廉价的人力资源。产业链上服务业的成熟要晚于制造业，相应服务业外包和印度起飞也就十年，而制造业外包其实从战后日本复兴已经开始。中印的经济“奇迹”不仅来自国内改革的人和，更有国际产业变迁的天时。
外包能够开展，发包方须有效地管理接包方。在制造业中，主要通过产品的质量和价格来选择和监控接包方，双方流程相对独立。而服务业外包亦称为商业流程外包(BPO)，顾名思义，最终客户与发接包三方的流程始终紧密配合，主要通过规则实时地互动，而不是用标准事前事后监控。
产品高度同质，外包属于批发，对于接包商，质量和价格毫厘之差生死攸关，发包方更会有意培养接包商之间的竞争以精益求精，不断压价。服务却天然定制，虽然外包地也是低附加值环节，还是相当地差异化，合作一段时间后，就比其它接包商具有明显的优势，发包方当然也倾向于“集中、持续和合作”。
制造业外包如同4 x 100接力赛，首要地是每一棒尽力争先，至少不落后太多，其次才是平稳接棒。服务业外包如同舞林大会，首要地是和自己舞伴心有灵犀、形影相随，其次才对个人的舞艺横向比较。正是这种商业模式的差异，而非别的什么玄虚，决定了中国企业好战和印度企业内敛的文化。
同处在价值链低端，被发包方管理，大部分企业甚至从未经营过完整的流程，所谓中国或印度式管理目前还只是美好的理想。而对于美式管理，与其嘲笑他们喜欢炒作概念，不如当做开放的心态来学习。引以为鉴，日本智者谆谆教导美国经理人质量圈等理念的时候，可曾想到有今天？
也决定了未来的发展。产品有形，容易仿制，西方企业几乎在各行各业，都遭遇众多的中国低端竞争对手。流程相对独立，接包方做大以后，很自然想单干。印度商人通常不会这样和西方企业肉搏，除了难以模仿，流程依赖的原因，也许更重要地是客户在哪里。从这个角度，我更看好我们的企业。
服务业的客户显然比制造业高端：组织比个人高、差异化比同质化高。中国企业潜在的国内客户就比印度多，何况人均GDP、基础建设水平等等本就高些。中国企业“出口转内销”，仍遵循已由西方证明的产业升级路径：从制造到服务。但由外包成就服务业，如何逆推国内制造业，世界并无先例。
中国企业大有可为的一个方向是工艺设计。在价值链上接近现有环节，又是集成了技术、工艺和客户体验的完整流程，比核心技术和传统品牌更具执行性，也不是很多国产手机厂商那种华而不实的换壳和降价把戏。能满足挑剔而善变的中国消费者，就有信心走出去。
而直营海外客户，目前很多中国产品尚能保持，飘洋过海仍比西方本土生产便宜，除非遭遇贸易壁垒。印度企业也许能将更多服务岗位转移到印度，但那些只能本土生产的高端服务，例如商业咨询，只有语言优势远远不够。耐人寻味地是，中国制造业和印度服务业正在努力开拓对方的市场。
或者选择国际并购。虽然二者都以“互补”为并购的诉求，中国企业倾向于把对方的品牌和技术嵌入自己产品，这很难，也许应该考虑其它的国际化道路。印度企业更多地发挥流程匹配(合作)能力，较少涉及流程的运维和重组，这也许才是印度国际并购成功率较高的“秘诀”，但其长远的发展恐怕有限。
国内有媒体报道了印度企业高度的社会责任感，似乎与我们形成鲜明对比。其实都反映了公共管理的欠缺。冈纳o缪尔达尔在《亚洲的戏剧》一书中评价南亚都是“软国家”，所谓责任感是无奈委婉的说法。而中国企业社会责任呼声越高，越折射出政府的GDP崇拜和监管不力。
文化更多地体现在企业的外部环境。更深的层次，外包是用中印廉价的人力资源交换西方先进的商业体制。最近印度制造业风生水起，也许将要开创一种新工业化模式，激励我们亦扩大内需。真正的中国和印度式管理之兴，还需要两国产官学各界艰巨的努力，而非陶醉于美国经理人浅显的推崇。
很多中国企业很欣赏这则寓言：在非洲大草原，每天太阳升起，狮子追逐，羚羊逃窜、为了生存都奋力奔跑。看似达尔文的自然选择学说，其实更接近拉马克的用进废退和获得性遗传法则。后者已被证明是错误的，也令我们反思企业的竞争和进化。
拉马克早于《物种起源》50年写成《动物学哲学》，设想动物在环境影响下，经常使用的器官逐渐增强，不常用的则退化。在上面的例子里，就是狮子和羚羊...
