企业经营寸步难行，你可能只是没有召开一场成功的经营会
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企业经营寸步难行，你可能只是没有召开一场成功的经营会
经营会是专家教练运用模板化分析工具，与管理层一起分析问题，并发动“多中心”的沟通，使得管理层主动承接任务、组织资源、作出承诺的“对话道场”。经营会的价值在于，它是对接行动的最后一步，决定了前面的所有努力能否转化为企业的绩效。其中，角色和流程依然是经营会成功的两大要素。拿角色来说，在私董会和战略会中，参会者有时需要跳出自己的角色，才能看得更透彻；但在经营会中，参会者需要将行动方案落地为执行语言，就必须是“本色出演”，因为“事”最终还是由他们去做。所以，经营会上，教练不必煞费苦心地设定虚拟角色，而仅仅需要将参会者的本色带入流程即可。明确目标，财务解读在战略会上，我们已经形成了初步的行动方案，而经营会则负责将其执行下去。所以，在第一次经营会开始之前，应该明确回顾一下行动方案。这个行动方案虽然是明确的，而且是收缩到一个战略期内（半年到一年）的，但是，我们却不能从这个行动方案本身开始，因为，那样就会“只见树木不见森林”。专家教练需要带领大家用最短的时间回顾一下商业模式、战略体系和执行系统，最后才落脚到当前的行动方案。这个回顾过程是为了提醒大家，所有当前确定的这个行动方案在逻辑上是合理的，而且是由管理层共同确定的，那么大家就不要再左顾右盼了，集中到这个行动方案，思考如何落地就行。在我最初为企业主持经营会时，回顾这个环节一直都很顺利，所有参会者似乎都能理解行动方案是怎么“生出来”的。但接下去的讨论中，我却发现一个很有意思的现象，高管也许并没有完全理解这个行动方案。说形象点，他们心中的战略地图（Strategy Map）是不一样的，每个人心中都有一套对战略执行的理解。在私董会里，老板们随时在打算。在战略会和经营会里，高管们更习惯于拒绝数字，因为企业仅仅是职业荣辱。结果是大家默认了这样一个规矩：算账是老板的事情，而高管只要做好分内的事情就行。但这样一来，就没有一套通用的战略沟通语言，大家都从自己的视角来解读行动方案，对于行动没有一个共识，这个行动方案又怎么可能调动所有人？！企业内部，只有财务数据才是大家的共识，因此所有的方案都必须指向财务结果（不管是长期还是短期的），如果高管提出不能指向财务结果的行动，就证明他心里没谱。所以不仅要回顾方案，还要将方案解读出财务意义或者与财报联系起来。高管们会很难受，要自己主动算账并绑定数据结果，不是自讨苦吃吗？但若不这样做，就永远想不到一起去。培养高管财务知识？这未免有些困难。我会选择让高管一手拿着上一年度的财务报表，一手拿着本年度的行动方案，他们要分别解读出前者的意义，并说明后者会通过何种方式改进前者的表现。专家教练在这一过程中则通过财务知识的导入来进行辅导，确保高管们能够理解行动方案的财务意义。在这个讲述+辅导的过程中，很快会发现，高管们对于财务报表的了解有多么的欠缺，有的几乎没怎么认真看过财务报表（尤其是后端的研发、供应链、生产部门的高管），有的甚至连自己分管的领域都不能说清楚，有经营者思维的实在是少数，所以专家教练在这一步普及工作并不是多余的。当所有的高管在经营会上满口财务数据时，才算是辅导成功了！发散方案，筛选行动当行动方案被赋予了财务解读，所有人对每个行动的意义有更深入的认识。在战略会中，我们找出了痛点，并针对痛点设置了行动方案，虽然我们要求行动方案尽量落地，马上能转化为行动，但通常来说，这类行动还需要被进一步细化，才能走到具体行动上。因此，我们让承接到任务的高管们继续细化行动方案。假设一个战略期内的行动方案确定了5个行动方向，每个行动方向再分别变成5个具体行动，整个行动方案就变成25个具体行动，当然，这些具体行动也是有目标和里程碑的。每个高管水平不一样，诚意不一样，大家分解出来的具体行动就不一样。有的方案是落不了地的，有的方案是落地了也没什么用。但这个时候，专家教练千万不能直接否定方案本身，而要通过质疑来挑战高管，逼得他们“很难受”。这好比一个“守城大将”，用质问将行动方案的“伪装”撕了下来，参会者们作为围观者自然也看得明白。