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当当读书客户端万本电子书免费读探索适应创新发展需求的评价机制和模式
摘 要：科技、研发和创新既相关又不同，与此相关的评价也因此而不同。创新过程可分为七个典型的环节，每个环节因具有不同的创新模式和创新主题，从而需要不同的评价需求和模式。笔者认为，科技创新活动分为学术创新、企业或产业创新、公共科技创新三个类型，我们应该积极探索不同类型的评价机制和模式。
关键词：科技 创新 评价 模式
最近，技术预测、技术前瞻等方面的研究揭示了未来一个时期国内外正在研究以及准备研发的很多热点。其中，很多研究方向、成果形式是与创新视角关联的，间接也涉及创新的内涵、应该具备的要素、可产生的影响等。现在技术预测越来越难做，不仅同科学范围的扩大、技术快速的进步相关，也同创新所包含的复杂内容、复杂过程相关。
一、联系地看科技、研发、创新的同与不同
在当今的政策话语体系或与科技创新相关的活动中，有三个高度相关的词始终交织在一起，这三个词联系密切，而且从一定角度观察还是一体化的，但细分下去又有很大的不同。这三个词就是科技、研发和创新。“科技”首当其冲，但其中的科学和技术细分起来，内容与范围又不一样；其次，企业或产业界常用“研发”这一词；第三个是现在有些泛化运用的“创新”一词。
公共政策领域使用“科技”一词时，同大学与学会等系统使用这个词的方式还不一样。在大学与学会系统内，讲究按学科分类，但公共政策更多是按领域、行业部门或公共议题来进行政策或管理研究的。关于创新，其要素更复杂，而且还具有多主体相关性，已经把原来的学科、领域等边界都扩大了。所以谈到创新时，我们很难找到边界。放到企业或产业的话语体系中，研发强调以市场目标为导向，以产品攻关为核心，而不是突出学术领域的学科与前沿意识。研发作为创新的核心活动，它以产品或服务为载体，以将来产生增值价值为尺度来构建相应的研发体系或创新过程架构。从中可看到，研发或创新一开始就是跨学科、跨界的，开发一个新产品，需要某个领域知识或学科知识，就去研究、寻找或进行相应的积累，并咨询相关方面的专家。所以，面向市场的评估活动不需要有学科、领域的约束。现在中国的研发投入早已过万亿元，而且还在持续上升，其中约76% 是企业的研发支出，企业的研发活动正在成为我国科技创新的主体活动。广大科研人员、科协会员都在不同的层面参与企业研发或产学研合作的创新。这就要求有一个观念上的转变，在开展评估或参与产学研合作的过程中，面向创新的行为方式及思维模式都不太一样。
关于创新的定义，大家共识于《奥斯陆手册》。这本手册可指导国家层面的机构进行创新活动的调查、统计以及监测等事项。该手册指出，创新指出现新的或重大改进的产品或工艺，或者新的营销方式，或者在商业实践、工作场所组织或外部关系中出现的新组织方式。定义中提到了创新有产品创新、工艺创新、营销创新或组织创新四个基本型，有企业、国家、全球三个层次。从其定义中可看出，创新是企业的主体行为；科技人员参与企业研发和创新的时候，需要学习、最好能具备企业家思维，围绕未来的产品或服务载体来分析和谋划创新。
二、着眼于创新的过程与模式来理解创新的本质
从创新全过程来看，它有几个特征化的环节，如图1 所示。
图1 科技源头创新及主要节点
创新全过程包括创意的生成、概念物化、工程化、商品化、市场化、产业化、国际化等至少七个关键环节。概念物化指创意的物理实现，用可控的指标在可控条件下实现则叫工程化。我们常说的中试就是物化到工程化阶段。工程化之后便是商品化阶段，这个阶段的要点是要发生交易，哪怕只有一个付费的用户也叫商品化。创新要发生市场交易行为，市场是创新事物安身立命的所在。商品化持续扩大就是市场化，很多用户进来，市场规模的需求就出现了。市场化必须有产业化支撑，创新产品的扩大，在上游端需要原材料、加工设计，下游端包括配送、物流、服务。产业在一个地方集聚发展就是我们常说的产业集群。这个过程向国际发展就叫国际化。每个环节都有创新，如产品拓展国外市场的时候，因国内外需求或问题不同，需要有针对性地再开发并建立新的组织架构。
现在信息通信技术的发展，使大数据、云计算等技术手段在上述各个环节都有嵌入的可能，带来了丰富的生长点和创新机会。这种变化又导致了整个创新的复杂性、高度的不确定性，它远远高于我们在研发领域或科研领域范围里所遇到的一些问题。在创新过程中，技术的不确定性与市场的不确定性交织在一起，带来了蔚为壮观的创新创业模式。
我们过去讲的科研的概念，更多的是在谈及从概念物化到工程化的阶段，这是传统R&D，也称之为房间里的R&D（R&D in house），基本不涉及科研系统外的因素。这样的活动在相对封闭的边界内进行预测和评估也较为容易。当代研发管理把创意生成阶段称之为模糊前端（FFE）。我们现在同跨国公司的竞争从创意阶段就开始了，有实力的跨国企业早已在全球范围内以各种手段争夺创意，在互联网空间进行头脑风暴。过去的研发流程多数是从前往后推，但当前很多创新型企业的研发模式是从后端开始谋划。以往研发创新过程的这七个环节要进行一个很长的周期，但当今在有的行业这个过程被压缩到很短，比如，苹果公司决定开发iPad、iPhone 的时候，从决策到后端全球同步销售用了不到两年的时间。这就是新的创新效率的标杆。但在有的行业，工程化和商品化要经历一个较长的刚性周期，如医药开发，其临床实验必须要完成一个固定的周期，但现在一些医药企业也在通过并行化流程，缩短研发周期。
这样的创新速度对我们各方面专家——科研、智库、投资、法律方面专家等都提出了很高的要求。我们必须适应企业或产业界这种并行化、平台化的运作和推动能力。如果每个过程都要像过去那样详细地进行评估和论证，能保证有效的创新吗？目前这种创新行为，这种面向并行开发、配套、制造的新的研发到生产的模式，已经在我们的科研和创新领域展开了，有的企业已经形成了标杆，引领我们科研行为向这方面发展。如很多国内的企业开始学习或移植苹果公司的模式。所以，关于科技创新的评估机制、评价的标准规范也需要随着创新模式转变。
颠覆性创新对研发、组织与评价问题带来新的挑战。颠覆性创新有两大类，第一类是由产品技术的重大革新所引发的新兴市场，导致产品大规模地更迭或替代。如激光照排对活字印刷技术的全面替代，也有人称之为突破性技术创新。但是竞争性市场往往还会发生另一类的颠覆性创新，即原来的中小企业，从大企业不愿意涉足的细分市场、边缘市场、新兴市场开始发力切入，利用不对称动机和成本优势，一步一步走向主流市场，最后兼并原有大企业或将其撵下市场领袖位置。只要市场在竞争、竞争在公平发生，颠覆性创新就会存在。过去是中小企业趁着大企业不经意的时候使用如此策略，现在大企业也在使用这种方式，如苹果进入通信产品市场，就超越了诺基亚、摩托罗拉。对于这种创新，我们就很难用原有的模式进行评估。
科技工作要真正地服务经济社会、服务企业，要讲究企业家思维、经营管理思维。企业家，包括创业者在内的创新者，他们对市场的嗅觉或预期很多时候会引领这个市场往前发展。现在有很多的创新模式，它们通过渠道化、平台化的因素聚焦于四个主题词——跨界、融合、共享和颠覆。面向跨界、融合、共享、颠覆这类主题化的创新趋势要求，我们可提供的评价或咨询服务同我们原来做的事情在很大程度上是完全不同的。如果你不知道创新往哪儿走，你怎么去评价它？这是我同企业家、创业者接触时带来的思考。我们也要很好地理解这些发展趋势，同时也能以市场、创业的思维换位考量，这样进行的咨询和交流才能找到共同点，所提供的服务、平台、资源等才能真正做到雪中送炭。
三、科技评价活动有序开展既要有分类更要有互动
长期以来，在学术创新、企业或产业创新、公共科技方面，我们形成了三大类型的科学技术活动，每个系统内部有较完整的科研链条和系统化的评估工作，都有自己的行为规范。谈及创新评价，大企业有很多评价机制、内部化激励政策、知识产权管理制度、相应科研资源和服务平台。当企业强调创新效率和速度时，为了争取市场机会，它们并不采取每个环节都进行规范评估的模式。很多制造企业都在学习和实施产品集成研发管理（IPD），这一模型是传统研发关口管理模式的升级版，其中强调四个关键环节，并对应四个决策控制点（DCP），每个关键点要找不同的专家针对创新过程不同阶段的问题进行针对性的评价。将来政府也可以学习和借鉴这种模式，以便于政府监督职能的实现。创投常常根据企业成长阶段进行创新方面的投资评价，分为A、B、C、D 四个阶段投融资，A 轮是天使投资，基本靠投资人对市场和技术的感觉，他甚至会帮助创业企业寻找相应的首席执行官、财务总监、市场总监。越往后的投融资阶段，越来越多的标准化评价方式开始介入；到了后期，要在很大范围形成投资的共识，按照共识的尺度进行评价。因此，在创新创业后期，科技评价较少，金融、财务、管理评价较多。
在一个大型的科研组织中，其科研创新的管理包括5P层次，即Plan（战略规划）层、Program（行动计划）层、Portfolio（项目群组）层、Platform（资源平台）层以及Project（具体项目）层。每个层次对应着不同的内容主题、组织方式、决策模式和管理机制，也需要不同类型的评价模式。我们不仅强调项目执行管理，还要有战略管理、执行计划管理、项目群管理等。这就需要管理者具备以下能力：有洞察力的决策、执行力的组织、激发力的沟通以及有亲和力的督导。
随着政府职能转变、行政体制机制改革的深入，大量的评价评估活动将越来越多地由社会机构承担。我认为，科技评价活动有序开展，既要有分类更要有互动，应把握好以下几点：
第一，对于科技创新活动要分类评估、独立评价。要把常规性和专题性的评价分开、建构性与诊疗性的评价分开。
第二，要让学术、公共科技与市场化创新三类活动的评估相互借鉴、相互促进，在互动中共同提高水平，完善机制。
第三，应鼓励多类型科研及创新评价评估自律进行。因为这类活动是群体性的，只有在自律中才能形成规范性的行为准则，在约定俗成中不断升级相应的制度，最终形成整体的价值标准。
第四，积极借鉴工程类的评价机制。科研评价虽然与工程评价不同，但仍可以借鉴工程评价有益的经验，如工程管理和评价中常用任务分解结构、成本控制、风险管理、知识管理等都能用于科研管理和评价。要特别重视并主动分享自下而上的创新形成的评价规范。
第五，评估机构要做好基础工作。这方面我们的能力还不够，做好数据积累、平台积累非常重要。汤森路透之所以在基于事实评价方面做得很好，关键在于有很强的情报积累，这种情报即针对性的信息。评价活动比拼的是数据实力、数据智慧。
第六，要引导科技工作者共同构建良好的评价活动氛围。参与者的自觉自律是任何社会化活动的重要基石，要鼓励那些有责任心、有担当意识的创新者行动起来。同时，科技创新评估评价也需要在反思中前行，在反思中纠正，在改革中完善提高，这样才能提高科研创新质量，为保障创新驱动战略实施贡献力量。
文章来源：
刘琦岩.探索适应创新发展需求的评价机制和模式[A]，见：朱文辉，张利洁，等.首届科协发展理论研讨会论文集：2015[C].北京：中国科学技术出版社，2016：67-73.