很多中国企业很欣赏这则寓言：在非洲大草原，每天太阳升起，狮子追逐，羚羊逃窜、为了生存都奋力奔跑。看似达尔文的自然选择学说，其实更接近拉马克的用进废退和获得性遗传法则。后者已被证明是错误的，也令我们反思企业的竞争和进化。
拉马克早于《物种起源》50年写成《动物学哲学》，设想动物在环境影响下，经常使用的器官逐渐增强，不常用的则退化。在上面的例子里，就是狮子和羚羊腿上的肌肉越跑越粗壮。如此这般用进废退，并且代代相传，最终产生新物种。但深入研究表明后天获得的性状不能遗传，其中很著名和变态的一个试验，连续切断22代老鼠的尾巴，第23代仍然拖着尾巴出世。
达尔文则认为，遗传变异经过自然选择，优胜劣汰，实现进化。在他的时代，遗传变异的原理还不清楚，现在我们已经知道是通过基因。数百万年过去，狮子和羚羊生生不息、奔跑不止，猿却进化成人，发展出更高级的技术和社会进步，走兽中跑得最快的猎豹也跑不过汽车和子弹。这个寓言更耐人寻味。
当创业者白手起家，经理人受命成立新部门或进入新市场，会根据这样一些信息搭建管理架构，包括他们从前的职业经验，商学院和财经媒体的学习，有时能得到投资人和咨询公司指导，文化背景等等。这些信息可以视为企业的基因。创新和负面经验可能带来企业基因的变异。
同样，企业基因/管理架构相对稳定，尽管人财物和信息总是在高速运动中。相似基因/架构的企业，也可能表象差异悬殊。竞争分成两层：所有企业都要奔跑提升能力，但始终在基因/架构允许的范围内，少数的基因变异，经过市场选择，优胜劣汰，进化出商业新物种。
不同地是，企业可以用进废退和获得性遗传，新旧部门的能力总是持平，但还是无助甚至阻碍进化。郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中写道：“成功的组织几乎总是会建立这样一种文化氛围，能强化那些使组织强大的因素的作用。当环境发生变化，组织文化很难发生变革……”
20年来，我们看到中国企业越跑越快，却几乎没有进化出什么新物种。近期若干行业和国际化集体受挫的案例，显示原有的架构已跑到了极限。很多企业管理上人事动荡，市场上大起大落，连稳定的架构都没有，更不用说进化了。还有企业勇敢地切掉自己的尾巴。
达尔文解释为什么低等生物仍广泛存在：“自然选择即最适者生存，不一定包含进步性的发展。”大部分企业定位低端市场，很多中国商家小日子也很滋润，但那些已经成长为行业、甚至世界“隐形冠军”的企业，国家、人民和他们自己都期许“进步性的发展”。
参考先行者，日本企业有精益制造这样优秀的基因，但之后似乎不再进化，还给我们树立榜样，用过劳死挑战奔跑的极限。而翻开美国的管理书籍，《执行》等等还是强调奔跑，《大规模定制》这样一些则提倡变异，相信很多变异经不住市场选择，但进化求存的大前途是有的。