即使周围的参会者们碍于情面不好提出质疑，老板那关也过不了。只有那种有诚意、有水平，能够真正提供战略贡献的方案才会被大家认可，进入最终的“行动框”中。专家教练除了质疑，也可以来点刺激。当某个高管提出的方案极其没有诚意时，有必要提醒：“各位，请记住，你们是XX公司的管理层，你们是薪水很高的一群人，你们是XX公司能够成功的关键。如果你们给出的方案都是隔靴搔痒，不仅没有体现你们的价值，也让人看不到战略目标能够实现的希望。”说到这里，有点自尊心的高管们都会开始发力了，或许三轮左右的PK之后，应该能出点干货。不过，也有一小部分，由于高管本身的眼界限制，可能提不出太有力的方案。此时，可以让其他人给点建议，启发一下，必要的时候，专家教练也会提供一点启发。但是，启发绝对不能促成方案。如果专家教练越俎代庖帮他/她订立方案，执行阶段收获的一定是无法落地的苦果，因为这是专家教练的东西，而不是他/她的东西，给也不会用！当然，如果这样的启发还不能逼出点东西来，就应该建议老板换人了。道理很简单，何必训练火鸡上树？直接找来一只猴子不是更好？锁定当下，对接资源当每个高管提出的具体行动都被认可，“行动框”中就会被挤满。一个战略期为半年到一年，每个经营期为2-3个月。所以，一个战略期内的具体行动，可能要排在3-4个经营期内分别完成，这就叫“战略行动排期”。每个高管在“行动框”中都会有自己的几个具体行动，前一个环节我们已经确认这些具体行动的落地能够创造战略价值。此时，高管们只需要将这些具体行动分配到几个经营期内即可。当然，如何排期也需要一定水平，应该让他们将最棘手、最有价值的排在前面，这样就能确保第一时间打通堵点，产出战略价值。而且好处还在于，留出了足够的“裕度”，因为一个经营期内不能完成具体行动的也不占少数，一旦“前松后紧”，整个节奏就极有可能被打乱。当然，也要注意几个领域的具体行动之间能不能形成协同效应，有水平的专家教练会在不同的经营期内设置相应的主题，确保这种协同效应。一旦完成排期，我会建议老板和高管们“锁定当下”，即每周回顾本经营期内的主题和几个具体行动，盘点完成情况，分析未完成的原因，进而推进工作，这会让他们时时刻刻记住自己最重要的事情。换句话说，企业应该花80%的资源在这些行动上，才能确保战略目标的如期实现。经营会除了“锁定当下”，更重要的还在于“对接资源”。具体行动会有相应的目标和里程碑，除非客观情况发生了巨大变化（属于不可抗力）。但要相信，一旦在经营会上讨论，一定会有高管提出“打折”的诉求。有时，高管的初衷很好，但执行起来遇到千难万险，只有收起雄心。如果专家教练稳不住，同意了一次“打折”的要求，在其他的具体行动上也会出现连锁反应，企业设定的战略目标就无法实现。但是，高管们遭遇的执行困境如何破呢？答案是调配资源！一个具体行动绝对不可能无法完成，只可能是资源配置不够。资源在谁的手中？就在其他高管手中。专家教练在这个时候会起到“红娘”的作用，撮合其他高管为遭遇执行困境的高管提供资源支持。一个通常的疑问是：高管们不会狮子大开口，乱要资源吗？事实上，这个问题的确存在，有的高管为了让自己的弹药更充足，肯定会夸大困难，争取资源。但是，专家教练、老板和其他高管都是见证者，这确保了“公道自在人心”。一是，用这么多资源去解决这件事，那你作为高管的价值在哪里？二是，索要资源的数量不能是你拍脑袋拍出来的，而要好好把账算清楚，只要有明细，就一定有破绽，在这种情况下，还有不识相的玩虚招，只会落得自讨苦吃。经营会“再循环”第一个经营期结束后，经营会将再次召开，这时将是新的“三部曲”。第一部，盘点行动。应该回顾一下前一阶段的具体行动落地情况，要弄清楚哪些具体行动没有完成。而针对这种情况，一定要追根溯源，寻找责任人。责任人有可能是任务的直接承接者，也可能是没有按承诺提供关键支持的人，无论如何，他们都必须接受惩罚。要强调的是，要让经营会的形式有效，必须维护承诺的庄严，老板应该决定如何惩罚，他们绝对不会愿意让承诺成为一场游戏。专家教练需要带领参会者回顾战略期内总体目标（甚至企业远期目标），并分析上一个经营期内已经完成的具体行动对于总体目标的贡献。当然，这里也是让参会者分别讲讲自己完成的具体行动对于总体结果产生的影响，也应该尽可能“财务化”的阐释，使得参会者明确自己的具体行动产出的财务结果。