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今日搜狐热点创业团队都有哪些有效的团队管理方式？ - 知乎5827被浏览248785分享邀请回答 。有人说要用最好的价钱找最好的人才。结果是我认为充足的天使投资，要是都雇我找得到的最好的人的话，也就够花两三个月的。而且他们我不一定能够说服跟我混。我个人能力有限，不认为我有带领超级团队的能力。所以，我去找跟我互补的小朋友，我的iOS程序员，Php程序员都只有一两年工作经验，但是他们在他们的领域比我强多了。我准备要的前端小朋友，大学刚毕业，也不是啥好学校，但是我给了他一个我觉得我很难实现的效果，一天后，他给了我一个我觉得很满意的Demo（不完美，但是很不错），他很聪明，我相信聪明的孩子可以学会每件需要学会的东西。我给公司制定的是工作时间是早晨11点上班，下午6点下班。原因是，一、我自己很难保证11点前，会一定到公司，我做不到的话，不想强迫别人做到;二、我们知道再好的工程师，一天能高效工作的时间也只有三个小时左右。我们的工作时间短，所以我不希望被浪费，所以我们不需要大家出门找吃的，我们每天集体订餐，尽量让大家吃好（有点难做到，送餐服务不是很稳定）。公司的冰箱里放满可乐和矿泉水等等，最近天热了还有一堆冰激凌和冰棍，箱子里面也有方便食品（不为加班，为了大家万一下午饿），全都是免费的。一方面希望大家可以过得舒服，也免得大家需要自己出门采购。我们尽量不让冗长的会议耽误时间，希望每个人的沟通本身就是高效的，希望每个项目计划是高效的，希望执行是高效的。我不会给他们准备各种各样的培训，因为我相信最好的学习来自工作，来自业余时间的努力。业余时间的努力，我管不着，也不干涉。工作方面，我希望公司能高速成长，用户量能高速成长，这样每个人为了做好工作，就会开始学习无数的东西，面临无数的挑战，这种状态是可以让人最快成长的。我会跟每个来应聘的人谈清楚，作为一个小公司，加入我们是有风险的，小公司倒闭的几率比大公司大多了，只不过大多不上报纸而已。我会告诉他我们给的薪资不会是最高的，但是会尽量合理，且可以协商，不会让他无法谋生。我是希望尽量真诚的去对待每个加入我们的人，希望大家能一起成长。 最新版本：26163 条评论分享收藏感谢收起61049 条评论分享收藏感谢收起查看更多回答4 个回答被折叠（）您所在位置： &
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课程代码:127901
课程名称:管理学原理
一、名词解释
在满足顾客全部需求过程中，确定在哪些环节形成与竞争对手的差别，形成竞争优势。
考试大纲P126
是在需要基础上产生的，引起和维持着个人行为，并将其导向一定目标的心理机制。
3．多种经营战略
多种经营又叫多角化经营战略，就是指把新产品开发经营与新市场开拓相结合的一种经营战略。在经营战略中与市场渗透、市场开拓、产品开发同属产品市场战略，即与企业从事经营的产品领域的配合有关的经营战略。多种经营是新产品和新市场相配合，即增加新产品和增加新市场两者同时并进的战略。多种经营的理论基础是范围经济和分散风险。
4．非正式组织
考试大纲P46
所谓非正式组织，是两个或两个以上个人无意识地体系化、类型化了的多种心理因素的系统。
5．国际化经营
企业随着规模的扩大和国内市场的饱和，可能就会考虑将其业务领域向世界范围，以期进一步提高企业的经济效益。对企业而言，市场经营和经营基地一旦超越国界，即称为国际化经营。市场经营的国际化，系指产品销售市场的国际化和生产要素市场的国际化；经营基地的国际化，是指将产品或服务的生产和开发等活动场所延伸至国外。
6．私营企业
考试大纲P58
私营企业指个人企业和在个人企业基础上形成的合伙公司、两合公司和有限责任公司等企业形态。
考试大纲P132
正强化，又称积极强化，即利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。属于正强化的有表扬、奖励、提薪、提升等。
考试大纲P132
负强化又称消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性来运用管理手段。包括批评、惩罚、降职降薪等。
9．两合公司
考试大纲P59
是指由一个以上无限责任股东和一个以上有限责任股东共同出资组成的公司，它是介于无限公司和有限公司之间的一种公司形式，其中无限责任所有者掌握公司的控制权。
考试大纲P52
管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。管理概念建立在组织理论基础之上，管理的必要性来自组织生存与发展的需要。
管理概念的基本点包括：1.管理是组织的特殊器官（管理行为是一种分解和综合、协调其他行为的一般职能，是组织的一部分职能，是组织的特殊器官，离开组织或协作行为，不存在管理）；2.管理的实质是协调(围绕共同目标，解决矛盾、协调力量，形成一致）3.管理协调是有意识的协调；4.管理是维持集体协作延续发展的行为。
11．管理制度
考试大纲P103
是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范。它是用来约束集体性行为的成体系的活动和行为规范，主要针对集体而非个人。
考试大纲P123
所谓激励，是指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件如欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。
激励对人的行为具有驱动和导向作用。激励在企业管理中具有多方面的重要功能：有助于激发和调动员工的工作积极性；有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道；有助于增强企业的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。
考试大纲P73
计划是事先对未来应采取的行动所做的规范和安排。计划也可以称为事先计划过程，计划工作贯穿企业经营管理全过程。
14．技术规范
考试大纲P103
技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定。它反映生产和流通过程中客观事物的内在技术要求,科学性和规律性强，是经济活动中必须予以尊重的。
15．间接控制
考试大纲P79
间接控制，又称外在控制、影响控制，由其他人或其他单位承担控制工作从而保证目标和标准得以顺利实现，而作业人员只负责检测、发现问题和报告偏差。这里的控制者主要是作业人员的上级管理者。
16．矩阵制
考试大纲P100
矩阵制结构由纵横两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。
考试大纲P73
在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程，也可称为事后控制。控制工作贯穿企业经营管理全过程。（大纲解释）
控制是为了保证各项行动按计划开展，而对各项活动进行监视的过程。（教材解释）
考试大纲P137
领导是较为直接、具体的管理工作，是管理者运用权力和影响力引导和影响下属按照企
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企业制度建设工作总结
