CRM客户关系管理系统SaaS平台 - Salesforce 中国
什么是客户关系管理(CRM)?
客户关系管理 是指管理您与客户（包括潜在客户）之间的关系。客户关系管理将各种业务流程、人员和技术结合在一起，实现并保持让客户满意这一目标。它是一种全方位战略，可帮助您更深入地了解客户及其行为，以便您与客户之间建立更 牢固、更持久的双方互惠互利关系。如果没有对 CRM 引起高度重视，则企业很难取得成功。毕竟，所有业务行为均围绕客户展开。
成功的 CRM客户关系管理软件及解决方案将涉及到公司的众多不同领域，当然，排在第一位的是销售。但是，还会涉及到其他面向客户的领域，比如市场营销和客服服务。 为上述所有领域提供了一种技术解决方案。使用 软件即服务和
云计算平台，您可以同时关注您的客户和预算，这一点在现有经济环境中显得至关重要。使用世界上最可靠且倍受青睐的 ，您在30 天内即可上手。
SaaS 平台即服务
（Software-as-a-service）的意思是软件即服务， SaaS 平台是基于互联网提供软件服务的软件应用模式平台，作为一种在21世纪开始兴起的创新的软件应用模式，SaaS是软件科技发展的最新趋势。SaaS 平台的CRM是一种 解决方案，无论是&基于 Web 的 CRM&、&托管型 CRM&、&按需 CRM&、&软件即服务器 (SaaS) CRM&，还是&云计算 CRM&，所有这些术语都是指同一事物，即通过 Intetnet 提供 CRM客户关系管理服务的一种新模式。使用这种由
提供的备受欢迎的 CRM ，您无需购买、安装、维护或升级任何软件或硬件,从而节约成本。
CRM客户管理系统
CRM客户管理系统是一套先进的管理模式，其实施要取得成功，必须有强大的技术和工具支持，是实施客户关系管理必不 可少的一套技术和工具集成支持平台。Salesforce CRM客户 管理系统基于网络、通讯、计算机等信息技术，能实现不同职 能部门的无缝连接，能够协助管理者更好地完成客户关系管理的两项基本任务：识别和保持有价值客户。
相反，CRM客户管理软件就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。 同时，针对客户关系维护， 一流的产品必须有一流的服务方可处于一流的销售。而Salesforce CRM客户关系管理系统就为企 业做到了这点，从而在提高企业形象的同时为企业赢得价格客户。
Salesforce CRM 有助于建立更好的客户关系，从而帮助您节省资金并增加利润。
云计算让企业通过网络以按需、易扩展的方式获得服务，免除软件购买、部署和维护的困扰和费用，降低成本。
CRM 即客户关系管理，有助于降低成本、增加利润并提高客户忠诚度。立即了解。
销售管理与销售自动化系统提供商机管理、销售跟踪、销售预测等功能，避免软件难题。
客户服务和支持解决方案可以加强呼叫中心管理和客户自助服务等。
通过与内部工作人员安全实时地保持联系，共享信息，帮助企业提高协同办公的效率。
云平台为在线CRM提供强大支持的技术，也是构建和部署其他企业应用程序的最快方式。
通过云计算应用程序及云平台，无需进行复杂设置或安装软件及硬件，即可快速启用。
在业务活动中建立网络社交环境并进行业务转型以适应新的网络社交现实环境。
SFA（销售能力自动化）是CRM客户关系管理系统的一个业务组件,是企业销售管理的基本工具。
Salesforce CRM 为售后服务管理提供解决方案,降低成本,确保在所有接触点上提供一致的售后服务管理。
Salesforce 企业管理软件是能够帮助企业管理者们提高工作效率，为企业节省成本，没有复杂的流程设计，没有复杂的表单，简单易用。
WELCOME TO THE CUSTOMER SUCCESS PLATFORM
CRM客户关系管理
客户关系管理及维护 & 从销售和市场营销开始
从市场和营销开始，建立强大的客户关系。CRM客户关系管理软件能够随着一路追踪销售状况，为您提供多种概况信息，包括所有正在进行中的业务、每个销售代表的业绩及估计收入。这有助于您对未来销售状况作出有信心的预测，进行更好的决策，并保持客户的满意度。
同时，营销人员可以跟踪哪些活动产生最好的潜在客户，并最终获得了最高的销量。有了客户关系管理系统，营销人员可以知道自己市场活动的 ROI，然后根据收入最多的活动取得所需预算。
客户关系维护，提高客户满意度
客户关系维护既让客户满意又能节省服务成本：这是每一个客户管理者的最终目标。从到社交网站的每一个渠道，应用程序都能帮您更快、更灵敏、更经济地提供服务。
在当今的社交网络上，关于您公司和产品的帖子和问题随处可见。毕竟，您的客户首先想到的可能就是上 Google、Twitter 或其他网站去寻找答案。某些 CRM客户关系管理软件能帮您自动找到并加入这些会话，让客户能快速得到回答，从而提高客户满意度。
CRM客户关系管理和云计算
今天，客户关系管理系统 正在向方向发展。无需为管理客户对话和信息而购买昂贵的服务器和软件，公司可以使用基于互联网的（&云&） CRM 应用程序，提高投资回报率。
对于任何行业中的销售、市场和服务专业人员，CRM客户关系管理系统都应足够简单易用。这就是为什么聪明的公司都依赖一个可以让他们根据自己的业务特性进行灵活定制的 CRM 平台。这是提高用户使用率的最佳方法，还能确保 CRM 应用程序以最适合您的方式为您服务。
另一个影响云计算模式 CRM客户管理软件的关键因素是多租户的架构。借助此架构（类似于
和 Google），所有客户共享一种通用技术，运行于最新的版本之上，并受益于自动升级。因此，它们可以集中精力经营业务，而不必管理技术。
是企业级云计算的领导者。我们的旗舰 CRM 客户管理系统（ 和 ），运行在我们的 App Cloud 和云服务架构之上，完全基于互联网。>>>>T3在项目管理中的账簿打印时“期初有余额无发生也打印”的选项是灰色不可选的,但是客户要求期初有余额无发生的也打印,请问有什么方法可以解决？
T3在项目管理中的账簿打印时“期初有余额无发生也打印”的选项是灰色不可选的,但是客户要求期初有余额无发生的也打印,请问有什么方法可以解决？ 0:0:0　用友T3小编
T3在项目管理中的账簿打印时“期初有余额无发生也打印”的选项是灰色不可选的,但是客户要求期初有余额无发生的也打印,请问有什么方法可以解决？T3在项目管理中的账簿打印时“期初有余额无发生也打印”的选项是灰色不可选的,但是客户要求期初有余额无发生的也打印,请问有什么方法可以解决？
问题描述：T3在项目管理中的账簿打印时“期初有余额无发生也打印”的选项是灰色不可选的,但是客户要求期初有余额无发生的也打印,请问有什么方法可以解决？分析及处理：请在总账选项中将“明细账打印方式”设置为按月排页'即可。
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用友财务软件t3版下载用友财务软件t3版下载:
用友T6软件8月份采购入库100，单价为10，并且销售出库50，到9月以后采购发票到了，单价为12，数量为100，做完采购结算和结算成本处理以后生成了蓝字回冲单，调整了其入库成本，那么中途销售出库的50个的成本需要怎样调整？8月份采购入库100，单价为10，并且销售出库50，到9月以后采购发票到了，单价为12，数量为100，做完采购结算和结算成本处理以后生成了蓝字回冲单，调整了其入库成本，那么中途销售出库的50个的成本需要怎样调整？
问题模块： 存货核算
用友T6软件T6-客户关系管理，加密狗注册之后软件登录提示演示版，如何解决？T6-客户关系管理，加密狗注册之后软件登录提示演示版，如何解决？
问题模块： 基础设置关键字：注册演示版问题版本：用友T6-客户关系管理11.2原因分析： 原因是缺少ddsvr.txt文件造成。此文件是个日志文件，存在系统盘根目录下。适用产品：T6系列问题答案：在“控制面板”--“管理工具”--“服务和应用程序”--“右键”--重新启动“Apache4TurboCRM”和“TurboCRM_Services”两项服务即可。系统会自动形成“ddsvr.txt”文件，这样重新登录软件站点数显示正常。
怎么修改账套名称？原因分析：在“系统管理”--“参数设置”里可以修改账套名称。问题解答：点击“系统管理”--“参数设置”--“其它”，在“其它”的账套名称里修改账套名称点击确定。
记账宝的一张凭证里对分录的数量有限制吗？原因分析：记账宝的凭证对分录的数量是有限制。问题解答：记账宝的一张凭证里能录入99条分录。
如何在固定资产中实现购进固定资产抵扣税额问题现象：
如何在固定资产中实现购进固定资产抵扣税额
问题分析：
目前软件中已经增加此功能，但是需要进行相应设置后才可正常使用
解决方案：
1、固定资产选项设置中设置可抵扣税额方式和缺省入帐科目
2、卡片样式中增加可抵扣税额
3、新增卡片选择该方式，录入可抵扣税额
4、新增卡片制单时系统自动带出可抵扣税额分录
用友通存货档案中自定义项取主要供货单位的数据用友通存货档案中自定义项取主要供货单位的数据
客户是做药品的,可是同一药品可能对应着不同的厂家,所以客户在选择商品做单子时要求参照里能看到厂家(存货档案中的主要供货单位),可是现在软件不能实现这个功能,所以我在自定义里的存货中加了个自定义项(厂家),因为我的存货档案是从其它软件中导过来的,所以存货档案里的主要供货单位都有,我想使我在存货档案中加的自定义项(厂家)的值等于主要供货单位的值,想在数据库里一次性改,求助总部我该改哪些表,能不能给我个具体的步骤,最好有代码!谢谢。请在查询分析器里选择对应帐套，然后执行下列语句即可：update inventory set inventory.cinvdefine1=vendor.cvenname from inventory join vendor on inventory.cvencode=vendor.cvencode
用友T3用友通7.2数据升级到用友通2005后职员编码变化用友T3用友通7.2数据升级到用友通2005后职员编码变化
我用用友通2005安装目录下的ADMIN中的升级工具把客户7.2的数据升到通2005,却发现所有的职员编码变成了反的,比如说001成了100,098成了890,请问这该怎么办? 客户平常用白纸打凭证,通2005打的凭证附件在左下角,客户想要附件显示在右边,像原来7.2的格式,可以处理吗?请指教。1、职员编码升级到新产品中，职员编码系统会重新编码， 2、至于凭证打印的问题，可以使用UFO简版调整凭证模板即可。