即使外来的优秀基因，也要接受中国市场的选择。我们进化的阻碍还有很多，在大环境，市场体制尚未完全确立，优不胜劣不汰，传统文化非常的保守等等，在小环境，才发展20年，也许基因变异还太少。参考进化论关于突变的研究，这意味着进化的机会不是少，而是根本没有。
突变是进化论的重大盲点，按照传统的渐变观点，如果恐龙进化成鸟，应有一系列大量过渡物种，从1%鸟-99%恐龙到99%鸟-1%恐龙，但对应的化石迄今发现很少，已发现的是否过渡物种也有争议。于是有学者提出“间断平衡”假说，强调基因突变和地理隔绝，回避了化石的匮乏，逻辑上未免牵强。
虽是生物学的门外汉，但我知道现存和“化石”企业中过渡物种同样罕见，也许能提供某种启示。传统PC厂商从分销转直销的努力全都失败了，这些过渡物种还没接受市场选择，内部机能已经紊乱。他们不是没有直销的基因，大客户始终以直销方式运作，但在小企业和个人市场，就被屏蔽了。
这种内部平衡的法则也许是最早最重要的进化，从单细胞到禽兽一脉相承。商业进化史上可与之相比的，也许有15世纪热那亚人总结复式记账法，19世纪美国铁路公司成立时，电报还没有发明，通过严格对表预定火车运行时间。只有那些基因组合平衡的生物和企业，才能存活，接受自然和市场的选择。
研究表明，DNA链条各个环节常有多种基因组备选，表达之一而屏蔽其余。那些x%鸟-(100-x)%恐龙，要么夭折在蛋里，要么沉睡在基因中，仍然长成100%的恐龙。与“间断平衡”强调的地理隔绝正相反，通过广泛地交配，最终有一天，凑齐100%的鸟，从恐龙蛋里钻出来，飞上云宵。
IBM从大型机转型服务，也显示出相似的进化模式。据郭士纳回忆，转型前“不是没有软件业务，而是没有软件意识”，服务业务则附属销售部门，是“产品业务的辅助和延伸”。可行的变革策略是使服务“不会被视为对整个传统产品部门的挑战，而是与他们的巨大新兴联盟。”
那些也有志于进化的企业和经理人，在进化的过程中应具备如下素质：首先敏锐，从不变中发现渐变，其次开放，市场上除了竞争还有新基因，再次圆融，系统地分析和管理，最后果敢，冈纳o缪尔达尔在《亚洲的戏剧》一书中评价：“引起大而快的变化比小而慢的变化常常不是更难，而是更容易。”
约6亿年前，在几百万年“很短”的时期内进化出绝大多数无脊椎动物门，被称做寒武纪生命大爆发。另外一些时期则发生大灭绝，比如人们熟知的约6500万年前，恐龙消失了。过去十年我们见证了全球网络公司的大爆发大灭绝，未来也许可以期待中国企业群体的某种突变，而不是整天跑得上气不接下气。
朋友的公司正在做Segway载体广告的项目。据查，这种有趣的产品学名叫“自动平衡人类运输机”。通俗讲，是一辆两轮电动车，站上踏板，扶住操纵杆，重心前倾就前进，后仰就后退，站直就停住。我正热烈期待去她那玩，同时作为商业观察员，对其经营也颇感兴趣。
Segway问世已有六年，始终叫好不叫座。太贵不说，单价5000美元，4万人民币，在国内能买辆不赖的小车了。续航里程也有限，新款i...