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【企业建设】内控制度方面的基本情况说明2011 年 4 月 14 日一、制度体系的基本情况截至到目前，公司内部制定并仍有效、在沿用的规范性文件（含各类 管理办法、实施细则、工作流程）共计 57 份，其中：、综治管控类 11 份，生产组织、服务质量管控类 13 份，固定资产、设备及工程管控类 6 份， 人力资源管控类（包括干部管理、薪酬及绩效管理、员工教育、考勤 休假加值班管理、社会统筹管理等）14 份，物资、管控类 4 份， 管控类 3 份，其它管控类 6 份。今年年初，按照集团“持续改善管理”的目标要求和自身开展“制度 执行年”的工作所需，公司对 2011 年之前出台的规范性文件进行了集中清 理， 结合管控实际需要整理出 60 份现行， 并分门别类提出了保留、 修订、废止的意见。60 份规范性文件中，公司将其中仍可沿用的 45 份文件 汇编成册并印发到各、 各供日常查阅， 同时为后一步深入推进 “制 度执行年”的工作提供基础；另外对其中的 12 份文件提出了修改意见并明 确了主责部门和完成时限，同时废止了 3 份文件。二、制度执行情况及相关措施总体上来说，以“制定好”和“执行好”为主线，通过近两年多措并 举的方式，公司在制度执行力方面有了较大的改观，突出表现在中层管理 团队、基层员工对集团、公司各方面的管控要求、管控目的更明白，对规 章制度的具体内容掌握的比较到位，能做到“心中有数” ；二是在日常工作 中能时时刻刻按处事，大到一个项目的运作、一项工作的推进，小到 一支笔、一件工具的购Z，都能按照集团和公司的规定去处理。采取的具体措施总的来说把握了以下原则：1、集团有明确规定的，按集团规定执行； 2、集团没有明确规定的，按公司已有的规定执行；3、集团、公司都没有 明确规定的，由公司会议集中商讨一个方案，权限范围内的按方案执行， 权限范围外的报集团审批同意后执行。1、抓好制度的“制定”环节一是要求出台的制度要简洁、适用、有效。公司近两年推出的各项管 理规定，文字上基本上没有“穿衣戴帽”的废话，都是结合日常工作实际、 有明确管控要求、可操作性强的实质性内容。1二是要求制度要有相对的稳定性，同时相互之间不存在冲突。这两个 要求既是为了保证制度的严肃性，同时也是为了避免操作部门和人员“无 所适从” 。同时通过“必要会签”的环节，避免“各自为政” 、互不通气， 保证制度之间不发生冲突或遗漏。三是制度要成体系，有连贯性，要求各部门在制度制定过程中要实现 集团―公司―分公司―员工管理几个环节的无缝联结、全面对接，使 公司制度执行规范化、常态化。制度草案拟定后，第一步是制度主管 部门――企划部会签，这个目的一是要对制度的内容、统一格式等进行审 核把关，二是要对规范性文件给于单独的序列编号，确保公司内控规则体 系的一致性、整体性。2、抓好制度的“执行”环节一是成套整理了集团近两年下发的规章制度，并将电子版提供给了下 属各单位、各部门供学习、备查。后期将择机将集团层面的规章制度也汇 编成册，提供更为直观的书面版。二是清理、完善了公司的内控制度。将 2011 年之前推出的 45 份有效 制度汇编成册提供给了下属各单位、各部门，清理的过程中废止了 3 份制 度，并后期修订 12 份制度。对于 2011 年及今后出台的规章制度， 公司将以年度为单位成套整理、汇编成册，并形成惯例，方便查阅。三是抓好集团、公司两个层面规章制度的宣贯培训，让干部员工在准 确掌握这些规范性文件的同时，在实际工作中能践行到位。通过培训抓制 度执行，是 2010 年以来公司为提高规章制度规范、有效执行的重要举措。公司规定，对集团、公司出台的规范性文件，相关工作的对口部门必须事 先仔细研读，在透彻掌握、领会要义的基础上，要及时组织系统的宣贯培 训。在培训师资的选择上，既有集团职能部门领导、公司领导负责授课， 也有公司职能部门负责人，甚至是专业技能过硬、基层实践经验丰富的部 门员工负责授课；在培训内容的选择上，我们根据轻重缓急，结合季节性 重点工作，有的放矢的选择内容，保证学习培训与一个时期的重点工作尽 量挂钩，以增强学习效果；在培训方式的选择上，既有全员轮训集中学的 方式，也由自上而下、从公司到班组分层分批分散学的方式；在具体授课 的方式上，既有制度条款的详细解读，也有结合日常实际、图文并茂的案 例分析。从今年 4 月份开始，公司对全员学习轮训进行了统一的安排：一个月 学一个专题，每个月 3 期（每周四晚） ，员工分批分期参加，确保每个员工 每个专题都学到。2总体上来说，在规章制度培训上我们始终把握着两点：一是要有实际 效果，将制度的关键点、核心内容准确传达给员工，让员工心中有数；二 是要通过培训，让员工感受到集团和公司的制度文化氛围，从大的层面上 领会到集团和公司当前在做什么、怎么做，今后准备做什么、怎么做。通 过这些有实效的学习培训，我们想让员工在接受、掌握、运用这些规章制 度的同时，更可以让员工的所思所想、所作所为逐步回归和统一到集团和 公司的发展理念上来，这是一件很有意义的事。四是分层次监督、强化各部门、各单位对规章制度的执行力度，把“调 整观念、转变作风、提升执行力”作为日常管理的一项重点工作持续推进。具体体现在：1、通过修订中层干部管理及考核办法，加大中层管理团队在 规章制度方面的执行力度，对所有中层管理人员实行“百分制”考核，中 层干部的月度绩效工资直接与制度执行的质量等指标挂钩，按绩效得分发 放绩效工资； 打造一个有效的管控流程， 2、 各部门通过每周至少一次的 “周 履职”方式检查各单位在规章制度方面的落实程度并进行月度考核。从职 能部门“周履职”的实际情况来看，我们达到了预期的效果，部门通过现 场调查，了解掌握了基层的真实情况，在检查公司各项制度、各项工作在 基层落实程度的同时，也为基层做好了服务。3、专门安排企划部门负责督 查其他职能部门在规范性文件方面的执行情况，同时明确授权企划部加大 问责力度，对未按集团或公司规范性文件执行的行为，在按规定扣减责任 部门月度绩效工资总额的同时，另按干部管理办法扣减责任部门负责人的 月度绩效得分。五是强调与集团的沟通。公司明确规定：各职能部门在日常工作中， 要充分注意与集团对口工作的管理部门加强联系、沟通和协调，使公司职 能部门和集团职能部门之间形成“热线”畅通、工作高效低耗的局面，避 免具体工作中因缺乏与集团沟通而导致“无用功”的现象出现，特别是要 避免处理具体工作时出现“想当然”的现象。【完】附件：公司规章制度清单。3公司规章制度清单出台年 份 编 号1 2 3 4 5 2011 年 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 2010 年 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 设备管理绩效考核暂行办法 库存物资管理办法 外接供水供电管理办法 办公用品管理暂行办法 计件工资管理办法（试行） 物资采购实施细则 装卸工艺改进管理办法 设备维修项目管理办法 主业生产单位及职能部门绩效考核办法 生产服务中心管理及绩效考核办法 加压处管理及绩效考核办法 员工教育培训管理实施细则 薪酬管理暂行办法 加强生产区货物进出门管理的通知 中层干部管理及考核办法（试行） 防汛工作预案 废旧物资管理暂行办法 部门职能、职责分解表 转运车管理办法 关于对《转运车管理办法》予以调整的通知 装卸服务管理办法（试行） 枝城港工具管理暂行办法 运输车辆管理办法 计量站管理办法（暂行） 关于加强货物运输出门管理的通知 绩效管理实施细则 员工考勤制度实施细则 员工休假制度实施细则 员工加班值班制度实施细则 员工处罚实施细则 关于加强财务印鉴管理的通知 生产流动机械使用管理办法 操作岗位员工计件工资办法（试行）制度名称434 35 36 37 38 39 2009 年 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 2009 年 之前 51 52 53 54 55 56 57关于加强公司更新及修理项目管理的专题会议纪要 会费收缴管理暂行办法 基层工会工作考核暂行办法 帐务处理流程补充规定 员工住院探望实施办法 社会治安综合治理工作考核标准规定 关于加强劳务用工外付力资管理的通知 消防安全管理规定(试行) 转发《装卸车后清除车辆货物残留及杂物的规定》 船舶在枝城港作业期间安全管理规定 关于汽车转运费率调整的通知 治安管理暂行规定（试行） 公司门卫管理规定 公司现场安全监督实施细则 公司灭火、应急疏散预案 公司班组建设实施办法 关于实行班组分类管理的通知 各类事故报告和处理规定和各类重大事故应急处理预案 公司趸船（基地）管理办法 公司员工养老、工伤、生育、失业、医疗保险暂行办法 公司处置治安突发事件应急预案 公司作业船舶管理办法 公司班组单机成本核算管理暂行办法5