用友T3用友通设不设受控科目有何区别用友T3用友通设不设受控科目有何区别
应收帐款与应付帐款设不设受控科目有何区别？以前在应收帐款与应付帐款科目里分别设置了受控科目，现在能不能改为不设受控科目呢？原来设置为受控的话，现在可以改为“不受控”的。 区别： 1、不设置受控的话，科目设置的时候无法使用该科目。但可以生成凭证界面，手工录入。 2、设置受控的话，固定资产模块制单的时候，不能使用该科目。
用友T3反结账用友T3反结账
点月末结账，在已结账月处按Ctrl + Shift + F6 就是用鼠标左键点中最底下一个“Y”,按Ctrl + Shift + F6
注意要切换到英文输入法状态
有些笔记本电脑键盘需要加直接按Ctrl + Shift + F6 没反应，需要加Fn键同时按即Fn + Ctrl + Shift + F6 同时按
具体项目的审计程序应用举例 具体项目的审计程序应用举例
在进行中，要根据财务报表中具体项目来选择相应的审计程序。现在选择资产负债表中货币资金项目下的银行存款和利润表下的营业收入项目来介绍不同项目重点审计程序的实施。 　　对于银行存款项目的审计程序，函证是至关重要的。函证银行存款余额是证实银行存款是否存在的重要程序。通过向往来银行函证，注册会计师不仅可了解企业资产的存在，还可了解企业账面反映所欠银行债务的情况，并有助于发现企业未入账的银行借款和未披露的或有负债。注册会计师应向已知的被审计单位存过款的所有银行发函，其中包括企业存款账户已结清的银行。因为，有可能存款账户已结清，但仍有银行借款或其他负债存在。所以注册会计师在某银行取得了银行对账单，仍应向这一银行进行函证。 　　下面介绍财务报表审计中营业收入项目的审计，注册会计师如何实施审计程序以发现关联方交易的舞弊行为。首先需要识别关联方。注册会计师应对被审计单位提供的关联方清单进行复核，并通过与被审计单位沟通，查阅以前年度的审计工作底稿，查阅股东大会，董事会会议及其他重要会议记录，检查文件或通过合同等，已发现是否存在其他的关联方。还可以通过了解被审计单位与其主要顾客，供应商和债权人，债务人的交易性质与范围，检查会计记录，查阅股东大会，懂事会会议以及其他重要会议记录等审计程序以识别有关交易是否为关联交易。 　　在识别了关联方及其交易后，注册会计师应当询问管理当局，了解关联方交易的目的及定价政策，确定关联方交易对被审计单位生产经营活动的影响程度。并通过应收账款明细账和销售明细账的记录进行凭证抽查，判断与关联方的销售业务在价格和数量上有无异常。对数量的审查，可结合企业的总体销量和生产能力进行分析；对价格的审查，可参照企业的价目表和定价方法进行审计。必要是注册会计师可与审计关联方的注册会计师沟通，核实关联方某些特殊的，重要的，有代表性的交易，确认被审计单位是否存在虚假的关联方交易。
用友T3软件薪资公式薪资公式
薪资公式原因分析：问题解答：已于补丁形式解决，请打最新的产品补丁（7.1以后）。
用友T3软件销售模块发货统计表销售模块发货统计表
销售模块发货统计表原因分析：同解决方案问题解答：您好，由于发货统计表是对于您的发货开票情况进行统计，不只是发货数量的统计，所以肯定会涉及到查询一段期间时，发货开票的结余作为期初，否则发货开票的结余不就不正确了吗！ 如果想要只统计发货数量，建议您使用发货明细表进行统计，或者在发货统计表显示结果界面，点击右键，进行过滤，将发货数量&&0的过滤出来，对于期初等列隐藏不显示，然后再打印。
出纳通挂接设置修改原因分析：问题解答：这个账套应该是在先进入用友通后点击出纳通时，系统提示是否要挂架当前用友通账套时，点击“是”创建的，这样的账套一但创建完成，是不允许修改挂机设置的。如果是在出纳通中先创建无挂接设置的出纳通账套，再进入该账套进行挂接设置的话，这种挂接设置是可以随时修改的。
增强包是否包括核算模块原因分析：财务增强包中，业务部分是T1商贸宝，财务部分是财务通普及版且不包含核算模块。问题解答：财务增强包中的财务是一站点且不包含核算模块。
用友软件总部发现门店单据错误总部发现门店单据错误
原因分析：门店上传的单据，总部不能够更改，如果发现错误，只能门店去更改，然后上传到总部过账。问题解答：由于红冲单据不能上传到总部，因此门店只能做退货单据，然后上传到总部，总部过账。
用友T3软件进入出纳通日记账，点击“编辑”--“导入”--“从总账导入”，弹出的对话框没有内容。进入出纳通日记账，点击“编辑”--“导入”--“从总账导入”，弹出的对话框没有内容。
问题模块： 用友出纳通关键字：导入现金日记账问题版本：出纳通2005原因分析： 原因分析：1、没有挂接总账；2、期间选择错误；3、相应期间已经导入日记账，所以没有内容。适用产品：用友T3系列问题答案：经排查，总账5月份启用，日记账4月份启用，日记账中选择第四期现金日记账导入，所以没有导入内容，无法正常导入。
用友U8.11access版升级到财务通2005基础版用友U8.11access版升级到财务通2005基础版
请问U8.11access版升级到财务通2005基础版时，数据库是否要先升级到SQL7.0，再升级到SQL2000，或者说是否可直接从U8.11access版升级到财务通2005基础版？中间是否需要升级到其他版本过渡一下？U811ACC版本先升级到U821，然后修改U821的备份文件名称为uferpact.lst—>UF2KACT.LST，并打开这个文件，参照财务通或者通2005中备份文件的该文件进行修改里面的内容，然后可以引入到通2005或者财务通2005中
财务会计装订凭证的常见方法财务会计装订凭证的常见方法
装订凭证的常见方法目前主要有两种：第一种装订方法为线装，这一种方法比较传统，需要的工具想必我们都知道。针、线、凭证封面。首先装订凭证之前的准备工作，包括打印凭证的日期、数量、编号、相关人员的印章等，并要注意取出凭证及附属单据中的曲别针等硬物。其次是进入线装的凭证装订阶段。最传统的方法是在凭证左侧打三个孔，也叫三针引线法，并注意结扣不要打死，要放在凭证封皮的里，为了以后更好的查看，要尽可能的缩小装订的空间。使记帐凭证及其附件方便日后查阅　。另外要使用配套及质量好一些的牛皮纸装订，保证不会起毛边。另外，既然是手动装订，凭证装订的厚度一般在3cm之内，要不然也不大美观。
用友软件增加明细科目时提示新增会计科目是，提示上级科目已经使用，新增科目将自动改为上级科目的设置已经使用的科目如何增加明细科目在软件操作过程中，经常会遇到对已经使用的科目，要求增加其明细科目的问题。科目已经使用，有两种情形：1、该科目没有期初余额或本期发生数，但在月末转账定义中使用。2、该科目已经有期初余额或本期发生数。下面分别就这两种情形的处理方法，分别进行介绍。情形1：该科目没有期初余额或本期发生数，但在月末转账定义中使用。业务举例：已经设置过“期间损益结转”后，再增加损益类科目，主营业务收入的明细科目就会出现如下提示：处理方法为：在这个提示界面，点击“否”；进入期间损益结转设置界面，删除“本年利润”科目，点击【确定】按钮。增加相应的明细科目后，重新进行期间损益结转设置。情形2：该科目已经有期初余额或本期发生数。系统会把一级科目的数据和属性全部转移到增加的第一个明细科目中。业务举例：损益类科目“补贴收入”已经本期贷方发生10元钱，并且已经进行期间损益结转设置。现在增加其明细科目“补贴收入——税费返还”。处理方法：在会计科目档案中，点击“增加”按钮，增加明细科目，系统如下提示：点击“是”，再点击新增科目界面上的“下一步”，提示：点击“是”，即可完成该操作。a．凭证上科目会自动替换，如图2-1所示；图2-2 科目数据自动转移到新增明细科目上c．期间损益结转定义中已经修改为补贴收入——税费返还”，如图2-3所示。这时需要重新登录，重复上述增加明细科目的操作步骤。2、如果原来一级科目下的10元是由两个以上的内容组成，则还要作调整凭证。如原来的10元包含“税费返还”6元，“其它”4元。现在10元全部放在了“税费返还”明细科目上，则要调出4元给“其它”。新增“其它”明细科目，调整凭证为借：补贴收入——税费返还 4贷：补贴收入——其它 43、对于第二个新增的损益类科目的明细科目，必须到“期间损益结转设置”中，对该科目进行设置，才能在期间损益结转的时候，结转这个科目的数据。如注意事项（2）中新增的“补贴收入---其它”。如图2-4所示。在“520302 其它”后对应的“损益科目编码”处录入“3131”，点击【确定】按钮。（注：在新企业会计科目制度下，“本年利润”的科目编码是3131，所以这里录入3131；如果在建账的时候，选择的是别的行业性质，则要录入该行业性质下“本年利润”的科目编码。）
用友T3如何生成报表用友T3如何生成报表报表生成财务报表 → 文件菜单 → 新建 → 选择行业分类模版 → 在格式状态下修改格式（左下角） → 点击左下角“格式”，使其变成“数据”状态 → 数据菜单 → 关键字 → 录入关键字（单位名称、年、月、日）→ 确定2、保存报表报表取数完毕 → “保存”到本地磁盘（非系统盘）3、 增加报表月份取数财务报表 → 文件菜单 → 打开 （找到上次保存的报表）→ 在“数据”状态 → 编辑 → 追加表页（页数自定）→ 在左下角打开第二页 → 录入关键字（单位名称、年、月、日）→ 确定 → 取数后保存