朋友的公司正在做Segway载体广告的项目。据查，这种有趣的产品学名叫“自动平衡人类运输机”。通俗讲，是一辆两轮电动车，站上踏板，扶住操纵杆，重心前倾就前进，后仰就后退，站直就停住。我正热烈期待去她那玩，同时作为商业观察员，对其经营也颇感兴趣。
Segway问世已有六年，始终叫好不叫座。太贵不说，单价5000美元，4万人民币，在国内能买辆不赖的小车了。续航里程也有限，新款i2和x2型分别能跑约38.6和 20 公里。有位好事者乔希o考德威尔驾驶Segway环游美国，每晚要充15块电池。一辆吉普车跟拍他的行为艺术，顺便运电池。
根据经验，解决这些技术问题只是时间问题，最大的挑战在应用和市场定位。多种中文命名就反映了这种困境。“自动平衡”是技术独到之处，除此之外比其它人类运输方式有什么不可替代的优势？《商业周刊》中文版称之为踏板车，自行车也叫脚踏车，同样无污染却便宜的多。网站中国艺术设计联盟的文章干脆叫两轮汽车，四轮汽车有污染却运力大的多，电动四轮汽车也正在开发和普及。
公司高层也有分歧。发明者和现任董事长迪恩o卡门原本希望提供城市交通和污染解决方案，风险投资人约翰o多尔曾预言所有城市将围绕Segway重新设计。但两年前多尔请来的CEO詹姆斯o诺德就务实的多，“如果人们想要，我就应该给他们四个轮子。”
不能简单地责怪诺德目光短浅，经理人的作用就是消除不确定性，平衡短期和长期收益。但这种战略短期收益也很可疑。四个轮子不是如果，是已经，人们想要Segway给点新意。放弃自动平衡的技术优势和眼球经济，又没有传统汽车巨头财大气粗、驾轻就熟，竞争力何在？
关于创新，历来有两个误区。工科背景的创业者总会沉迷于技术的先进性，而忽视市场的适用性。一位同行讲他见过很多中国人致力于开发英文手写输入，有天居然碰到一个老外在开发中文手写输入，问他为什么不去开发英文，回答，最简便的英文输入是用26个键而不是手写。
另一些创业者则倾向于将新技术嵌入成熟的商业模式，锦上添花而已，不能充分地发挥其潜力。网景被微软用免费捆绑操作系统的浏览器打垮了。后来人们目睹雅虎的成功，就想到当初如果网景放弃超越微软的“理想”，转营门户网站，也许就不会失败。
这两种误区在国内都更为严重。有多方面原因：多年计划经济没有市场意识，缺乏成熟的经理人和投资人，更不用说技术和商业的通才。管理水平有限，技术和市场部门难以协同。国人的思维方式重经验轻逻辑。体制的惰性太大。
言归正传，诺德发问：“它还能用在什么地方？”答案是军事或工业用无人驾驶工具或配备Segway计算机和电动机，平稳翻越障碍的多人驾驶工具。前者已推出高尔夫球车专用型，还向警察、亚马逊、迪斯尼和联邦快递等机构卖出一些，这些机构的员工处于运动状态、并且深入群众，有利于推销Segway。
但机构的需求有限，锦上添花而已。更重要的是，机构市场和个人市场路数总是不同，既然是“个人交通工具”，早晚要面对消费者。PC商用和消费、OEM和DIY，手机零售和运营商采购，坦克和履带拖拉机，都在技术上相通，但商业模式大相径庭。参考多人自行车的市场份额，多人Segway也没多少想象空间。
有不少粉丝打过电话，但直到2005年3月亚马逊上才有订购。除了上述的价格和电池问题，公司方面称，使用前需要指导才能保证安全，而网上销售没法面对面指导。这个问题暴露出Segway困境的根源，四轮汽车驾驶更复杂危险，但有专业的驾校和警察叔叔，厂商只需操心产品质量。
卡门和多尔的失望，诺德的妥协也是同样的原因：伟大的产品，不仅仅源于产品本身，更有赖于围绕这个产品构建的系统。技术创新之后还要有应用和制度的创新。卡门“想要解决的别人却不认为是问题”，光站上踏板改变重心解决不了问题。这不是Segway的失败，而是四轮汽车太成功了。