【企业制度建设工作】制度建设 与工作总结本节重点讲解资制度建设必要性、 本节重点讲解资制度建设必要性 、内 容要求和工作总结表彰。容要求和工作总结表彰。制度建设一、 制度建设（一） 制度建设的必要性 改革开放以来，广东省企业国有资产 管理体制改革和制度建设取得了重要进展， 而事业单位国有资产管理体制和制度 建设相对滞后。从行政事业单位国有资产管 理情况看，问题突出表现在以下几个方面一是在资产配置环节，资产管理与预算管理 脱节，资产配置的程序和标准不完善，资产 配置存在较大的随意性，超编、超标现象严 重；二是在资产使用环节，缺乏有效的监督 机制，未经批准将非经营性资产转作经营性 用途的现象较为普遍，资产使用效率较低； 三是在资产处置环节，缺乏规范的处置程序 和处置方法，随意处置资产的现象普遍存 在；四是在资产流动环节，缺乏明确的规则来促进必要的流动，导致“单位占有使用” 实际上成为“单位所有” 。此外，还存在着 基础管理工作比较薄弱， 家底不清， （单 部门 位）之间资产配置不公等问题。从当前经济 社会形势发展要求来看，加快推进行政事业 单位国有资产管理体制改革已是势在必行。（二）制度建设的内容 从部门职责分工角度看，主要分为以下 两个方面1．财政部门重点要认真贯彻落实财政部 2006 年 5 月 30 日颁发的《行政单位国有资 产管理暂行办法》和《事业单位国有资产管 理暂行办法》 。地方各级财政部门可以根据 《行政单位国有资产管理暂行办法》和《事 业单位国有资产管理暂行办法》 ，结合本地 实际，制定本地区和本级行政事业单位国有 资产管理实施办法；要尽快研究制定行政事 业单位国有资产的配置、 使用、 处置、 评估、统计报告及特殊资产管理等一系列配套管 理制度，细化各个环节的管理，将国有资产 管理工作落到实处，力求全面规范行政事业 单位的国有资产管理工作。省财政厅将根据 财政部有关文件规定，抓紧制定下列有关办 法：配置环节主要制定《行政单位国有资产 配置审批办法》 ，并完善资产的配置标准； 使用环节主要制定《行政单位国有资产调剂 使用审批办法》《行政单位国有资产有偿使 、 用审批办法》《行政单位国有资产有偿使用 、 收入管理办法》 ；处置环节主要制定《行政 单位国有资产处置审批办法》和《行政单位 国有资产处置收入管理办法》 ；评估环节制 定《行政单位国有资产资产评估办法》 ；统 计报告环节主要制定《行政单位国有资产清 查》和《行政单位国有资产统计报告制度》 ；特殊资产管理方面根据资产性质 不同主要制定《行政单位境外资产管理办 法》《行政单位无形资产管理办法》《行政 、 、 单位涉密资产管理办法》及《行政单位 IT 资产管理办法》 ，等等。2、主管部门和单位要根据国家和我省行 政事业国有资产管理有关办法，针对资产清 查中发现的问题，加强制度建设，主要是建 立健全固定资产管理、流动资金管理、低值 易耗品管理、 无形资产管理、 债权债务管理、 现金管理等方面的制度。二、工作总结 （一）全面总结 1．各单位要对资产清查各项数据资料 进行分类、整理加工，进行有深度的分析。2．各单位对在资产清查中新形成的资 料要分类整理形成档案，按国家制定的《会 计档案管理办法》 （财会字[1998]32 号）等 有关规定进行管理，并接受国家有关部门的 监督。3．各级财政部门应在各部门、单位资产 清查结果进行汇总、分析的基础上，建立单 位基本情况数据库，为测定预算单位资产费 用定额和资产配置标准提供准确、详实的基 础数据资料。4．提出总结报告及专题报告。在上述工作的基础上， 对资产清查工作进 行全面总结，内容主要有：资产清查工作总 体状况分析、资产清查工作具体实施情况； 资产清查工作的主要成效；资产清查工作中 发现的问题及原因分析；加强管理的措施及 建议等。总结报告及专题报告应在规定时间内报 送上级主管部门或财政部门。（二）表彰 各地区、各部门（单位）在全面总结的基础 上，按照财政部和省财政厅的规定，对资产 清查工作成绩突出的单位和个人，予以表 彰。
【企业制度建设工作总结】公司内部控制制度标准化工作总结为了适应公司全国性布局与规范管理的发展要求，贯彻中建总 公司、局内部控制标准化发展战略，公司于 2009 年 8 月结合“决策 与业务流程优化及组织再造” 启动了内部控制制度标准化工作。2010 年 3 月出台 《公司管理手册》 、 《各系统标准管理手册》 11 本。共 2011 年发布了《搅拌站标准管理手册》《生产作业指导书》《技术作业 、 、 指导书》《人财物及后勤作业指导书》《搅拌站记录表样》 、 、 。公司继 搅拌站标准化完成后，紧接着于 2011 年 5 月启动了分公司标准化建 设，目前已完成《分公司标准化手册》 ，2012 年 4 月试运行。现已建 立起总部―分公司―搅拌站三个层次的一套高效、科学的内控管理 流程标准化体系，实现公司管理无缝连接。近三年来，公司在内控体系的贯彻上，突出“执行”二字，重 在“狠” “严”上下功夫，多次邀请三局领导和外部专家进行了内 、 部流程制度评审与指导修订，有效地实现了防范风险的目的，而且 推动了公司各项管理的规范化、制度化、标准化、程序化，促进了 公司管理水平的提升。主要体现在以下几个方面一、强化内控执行、按程序办事的规矩日渐形成 强化内控执行、 公司根据内控要求，结合自身管理存在着有章不循、执行力不 强的现象，进行了对照检查，找出了差距和不足。为此，公司采取 了一系列举措，以确保内控体系执行有力。加强培训，注重宣贯，确保手册相关内容人人掌握。开展以集 中学习和分散学习相结合，标准学习与相结合，全面学习和重点学习相结合，培育标准化企业文化，增强标准化意识。各单 位召开“达标”推进动员会，统一，提高认识，全面安排 部署。由公司各系统部门从内部选举标准内部培训师，按标准手册 制作 PPT 培训课件，进行专业标准制度宣贯培训。将标准制度中相 关内容，编成相关工种的培训资料制作成岗位操作规程上墙等活动， 为内控体系的有效执行奠定了扎实的基础。健全内控工作网络，确保组织机构落实。公司成立了内控标准 化体系工作领导组（内控制度方向把关） 、评审组（内控制度质量把 关） 、工作组（内控制度编制） ，进一步加强了内控工作组织领导和 机构落实。狠抓落实，层层负责，确保流程控制实现真正的落地。为了使 内控真正落到实处，公司制定《公司标准化管理办法》 《星级搅拌 、 站评定管理办法》 ，明确标准化各级、各部门的职责，规定企业标准 的制定、宣贯实施及监督检查考核具体方法措施。主要有（1）与“创先争优”和“标准化 青年先行”工作相结合，开 展技能比武、知识竞赛等多种形式。为进一步推进标准化管理工作， 公司将《搅拌站管理手册》中厂站标准化管理内容，开展知识竞赛， 武汉事业部、成都分公司、天津分公司、设备运输分公司、西安筹 备组分别组队，参加了竞赛。（2）搅拌站星级评定。为推进公司搅拌站各项业务标准化，夯 实搅拌站基础管理，公司根据分级管理与激励的需要，设置“达标 搅拌站、三星、四星、五星级搅拌站”四个等级开展星级评定。每 季度，分公司星级评定小组组织所属搅拌站对照《考评标准》 ，对各站、各科室、各岗位的业务操作、内控管理、监督制约等情况进行 全面评估，逐项打分，对符合《考评标准》条件单位，推荐申报公 司，由公司结合大检查进行验收。二、严考核硬兑现，确保控制到位、执行有力 严考核硬兑现，确保控制到位、 确保内控的有效执行，取决于两个方面，一是思想是否重视， 责任是否落实；二是监督是否到位、措施是否有力。公司通过组织 内控标准化知识考试并将“考试合格与否”与个人任用、升迁进行 挂钩，与新员工能否、转岗进行挂钩。通过上述措施，公司规 章制度的约束力和员工的责任意识得到了明显的提升，公司范围内 已经形成了严格依照内控流程操作、层层将执行、事事讲程序的良 好局面。三、管理制度和管理程序进一步科学化、规范化、标准化 管理制度和管理程序进一步科学化、规范化、针对公司内部控制工作相关要求，认真开展了公司业务流程梳理工 作，编制《内控职责表》 ，业务中重大风险不可遗漏，并要在制度相应位 置用规定的编号标注出来，风险包括质量、环境、职业健康、安全、成本、 法律等风险控制要求的关键控制点， 将每一个控制点逐一说明， 明确其内 控责任，增强了公司抵御风险的能力。推动了管理制度的规范化。管理制度在内控体系运行中起着重要的支 持作用，合理、完善的管理制度是体系正常运行的重要保障。通过内控和 审计， 发现公司有些规章制度存在执行力度不够的地方， 一些控制缺乏制 度支持，目前，按公司领导的要求，正在进行制度梳理和规范工作，计划 修订《公司管理手册》加强控制环境建设， 四、加强控制环境建设，内控文化已经成为企业文化一个新的组成部分 控制环境建设是内控体系的基础，是有效实现内部控制的保障， 直接影响着公司内部控制的贯彻执行。通过多种形式的、教育， 目前，公司已经初步形成了一种工作有目标，行动有准则，前行有 动力的内控环境，尤其是公司各级领导以身作则、率先垂范，不符 合内控要求的事坚决不办，依程序履行，领导的示范作用极大地推 动了公司内控文化的形成。