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用友软件T3恢复账套数据的三种方法用友软件恢复数据的三种方法由于各种原因，会导致当前的电脑系统出现问题，进而用友通软件无法正常使用，那么如何在新的系统上把用友T3的数据恢复，用以后续正常使用软件呢？下面就几种情形下谈谈如何快速恢复用友通的数据。1、最简单的方法。当然就是用用友通自身的系统管理备份了帐套数据，如果发生意外情况，那么只需要在新的系统中安装数据库、用友通软件，然后登陆系统管理，选择之前已经备份的数据，进行帐套恢复即可。优点：操作简单，一般的用户都会自行恢复数据；缺点：A、需要客户养成定期备份数据的习惯；B、由于备份数据是定时备份或者操作者自行备份的，所以恢复帐套之后，需要手工把备份帐套到丢失帐套期间所缺少的业务数据重新补录一遍；C、为了尽可能的保证备份数据的完整，建议做自动备份的计划；2、比较简单的方法。在新的系统中安装数据库、用友通软件，然后建立对应的帐套，然后再停止SQL数据库的服务，拷贝之前的帐套对应文件夹替换新系统中建立的文件夹及文件，再重新启动SQL数据库服务和用友通服务，进入软件即可。优点：此种方法一般用户在掌握要领之后，也比较好操作，但是需要注意以下几点：A、建立帐套时的年度选择应该是对应帐套的第一个年度，启用月份、启用模块、帐套的参数需要保持一致；B、建立完第一个年度之后，需要以帐套主管登陆系统管理，建立后续的年度帐；C、如果不能把握当初的帐套参数，可以在替换文件时，把ufsmart\admin\ufsystem.mdf和ufsystem.ldf也替换，但是前提是文件夹的位置要和之前的位置一样；缺点：如果软件使用者把数据安装在C盘，系统盘c盘崩溃了，则需要专业的技术人员才能取到数据，进行后续的数据恢复工作；所以建议再安装软件时，请都安装到系统盘之外的盘符；3、复杂的恢复方法。能找到之前用友的文件夹，尤其是存在帐套数据的ADMIN文件夹，然后在新系统中安装SQLserver个人版或标准版，再安装用友通软件，并进系统管理，由软件自动创建系统库和演示帐套；接下来进入SQLSERVER的企业管理器，先分离ufsystem数据库，再通过SQLserver的附加数据库，把之前的ufsystem.mdf、ufsystem.ldf以及对账的帐套文件各年度都附加就可以缺点：需要安装带有SQL管理工具的SQL200个人版或者专业版，如果仅安装了MSDE，则需要再使用相应的SQL管理工具才可以；优点：不需要再建立多个帐套及年度帐，大大节省了时间。尤其当帐套和年度都比较多时，此种方法尤为有效。总之，希望大家在使用用友通软件时，都不会遇到各种的状况。万一不幸遇到了一些状况，也不需要着急，尽可以用以上的几种方法来恢复数据，最大程度的减少损失。
用友软件如何解除单据锁定，清除异常任务？用友软件如何解除单据锁定在SQL2000 企业管理器里，直接删除LockVouch、GL_mvcontrol、GL_mvocontrol、GL_mccontrol、UFSystem..UA_Task、UFSystem..UA_TaskLog表数据。可以先清除UFSystem..UA_Task、UFSystem..UA_TaskLog的数据，一般都会解决问题。
现金银行日记账在哪里打印现金银行日记账在哪里打印：现金日记账和银行日记账需要在出纳下面打印,在“总账”-“出纳”-“账簿打印”下面打印现金日记账和银行日记账，“账簿打印”-“科目账簿打印”-“日记账”此处打印除现金日记账、银行日记账以外的其它日记账，并且需要先在‘会计科目’中将科目设置为‘日记账’后才能打印
用友T3建立年度账提示未找到路径用友T3用友通建立年度账报错用友T3建立年度账提示:未找到路径。点“确定”后提示:[Microsoft][ODBC SQL Server Driver][SQL Server]数据库 ‘UFDATA_999_2008′ 不存在。请用 sp_helpdb 来显示可用的数据库。通过还原或附加数据库时路径选择错误。账套所在路径有误，路径必须为ZTXXX路径下：如zt001，而不应该是001。重新附加或还原数据库，选择正确路径。
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管理学案例分析30例
目录案例 1； 瑞星读《甲申三百年》 案例 2： 雀巢公司婴儿奶粉危机的经验与教训 案例 3： 新华制药 ERP 应用分析 案例 4： 肯德基在中国 案例 5： 乔森家具公司五年目标 案例 6： 开发新产品与改进现有产品之争 案例 7： 通用与福特迥异的跨国并购战略及成效 案例 8： 目标管理 案例 9： 三九企业的组织设计与变革
案例 10：平安机械公司的员工由走到留 案例 11：聘不聘高薪人员 案例 12：海尔的文化战略与理念营造 案例 13：大学生做股长 案例 14：职工积极 企业生辉 案例 15：先锋公司的沟通制度 案例 16：客户服务质量控制 案例 17：甲级烟车间的“点检制” 案例 18：英特尔的创新理念 案例 19：不断翻新 领先潮流 案例 20：黄浦江畔的曙光1案例 1：瑞星读《甲申三百年祭》1993 年，瑞星打败 100 多家竞争对手，占据 80％以上的反病毒市场，业绩不仅好 过现在年营业额高达 3.2 亿元的用友，也好于当时如日中天的晓军。那年 3 月，瑞星防 病毒卡月销量达到 1 万套，创下日销量 1000 套的纪录。1994 年，瑞星作为那年国内 唯一一家计算机厂商参加了在美国举办的 COMDEX 世界计算机展览会，1993 年的报 纸经常将联想、方正、瑞星一起提及。瑞星业已具有大公司的模样。 时间不长，仅两三年时间，在防病毒卡向杀病毒软件过渡的过程中，瑞星防病毒卡 市场萎缩为零，已经开发出一年的瑞星杀病毒软件在零售市场上的份额不到 1％，公司 从 1995 年开始一直亏损不止，曾经为瑞星销售立下汗马功劳的两位销售部经理双双辞 职。瑞星在中关村风雨飘零，摇摇欲坠。 时间不长，到 1999 年 7 月，瑞星杀病毒软件月销量突破 10 万套，全国销量第一， 连邦排行榜第一，重登中国反病毒市场霸主地位。 此时，瑞星董事长王新在上海向经销商发表演说，指出： “瑞星现在最应该看郭沫 若先生的《甲申三百年祭》 ，瑞星现在的胜利仅仅是李自成进京。这个时候盲目乐观， 不去做过细的工作，沉醉于胜利之中，沉醉于感慨之中，瑞星会重蹈覆辙。 ”错过一次 的瑞星决不允许自己错第二次。 潮 起瑞星的兴起是中关村式的，瑞星的中落是中关村式的，瑞星的问题是中关村公司普 遍面临的问题，瑞星的希望是中关村的希望。 瑞星是中关村的产物 1985 年，在中科院计算所工作的王新 22 岁。1985 年， “两通两海”业已建立， 王新身边的人开始上中关村“淘金” 。 王新第一次看到的四通只有两间房子，没有什么耀眼之处，唯一让王新感到新奇的 是四通后墙上装的玻璃，当时还没人想到在墙上装一面镜子，让门市显得更大一些。同 现在的中关村领导中国很多时尚相比，1985 年的中关村只是北京西郊的一块“城乡结2合部” ，唯一与众不同的地方是它周围的大学和研究所多一些。 过了一两年， 中关村的生意逐渐好了起来， 王新身边更多的人开始上中关村 “淘金” 。 面对时代的变迁，王新举棋不定。因为，中关村在经常传出某人一夜暴富消息的同 时，也频频传出某人一夜之间破产逃亡的新闻。一些消息让人激动不已，一些消息让人 心有余悸。 王新想通过考中戏，当导演，跳出中关村，另辟蹊径。为了当导演，王新准备了一 年多，但到最后考试那一刻，王新没去。 王新所在的研究室解散了，如此大的冲击依然没能让王新下决心“上街” 。王新进 了联想工程部，调汉卡，为的是“工资比原来高，还是铁饭碗。 ”和王新同在一个组的 好友此时选择了“上街”做总经理。 又过了一两年，中关村上的生意更好了。王新再也不忍做一个旁观者，他看到《参 考消息》上报道中国严重缺铝，就请病假，办起了铝锭厂，受国家政策影响，铝锭厂先 赚后赔，赔掉了王新多年积蓄的一万多元。 既然迈出了第一步，王新就不准备缩回去，尽管第一步就栽了个跟头。1988 年， 王新辞去联想的工作， “冲上了街” 。 “王文京出来有王文京的原因，吴晓军出来有吴晓军的原因，但都有一个社会大环 境变迁的原因。中关村是中国改革开放历史的产物，瑞星是中关村的产物。是历史将我 们推到了舞台的中央，此时，我们并没有准备好，所以，在和世界有 100 多年历史的公 司同场竞技中，我们出身背景的局限性很快就充分显露出来了。 ” 起点决定道路 王新“上街”前给自己定下了“宁可不赚钱，也不能欠钱”的规矩，王新清楚这个 规矩对企业发展不利，但身在中关村的王新见过太多太多的人因为想发财，结果借了一 屁股债，自己跑了，债主天天堵到家门口的情景。王新不想这样。 王新“上街”那天只有 3000 元，所以，能做的生意只能是，每天从早 7 点开始“来 回搬箱子”一直干到夜里 2 点，一天只睡几个小时。这种生意，中关村有资金、有门路 的公司不愿做，这种生意无法计较利润，6 万元的生意，能赚两三百元都做。王新曾经 一个晚上扛了 88 台打印机，挣了一台 BP 机。 中关村很多公司有国有的背景，属于国有民营，王新称他们是在“拿着国家的钱在 玩，玩出的经验是自己的，既然资产是国家，所以，胆子在那摆着呢。因为这种体制下， 企业领导人只要不存在经济问题，企业即使搞不好，有很大亏损，也没有什么大不了的 责任。 ”3“国有民营体制，不仅能解决资金和勇气问题，还能解决人才问题，人才希望在一 个好舞台上发展是再自然不过的事。 ” 王新即没有钱，也没有人，所以，他的“生意模式”只能是， “这单买卖能赚多少 钱，我告诉你，你愿意留多少都行。手头宽裕，多给留点，我也不占你便宜，会用多种 方式返还给你；这次留得少，你下次肯定还找我。 ” 最后变成客户一到北京，就来找王新。这就是中关村的生意经，这种生意辛苦，也 赚不到什么钱。到 1989 年元旦，王新赤手空拳做了 27 万元营业额，赚了 1.3 万元纯 利润。这种生意处在中关村“食物链的最底层” 。 王新终于病到了，发高烧躺在病床上的王新想： “这样干下去，一年最多赚 5 万元， 雇几个人，也赚 5 万元，会不会不这么累？”此为王新办公司的思想起源。 跳了三次才跳起来 1990 年 3 月，王新来到深圳找史玉柱，当时史玉柱的公司叫天津大学深圳工贸公 司 M－6401 汉卡部，位于深圳统建大厦。这是个星期天，当王新走进史玉柱办公室的 时候，史玉柱正在埋头开发软件。王新要求做 M－6401 北京总代理，史玉柱答应了。 但是，M-6402 产品推出的时候，史玉柱已将王新忘了，这件事使王新明白了中关 村的公司只有有自己的产品，有自己的技术，才能摆脱受制于人的境地。 半年后，王新投资的第一个产品神奇汉卡诞生，在《人民日报》打广告，做推广， 不成功，赔掉了瑞星好不容易积攒的三分之二家产。 神奇汉卡不成功，不要紧，瑞星开始着手做 RS500 高级办公系统，由于这个产品 追求技术超前，迟迟不能上市。瑞星又开始做防病毒卡。 王新做产品和他“冲上中关村”的历程一样，要么不做，一但做，不管遇到多少失 败都会做下去。 瑞星防病毒卡终于成功了。 