如果说来说去还是“就工作谈工作”，这个时候就得发问：“您的这些行动，将如何影响年末的财报？”要是在这个环节卡壳，绝对是有问题。一个有意思的现象是，在我主持经营会之后，企业的高管们开始集体恶补财务知识。原来老板说了很久要做全员经营平台，让每个人都成为经营者，说完了不能落地，经营会上一经PK，大家都动起来了，至少高管能把账算清楚了。这里还有个技巧。有的具体行动不产生直接财务影响，高管有可能会脚底抹油，开始务虚。专家教练就需要调动研发团队提前进行研究，取到一些行业数据，当高管主张他/她的工作已经足够出色，专家教练便亮出行业数据，对标之下，立马就会现形。第二部，梳理行动。上个经营期内没有完成的具体行动，加上这个经营期内的具体行动，就构成了当期具体行动内容。这就是这个经营期内需要每周回顾的内容，即要“锁定当下”。当然，还有一种情况是，随着时间的推移，环境的变化（政策环境、技术环境、对手策略），有些具体行动需要调整。这个时候，需要用上述“筛选行动”的办法，让新加入的具体行动通过参会者的认可，进入“行动框”。高管们会给自己增加负担（新的具体行动）吗？如果我们仅仅关注具体行动的完成情况，他们显然会将完成具体行动当作终点。但是，我们在上一个环节回顾了高管们的工作对于总体目标甚至财务结果的影响，当他们拿着自己完成的可怜业绩，发现贡献乏善可陈时，增加行动就成为必须。而一旦他们的方案暴露出不力，就需要用新的方案来说服所有的参会者（包括专家教练）。另外，好比打仗一样，专家教练组织大家讨论可能出现的执行风险点，为下一步打下基础。为什么在第一次经营会不做这个呢？因为彼时，所有的行动都还未落地，参会者还不具备预知未来的能力，让他们议论执行的风险点，反而会让他们对于未来失去足够的信心。而在第一次经营会之后，大家都有了清晰认识，就不存在失去信心的问题了。另外，这个时候暴露出的风险也是真实的、必须要面对的。第三部，部署行动。针对有可能出现的风险点，专家教练再带领所有参会者“对接资源”进行突破。再一轮的串联之后，再一次的公开承诺，这和第一次经营会的操作无太大区别。这就确保了所有的资源最大程度上被调动，用以支持突破风险点，完成具体行动。如此一来，就可以最大程度地确保战略执行。
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作者：穆胜
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广东省住房和城乡建设厅日下发《关于落实物业服务企业资质管理改革、加强行业自律的通知》，决定自日起，全面停止广东省物业服务企业二级、三级、暂定三级（以下简称为“二级及以下”）资质审批工作
广东&停止&物管企业资质审批始末
　　广东省住房和城乡建设厅日下发《关于落实物业服务企业资质管理改革、加强行业自律的通知》，决定自日起，全面停止广东省物业服务企业二级、三级、暂定三级（以下简称为&二级及以下&）资质审批工作，同时请广东省物业管理行业协会会同全省各地协会，结合行业管理工作需要，尽快制订广东省物业服务企业自律管理的相关办法。
　　广东省住建厅此项举措被外界纷纷解读为广东省将要取消物业服务企业资质管理制度，建立新的市场准入和监督机制。停止审批会对广东省的物业管理行业带来哪些影响？如果只停止二级及以下资质的审批，保留一级资质审批，是否会形成两套管理方法？作为全国先行先试地区，广东省的物业管理资质管理改革又将建立怎样的新制度？这一系列问题引发了业界广泛猜想。
　　广东省物业管理行业协会执行会长李健辉在接受《现代物业》专访中讲述了广东省停止审批二级及以下资质一事的来龙去脉，并表示，由于资质管理制度与当前许多物业管理法律法规结合紧密，影响广泛，因此，在广东省研究出新的企业准入和行业管理办法之前，应当设置过渡期，为法律体系的统一和新旧制度的交替设置一个缓冲期。
　　&停止审批&的由来与影响
　　李健辉介绍，在现国务院副总理汪洋2012年主持广东省工作期间，就广东省人民政府关于广东省作为行政审批改革先行先试单位，在&十二五&规划期间尽快进行行政审批改革试点，上报了国务院。