【企业制度建设工作总结】建设管理部建设管理部 2013 年 企业文化工作总结及 2014 年计划建设管理部
建设管理部回首过去的一年，建设管理部在集团公司的统一领导下，严格贯彻各 项精神指示，扎扎实实的履行职责，从 5 个方面入手，开展了大量工作， 使企业文化体系逐渐完善，人员逐渐成熟，取得了一些成绩，但也存在很 多问题。现将建设管理部企业文化工作、目前工作中存在的问题、 2014 年工作思路计划，阐述如下：第一部分：2013 年主要完成工作一、 企业文化制度建设本年度，建设管理部从健全制度体系出发，下发相关制度，落实人员 责任，明确考核机制，对全年工作奠定了基础。3 月份，建设管理部下发了《进一步加强建设管理部企业文化管理的通 知》 ，再次修订并明确了建设管理部企业文化理念、思路和目标；落实了企 业文化领导小组机构及人员分工，明确由集团副总裁、建设管理部部长陈 兆元为企业文化工作第一责任人，统筹安排文化建设工作；各处处长、各 项目经理为本处或项目部文化建设第一落实人，做好工作部署及推进；基 建综合管理处、各项目部为文化建设具体组织者执行者，负责各项 具体工作的协调配合和执行工作。2-4 月份，将企业文化工作和党团工会工作相结合，完善了《通讯员管 理制度》 ， 《团支部会议管理制度》 、 《办公室工作要求》等 4 项相关制度和 管理办法，明确了本部及项目部企业文化建设的相关任务及要求，确定了 通讯员队伍的组成，核定了投稿指标及具体任务，并将企业文化建设与绩2建设管理部效考核挂钩。二、队伍管理及稿件采写建设管理部严格执行《通讯员管理制度》 ，在每个处室、项目部设立通 讯员，负责每个单位重大工作的材料编报、活动宣传、稿件撰写和摄影等 工作，在较大项目部内部（甲醇、烯烃）设立内部二级通讯员队伍，负责 本项目部的文化稿件提报、宣传材料编制等工作。另外，建设管理部非常 重视后备人才、写作苗子的挖掘和培养，特别是在新员工和大学毕业生群 体中，引导他们做好职业生涯规划，给他们搭建表现自我的平台，鼓励他 们多观察、多写稿，并及时将稿件进行编辑后报送集团企业文化部。截止 11 月中旬，建设管理部共有一级通讯员 18 名，并在甲醇、烯烃等项目部内 部发展二级通讯员 25 名；组织各处室、项目部，向《宝丰能源报》投稿 100 余篇，发表 25 篇，甲醇项目部马立成被评为集团优秀通讯员；组织员工参 与宝丰大讲堂、 摄影知识培训等专题文化培训 7 次， 内部于 6 月份组织 “企 业文化活动策划”专题培训 1 次，累计受训 102 人次。三、企业文化宣传材料编制2013 年，建设管理部严格落实集团企业文化建设各项要求，收集和整 理了大量有价值的项目建设文字材料和照片，围绕项目建设，重点编制了 一批宣传材料，具体如下3 月初，我们深入一线，拍摄了大量基层女员工的工作风貌，展现了基 建女工风采，并有 2 张照片刊登在《宝丰能源报》上；4 月份，我们组织编 制了《宝丰能源报》建设管理部专版，并在 5 月份刊登在《宝丰能源报》 上。专版以本部、甲醇、烯烃为三个载体，并选取焦化、甲醇、动力等每3建设管理部个重点项目建设的珍贵图片， 展现了基建风采； 5 月份， 我们协助完成了 《宝 丰能源报》摄影专版的编制；6 月份，我们组织编制了《建设管理部及各项 目部 2012 年年鉴》 ，对项目建设与管理工作、各项重点工作进行了分条目 阐述；自三月进入施工期起，建设管理部每月组织编制《建设简讯》 ，至今 出版 10 期，对进度、质量、安全、生产准备等各项重点工作，按期进行汇 报；甲醇和烯烃项目部各自组织编制了《甲醇项目部简报》和《烯烃项目 部简讯》 ，特别是烯烃项目部简讯，目前已出版 9 期，采用电子杂志形式， 样式新颖，资料翔实，分为工程建设、安全管理、质量管理、人员培训等 多个板块，在建设管理部文化宣传形式中属于首创。四、企业文化活动组织2013 年，建设管理部较好的组织和带动员工，参与了各项文化建设活 动，并取得了一定的成绩。截止目前，参加集团各项文化活动 5 次，文体 比赛 4 次，本部组织开展“学雷锋活动”等活动 3 次，项目部内部组织开 展活动 6 次，较好的完成了工作任务。目前，我们集中精力，组织员工参 加集团征文活动、摄影比赛和书法比赛，力争有所突破。今年以来的亮点 工作有6 月 27 日，我们组织各处室及项目部 140 人参加了集团“平安是福” 大型演出活动，提前明确纪律要求，按时组织到场观看，在演出后半程陆 续有观众离场的情况下，做到基建方阵无一人早退，较好的展现了基建执 行力。在 3 月份集团第二届乒羽运动会中，我们提前策划，精心组织，摸清 各处室及项目部特长员工并组织他们提前集训，提前向运动员明确参赛纪4建设管理部律及比赛要求，取得三项第一、两项第二、一项第三，总成绩列集团公司 各单位第一名；在 8 月份集团公司篮球比赛中，我们以甲醇和烯烃项目部 青年员工为班底，提前选队员建队伍，购买队服，组织集训，比赛中敢打 敢拼，打入 8 强，创造了建设管理部参加集团篮球比赛的最好成绩；11 月 份集团公司乒乓球比赛中，我们周密的安排和部署了此项工作，参赛选手 克服年底事务多等困难，准时参赛，取得了团体比赛第一名，管理干部个 人比赛第二名的好成绩；更可贵的是，在各项比赛中，我们较好的发扬了 团结友谊的风格，做到所有参赛队员无一次违规违纪，体现了建设管理部 的道德素养和精神风貌。在企业文化活动组织方面，烯烃项目部表现突出。针对项目部员工现 场工作多，跑腿多的实际，将内部文化活动的组织与自行车奖励机制相结 合，截止目前在各类活动中奖出自行车 21 辆，有效的解决了员工“跑腿费 时”的问题，支持了项目建设。五、文化阵地建设本年度，我们严格执行集团文化建设各项要求，创建了图书角和党团 活动室两个文化阵地。7 月份，我们落实集团公司“读书活动”这项重点工作，为员工创造读 书氛围和条件，提升员工素养。购Z了 124 册图书，涵盖成功励志类、职 场生存类、人文修养类、专业技能类，建立了建设管理部图书角。在图书 角管理中，我们建立了图书登记台账及图书借阅台账，简化流程，鼓励员 工借阅。截止目前，员工借阅 88 次，丰富了员工文化生活。6 月份、10 月份，我们分两次制作了党员承诺书公示栏和文化建设公5建设管理部告栏，将原接待室拿出来，兼党团活动室，做到各类通知及时上墙，使党 团活动室成为基建文化建设的活动阵地和宣传窗口。不但使各类党团会议 有了专门的会议室，而且外单位人员来基建办事时，第一时间便看到窗明 几净、井井有条的活动室，领略到基建文化风貌，起到了很好的形象宣传 作用。2013 年，虽然我们取得了一定的成绩，但仍存在很多问题。这就要求 我们在今后不松懈，不自满，以更高的标准要求自己，力争做好各项工作。现将建设管理部文化工作中的问题和困难，分析如下：第二部分：文化工作问题和困难分析在企业文化工作中，尽管我们取得了一定的进步，但仍赶不上目前项 目建设蓬勃发展的态势。不能对宝丰速度、员工辛苦做出比较到位的宣传 和展示。一是企业文化宣传不到位。我们的通讯员队伍还不完善，人员水平参 差不齐，整体水准不高。加之大家日常对接事项多，工作确实繁忙，想写 稿件却往往是没时间，心有余而力不足。稿件匮乏导致我们对工程建设的 难度和艰辛宣传不够，对一线广大建设人员的高强度高负荷劳动宣传报道 不够，导致个别单位和个人对建设管理部的认识比较片面，只看到我们的 不足和问题，却看不到我们付出的努力和汗水。二是文化宣传人员和项目建设人员脱节。负责文化宣传的员工因工作 局限，往往与现场脱节，项目建设管理和专业知识缺乏，写出来的东西没6建设管理部有深度，没有生命力和感染力，往往存在“说外行话”的现象；没有较好 的从一线建设人员中培育出通讯员苗子，有深刻建设体验的员工却没有过 硬的笔杆，无法用文字表达出心声，文化根基不扎实。三是企业文化活动组织不到位。没有做到有效丰富员工业余生活，舒 缓员工工作压力和工作情绪，提高员工综合素养。