潮 落1989 年，瑞星创立的时候，正赶上 1988 年经济过热之后的经济不景气，公司注 册不下来，瑞星最初的名字只好叫电脑科技开发部，但是，到了 1993 年，国民经济已 经热到了烫手的地步，中关村所有有点门路的公司都在琢磨“多元化” 。 瑞星当时已经是全国知名品牌了，王新觉得瑞星的品牌利用度不高，所以，要投资 计算机产业外的业务。4在哪跌倒 1993 年，王新和人民大学的一位博士谈了一宿，这位博士靠炒房地产成了亿万富 翁。言谈中，博士多次笑话联想前两年账上只有 8000 多万元。当时正是房地产最热的 时候，人家看不上 IT 企业。 瑞星防病毒卡的成功让王新朝思暮想怎样超过联想、方正、四通这些老牌 IT 企业。 1992 年南巡之后，经常传出来，谁在房地产上一夜之间赚几千万元。当时的阵势 王新既没见过，更没经历过。于是，王新聘了两个管理学博士当顾问，希望他们的知识 能让自己抓住机会，不犯错误。 但是这两个管理顾问所能起的作用仅仅局限在，每当王新有一个设想的时候，他们 马上引经据典，论证王新的这个想法当年在美国怎么样成功的，当年在日本怎么样成功 的。这些支持和鼓励让王新非常高兴。和他们一谈就谈上一宿，谈完了就好像自己已经 做成了这件事一样。 此时的王新无从意识到， 从单一领域向多元化发展， 仅有一些高明的点子是不够的， 它需要公司从战略到组织都要有重大变革。 瑞星防病毒卡 1992 年 3 月起步时，月销量 100 套，到 1993 年 3 月，一年时间就 上升到月销量 1 万套。王新觉得防病毒卡已经被瑞星做到登峰造极了，王新的投资顾问 一再地对王新说，当一个品牌达到极致的时候，就不用去管它了，让它自然延续好了。 由于对反病毒市场的判断失误，也由于公司战略中心的转移，瑞星开始减少了对防 病毒卡的投入。 “王新的”如何变成“瑞星的” 办瑞星之前，王新就明白高科技公司就是“办人” ，就想过和员工共享远景，但他 不知道该怎么做。这是早期中关村老板们普遍的迷惑。 “直接给员工股份，对一部分人来讲等于浪费，对一部分人来讲，不知道给他多少 以及怎么给。 ”因为， “大家刚开始的时候，没有资金投入，很大程度上是能力投入，是 我一个人租了房子，雇了人，是我为瑞星做了第一笔原始积累。 ” 独自一人走上中关村的王新，当时特别想有人愿意同他合伙，但此时要找到有能耐 的人很难，王新只好自己干，等他干起来了，又不可能让员工买他的股权。而且， “大 部分人是随时可以雇来的，工资就可以体现大部分人为公司发展所做出的贡献，这种情 况下，送给他股权属于不公平，不是我王新吝啬，任何不公平、不合理的事情，都一定5是有问题的。 ” 瑞星当时主要技术人员的获利方式都是按营业额提成。 “赚钱的时候，我占大头， 赔钱的时候，他们还有提成，我赔钱。“提成对技术人员有利有弊，公司一帆风顺，我 ” 和技术人员之间的差距比较悬殊，可能是二比八，甚至更高一点，但技术人员不用考虑 其他因素，软件只要卖出一套，有他一套的钱。 ”对于一个高科技公司，无法让核心技 术人员与公司同舟共济，对公司发展很不利。 王新当时的顾问告诉王新，公司小的时候，一定要集权化管理，产权的集中有利于 管理的集中化。后来，王新才明白产权是产权，管理是管理，完全可以分离。 王新不能忍受在自己的企业里面，有的员工事不关己，高高挂起。 “我希望通过勾 勒公司美好的前景，激励更多的人，但很多人还是更关心看得见的利益，不去关心看不 见的前途。 ” “我在想饼做大了，分一个小角，都比分一半多；我的员工不这么想，他们可能在 想做大了，有我什么事，是你王新的公司。 ” 现在，王新明白了，人们这样想是正常的合理的，大多数人关心眼前利益， “关心 看不见的东西的人，将来一定是做老板的。 ” 头脑为什么一定会发热 1992 年， 瑞星用 10 多个人的队伍实现的利润超过了晓军公司 70 多人实现的利润。 1993 年，瑞星如日中天的业绩更是让王新已经开始发热的头脑“火上浇油” 。 一个公司当前表现出来的业绩一般都是公司过去战略的反映。瑞星 1993 年的“大 好形势”对于将要做出“多元化”决策的王新是一条错误信息，它让王新盲目自信起来， 它让王新觉得自己无往不胜，让王新有了“头脑发热”的物质和心理资本 瑞星白手起家的性质决定了瑞星是一支游击队。经过 1993 年和深圳华星一场大仗 打下来，瑞星亟需修正，亟需补充兵源，亟需针对这次战役中发现的问题，尽快调整。 通过“大练兵”使队伍变成一支能打硬仗的正规军。 中关村的企业有的是“边打仗边建队伍” ，有的是“侧重于建队伍” ，有的是“侧重 于打仗” 。瑞星是“侧重于打仗”的企业，在建队伍方面本来就“欠账”很多。1990 年， 瑞星用了很多兼职员工，到 1993 年就不能再用兼职员工了；1990 年，瑞星只能招来 初级的人才，到 1993 年要“打大仗了，这些人就不行了” ，但王新受传统思想影响， 不愿意抛弃老部下，不愿意别人说他“卸磨杀驴” 。 瑞星有了资金，本可以凭借资本优势将游击队改编成正规军，瑞星也做过这方面的 尝试：早在 1992 年，瑞星就开始聘管理博士，请管理顾问公司。瑞星从香港请来的管6理顾问，一小时要付费两千港元，1994 年，瑞星还聘请了专业公司做了全国七省市的 反病毒市场调查。 但这些自身力量的建设在当时的王新看来太耗费时间了，而外面的传言经常将机会 渲染得好像伸手就可以抓住。 一个人独闯世界的出身决定了王新喜欢带领游击战士去创 造“三千精兵抵十万大敌”的传奇。 种种原因最后让王新决定先靠房地产挣出一个亿来，然后再招兵买马，再将企业正 规化。 我是不是江郎才尽了 瑞星开始投资保健品、药品；开始在上海、北海、千岛湖做房地产；开始成立瑞星 实业公司；开始加大 RS500 投入，又做了机器翻译产品… … 但是当王新率领他的游击战士离开反病毒领域，向其他领域进军的时候，王新和他 的游击队员突然失去了往昔的神勇，仗仗失利，有一段时间，王新深深地怀疑自己是不 是江郎才尽了。 现在王新明白了，失利的原因不是自己能力衰退，也不是“游击队员不勇敢，不能 打仗” ，而是“用游击队去开辟第二、第三战场，将游击队分成陆、海、空三军，往天 上打，往海里打，实在是免为其难。 ” 直到现在，王新看到宝马车还觉得憋气。因为在王新家里放着一捆价值一辆宝马车 的芯片，这些芯片是当年为生产 RS500 从日立公司定制的 64 点阵国标字库。这些现在 不值一文的芯片成为瑞星“心痛”的一个标志。 1994 年底，KILL 浮出海面，1995 年，KV200 走红，两个杀病毒软件在反病毒领 域开始直接威胁瑞星的霸主地位。 在杀病毒软件和防病毒卡的“搏斗”中，瑞星防病毒卡夺回优势的唯一一次机会出 现在 1995 年 2 月爆发的幽灵病毒上。当时全国有二三百家报纸用巨幅版面刊登了关于 幽灵病毒的消息， 而这个 1995 年出现的病毒用 1991 年上市的瑞星Ⅰ型卡都可以防住， 这个例子可以有力地证明瑞星防病毒卡可以防未知病毒。从 1994 年开始，杀病毒软件 就开始抨击防病毒卡能防未知病毒的说法， 这个例子对来自杀病毒软件的批评是一个有 力的回击。但是，就在这个关键时刻，王新跑到海南做房地产去了。瑞星的宣传不但没 有及时跟上，就连瑞星能防幽灵病毒的广告也迟了一个多月才见报。 幽灵病毒是传播非常广的恶性病毒，广泛传播的恶性病毒会改变整个反病毒领域的 格局。江民在 KILL 幽灵病毒上获利很多，特别是江民公司通过幽灵病毒奠定了在中国 反病毒界的地位。7而瑞星错过了市场良机。王新承认， “我当时已经有两年没有关注反病毒市场了， 判断上已经有问题了，如果我还像以前那样专心于反病毒领域，瑞星就会早早地做杀毒 软件了。 ” 站在残局望潮起 在错误的道路上，有的企业要很长时间才能发现问题，有的企业刚走几步就发现了 问题，瑞星是差不多走到一半的时候发现的问题。 王新一度不能接受自己所犯的错误，后来，他接受了，他说服自己的理由是： “敢 于尝试，敢于冒险是企业家最重要的素质之一。只有去做了，才可能犯错误；什么都不 做，当然没有错误。 ” 认不认错，是主观问题，企业犯了错误，市场那只无形的手就会做出惩罚。企业在 这个时候最重要的是急刹车，重新调整企业战略。瑞星采取的是“壮士断臂”的极端方 法――不仅关掉没有前景的业务，就是一时有前景的业务也砍掉。 IT 以外的业务全部砍掉后，瑞星将 RS500 从瑞星剥离出去，成立捷文公司，让给 RS500 作者姚志军 30％股份。后来，捷文倒闭，瑞星赔了 400 多万元。 瑞星收拾残局只有一个原则就是“别的都可以放弃，死保反病毒业务” 。1993 年， 瑞星打败 100 多家反病毒卡厂商， 取得了反病毒界的绝对霸主地位， 此种业绩可谓不易， 但瑞星在头脑发热的时候，小看了自己已经取得的市场，对反病毒市场及整个 IT 产业 的潜力估计不够。当时，不少技术人员一说起防病毒卡，就鼻子出气， “哼，那个小玩 艺。 ”然后，对王新说，今后 Windows 上没病毒了，瑞星还有什么用？王新信了这些 话，王新后来很后悔： “我不是技术出身，如果我能预计到后面市场的潜力，绝对是其 他都不干了，只做反病毒。“直到目前，瑞星在反病毒领域的竞争对手还都是作坊化企 ” 业，瑞星用不着产权制度太明细，用不着管理制度化，用不着人员结构合理化，依然是 游击队，依然是人治，我一人盯死在反病毒领域，全力以赴做，对手就没有戏。 ” 1997 年，病了三年的王新从医院出来，仅保留的三家在 IT 领域的企业全在亏损。 站在残局的废墟上，王新劝慰自己： “对于一个企业家来说，五六十岁才是最成熟 的年纪，那个时候回想今天所犯的错误，也许会觉得是一笔巨大的无形资产。不受魔不 成佛，百炼才成钢。 ” 站在残局的废墟上，王新依然看到了希望。瑞星是一个全国知名品牌，因为战略失 误，销售和品牌之间一时脱节，只要重新赋予瑞星新的含义，原有品牌知名度的价值就 会充分体现出来了。8潮起决定一个企业最后能做多大的因素，不在于企业一时的业绩和实力，而在于这个企 业有没有自省能力，有没有勇于承认错误并改正错误的能力。只要是企业就会有起伏， 除非它业已倒闭，所以，起伏并不可怕，可怕的是从此一蹶不振。 交权 王新重振瑞星的第一件事就是说服刘旭做瑞星总经理， “要让瑞星能重新起来，就 要让最有本事的人来做总经理，我希望瑞星这块牌子能持续 100 年，100 年之后，大家 还知道瑞星的创始人是王新就足够了。 ” “人只要抛弃了名利二字，就能够进退自如。相对于利来讲，我更重名，相对于今 天的名来讲，明天的名更重要，在必要的条件下，二者皆可抛。