　　得到国务院批复后，广东省人民政府下发了《广东省人民政府转发&国务院关于同意广东省&十二五&时期深化行政审批制度改革先行先试的批复&的通知》（粤府函〔号），其中提出了对包括属于省住建厅责权范围在内的一些相关企业资质前置审批的改革。接省政府通知，广东省住建厅召开若干次会议讨论，当时认为，在大政方针没有真正落实监管主体定位之前，改革行业监管方式也会出现很多问题，讨论没有定论，此事便暂时被搁置。
　　2014年，国务院提出去行政化审批的要求。作为先行先试改革试点，国务院要求，既然广东省在两年前已经得到批复，就要赶快施行，并且还需要往前推进。因此2014年广东省政府组织开展了省级转变政府职能、清理行政职权和编制权责清单工作，并要求各政府部门&主动接受公民、法人和其他组织的监督，严格按权责清单履职尽责。要切实创新管理理念和管理方式，优化办事流程，简化办事环节，明确办理时限，公开权责运行流程&。在《广东省人民政府关于公布省直部门权责清单（第一批）的决定》（粤府〔2014〕72号）当中，列出了涉及省住建厅责权的五个方面的资质管理内容：一、城乡规划编制单位乙级及丙级资质；二、工程建设项目招标代理机构乙级及暂定资质；三、工程监理企业专业乙级及丙级资质；四、物业服务企业资质二级及以下；五、工程造价咨询企业乙级及暂定。
　　日，广东省住建厅根据以上权责清单，再颁布《广东省住房和城乡建设厅关于暂停受理部分企业资质核准事项的通知》，宣布暂停受理二级及以下物业服务企业资质审批。该《通知》下发后，省住建厅分管厅长及行政审批处、人事处、房地产市场监管处等相关处室，与省物业管理行业协会召开会议，讨论如何推进。
　　与会者认为，暂停审批资质后，广东省物业管理行业将直接面对的主要难题有：
　　一、暂停审批资质已经对物业服务企业参与物业服务管理项目的招投标产生了直接的影响。国家从《招投标法》到《物业管理条例》都已经明确规定，物业服务企业应该持有相应的资质作为投标的资格条件之一。暂停办理资质，在投标方面，对已获得资质（或已通过资质年检）的企业影响并不严重，影响严重的是部分二三级资质年审没有通过和新成立而没有得到资质审批的企业。在这种情况下，广东省物业管理行业协会认为应该设立为期一年或者一年半的过渡期，在过渡期内尽快完成物业管理行业取消前置审批后的监管问题。省住建厅的思路是希望交给协会进行自律管理，包括行业协会对行业的监管以及企业自律问题。资质管理属于行政审批，转由行业协会管理之后毫无疑问不会再是&资质管理&，而是按准入条件、企业诚信度、企业综合实力评估、社会评价等要素来构成一个企业的综合评价平台，可以按年度进行排名或评比。但这个体系的建立不是件容易的事。
　　二、对已签订且还在合同期内的物业服务合同的履行有效性也产生了影响。《物权法》、《物业管理条例》、《最高院关于审理物业服务纠纷案件若干具体应用法律问题的解释》等法律条文都涉及企业资质，没有资质将导致企业诉讼主体资格不被法院认可，一些企业起诉业主长期无正当理由欠费被法院驳回。例如在某地级市，法院认为，物业公司作为起诉主体已经不符合具有资质的基本要求，因此驳回了起诉。物业管理行业协会认为这应该是法院对住建厅文件的误读，文件是&暂停&而不是取消，也就是说企业本身依然具有从事物业管理服务的资质。日，广东省物业管理行业协会召开第四届第三次常务理事会会议，会议上很多地市协会也反映了法院判决的问题，因此省协会准备再次向住建厅反映情况，希望住建厅再出相关文件，设立过渡期。
　　三、涉及一些企业在外省拓展市场的问题。一级资质属于国家住建部审批，而广东省出省的企业绝大部分是一级资质企业，因而未受到直接的影响。一些有开发商背景的二级资质物业服务企业，如果跟随开发企业出省，项目如果在30万平方米以下，原来具有二级资质便可以承接。现在外省的一些政府主管部门也解读为广东省取消了资质管理，因而不给这些跨省企业备案，对它们承接省外项目造成影响。
　　四、行政审批的核心是&不破不立&，但破和立本身有时间衔接问题。按照广东省向国务院提出申请（72号文）的说法，行政审批要&转得出，接得稳&。目前广东省住建厅希望省行业协会来接，但是行业协会认为还接不稳，原因是在&转得出&之前，不具备&接得稳&的基本条件。我国的物业管理行业协会，还远没有国外同类协会、商会在法律法规上所拥有的相关权力，公信力还很有限。且对资质问题，上位法律法规还没有正式或明确的说明。广东省行业协会目前还不具备马上承接管理企业的能力。