全年建设管理部本部仅 组织开展了 3 项小型活动，且活动的深度不够，范围不广。企业文化建设 经费没有得到有效的利用。分析原因，最主要的是我们的活动策划和组织 能力急需提高，工作效率低；另外，基建和各项目部办公室人员对接多， 工作杂，忙中出错，也是重要原因。就拿基建本部来说，企管员编制 1 人 从年初到现在一直空缺，只有 1 名企管主管，担负着与人资部、经营部、 企管部、企业文化部、党群部、集团办的各项工作对接，时间和精力有限， 往往顾此失彼。四是对基层员工的引导和养成教育不到位。虽然采取了一些措施，但 整体上方法不够大胆，手比较单一，形式化大于实质化，特别是对新员 工和青年员工的引导和养成教育缺乏，加之年轻员工缺少丰富的人生阅历、 挫折承受和自我解压舒缓能力，情绪不够稳定，部分员工缺乏蓬勃向上的 朝气。这和我们文化建设队伍的整体水平不高有很大关系，目前基建各单 位还没有拿到“企业文化师” 、 “企业培训师”资格证的人员，组织开展相 关“软培训”的能力缺乏。五是对企业文化工作的激励不到位。员工写稿投稿基本处于自发行为， 没有从精神和物质上得到肯定。组织的各类评比评优活动较少，集团报纸 版面有限，刊登难度较大，员工缺乏宣传创作热情。这和我们活动组织不 充分、奖励不多是有直接关系的，需要在下一年工作中加以完善。7建设管理部第三部分：2014 年企业文化建设思路及计划一、企业文化建设重点思路2014 年，建设管理部要将企业文化工作与团队建设、员工关爱、管理 提升相结合，通过相关工作的落实，提升企业文化建设水平。要在做好项 目投产和工厂化管理转型的同时，做好文化建设的交接和传承，为今后各 厂的文化建设工作，提供一个良好的开端。二、企业文化建设具体计划首先，要做好文化管理的提升工作。计划于年底制定企业文化提升方 案，针对目前工作中存在的 5 个重点问题，逐一制定解决办法，并加以落 实。明确“谁来干、怎么干、何时干、谁来监督检查、谁来总结、谁来改 进”等事项，抓好落实。要逐项核对管理提升方案，按时间节点要求进行 检查，督办工作落地；并结合各项工作中的重点和难点，将需要优化和提 升的环节列入增补方案，并形成常态化管理和检查机制。用管理促进文化， 以文化保障管理。第二，要加大通讯员队伍建设的力度。深入一线，特别是在青年员工 中，挖掘和培养一批苗子，给他们更多的培训、教育和展露才华的机会， 形成文化宣传报道集团军。这方面，已经将通讯员培训落实到 2014 年培训 计划中，近期将组织修订通讯员管理制度，要求各项目部重新提报通讯员 名单（重点是甲醇和烯烃项目部二级通讯员名单） ，落实稿件数量，监督稿 件质量，并落实通讯员评优评先管理。第三，要加大文化活动组织力度，组织有意义、参与门槛较低的活动，8建设管理部将思想道德和意识形态教育渗透到活动之中，潜移默化；利用丰富多样的 活动，舒缓员工工作压力，使员工对团队产生归属感，保持心境平和，提 高凝聚力。第四，要将关爱行为落到实处。通过采取看得见摸得着的措施，从员 工的实际困难出发，多沟通协调，倾听员工呼声，完善合理化建议申报渠 道及奖励机制，解决员工的思想和生活问题。第五，要将企业文化经费使用落到实处。目前各单位正在编制 2014 年 各项预算，要以此为契机，将每人 100 元的文化建设经费落在实处，按照 集团的统一安排部署，将文化建设与安全管理、进度管理、团队建设、关 爱员工相结合，重点开展读书活动、安全知识竞赛、员工座谈会等活动， 全面提升工作水平。9
【企业制度建设工作总结】文化成就信誉满意创造价值江苏省扬州汽车运输集团公司（以下简称公司）建于 1949 年， 为国有大中型企业，全国道路旅客运输一级企业。经营领域覆盖道路 旅客运输、公共交通、城市出租、汽车修理、商贸旅游、职业培训等 多种产业，为扬州地区规模最大的公路客运龙头企业。集团下辖 17 个分公司、12 个子公司，现有职工 2000 余名，总资产 7 亿多元，各 种营运车辆近 1000 辆。经营公路客运线路 128 条，辐射 17 个省和直 辖市，日发班次 1200 余班次，年发送旅客 750 万人次；公交线路 11 条，年运量达 2700 余万人次。2003 年 6 月通过 ISO 国际 质量体系认证，为扬州市国资委系统重点监管企业。交通部《交通文化建设实施纲要》发布后，在交通运输企业中掀 起了企业文化建设高潮。公司积极响应号召，启动并推进企业文化的 策划、实施工作，在建设企业文化的过程中，时刻铭记“奉献社会、 造福员工”的企业使命，努力践行“满意创造价值”的核心价值观， 遵循以人为本的发展理念，弘扬“团结、奉献、创新、超越”的企业 精神，形成了完整、严密、和谐的企业文化体系。经过几年的不懈努 力，企业文化建设取得了丰硕的成果，公司先后荣获“全国道路运输 百强诚信企业” 、 “全国实施卓越绩效模式先进单位” 、 “全国实施用户 满意工程先进单位” 、 “全国厂务公开民主管理先进单位” “全国质量 管理小组活动优秀企业” 、 “全国企业文化建设示范基地” 、 “中国文化 管理十佳单位” 、 “全国模范职工之家” 、 “江苏省五一劳动奖状” 、 “江苏省和谐劳动关系模范企业” 、 “江苏省放心消费示范点” 、 “江苏 省安全生产诚信企业”等称号，获得“中国用户满意鼎” 。下属扬州 汽车站为“全国道路运输百强诚信客运站” 、交通部“文明汽车客运 站” 、 “江苏省文明单位” 。公司开展的企业文化建设对企业产生了全方位的、深刻的、长远的影响，促进了企业的科学发展和快速发展。一、精心策划，全面实施，发挥领导的表率作用 企业文化建设是一项长期性的工作，短期内不能创造出经济效 益，而企业文化建设的基础性工作需要很大的投入。所以，行政领导 的作用是企业文化建设取得成功的最关键因素。公司成立了企业文化 策划委员会，主要领导亲自抓、亲自推动，专设企业文化策划处负责 日常策划工作，聘请专业的品牌策划公司进行企业文化理念（MIS） 、 行为（BIS） 、视觉（VIS）三大系统的全面策划,提炼公司 60 年企业 文化的精髓，归纳出公司核心价值观――“满意创造价值” ，并层层 展开核心价值观，形成了公司的企业文化体系。在企业文化建设过程中，公司领导身先士卒，对企业的发展有长 远的战略思考,提出建设本企业文化的独到见解。领导带头学习企业 文化知识,亲自参与文化理念的提炼,指导企业文化各个系统的设计, 通过领导者的人格魅力和管理艺术 ,感染和影响员工,推动企业文化 建设走向成功。2009 年公司被评为“全国企业文化建设示范基地” ， 总经理时雨、党委书记吴忠俊被评为中国企业文化建设杰出贡献者， 时雨总经理当选为中国企业文化促进会副会长。二、构建形成严密、完整的企业文化体系 公司在挖掘传统文化的基础上，结合企业生产实际、行业特点、 服务需求和职工诉求，提炼出满意创造价值的核心价值观，并构建起 以内层（核心价值观） 、中层（企业制度文化、行为文化） 、表层（视 觉识别系统）三个层面为框架的企业文化体系。1、从精神文化层面看，形成了以理念识别系统为核心的扬汽文 化体系 企业理念识别系统， 是企业形象识别系统中关于精神文化层面的 识别系统，是 CIS 整个系统中的核心与灵魂。公司精心设计了以 18 个基础理念为核心的理念体系并扩展到应用理念体系和延伸理念体系，组成了完整的企业文化理念系统。核心价值观是企业应明确并向社会公示的最为关键的价值取向， 是公司理念体系的核心和主体，是企业为实现愿景、承担使命而提炼 出来并予以践行的价值标准。公司根据主营业务以服务为主的特点将 核心价值观确定为“满意创造价值” 。满意：是以满足需求、以人为本为指导方向，要求做到：客户满 意、员工满意、市民满意、政府满意。创造：是以实现满意服务为目标，不断超越自我、超越同行的创 新活动过程。包括：服务创新、标准创新、管理创新和文化创新。价值：是指实现满意服务前提下多种价值共同实现的价值体系， 包括客户价值、员工价值、公司价值和社会价值。核心价值观的确定为公司企业文化建设总体目标指明了方向。有 了共享的核心价值观，企业文化获得了强盛的生命力，企业文化的策 划也得以有条不紊地展开。2、从制度文化层面来看，编制了公司企业文化体系的主要载体 ――《扬汽文化大纲》 经过一年多策划，公司近 60 年的丰富文化资源得到全面梳理和 归纳，形成了完整的企业文化体系，体系以《扬汽文化大纲》的形式 与全体员工见面。大纲为系列读本，包括《理念篇》 、 《行为篇》 、 《视 觉篇》和《管理篇》四册印刷读本。