我王新还很年轻，即使 瑞星失败了，我还会创出另外一个更辉煌的企业。这没有问题。 ” 瑞星当时的状态相当于“踢球，先灌人家三球，结果让人家追平了” ，这个时候最 怕被对手再踢进一球，输掉整场比赛，这个时候不可能不患得患失，但是，越考虑瑞星 怎样增值，怎样保值，瑞星亏损越多。 到 1997 年，王新看开了， “越怕越没有用” 。但以往王新事必躬亲惯了，突然将经 营权交出去，心里还是空落落的。 “不是我不明白，而是我习惯了在经营上我说了算， 但是，仔细想一想，这是公司的组织原则，瑞星公司历来都是总经理负责制，做为董事 长一定要尊重总经理在经营上的决策。瑞星公司的改造我要带头，以身作则。 ” 交出权力之后， “我能对瑞星做些什么呢？”王新给自己定的第一条是“不要为瑞 星公司的管理设置障碍” 。公司规定不准抽烟，王新主动交了 1000 多元罚款。 交出权力的王新希望自己仅仅是董事长， “一年开一次董事会，放开让他们做，赋 予他们责任，赋予他们权力，不干涉属于他们权力范围内的事。 ” 王新重振瑞星的第二个举措是将公司的产权正式股份化、法律化，彻底解决企业遗 留的利益问题、地位问题和心态问题。 1999 年，瑞星重新占据反病毒领域的主导位置。此时，刘旭对王新说： “我在瑞星 总经理的位置上已经干了两年，我的专长在技术上，我想将总经理的位置还给你，专心 搞技术。 ”王新连忙拜手对刘旭说： “你现在是瑞星的灵魂。我仅仅是个顾问。 ” 从哪跌倒，在哪爬起来9瑞星是花几千万元竖起的品牌，为中国反病毒事业做出了不可磨灭的贡献，其品牌 知名度延续到 1997 年没有问题，但此时瑞星这个品牌中的概念内容依然是防病毒卡， 当务之急是向瑞星品牌注入新的概念和内容。 瑞星向其品牌中注入的第一个内容是“查杀宏病毒最好” 。当时瑞星的定位只有一 个，就是宏病毒，即便让用户产生瑞星只能杀宏病毒的错觉也在所不惜。 瑞星向其品牌注入的第二项内容是 “主流 PC 厂商首选瑞星” 当时瑞星无力打巨额 。 广告，争夺零售市场。一个厂家一个厂家地谈预装，不用打广告，只要向厂商演示清楚 瑞星在技术上的优势就行。 1997 年 5 月，刘旭谈成了方正预装瑞星杀病毒软件的协议，这是瑞星第一个预装 合同。1997 年下半年，在众厂家“折腾江民逻辑炸弹”的时候，王新抓紧时间谈成了 联想 PC 预装瑞星的协议。截止到 1998 年 4 月，瑞星同联想、长城、方正、浪潮、四 通、同创、实达、清华同方、和光、华胜、辰光等近 20 家国内最大的计算机集团建立 了专项合作协议，瑞星杀毒软件作为上述公司向用户提供的唯一杀毒软件，同各公司主 力机型一同销售。 前两个步骤完成后，刘旭发誓在零售市场上三年之内打败 KV300。 “我之所以敢口 出狂言，是基于对于几个反病毒公司的判断，其他竞争对手没有一个有勇气跳出来跟江 民挑战，都是在承认江民霸主地位的基础上谋求自己的发展。瑞星在 1997 年 4 月，虽 然在零售市场所占的市场份额不到 1％，是众多反病毒厂商市场份额最低的一个，但瑞 星的目标和策略都是在零售市场上重新夺回第一的位置。 ” 从 1997 年到 1999 年， 瑞星将所有的盈利作为投资全投了进去。 “只有瑞星敢和江 民拼资金，其他反病毒公司没有这个心态。我们曾经赚过钱，所以，不急于赚钱，更不 屑于小富即安。我们可以忍两年，忍三年不赚钱，即使赔钱都无所谓，但目标一定要夺 回霸主的地位。 ” 市场战 打通零售市场的前提是经销商愿意进货。1997 年、1998 年是 KV300 全盛时期， KV300 非常好卖，中关村公司之间经常用 KV300 当作“硬通货”折抵款。 1998 年 2 月，瑞星杀病毒软件每月向经销商的出货量只有 300 多套，3 月份的出 货量下降到 258 套。 刘旭解开这道难题的方法是，趁瑞星杀病毒软件 8.0 首发之机，将瑞星的出货价定 在低于竞争对手 70 元的水平上，并为此准备了 1 万套货。 这个策略马上奏效，一周之内 1 万套瑞星 8.0 哄抢一空。4、5、6 三个月，瑞星杀10病毒软件出货 5 万多套。 极大幅度的降价最忌讳让购买者产生“这东西本来就不值钱”的印象，所以，瑞星 在实施低价刺激经销商策略的同时，加大了广告的投入。瑞星不惜亏损。 7 月份，瑞星提前通知经销商一周以后涨价，为了支持这次涨价，瑞星将 OEM 挣 到的钱全部投到了广告上。8 月底，瑞星杀病毒软件占到了整个零售市场的 20％多。到 9 月份，瑞星杀病毒软件一个月已能出货 1 万套。接着，CIH 让瑞星大出风头，月销量 稳定在了 2 万多套，好的时候能够上 3 万套。 1998 年年末，刘旭很想将价格再涨一次，但他一直犹豫着不敢涨。 鬼使神差，江民公司一个经销商打款的传真发到了瑞星。2000 套 KV300，货款是 14 万元，很明显 KV300 降价了，从 90 元降到了 70 元。 临近年底，软件经销商资金并不充沛，如果资金全都流到江民那里… … 这天夜里，刘旭做程序做到 1 点多，然后，通宵达旦考虑对策… … 第二天是星期五，刘旭知道拖到下周一一切都晚了，所以，8 点半一上班，刘旭就 召集会议，宣布瑞星一周后出货价上涨。瑞星此刻宣布这个消息的目的是，利用这个涨 价策略让经销商在涨价前的这一周内抢购瑞星。 刘旭对手下说，现在不是讨论该不该实施这个策略的问题，而是怎样落实这个策略 的问题。 9 点钟，紧急通知发到经销商手中，到中午 12 点，瑞星订货量已经达到了 3 万套， 1998 年最后的一个月，瑞星月销达到 9 万套。 1999 年 4 月 26 日，CIH 病毒发作，瑞星及时推出硬盘修复工具，对 16 位文件分 区的 C 盘数据能恢复 70％，远远高于竞争对手的修复能力。所以，5 月，瑞星销量达 到 7.8 万套。 CIH 之后，用户对杀病毒软件的实时监测呼声很高。瑞星实时系统 1999 年 2 月初 已经做了出来，一直在做测试。6 月，实时监测作为瑞星 99 世纪版的一个重要功能推 出，立即受到市场的欢迎，这个月瑞星的广告费加大到 200 多万元广告费，另外持资 100 万元，设立了百万大奖。加上 KV3000 迟迟没有推出的原因，瑞星 99 世纪版在一 周之内销出了 6 万套。 月份， 世纪版月销量突破 10 万套， 7 99 月营业额突破 800 万元。 瑞星提前一年实现了重新登上市场份额第一的目标。 技术战 反病毒界，瑞星不是第一家发动价格战的厂家，唯独瑞星的价格战奏效了。价格战 中，看似经销商在毫无主张地跟着瑞星走，其实，经销商最了解市场，他们决不会主动11跟着瑞星的价格策略走，而是被瑞星的技术推着他们走。谁也不想被别人牵着走。 瑞星 8.0 压低价格出货之前，瑞星查杀宏病毒的能力已经有口皆碑，经销商都清楚 瑞星在国际上率先采用了“MPS 宏定位”技术，而且，这一技术通过 Word97 的“宏 预警窗”就能够清楚被普通用户感知，所以，瑞星 8.0 以超常低价出货，没有经销商怀 疑瑞星的技术不值钱，而是，将它作为了“厂商竞争，经销商获利的一个大好机会” 。 经销商都这样想，哪有不大批进货的道理。 经销商之所以能够接受瑞星第一次涨价， 瑞星第一个发现并彻底解决 CIH 病毒及其 变种的事实在经销商那里起了关键的作用。 同样，瑞星第二次涨价后，还能稳住出货量，和瑞星第一个发现并清除 HAPPY99、 梅利莎、BO 等流行病毒有很大关系。 1998 年，从宏病毒开始，瑞星一直处在中国反病毒最前沿的形象对瑞星将出货价 一涨再涨提供了有力的支持。 1999 年 4 月 26 日，CIH 发作后，用户对“实时监控”功能呼声很高，1999 年 6 月，瑞星推出的 99 世纪版所具有的“实时监控”和“查压缩文件病毒”两个功能在国 内唯一通过了公安部测试，加上瑞星特有的硬盘修复技术，99 世纪版已经成为最具市 场竞争力的产品，所以，99 世纪版时，瑞星第三次涨价，经销商也欣然接受。 从 1991 年到 1993 年，瑞星防病毒卡依靠“病毒前报、自动清除内存病毒、安全 运行带毒程序”三大国际领先的技术在中国成功防住了&黑色星期五”“米开朗基罗” 、 、 “Dir－II&、 “幽灵”等各种流行病毒，市场用 80％以上的占有率回报了瑞星的技术。 从 1998 年到 1999 年，仅两年时间瑞星就东山再起，技术也起了根本性的作用。 1998 年初，瑞星向新闻界吹风，通报了将用 8.0 角逐零售市场的计划，当时大家 不太敢相信瑞星能撼动江民霸主地位，因为，在瑞星之前，势头一度很猛的病毒克星刚 刚在赔了很多广告费后，败下阵来，不做了。瑞星市场经理马斌当时说了一句话让人印 象很深，他说： “我不知道打败江民有多难，但我相信瑞星的实力，信任刘旭的技术。 ”思考题： 1、在瑞星的发展过程中，请分析可以借鉴的成功的经验及应吸取的教训。 2、你如何看待企业所有者与经理人之间的关系？他们能否协调统一起来？12案例 2： 雀巢公司婴儿奶粉危机的经验与教训20 世纪 70 年代初，人们开始对在发展中国家推广并销售婴儿奶粉而感到不安。因 为有证据表明，西方跨国公司任意销售的奶粉导致婴儿营养不良。媒介对此已有报道， 但那些西方公司却无所反应。 1977 年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国爆发了。美国婴儿奶制品行动 联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品，批评这家瑞士公司在发展中国 家有不道德的商业行为，对此雀巢公司只是一味地为自己辩护，结果遭到了新闻媒介更 猛烈的抨击。整个危机持续了 10 年之久，正如美国新闻记者米尔顿?莫斯科维兹所言， “抵制雀巢产品”运动是“有史以来人们向大型跨国公司发起的一场最为激烈和最动感 情的战斗” 。直到 1984 年 1 月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳 替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。 美国一个主要的抵制运动团体负责人道格拉斯?约翰森说： “雀巢公司现已成为整个 商业社会的模范，它创立了一种新的企业行为标准。 ”得到社会有关各方支持的产品抵 制组织，作为国际社会上一支合法且非常有用的力量，它不仅对雀巢公司，而且对其他 跨国企业的经营活动提出了新的问题。 