四轮汽车能普及，首先归功于福特发明的流水线，单车成本从728降到12.5人工小时，“汽车价格每下降1美元，就多争取1000名顾客”。其次汽车保有量增加，带动石油、修配、零售、物流、交通等产业发展，最终塑造了现代城市，如此丰富多彩、井井有条又骄奢淫逸、混乱不堪，反过来又促进汽车的销售。
高管们并非没有意识到这样的历史和现实，成功游说华盛顿和各州立法机构允许Segway使用人行道，西方国家大都没有专用的自行车道。但可能还是锦上添花。而且带来新的风险，Segway重约80磅，时速约12.5英里，撞到人估计比自行车严重。
我还突发奇想，大型超市可以把它当作代步购物车，发给那些购物狂女人，既能放松踩着高跟鞋的纤细脚掌，更能解救无数男性同胞苦力。但超市也是整合的系统。可能要拓宽过道，会否减少营收。特别要升高货架，在零售专家眼里，平视和斜视价值悬殊。例如屈臣氏，主要面向女性消费者，将货架高度从1.65米调整为1.4米，其主销产品陈列高度一般在1.3-1.5米之间。
四轮汽车系统百弊从生，但短期内还难以废弃。也许可以指望石油资源枯竭比预计的更快，海湾爆发大规模冲突，各国签订更严格的环保条约，核聚变成功商用，提供无穷的廉价能源等等。当代经理人需要国际政治和技术视野，但管理应建立在可控的基础上。卡门哀叹：“生命对于渐进主义者来说实在太短暂。”
事在人为。如果我是卡门，会像很多IT创业者那样，继续担任CEO。Segway在多尔家乡盖了7.7万平方英尺的工厂，地点和面积都很奇怪。如果搬到中国，应该能把价格降低很多。中国还有家造电池很在行的公司比亚迪，虽然王传福也在造四轮汽车，但不妨请他吃饭聊聊。更重要的是，这里适合建梦想之城。
中国汽车化程度和城建造价都比西方低，还有专用自行车道。Segway迄今三轮融资圈到1.362亿美元。如果把这些钱砸在中国南方某县或镇，建厂建城，公路楼房商店统统基于Segway重新设计，无疑是个疯狂的计划，也可能不够，据我的同学地产业资深Cusultant Boris林估算，大约能平地起10万人的社区。但总是个机会，让实践检验，卡门不再哀叹，以后的城市规划者多一种选择。
蓝长平二不是一个日本人，而是四个Idea：蓝海战略、长尾理论、世界是平的，web2.0。把它们相提并论，不是因为都正流行，前三个还出了畅销书，依我看，是在说同一个事物，就是商业的未来。但可惜也都如同盲人摸象。
这头商业大象尚未定型，我也只能说个概貌：消费者以web2.0的方式，聚合成众多细分市场，即长尾。厂商则分成两类，参考IT业的代工模式，一类向特定的细分市场提供差异化价...
蓝长平二不是一个日本人，而是四个Idea：蓝海战略、长尾理论、世界是平的，web2.0。把它们相提并论，不是因为都正流行，前三个还出了畅销书，依我看，是在说同一个事物，就是商业的未来。但可惜也都如同盲人摸象。
这头商业大象尚未定型，我也只能说个概貌：消费者以web2.0的方式，聚合成众多细分市场，即长尾。厂商则分成两类，参考IT业的代工模式，一类向特定的细分市场提供差异化价值，一类向差异化厂商甚至最终用户提供低成本的模块，两类相加即蓝海。越来越多模块外包给发展中国家，看上去世界变平了。
而在从前，大部分厂商压制差异化来生产低成本价值，即红海。没有《蓝海战略》说得那样不堪，而是由技术推动制造，再营销大众市场，潮起潮落。少数厂商生产昂贵的差异化产品和服务，可以称为蓝澡盆。生产高度集中在发达国家，发展中国家主要充当原料产地，国际分工结构如同金字塔，世界是尖的。
当低成本价值逐渐饱和，按马斯洛的需求层次理论，大众产生了差异化需求。信息技术进一步降低成本，是为web1.0。然后开始革命：消费者获得“网聚人的力量”，和同道中人横向连接，将大众市场细分，“我能”表达需求，和厂商纵向连接，推动厂商改造组织和流程，实现“随需应变”。