　　总之，目前社会大众、司法部门、执法部门对暂停资质审批都没有清楚认知，这对企业的外部生存环境产生了比较大的影响。如何衔接上对企业的监管，各地市行业协会目前也拿不出更好的意见。广东省行业协会将尽快参照广州市律师行业协会自律监管做法，设置准入条件以及违规后如何制约和纠正的办法。
　　对于现在一些新成立的企业遇到的问题，省行业协会也口头咨询过省住建厅。住建厅认为，企业如果已经具备一级资质的条件，可以跨过二级及以下的环节，直接向省住建厅监管处申请一级资质。目前行政审批监管处还在受理一级资质的申请，受理审核以后报住建部审批，由住建部处理。
　　总体而言，由于一级资质还存在，且由住建部审批，暂停资质审批对大部分骨干企业没有造成太大冲击。二级资质企业多数也具有了一定的规模并获得资质。三级资质企业升二级的申请无法受理，但如果达到了一级资质条件的可以直接申请一级。暂停资质审批对一些新注册企业冲击更明显，导致其在招投标环节无法投标。行业协会希望，在暂停审批资质后，二级及以下资质年审到期的，省住建厅行政审批监管处可以在设立的过渡期内使资质依然有效，过渡期满以后以新政策规范。
　　李健辉认为，资质取消是大势所趋，按照省住建厅的说法，国家一方面推行去行政化，另一方面强调按照市场规律办事，企业要通过认同市场经济来求得自己的发展空间。但是相关的细则、配套政策要跟得上。要在广东省内建立一个类似国家二级资质的准入或评定的办法，最核心的是要解决上位法的问题。既然国务院批示广东省行政改革，推进去行政审批化，那么国务院的相关部委应该对这方面有一个说法。广东省作为全国性的试点，改革的相关情况对其他行政区域具有指导性。广东省的企业跨省从事相关的经营业务，所到行政区要有一个认同的概念，否则企业就没法异地生存。
　　日以后，广东省物业管理行业协会要求各地市行业协会组织座谈会，广泛听取政府主管部门、业主等社会各界的监管意见，也请不同规模的物业服务企业提出意见。参照律师行业协会的准入和监管方法，各地市行业协会目前也在重新编写相关规定，不仅包括企业的诚信自律问题，因为诚信相对务虚，而企业的评价更多涉及综合实力。省行业协会希望各地市协会在10月底之前尽快完成编写，省协会将在各地市的基础上，再增加分级管理等内容，但目前还没有实质性的进展。
　　（未完）
　　原载于《现代物业&新业主》2015年第9期/总第336期
(责任编辑：现代物业)
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Copyright & 2011 云南现代物业杂志社有限公司 All Rights Reserved.电力资质对电力企业到底有多重要
电力产业是国民经济发展中最重要的基础能源产业，是国民经济的第一基础产业。而当今社会不论做任何事情都必须合规合法，这样才能有做下去的可能性。对于企业来说，更是有相应的法律法规来约束公司的行为。
近年来电力企业为国民经济的增长做出了重要贡献，然而电力企业要进行发电、配电、输电等电力施工就必须得有电力相关的资质，以保证社会人民的安全和社会资源的合理利用。有人说企业资质开展业务的敲门砖，必备的，有人说企业资质是很多企业都要办理的，没有企业资质企业就不能够正常的运行，可见，电力资质对于企业来说是非常重要的。那么什么是企业资质？电力资质对电力企业到底有多重要？
企业资质就是企业在从事行业经营中，应具有的资格以及与此资格相适应的质量等级标准。企业资质包括企业的人员素质、技术及管理水平、工程设备、资金及效益情况、承包经营能力和建设业绩等。
电力资质对电力企业的重要性
1、增强企业的核心竞争力随着电力市场资质管理制度的加强与完善，行政部门加强了对施工企业准入性的控制，资质相当于电力市场的一张门票。无论施工企业规模的大小，也无论其竞争实力有多么雄厚，要想承接各类电力工程的施工任务，必须到国家电网公司去充分展示企业的形象，进而通过竞标、投标的方式成功获取施工任务，而这些都是以企业的资质为基本前提的。只有资质符合条件的企业，才能从事相应范围的项目竞标。资质的等级、类别、范围直接关系到施工企业在电力市场中的竞争地位和能力，进而影响企业的经营绩效，从而对企业的生存、发展产生重大影响。因此，电力资质，利于提高电力企业的外部竞争力、企业的抗风险能力以及企业的综合实力，同时还能让企业更加明确自己的努力方向。