抵制运动的结束也表明营利组织能够经常性地对 社会关注作出积极反应，以向社会负责。让我们回过头来看一下，其实这场产品抵制运 动是完全可以避免的， 问题出在这家大型的跨国公司未能尽早地注意到社会公众的合法 要求，与社会上那些有影响的决策人物的传播沟通工作也做得不好。不幸的是，整个商 业社会尤其是这家公司，往往不能正确地对待社会活动家的批评建议，该公司甚至对一 些教会领袖所提出的严肃的道德问题都采取了冷漠的态度， 一味强调所谓的科学性和合 法性，结果非但没令人感到公司关心社会公众提出的问题，相反还给人留下了公司不肯 让步的坏印象。显然，这样的传播沟通是失败的。 当婴儿奶制品问题在 1970 年第一次被人们提出来时，雀巢公司试图把它作为营养 健康问题予以处理，公司提供不少科学和有关的数据分析，但问题并没得到解决，人们 因感到雀巢公司忽视了他们合法和严肃的要求而对公司敌意倍增。 当瑞士的一个不大的社会活动组织指责雀巢产品“杀婴”时，雀巢公司以“诽谤罪” 起诉该组织且打赢了官司。但那份长长的公开判决书使得这场法律上的胜利变成了公司 的一起公关危机事件，它直接导致了人们对其产品的抵制运动。当一些政治活动家号召13大家抵制雀巢产品时，教会领袖和一些社会团体加入了进来。他们中的一些人把雀巢公 司的问题看成是严重的社会政治问题，并认为以盈利为目的的企业只关心赚钱，而不管 人们的死活。 雀巢公司作为第三世界婴儿奶制品的最大供应商， 当时成了社会活动家批判商业社 会的靶子，成了“以剥削来赚利润”的反面企业典型。 那些抵制运动的团体希望雀巢公司能在饱尝抵制运动给其带来的直接和间接后果 后，最终了解企业应承担的社会责任。他们希望雀巢公司能改变其漠视社会的态度。随 着对话的不断进行，情形确实发生了变化，相互的理解沟通对各跨国公司的行为都产生 了积极的影响。 如同现代许多社会政治运动一样，抵制雀巢产品运动在美国开展得尤为轰轰烈烈。 雀巢公司在美国既不生产也不销售婴儿奶制品， 但其美国分公司却因抵制运动则蒙受巨 大损失。 直到 1980 年末，雀巢公司才意识到正统的法律手段并不能解决所有的问题，它需 要一种能更好地协调各方关系的新颖的国际公共事务手段。于是，1981 年初公司在华 盛顿成立了雀巢营养协调中心，这是一个公司而非一个事务性办事处。它的目在于协调 北美一系列营养研究活动，并从全球收集由公司指导或支持的所有改善第三世界母亲和 儿童营养的研究项目信息， 以在西半球进行传播。 除此之外它还负责处理抵制运动问题。 1980 年末、1981 年初，正当公司开始正确对待批评，建立雀巢营养协调中心，以 便采取更为迅速、更加有效的措施，来实施具有建设性意义的新的合作战略时，发生了 这样两件事： 第一件事是美国最大的、也是最受人尊敬的社会道德组织之一，美国卫理公会联合 教会决定成立一个特别工作组，调查雀巢公司市场行为的真相，以决定在两年内卫理公 会联合教会是否加入抵制运动。这个特别工作组的大多数成员由那些对雀巢公司行为持 怀疑态度、且公开倾向于抵制运动的教会人员和神学家组成，但是他们是一些有良知的 宗教人员，他们确实关心穷人，而且愿意与雀巢公司对话，但前提是这种对话能对有关 婴儿奶制品问题的争论产生积极的结果。 第二件事是总部设在日内瓦的世界卫生组织 1981 年 5 月通过了对其成员国有指导 性意义的“经销母乳替代品建议准则” 。雀巢公司当即在瑞士发表声明，支持该准则的 宗旨与原则，并且在一个月后的华盛顿美国国会听证会上再次重申了这一立场。 卫理公会教会联合会和雀巢公司同时意识到： 这一建议准则为他们提供了一个双方 可以接受的原则框架，他们可以在这框架内来讨论雀巢产品的问题。 另外，雀巢公司又作出一个反应性举动，它提供了一份详尽的参考报告，说明公司 一系列业已采取的措施，如与有关国家合作，遵守这些国家的法规；在尊重国家主权的14前提下履行世界卫生组织的“经销母乳替代品建议准则” 。 1982 年 2 月 12 日，雀巢公司的两个重要人物，新任执行总裁赫尔穆特?莫切尔和 执行副总裁卡尔?安斯特博士飞到夏威夷的代顿， 与美国卫理公会教会联合会婴儿奶制品 特别工作组进行会谈。会谈取得了成功，并在双方最高层建立了良好的个人关系，使卫 理公会教会联合会确信雀巢公司的声明得到了公司最高层的支持。这次会谈成了双方对 抗中的最重要的转折点。 随后不久，卫理公会教会联合会全国委员会新任主席(原美国卫理公会教会联合会 婴儿奶制品特别工作组成员)飞到瑞士，与雀巢公司高层管理人员进行会谈，直接向公 司表示了教会领袖们所关注的问题，并且得到了公司愿履行世界卫生组织“经销母乳替 代品建议准则”的保证。这次访问同样十分成功，它最终消除了双方长期以来的误解， 在彼此间架起了一座重要的、诚恳的、信任的桥梁。 1982 年 3 月，尽管只有少数几个国家采取具体行动，来实施世界卫生组织“经销 母乳替代品建议准则” ，但雀巢公司对该公司在第三世界国家的所有经理人员进行了细 致的指导，要求他们在所在国单方面地履行“经销母乳替代品建议准则” ，而不管这些 国家是否已采纳这一准则。同时，雀巢公司给所有销售雀巢婴儿奶制品国家的卫生部长 写信，保证尊重其国家主权，遵守这些国家的法规。公司还采纳了一种适合第三世界国 家的政策，即如果这些准则比所在国的法规更严厉的话，也应严格履行世界卫生组织的 准则。 同年 5 月，雀巢公司宣布成立一个独立的雀巢婴儿奶制品审查委员会，这个委员会 由无争议的、独立的教会领袖、科学家和教育专家组成，委员会主席为美国前国务卿、 参议员爱德蒙德?马斯基。委员会的主要任务是监督“经销母乳替代品建议准则”的实施 情况；如果需要的话，还可建议改变市场营销行为，以确保该准则的正确执行。? 尽管雀巢公司已经公开承诺履行世界卫生组织的准则， 并且建立了严格的内部审查 制度来保证地区经理人员遵守公司的规定， 雀巢营养协调中心还是认为有必要在公司外 部有一个公正无私的、受人尊敬的社会监察机构来检查公司规定的执行情况。因为它知 道，尽管公司在以前的争辩有其一定的道理，但公司在公众面前仍面临信任度的问题。 雀巢营养协调中心提出的这一无先例的管理建议，实际上面临着很大的风险，公司 极可能因委员会中个别人的不满而陷入一种尴尬的境地。但这一举动后被许多学者和记 者描述为“企业历史中一个真正的、史无前例的行动。 ” 1983 年 1 月，抵制运动中的最大组织――美国都教师联合会决定撤销对雀巢产品 的抵制决定。这个组织以及最强力支持抵制运动的《华盛顿邮报》认为雀巢已克服它以 前的问题，现在应该是谈论其他问题的时候了。根据这些情况， 《天主教邮报》出版商 蒙斯洛?彼得斯认为抵制者如果继续采取不妥协的态度， 会很容易使人们认为抵制运动超15出了它的最初目的。思考题： 1、从雀巢公司对待危机态度的转变来看，一个企业应该如何正确处理危机事件？ 2、你认为企业是否应承担社会责任？它是否会影响企业的经营绩效？16案例 3：新华制药 ERP 应用分析如何进行科学的 ERP 系统实施，对国内企业来说已是当务之急。当前，国内一些 企业管理软件供应商或咨询公司纷纷推出管理软件实施的标准流程。 本文将以金蝶软件 的“金手指六步实施法”在新华制药成功实施的案例，作一个深入的介绍，希望能够达 到释惑解疑的目的。 “金手指六步实施法” 为在中国系统地实施 ERP、 MRPII 等管理软件提供了科学的、 标准化的实施指导方法，该方法主要包括六个步骤：项目组织、系统培训、系统定义、 环境准备、系统切换、运行维护。 2000 年 9 月，金蝶 K/3 系统在新华制药正式运行成功。我们通过透视新华制药制 药企业信息化建设之路，来展示实施过程的重要作用。首先让我们了解一下新华制药的 基本情况。 山东新华制药集团有限公司是一家具有 50 多年历史的国家一级企业， 公司生产 10 类 170 多个品种成药， 是国内最大的解热镇痛药和中枢神经系统药的生产开发基地， 系 香港、深圳上市公司。年销售额近 30 亿元人民币，出口创汇近 5000 万美元。 作为国家三大基本药物生产企业之一，其基础管理有相当高的水平。九十年代初， 公司开始了信息化建设的步伐，引进 DEC 小型机系统及 ORACLE 数据库，开发了各部 门的应用系统，对公司的发展起到了促进作用，企业信息技术应用水平一直处于地区和 行业领先地位。 近年来，随着新华制药业务的不断发展，特别是在香港和深圳上市后，企业外部经 营环境发生了较大的变化，对财务数据的及时性、迅速增长的客户管理、产品的分类管 理、原材料的库存管理精度、产品和材料的质量跟踪等方面产生了越来越高的要求。从 企业内部管理来看，原有系统局限于各业务部门，形成信息孤岛，数据共享性差、系统 效率低下，显然不能满足企业迅速发展的需要。 一、系统方案选型 针对企业存在的种种问题，新华制药的决策者们也日益感觉到了来自内部管理的压 力。公司决策层一再研究，决定加大对企业信息化的投入，增强计算机技术在企业管理 中所起的作用，提升企业整体管理能力。17最重要的工作就是软件选型，经过多轮竞标，新华制药选中了金蝶公司的 K/3 ERP 系统。他们表示，选择软件主要取决于两点： 第一，软件公司是否有较强的实力。企业实施 ERP 系统，不是一天两天的事情， 此期间的投资也不小，最终成功与否，很大程度上在于软件厂商的实施能力和软件系统 的可持续发展能力。人们很难相信一家十几个人的小公司能够给客户提供 ERP 的实施 服务。 第二，软件系统是否有亲和性和后续发展能力。让企业一下扔掉自己原先开发的系 统，不光可惜，也有点不现实。所以，正在实施的 ERP 系统必须要有较好的亲和性， 可以保证原有系统和现有系统的平滑过渡。后续发展能力更是毋庸置疑的，随着企业的 发展，软件功能的增强是必然趋势。 二、系统解决方案 根据新华制药的需求，金蝶公司提供了全面的解决方案。 1．软件配置： 针对新华制药业务的复杂程度，项目实施小组确定了在规范业务的基础上，确立以 下方案。 总公司、新药公司、国贸公司采用 K/3（标准版）系统； 供销公司、贸易公司、机械分公司、制剂分公司采用 K/3（商贸版）系统； 供销储运处、医药部、国贸部业务整理成规范的模式在总公司系统中实现。 对于总公司 K/3 系统采用以下模块配置：产品结构、库存管理、销售管理、采购管 理、质量检验、人力资源、总账管理、应收款管理、应付款管理、存货核算、固定资产、 工资管理、现金管理、报表系统、财务分析、合并报表、系统管理等 16 个模块。