其中， 《理念篇》包括 18 个基础 理念及释义； 《行为篇》包括员工行为规范、行为礼仪、品牌策划等 内容； 《视觉篇》包括视觉识别系统的 370 个策划项目； 《管理篇》全 文 104 万字，940 页，主要反映以管理制度为主体的制度文化，包括 18 篇管理制度、1 篇质量管理培训教材、1 篇企业发展简史，精心选 取了本司近 60 年来成功的企业管理规章制度和方法，内容覆盖了所 有管理层次和工作环节，为今后各项管理工作提供了具有典型性、规 范性、实用性的操作规范。《管理篇》发至主要管理岗位，供各级管理者借鉴和执行，同时编写出精简版的《员工文化手册》 ，发至全体 员工，作为操作实践中直接使用的作业指导书。3、从物质文化层面来看，形成了规范、统一的视觉形象 公司近年来根据视觉识别系统的常用标准规范了企业内部及各 二级单位的企业标识形象， 完成了绝大部分营运车辆的视觉改型换色 计划。完成了公司机关及二级单位视觉识别系统的更新，制化小 卡片、设置桌卡、发放书签，共制作了近千块企业文化展示牌，近百 块企务公开栏，添置相关的视觉识别系统设施。公司参照 CIS 企业识 别系统里的服装颜色标准和样式设计示意图， 为公司员工量身制定了 工作服。员工在工作时间、工作场所一律按要求穿着公司为员工统一 量身制作的企业服装。三、加强企业文化载体建设，丰富文化活动 公司对文化活动不断创新形式， 不断开展企业歌曲卡拉 OK 大赛、 岗位练兵、趣味运动会等活动，连续组织了“满意在交通、满意在扬 汽” 、 “文明礼仪伴我行” 、 “放心消费” 、 “走进扬汽、感受春运” 、创 建“工人先锋号”等主题活动，全面展示企业精神风貌，推动企业文 化活动的深入开展。编写了窗口岗位行为规范歌和以企业文化主要理 念为内容的企业歌曲《扬汽之歌》 ，印制了十大理念和扬汽之歌歌 卡片发给每位员工，要求职工会背会唱。2009 年举办《扬汽文化演 唱竞赛》 ，全司共有 300 多名员工参与，在传唱企业歌曲的同时更好 地宣传和贯彻公司的文化理念。同年建成了一个集举行会议、教育培 训、视频演示、各娱乐文化活动于一体的多功能厅，大大地拓展了职 工开展各项活动的空间。为促进企业文化落地工作做到实处，公司制订了推进计划，按步 骤实施推进，并实行目标责任制管理。以目标责任制考核为抓手，定 期对《目标责任制考核办法》进行修订完善，形成了包括企业文化、 服务质量、安全管理、文明创建等在内的 85 个大项、269 个细则的考核管理系统，每月 12 日由集团考评小组动态考核，对各部门和各 单位的企业文化、经济业绩、质量目标、顾客满意率、工作成效逐项 评价，逐条打分，绩效挂钩，奖惩兑现，促进了考核管理的标准化、 规范化。同时制定了《企业文化建设项目实施和考评办法》 ，对企业 文化落地的各项工作进行量化考核。通过建立并落实严密的考核监管 体制，集团企业文化、安全管理、质量管理、财务管理、人力资源管 理等各项基础管理更为扎 四、加快亚文化体系建设，推动企业文化建设向纵深发展 1、以质量文化为主线，塑造特色服务品牌 在理念系统落地实施过程中， 重点放在质量理念的宣传和贯彻活 动上，通过宣传和树立质量认识，分析质量本质、认识质量价值和质 量责任，确立了构建质量文化的思想基础，在此基础上提出基本质量 理念l 安全、快捷、方便、舒适； l 质量必须满意，满意体现价值； l 质量是企业的生命线，质量文化是企业文化的基础； l 质量是由顾客来评价的，必须以顾客为关注焦点。公司围绕质量理念持续不断地组织 QC 小组活动、用户满意服务 明星创建活动、质量操作竞赛、岗位练兵、用户满意优质服务季竞赛 等活动，不断促进增强质量意识。根据质量文化活动的特点，在互联 网上开设了质量管理网站、论坛和博客群，用以共享质量文化经验和 交流，使之成为创建活动、质量管理活动和企业文化活动的又一 个重要阵地。公司将这些活动统称为“提升质量文化、确保用户满意”活动， 并确立“年年活动、年年创新、年年进步”的活动目标。活动中培养 出驾驶员张彤、服务员陈香、徐美玲等一批国家、省、市级劳模和服 务明星；在首届全国交通行业“宇通杯”机动驾驶节能竞赛中，公司荣获“节能优胜企业奖” ，驾驶员金涌在个人竞赛中取得了一等奖(第 三名)；公司连续获得国家、省、市级优秀质量管理小组活动优秀企 业称号，获 8 项国优小组、25 项部、省级优秀质量管理小组称号； 2008 年度被评为为全国用户满意工程先进单位，张彤驾驶班被评为 为全国用户满意服务明星班组。在质量文化推进活动中，3 名同志被 授予“扬州市五一劳动奖章” ，快客公司上海驾驶班班长张彤的“四 段式工作法”荣获“扬州市十佳工作法” ， 2010 年光荣当选全国劳 模，扬州汽车站服务员徐美玲当选交通运输部劳模。扬州汽车站荣获 “全国道路客运百强诚信客运站”称号。这些成绩，既是对我们工作 成果的褒奖， 也为我们推进企业文化建设向纵深发展提供了强大的精 神动力。2、注重突出廉政文化建设 公司把廉政文化全面纳入扬汽文化体系。把企业道德观确定为 “诚信、守法、顺道、重人” ，在此基础上普及廉政知识，培育廉政 意识，引导干部员工在发展中树立尊廉崇洁、积极向上、无私奉献的 责任感、使命感；把《各级干部廉洁自律规定》 、企业廉政建设“五 项禁令” 及 “处室人员工作规范” 等一系列制度编进 《扬汽文化大纲》 ， 以立法的形式确定下来；并将“五项禁令”印制成卡片，发放到每个 干部职工手中； 公司与各单位、 各部门签订了 《党风廉政建设责任书》 ； 修订了《企务公开实施细则》 ，涉及重大决策、干部管理、经营承包、 物资采购、用工分配、职工福利等工作，做到及时公开，同时通过公 司网站、 《动态月报》 、 《扬汽简讯》等多种渠道发布信息，及时公示， 接受监督，促进企务公开工作规范化、制度化、法治化。公司多次被 评为“扬州市企务公开先进集体” ，2007 年被评为“扬州市廉政文化 建设示范点” ，并获得“扬州市廉政文化活动优秀奖” ，09 年被评为 省级示范点。为丰富廉政文化活动，公司建成了廉政文化活动室，印制了廉政书签发至全体员工，举办了廉政文化卡拉 OK 大赛，廉政格言硬笔书 法比赛，开展了观看反腐倡廉录像等丰富多彩的文化活动，努力使廉 政文化渗透到企业的每个角落，使廉政文化得到员工的理解、认同、 遵守和执行，激发了廉政文化和扬汽文化的渗透力、驱动力。3、建立起“安全第一、预防为主、综合治理” 、 “珍惜生命，文 明行车”的运输企业安全文化。一是安全物质文化。近三年来集团公司车辆更新改造２９３辆， 投入资金１． １３亿元， 持续加大客运车辆技术升级力度和更新速度； 成立了监控中心，建立了大屏幕视屏，普及了汽车行车记录仪和 GPS 卫星定位系统监控，通过实施 24 小时全天候监控，增强了道路交通 安全管理的可视性和可控性。二是安全制度文化。公司的安全制度文 化建设表现于对企业安全运输责任的落实， 对国家劳动安全与交通法 规的认识和理解， 对自身安全运输制度和标准体系建设的绩效认可等 方面，能对员工在日常行车中的行为起到一定的规范和控制作用，也 在一定程度上体现企业对运输安全的关注程度。a）建立岗位安全责 任制，落实安全工作责任。相继出台了各级安全管理职责。b)坚持突 出“一把手”在安全工作中的作用，通过领导抓、抓领导，坚持把安 全运输放在第一位。c)不断调整和制定新的安全规章制度，实施驾驶 员内部上岗证和流动安全情况移交卡制度。三是安全精神文化。多年 来，公司坚持提高职工对安全运输的认识，变“要我安全”为“我要 安全” ，通过各种形式的宣传、教育，提高职工“我会安全”的技能， 努力实现职工安全运输的自我约束。在长期的安全生产工作实践中， 我司涌现了一批又一批安全行车的先进单位和个人。目前，在岗已安 全行驶 200 万公里的驾驶员有 3 人，150 万公里的驾驶员有 30 多人， 100 万公里的驾驶员有 60 多人。安全行车 2000 天的车队有 2 个， 1500 天的车队有 3 个，1000 天的车队有 4 个。四是安全价值文化。安全 运输是运输企业生存和发展的永恒主题。面对市场经济的挑战，公司始终将实施安全运输作为企业的第一要务，党、政、工领导、各级安 管干部和全体一线职工不断学习胡锦涛总书记以及其他中央领导同 志对安全生产的一系列重要指示，公司内部持续不断开展了“安全与 社会” 、 “安全与家庭” 、 “安全与生命”等的思考与讨论。