此前生产也逐渐模块化，从而能将低成本价值外包，也包括离岸外包，同时向价值链高端持续提升，直至差异化。外包进一步降低成本，同时增加模块种类，蓝海才有可能。最初仍然采取“技工贸”传统流程，随着需求的纵横捭阖，转向“贸工技”，蓝海才最终实现。当然这里的贸易绝非搬箱子那样没有技术含量。
两个流程完全是反的，如同倒立飞奔。郭士纳所著《谁说大象不能跳舞》一书记述了IBM从硬件转型服务的艰难历程，硬件和服务分别是企业计算市场的低成本和差异化价值。PC分销厂商复制戴尔的直销模式，会先和自己打架。不过戴尔虽然是贸工技，却仍然提供低成本价值。
看看这四个Idea都摸到了哪里。
撰写《蓝海战略》的两位天才教授观察到厂商低成本差异化的现象，却声称只需将原有的低成本价值拆东墙补西墙，而不是开放和颠覆企业。能看到独特的风景，是因为骑在大象背上，而不是那些骑驴的人没有赶象的小棍，或者从前的管理者和教授全都是战略白痴。这太可笑了。
低成本，正是两位天才教授极力否定的结构主义：“系统层面的变化是由市场结构的外部因素诱发的……”差异化，正是他们极力鼓吹的重建主义，只能说心虚。“超越产业竞争”更是春秋大梦，正相反，差异化市场的门槛为零，低成本厂商超然局外，一视同仁。而“开创全新市场”也要抱团的消费者需求先行。
《长尾理论》作者克里斯o安德森几乎观察到全部现象，但在“丰饶经济学”的思维定式中陷得太深，误以为成本低到极点，就是差异化。他摸过旧大象的小尾巴，消费者被厂商拖着走，当他摸到新大象的长鼻子，消费者已经反客为主，仍然以为是条尾巴。
其实传统厂商从未放弃过细分市场，而是放弃产品的个性，侯宝林有个段子讲卖布吆喝，不论高矮，全给扯二尺。差异化则讲究量体裁衣，长尾的“短头”并非相对缩小的大众市场，而是较大的新兴细分市场。传统小厂商上网降成本，还是没个性。“革命是暴动，是一个阶级推翻另一个阶级的暴烈的行动。”
消费者买得起也远远不够，更重要的是愿意为贴心的产品付出金钱和精力，并和同道中人热烈交流。“生产工具的普及”，“业余生产者”，“集体生产的力量”，“声誉经济”，“不是以商业利益为目标”等等，都本末倒置。也不必为长尾中的“垃圾”产品辩护，只要是按需定制，只能说这个人垃圾。
“eBay还算不上一个完美的长尾市场……为什么没有亚马逊那样的推荐系统、产品评论、价格和等级排名以及其它形式的过滤器？”我认识两个淘宝卖家都只卖自己喜欢的衣服，世上还有什么过滤器比人好用？其实亚马逊才不完美，公认属于web1.0阵营。安德森和这个案例贴得太近了。
《世界是平的》的作者托马斯o弗里德曼观察到低成本价值的国际竞争，但无视差异化，而夸大了竞争，这也不能削平反而拔高国际分工的金字塔。他发现美国大象和第三世界小毛驴的脚掌都着地，就兴高采烈地宣布：世界是平的。但我们这些骑驴的人只会往上看，发现骑象人的脚比我们的头都高。
真正的平仅存在于某些新兴市场，如中国的门户和搜索。环球同此(生产和消费差异化价值)凉热，还是很遥远的事。政治，即财富的分配，在国际和国内，都总是不如经济，即财富的生产那样平。经济越平，反而可能和政治的落差越大，也就越适合索罗斯这样的高手玩漂移，同时把别人挤到沟里去。
Web2.0定义模糊不碍事，重要的是商业模式。参考豆瓣始终盈利，是与web1.0网站分成，再早还有“鼠标+水泥”的说法，可知很多Web2.0网站只摸到两根象牙，甚至拿一根冒充两根，但都脱离大象的身体，反而不能卖钱。他们很苦恼，但还是沉迷于象牙加工技术。也许应该试着养一头长象牙的大象。
为什么叫它们Idea，而不是理论什么的，论名字，都是在描述某种现象而非本质，万有引力定律就不叫苹果下坠定律。论内容，都过于迷信技术(战略是商学院的传统技术)，局限生产而不是消费和分配的视角。论态度，都缺乏冷静的观察而迎合了变革时期躁动的心理。
《蓝海战略》给平庸的经理人、《长尾理论》给惨淡的小企业，《世界是平的》给贫困的发展中国家，web2.0给烧钱的网站以廉价的幻想。幻想一定会破灭的。鲁迅先生说：“人生最苦痛的是梦醒了无路可以走。”