其中 销售报关和质量检验将作相应的二次开发。 2．硬件配置： 企业网络主干为光纤系统、 主干交换机为 3COM 公司的 Corebuilder3500 交换机， 配置千兆模块，通过二级交换机和集线器保证 100M 到桌面。 服务器采用两台 HP4LH 作为主机双机热备份，1 台 HP4LH 为中间层服务器，存 储设备为 PAS6000 磁盘阵列，客户端约 200 个，采用联想 PIII 微机。同时采用 DAWNING 并行机作为企业的综合服务器。 数据库及开发工具： 数据库为微软的 SQL Server 7.0， 开发工具为 Sybase 的 PB6.5 和微软的 VB6.0。18三、实施攻坚战 软件是工具，蕴含着管理思想，是共性的体现；企业应用是目的，面临各种挑战， 是个性的结果。 如何将体现共性的软件与企业的实际业务结合， 是实施需要解决的问题。 2000 年 2 月 25 日，新华制药项目开始启动。实施人员严格的按照金蝶公司的实 施方法论――“金手指六步实施法”展开实施，为项目的成功实施和应用打下了坚实的 基础。 第一步：项目组织阶段 尽管 ERP 软件是一个商品化的、标准的系统，但在满足不同企业的需求时却是个 性化的，企业与企业之间有着很多不同之处，需要企业参与“二度创作” 。企业在整个 实施过程当中扮演着无可替代的作用，任何想省略企业内部项目小组参与的做法，都会 导致失败的结局。企业各个职能部门是应用 ERP 系统的主体，是实施成败的关键所在。 因此六步实施法的第一步就是项目组织阶段。 项目组织阶段的着眼点在于项目组织和人员配备、项目目标定义、实施策略和实施 计划制定。项目组织阶段的工作往往决定了项目的成败，该阶段的工作对整个项目实施 具有指导性作用。 项目组织和人员配备是项目实施的前提。新华制药对 K/3 项目非常重视，成立了由 总经理为组长、各业务副总及主要部门负责人为成员的项目指导委员会，从系统导向和 资源上充分保证项目的实施，成立了以郭琴副总经理任总监、各业务部门业务骨干为成 员的项目实施小组，确保项目实施的业务和技术素质，并分别成立了物料管理、采购管 理、销售管理、财务管理、系统管理五个职能小组，分别负责相关职能领域的实施。 项目实施小组在项目指导委员会的指导下明确了项目实施的目标。由于信息化工作 开展得早，新华制药对计算机系统的应用有深刻的认识，企业的需求是无限的，也是发 展的， 计算机技术的发展更是日新月异， 初期搞信息系统想一步到位的想法是不现实的， 更何况还有管理成本和风险。 因此， 他们的思路是： 建设高扩展性的系统基础体系结构， 然后根据业务发展需要和企业管理水平的提升分阶段实现目标。 科学的系统应用目标保 证了系统实施方向的明确。 项目在实施策略和实施计划的制定中通过了较大范围的讨论，在调研的基础上，由 金蝶实施顾问组和新华制药项目实施小组共同确定，报项目指导委员会认可。对于新华 制药项目实施采用了以下策略：以股份公司实施为主线，兼顾其它子公司的实施，对股 份公司则采取各部门、全部模块同时切换的方针。实施计划方法的制定将实施总目标合 理分解为多个阶段目标，使系统总目标的完成更易控制和实现。 第二步：系统培训阶段19系统培训是系统实施展开的第一步，包括多个层次的培训。从 ERP 系统概念/管理 概念培训、系统初步培训、系统集中培训、系统高级应用培训到最终用户培训。培训范 围包括从决策层、管理层到执行层的企业主要人员。 在系统培训阶段，主要完成了对软件产品功能的培训，包括业务系统培训、财务系 统培训、系统管理培训等。系统培训实际上贯穿了系统实施的始终，只是在培训阶段培 训工作相对集中。比如在项目组织阶段的 ERP 概念培训，系统定义阶段的系统高级应 用培训，项目初始化阶段的最终用户培训等。培训的过程是系统知识从金蝶实施顾问到 新华制药项目小组成员，再到新华制药制药最终用户的转移过程。 有效的培训是 K/3 系统能在新华制药顺利实施的重要原因之一。 新华制药的项目总 监郭琴女士就曾明确地表示： “什么都可以精简，决不能精简培训” ，这充分体现了新华 制药决策层以人为本的管理思想。 第三步：系统定义阶段 经过项目培训阶段，新华制药实施人员对金蝶 K/3 产品功能已有较详细的了解。实 施小组人员来自不同的业务部门，对本部门的业务比较了解，但对企业整个业务的流程 就未必熟悉。实施小组清楚地认识到要成功实施本项目，首先要打破部门界限，从全局 出发，第一步是要理清原有业务的实际情况。 在系统定义阶段，首先由相关项目小组成员准备所属范围的业务流程，然后项目小 组开会讨论，确定各职能部门的实际业务流程。通过这一过程，使项目小组成员不仅明 确了本部门的流程，而且了解了整个公司的运作，看问题也更能从全局出发了。 原型测试是明确企业原业务流程和软件功能差异的主要方式。通过一套精心准备的 原型测试数据，大部分功能 K/3 软件系统可直接满足，部分功能可通过调整解决，另有 部分需要二次开发解决，项目组在此基础上详细定义二次开发的需求。 在原型测试的基础上，新业务流程必须通过相关部门的审核，并报决策层批准后正 式发布执行。新业务流程的定义经历了编写流程、讨论流程、修改流程、二次讨论、二 次修改、正式定稿等阶段。 定义数据接口、数据转换方式和转换计划为数据准备和初始化阶段打下基础。 第四步：数据准备阶段 在建立了新的业务规则后，基础数据的准备自然成为实施的重点。系统如果是一个 有机的生物体，新业务规则就是生物体的骨骼，数据则是其中奔涌的血液，是最充满活 力的成分。 新华制药 K/3 系统实施面临的主要问题是数据量大、数据源头分散。项目组在编码 方案的基础上，分别按功能和部门进行数据准备。由于数据量和数据精度的要求，新华 制药的数据准备在系统培训阶段就已开始。20第五步：系统切换阶段 系统切换是整个实施过程的里程碑。系统切换的组织是一个较复杂的过程，必须根 据详细的系统切换计划进行。但实际上，系统切换的顺利程度很大程度取决于系统切换 前的相关工作的质量，可以说，系统切换是对前阶段工作的集中检验。实际切换主要依 据以下顺序进行： 1．系统设置； 2．财务数据维护； 3．业务数据维护； 4．财务期初值的维护； 5．业务期初值的维护； 6．执行中的动态单据的维护。 第六步：运行维护阶段 为了将系统的风险降到最低的程度，在新华制药系统实施过程中，采取了试运行三 个月的方式。通过试运行过程，给企业缓冲时间，以调节实施任务的一些偏差，使系统 运行更加高效而有效。 在运行维护过程中，通过连续的系统监控，确定系统运行绩效，并发现问题、及时 调整，保证系统稳定运行。从长期来看，新华制药还将不断研究系统功能，提高系统应 用水平。 四、应用成果鉴定 经过一年的实施与应用，K/3 系统在新华制药的应用取得了良好的经济效益。各项 流程运行顺畅，数据处理迅速、准确，有效降低了企业的库存、采购、销售、生产的成 本。 对于新华制药的整体应用效果，新华制药信息化建设的项目负责人，企管处林吉革 处长评价道： “新系统将公司领导与财务、仓储、采购、销售、质量检验各部门通过网 络连接起来，公司领导可随时查询整个公司的经营和财务资料，大大提高了工作效率和 工作质量。由于管理功能的增加，减少了资金占用，降低了经营风险，加快资金周转速 度，提高了公司的经营效益。 ” 五、应用前景 经过 K/3 系统的正式切换， 新华制药对 K/3 系统的应用进入持续提高的新阶段。 通21过在系统的继续运行过程中，不断优化流程、加强系统数据精度、扩大系统应用范围， 将系统应用提高到新的水平，系统的切换可以说是一个新的开始。 与此同时，新华制药又将目光投到了更远处，他们已开始着手企业电子商务应用。 近年来，新华制药业务的国际化程度不断提高，2000 年出口额达近 5000 万美元。原 材料的进口如果通过网上采购可大幅度降低成本， 目前国外医药企业都大规模应用电子 商务，通过互联网下达订单，实施企业电子商务将大大扩展企业的销售市场。 六、总结 企业实施 ERP 是提升管理能力的必要手段。对中国企业来说，已经步入了只有依 靠管理才能提升企业竞争力的时代，而互联网的普及，使企业管理进入了一个全新的阶 段，因此，实施 ERP 的重要性是非常明显的。希望本文的探讨，能够帮助企业在实施 ERP 的过程中，借鉴成功案例的经验，按照科学的方法实施，最终走向成功。思考题： 1、企业在实施 ERP 过程中，应注重哪些环节？ 2、ERP 对于企业经营的重要意义是什么？22案例 4：肯德基在中国1986 年 9 月下旬，托尼?王斜靠在他位于新加坡的办公室的皮椅上，思索着如果肯 德基在中国建立一个纯西式口味的快餐合资企业可能会面临的漫漫长路。 王是一个在肯 德基工作了 7 年的老员工，是一个有经验的企业家，2 个月前刚被任命为肯德基东南亚 地区的副总裁。他面临着一个选择，是否要将世界上最大的炸鸡快餐公司引入世界上人 口最多的国家。当他探索肯德基在东南亚面临的发展机遇时，王开始考虑肯德基是否应 同时进军中国市场。 由于没有任何行业纪录的轨迹可寻，王开始思考怎样联系肯德基在东南亚地区的经 营情况来评估中国市场的吸引力。综合所有的不利因素就会发现，尽管中国是一个巨大 的、高利润的市场，但是，它在初期需要管理资源，而且不能保证相当大的硬通货的利 润回流――即使到中期也会如此。 进入中国市场还需在极不确定情况下选择一个特殊的 投资地点。非常明显，由于机遇和风险各个城市的各不相同，评估一个投资地点是否合 适也就没有一个不确定的标准。由于信息有限，继续评估中国市场并作出肯定决策将不 可避免地带来风险――无论对公司还是对他个人的声望，这一点王很清楚。当王被中国 市场的巨大潜力所吸引时，他也注意到其他许多人已在类似投资中的失败。 历史 肯德基的起源可以追溯到哈兰德?桑德斯， 此人于 1890 年生于印第安纳州的享利维 尔。森德斯读到六年级就辍学在家，开始做各种各样的零杂工，后来，他对饮食业发生 了浓厚的兴趣。他及时地开办了自己的加油站，并在旁边开了家小饭馆。20 世纪 30 年 代，森德斯发明了一个烹好鸡肉的秘方：先在鸡肉上涂一层含有 11 种药草和香料的混 合物，然后高压煎炸。这种“南方炸鸡”在加油站深受大家喜爱，于是在 1950 年森德 斯决定通过特许他人使用这种新奇秘方来赢利。到 1964 年为止，他已经售出了 700 个 特许权。 