2、完善企业内部的组织机构
目前的电力市场中，许多电力企业面临最大的问题就是综合实力薄弱，企业组织机构不健全，甚至有的施工单位根本没有组织机构的概念。这其中很大的客观因素，源自于早期的施工单位业务范围以及内部构架较为单一这种情况直接导致了电力企业的组织形式、管理模式以及生产水平等极为相似，类似企业之间的业务竞争力几乎是持平的状态。在资质管理中，对企业管理人员的专业、学历、职称、业绩、执业资格及其数量、级别等均提出了具体要求，企业管理人员只有达到这些指标，才能获得相应级别的资质等级。资质管理中把人才资源管理作为企业发展最根本的、最重要的战略支持。企业人才可采用培养与引进相结合的办法，重视人才的培养和使用，积极创造有利于人才成长的环境，促进形成稳定的企业管理与技术骨干队伍。人才培养与引进以高、中、低相结合，以满足企业发展需要和提高企业整体管理水平。实现企业现有资源的合理优化，并最终完善企业的组织机构，为电力施工企业的持续、健康和快速发展奠定坚实、有力的基础。
3、加强企业承接业务能力
在资质管理中，对不同级别、不同专业的工程都规定了最低标准，企业施工生产能力是重点考核指标之一，生产能力的强弱直接影响了资质的等级。对生产能力较强，达到一定业绩的资质等级标准，可以申请晋升一个资质等级。而在施工中发生质量、安全等事故的，企业就受到行政主管部门的限制投标或资质降级等的处罚。资质管理给企业在生产方面提出了更高的要求。施工企业不但要努力提升生产能力与综合管理水平，还要拥有自己的技术优势与专业特长来提高市场竞争能力与自主创新能力，从而加快传统产业的结构调整和技术升级，不断增加企业的核心技术与管理经验的储备，只有这样才能在激烈竞争中发展壮大。
对于不同的企业相应所需要的资质也是不尽相同的，而且每个资质都有不同的等级，每个等级所能承包的业务范围也是不尽相同的。下面以电力企业的电力工程施工总承包资质标准为例说明：
电力工程施工总承包资质分为特级、一级、二级、三级
电力工程施工总承包资质承包工程范围包括：
1.一级资质
可承担各类发电工程、各种电压等级送电线路和变电站工程的施工。
2.二级资质
可承担单机容量20万千瓦及以下发电工程、220千伏及以下送电线路和相同电压等级变电站工程的施工。
3.三级资质
可承担单机容量10万千瓦及以下发电工程、110千伏及以下送电线路和相同电压等级变电站工程的施工。注：1.电力工程是指与电能的生产、输送及分配有关的工程。包括火力发电、水力发电、核能发电、风电、太阳能及其它能源发电、输配电等工程及其配套工程。2.电力工程相关专业职称包括热能动力工程、水能动力工程、核电工程、风电、太阳能及其它能源工程、输配电及用电工程、电力系统及其自动化等专业职称。
4、提高企业信誉
信誉是一个企业的生命，尤其是电力施工企业如果不能为社会创造优质的工程、不能提供优质的服务，那么就没有良好的企业形象和信誉，就不能给资质升级创造良好的条件，企业的资质水平正是企业诚信度的良好体现。企业要想取得良好的经济效益及长远发展，就要对信誉予以足够的重视，要破除只重经济效益而轻视信誉的思想，要切实抓好工程质量与安全管理，充分重视企业人文建设确保企业信誉的创立。另外，在资质管理中把人才资源管理作为企业发展最根本的、最重要的战略支持，对企业管理人员的专业、学历、职称、业绩、执业资格及其数量、级别等均提出了具体要求，企业管理人员只有达到这些指标，才能获得相应级别的资质等级。
资质，是对企业相应实力的肯定。资质，是每个电力企业施工必须具备的素质。在进行项目竞标时，资格证书显得尤为重要。可以说资质是大部分企业的生命，因为有了相关资质企业才能承揽相关的工程，有了这些业务企业才能生存下去或者是经营的更好。
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