森德斯在这一开拓性产业上的成功很大程度上应归功于他近乎固执地坚持产品 的质量并保证有一条集中的生产线。 1964 年，74 岁的哈兰德?森德斯最终同意以 200 万美元附带一项终身薪金的价格 出售了自己的企业。企业的买主是一个 29 岁的肯塔基州律师约翰?布朗，以及他的资金 支持者，60 岁的杰克?马歇尔，他们保证让森德斯在新的合资企业中能够在产品销售及23质量方面发挥积极的作用。 伴随着富于进取的新经营管理人员的加盟，在美国快餐业的迅速发展的大环境下， 肯德鸡炸鸡以惊人的速度发展起来。 在此后的 5 年里， 销售额每年平均增长 96％， 1976 年达到 2 亿美元。同年又新开了近 1000 分店，其中绝大多数是特许经营。 布朗任人唯贤，选择了一大批工作勤勉的企业管理人员，这是企业迅速发展的关键 因素。布朗的信条是每一个管理人员在这个快速发展的企业中都有权期待变得很富有。 由于主要依赖出售特许权，公司因而不需投入迅速扩张所必须的高昂成本。同时也保证 了股东收益的最大化。销售额的迅速增长为公司的经理们提供了晋升购买股票的机会。 并且为被特许人通过把行政管理费用分散到更基础性的运作机构来增加边际收益创造 了条件。如果考虑到每个分店高额的固定费用，那么这一点就显得极为重要。不论是对 个别店铺还是对一个被特许区域，规模对于赢利水平都至关重要。相应地，赢利性也保 证了肯德基公司对未来潜在的被特许人的吸引力。 在 1971 年，布朗和马歇尔以 2.75 亿美元的价格把肯德基公司转售给给了休伯莱 恩（Heublein）公司。休伯莱恩公司的总部设在大康涅狄格州的法明顿，经营各种包 装食品，主要销售“斯密莫夫”牌伏特加、加拿大黑天鹅绒威士忌酒、灰色宠蓬芥末和 “埃尔”牛排酱。 国内外的挑战 肯德基公司的国际化在休伯莱恩公司收购其所有权前不久刚刚开展。作为 70 年代 美国文化输出的一部分，肯德基公司于 1970 年在日本的大阪设立了第一家分店。到 1973 年为止，肯德基公司在日本建立了 64 家分店，主要集中在东京地区。它还迅速进 军香港，到 1973 年已在那里开设了 15 家分店。肯德基还把市场扩大到澳大利亚、英 国和南非等国家。 在收购肯德基公司以后不久， 休伯莱恩公司就把肯德基公司的国际部人员合并进自 己在大康涅州的更为庞大的国际集团中。尽管休伯莱恩公司努力实施严格的运作控制， 然而，对于将美国式的店铺设计、菜单和销售方式运用到文化差异极大的东道国的做法 各国经理人员深为困惑。对公司控制的抵制情绪潜增暗长，许多海外分店铺开始设计自 己的菜单。譬如日本的炸鱼和熏鸡，南非的汉堡包和澳大利亚的烤鸡。在某些情况中， 地方经理人员似乎明白他们正在做什么，而在另一些情况中这些经理人员却不知所以 然。在承受巨大的利润损失后，1975 年肯德基公司从香港市场全面撤退。在日本的分 支机构在 70 年代的大部分时间里也处于亏损状态。 各国经理人员和公司管理者关系紧张，70 年代肯德基公司在美国也面临着更为严24峻的市场环境，这真是雪上加霜。随着乔奇炸鸡特许连锁店在全国范围内出现及其他几 个强有力的地方竞争者的加入，快餐业的竞争越来越激烈。麦当劳汉堡包日渐增多的市 场份额也冲击着肯德基。 休伯莱恩收购肯德基公司以后，由于被特许人中产生的混乱，许多被布朗和马歇尔 雇佣的高级经理有的被解雇， 有的被迫离职， 这在特许经营商中造成很大混乱。 1976 到 年， 销售额每年减少 8％， 利润每年减少 26％。 更糟的是， 快速的膨胀式发展带来的是： 质量的不稳定、卫生条件差、并迅速产生了一大批令人厌恶的被特许人。而这些人名下 的销售额占肯德基销售总额的 80％。白发苍苍的哈兰德?森德斯公开承认，许多分店不 能保证足够清洁卫生的进餐环境，而且服务低劣，产品质量低下。 经营转轨 随着国内外经营的迅速恶化，休伯莱恩公司于 1975 年秋天任命迈克尔麦尔斯来拯 救这个连锁企业。麦尔斯刚开始参与领导休伯莱恩公司族下的国际集团，该集团现由肯 德基公司控股。麦尔斯负责肯德基与利奥巴耐特代理商的广告业务。10 年后，来到休 伯莱恩公司。在休伯莱恩公司，他已升为百货商品部副总管。虽然他几乎没有国际经营 经验，但他在战略计划方面声名卓著，他在 1975 年末的主要任务是通过提高公司的支 持率和加强控制来提高国际经营的稳定性。 他最初所作的决策之一是将肯德基国际部迁 回路易斯维尔，在这儿它可以在公司内部拥有一定的自主权，不到 18 个月，麦尔斯被 要求在 18 个月内完成包括美国本上在内的全球范围内的经营管理转轨。 麦尔斯战略的基本要点是在菜单选择和质量、服务及清洁卫生（QSC）的承诺上回 到以前的基本立场上，以保持公司初期的良好声望。这个回归战略预拟对一系列新员工 进行训练，对公司所有店铺和特许分店进行随机检查，并做一个‘我们的鸡块棒极了” 的新广告。这一战略的目的是让消费者注意到一个营养更丰富，更以顾客为中心的肯德 基公司，它所经营的产品――鸡块――其品质是其他任何竞争者都不能比拟的。 转轨战略的结果是发生了戏剧性的变化。到 1982 年，肯德基公司已成为休伯莱恩 公司发展最快的部门，其实际增长率为 2.3%，从 1978 年到 1982 年，公司自营店的销 售额平均增加了 73％。特许分店的销售额几乎平均增长了 45％。增长主要来自于肯德 基的国际经营，公司海外分店的数量甚至超过了麦当劳公司的海外分店数。虽然几乎世 界上每一个地方都吃鸡肉，但牛肉却不是这样，许多国家并不愿接受它。这一点为肯德 基公司进入外国市场提供了很大的优势， 环太平洋地区， 即是一个最好的例子， 1982 到 年，肯德基在日本有近 400 家分店，在新加坡有 23 个特许分店。25R．J．雷罗斯公司的收购 尽管肯德基有了惊人的发展， 但其进一步扩张却因休伯莱恩公司严格的资金扩张而 受阻。肯德基获得的大部分利润被用来恢复休伯莱恩公司的烈性酒生产上。那是他们自 己的产品，而且正面临着销售不畅和竞争加剧的威胁。1982 年，肯德基每年只有 5000 万美元的扩张资金，而麦当劳公司每年却投入 4 亿美元用于扩大再生产。肯德基公司自 己所有的分店与其特许分店比率在这一行业中也是最低的。 许多特许分店在设备更新方 面动作缓慢，而且投资的主要部分得用来保证整个肯德基网络的完整性，这一点是可以 理解的。 在 1982 年夏末，温斯顿斯尔姆公司的 R．J．雷罗斯公司以 14 亿美元收购了休伯 莱恩公司。休伯莱恩公司的领导者支持这次收购，因为他们害怕公司被接管或分割。雷 罗斯公司早就开始在消费品工业领域内寻求扩张机遇， 在这方面它的市场技能和巨额的 资金流转可以发挥作用。虽然利润可观，但雷罗斯公司的烟草业正被税负的增长和消费 者日益减少的吸烟兴趣缠得焦头烂额。收购休伯莱恩公司只是雷罗斯公司在 70 年代末 和 80 年代初进行的一系列收购活动的一部分。除此之外，他还于 1979 年收购了德尔 一马蒂公司，1984 年收购了加拿大的加干深蒂软饮料公司，1985 年收购了内布朗兹公 司。 收购后不久， 麦克?麦尔斯离开了休伯莱恩公司， 成为达特和卡夫特公司 （Dart and Kraft）的总裁。他的继任者是肯德基公司的业务执行主管理查德?梅耶。梅耶实施在转 轨战略时曾和麦尔斯并肩战斗。他在通用食品公司工作了 10 年之久后被提升为果冻食 品部的主管，他把这次收购为“奇迹” 。 国际扩张 雷罗斯公司巨额资金的支持促进了肯德基公司的进一步发展。雷罗斯公司认为有健 康意识的顾客将会更多地消费鸡肉类食品，于是她制订了一个雄心勃勃的全球扩张计 划，并决定在 5 年内注入 10 亿美元的资金。扩张计划的重点在美国本土之外，因为那 里的市场很大程度上尚未开发。 与国内经营一样，特许经营对肯德基公司的国际扩张中起了重要作用。在许多政治 风险较大和文化分隔较严重的地区，特许经营成为许多市场的首选经营方式。特许经营 的另一个好处是肯德基公司可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入， 它会对 现有的经营状况产生杠杆作用。在那些能轻易避免特许商偏离前德基公司经营规程的行 为的地方，这是一个非常具有吸引力的选择。26依赖特许商的缺点是允许损害系统的整体性。 地方特许经营商一般控制着公司的证 券，而肯德基公司自营店的收入只占销售收入的一小部分。特许经营商为利益最大化的 欲望所驱动，经常会找捷径或进行不利经营，虽然这种策略一般不会危及短期的赢利， 但从长远看则经常导致经营的恶化。在国际经营难以控制时，这个问题的严重性就会加 剧。 东南亚经营图 4-1 部分亚太国家简图27到 1983 年为止， 肯德基公司在东南亚已经建立了 85 个特许分店，其中有 20 个在 印度尼西亚，27 个在马来西亚，23 个在新加坡。东南亚市场是按区域划分的五个独立 市场之一。哈里?斯格韦伯作为公司的副总裁，领导着这一地区的管理机构，斯格韦伯在 管理肯德基公司的南非分支机构时很成功，在那里他建立了 48 个公司正式连锁分店和 95 个特许分店。回到路易斯维尔来接受肯德基公司负责国际特许权的副总裁之后，他 又负责监督公司在东南亚的经营情况，图 4-l 提供了亚太地区国家的部分地图。 中国市场 退出香港 10 年后，肯德基公司于 1985 年再次归来，在肯德基公司离开香港期间， 麦当劳公司、伯格王公司、温林顿和必胜客纷纷进驻香港市场，为当地居民提供西式风 味快餐。在策划了一个“我们的鸡块棒极了”的粤语版广告之后，肯德基公司开办了它 预计中的 20 家分店中的第一家。 在经营的第一个星期里， 分店售出了 41000 多份炸鸡， 其它任何分店开业之初的一个星期内都没卖过这么多。恢复信心后，管理层终于学会了 怎样平衡公司控制的需求与地方反应的要求。公司开始考虑一个更宏伟的进入中国大陆 市场的计划。 1985 年 1 月初，理查德梅耶和托尼王（肯德基公司的一个前行政人员） ，开始了关 于进入巨大的中国市场的可行性讨论。托尼? 王，1949 年生于中国的四川省，5 岁时， 全家迁往台湾。他于 1968 年毕业于台湾中央大学，获得了工程学学士。然后又飘洋赴 美，1973 年在新泽西的史蒂文斯理工学院获得了管理学硕士学位。随后，托尼? 王进 入纽约大学，并于 1975 年获得国际业务管理的硕士学位证书。 1975 年完成学业后，王在路易斯维尔的肯德基公司谋得一份工作，担任公司业务 指导，随后春风得意，青云直上，一直升至公司的商业发展部总管。在这个职位上，王 直