4、强化班组文化建设 以班组为单元，以班组文化活动为起点，连点成线，以点带面， 从我做起、从每一天做起，才能有效推进企业文化的全面落地。为推 动班组文化建设，公司在车站设置了各班组的文化活动园地， “职工 之家”也都相继落实完善。现在已涌现出扬州汽车站综合服务组、快 务组、快客分公司张彤驾驶班、吉祥分公司 1035 爱心车队等一 批企业文化建设先进班组。快客分公司张彤驾驶班班长张彤总结出 “四段式驾驶工作法” （即：出车前，要细心：检查车况美环境。提前 30 分钟到岗，检查 车容车貌、车辆安全机件、服务设施，开启空调，保持适宜温度。迎 客时，要热心：扶老携幼语文明。旅途中，要专心：按章行车眼耳灵。行驶中严守交通法规，集中精力，谨慎驾驶，按章操作，确保安全。到达后，要尽心：答问指路多提醒。到达终点后，致欢送词，提醒旅 客清点好随身携带物品，开启行李舱，帮助取行李。耐心解答旅客问 询，尽心解决旅客难题。）被评为“扬州市十佳工作法” ；班组设立了 文化活动室，经常组织班组成员开展多种形式的文化活动；班组还结 合“党员示范岗”的特点，制定了党员示范岗服务规范，赢得了旅客 的赞扬。张彤驾驶班 QC 小组每年组织发布质量管理成果，先后获得 市、省、部、国家级优秀成果奖。扬州汽车站快客服务组和综合服务组以“全心全意为旅客服务” 为宗旨，从“诚信服务”到“特色服务” ，不断创新服务方式，提升 服务品质，确保了旅客舒舒服服的候车，轻松愉快地登程，先后获得 “省级青年文明号” 、 “市级文明班组” 、 “学习型先进班组” 、 “全国巾帼示范岗” 、省“用户满意服务明星班组” 、 全国质量信得过班组等 荣誉称号，被广大旅客誉为“扬州窗口行业的又一道美丽风景线” 。全国公映的影片《江北好人》就取材于吉祥分公司 1035 爱心车 队，它是由 15 名驾驶员自发组成的一个活动小组，他们以 “文明行 车、热情服务、扶危帮困、见义勇为、无私奉献”为活动宗旨，三年 来，队员们无偿服务人均 30 多个工作日；每人每月拿出 30 元用于公 益活动，帮助弱势群体；主动上交乘客失物和现金价值 10 万余元； 主动向困难学生和捐献人民币五千余元；队长贝建勇被评为“江 苏省用户满意服务明星” 、爱心车队被评为扬州市和江苏省用户满意 服务明星班组。5、打造一流的车厢文化 作为旅客文化生活的重要场所和思想文化宣传的重要阵地， 客车 承载的已不仅是单一运送旅客的功能，打造文明、健康的车厢文化已 经成为社会主义公共文化建设和交通运输行业精神文明建设重要组 成部分。通过加强车厢文化建设，不仅提高了客运服务水平，也提高 了班线的经济效益和班线品牌的美誉度。开展车厢文化建设的班组根据集团公司企业文化视觉识别系统 的要求，在车厢内醒目位置放置统一制作的有企业标识的铝制警示 牌，提醒旅客在车厢内不要吸烟、不要携带危险品，保管好自己的贵 重物品。驾驶台始终保持干净整洁，除线路牌和必要的物品外，不放 置个人物品和其他杂物。还在车厢内公示运管监督电话和旅客投诉电 话，在车厢内悬挂《旅客意见簿》 ，主动接受旅客的监督。为方便乘 车旅客，在“便民盒”中为旅客准备了常用药品、针线、创口贴、小 剪刀和城市地图等等。为保证车厢内空气清新， 适时喷洒空气清洁剂。并免费向旅客提供一次性纸杯、方便袋等便民用品。为了给广大旅客提供舒适的乘车环境， 班组成员每日收班后及时 清洗车辆，更换座椅头套，对车辆的卫生等情况逐一进行检查。班组对车厢内安装的行车记录仪和 GPS 系统进行定期维护， 及时将相关信 息传送给分公司数据分析和监控人员， 协助他们采集、 分析动态数据， 使车辆始终处于受控状态，确保旅客安全。班组驾驶员按企业文化行为规范的要求统一着装上岗， 保持仪表 整洁、企业服清洁、无皱褶，出车时佩戴好上岗证、工作证、工作手 套。规范礼貌用语，班车发车前向旅客进行文明喊话和安全提示，交 待旅行注意事项。发放《途中旅客意见测评表》 ，并在每一趟的班车 上临时聘请“旅客监督员” ，对班车全程行风进行监督。为提高旅客出行质量， 班组利用车上的影像系统在行车适时播放 宣传企业形象和宣扬社会主义精神文明的影视节目。常播放公司统一 制作的公司企业文化宣传片，安全文明宣传短片，向旅客宣传旅行常 识及往返两地的风土人情和旅游景点的旅游宣传片以及健康、 文明的 娱乐节目。各种影视片的播放，既丰富班组的服务内容，又给旅客带 来了视听享受，消除了出行的寂寞与疲乏，更成为班组开展车厢文化 建设的有效手段。企业文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行为方 式，而是指导行为方式的范本；不是人际关系，而是人际关系所反映 出的处事哲学；不是工作、服务，而是对待工作、服务的态度。它植 根于企业的一切活动中，拔高于企业的一切活动之上。先进的企业文 化对企业的发展和进步，对增强企业竞争力有巨大的推动作用。公司 针对企业文化所具有的独特性设计出扬汽文化的个性，把 2500 年历 史的扬州地域文化和交通运输的行业文化融入企业文化之中； 根据企 业文化的稳定性和继承性发扬本企业 60 年的文化传统，扬其精华， 去其糟粕；依据企业文化的发展性确定持续改进的目标，不断创新， 持续发展，从而全方位调动了企业文化的导向、激励、约束、发展、 凝聚、美化、协调六大功能，全面提升了企业管理综合水平， “内炼 筋骨、外塑形象” ，为企业科学全面协调的发展奠定了坚实的基础。苏嘉杭“和畅之道”企业文化的实践与可持续发展 苏州市苏嘉杭高速公路公司苏嘉杭高速公路始建于 1999 年 7 月，2002 年 12 月南段正式开 通，2003 年 11 月北段投入营运，至 2004 年 8 月全线贯通，全长 100 公里，沿线设 12 个收费站、2 个服务区。苏嘉杭高速公路是全省首 条“以市为主”投资建设、经营管理的高速公路。几年来，公司在探 索和实践“市管高速”经营管理模式的过程中，创造性地融合了“三 个体系贯标” 、 “文明创建” 和 “企业文化建设” 三条管理主线， 如 “鼎” 之“三足”合力助推公司快速、健康、持续发展。公司先后获得全国、 省、市和局多项荣誉。一、企业文化建设的四个阶段 1． 理念萌生阶段 （1999 年 6 月至 2005 年 6 月） 。公司成立于 1999 年 6 月 28 日，到 2009 年，刚巧 10 周年。期间先后经历建设、建设 与营运管理并行、纯营运管理三个不同阶段。无论是建设，还是营运 管理，公司都十分重视培育、形成和积累各种传承苏州历史文脉，符 合时代发展要求，适应高速公路建设营运规律的文化资源，如建设时 期特别能吃苦、特别能战斗的奉献精神；言必行、行必果、果必优的 务实精神；追求高起点、高效能、高质量的创优精神；营运管理初期 一流设施、一流管理、一流服务、一流效益的“一流”精神；敢为人 先的创新精神；以缘为亲的团队精神；精益求精的专业精神；以客为 尊的服务精神；爱岗敬业的奉献精神；合作共赢的协作精神，以及以 人为本、以车为本、以路为本的“三为本”理念等，为企业文化体系 的提炼和形成打下了坚实基础。2．体系形成阶段（2005 年 7 月至 12 月） 。2005 年 7 月，公司召 开企业文化建设启动动员大会，正式启动企业文化建设工程，历经企业文化元素的调研收集、评估提炼、整合形成三个过程，最终形成以 “和畅之道”命名的“一心三道”苏嘉杭企业文化体系，于 2005 年 12 月 8 日颁发了苏嘉杭企业文化纲领性文件《和畅之道企业文化蓝 皮书》和阐述公司企业文化体系知识的专著《苏嘉杭之道》 。3．集中宣贯阶段（2005 年底至 2008 年） 。企业文化体系形成后， 公司即确立了企业文化宣贯实践的长期总目标， 并相应制定了宣贯实 践的三年规划和年度实施计划。这个长期总目标是着眼于公司长远发 展需要，围绕企业愿景目标，实现企业文化价值理念和行为规范的五 个转化，即转化为员工的统一共识、转化为员工的自觉行动、转化为 企业的运作规范、转化为企业的管理绩效、转化为企业的发展动力； 三年规划则根据激发公司内源动力的需要， 实现员工价值取向与公司 企业文化中的价值观高度一致，使公司成为同行中员工忠诚度最高， 凝聚力最强的企业，实现社会效益、企业效益、员工价值最大化，为 实现企业愿景提供支撑，彰显文化的核心竞争力；年度计划主要立足 公司营运管理实际需要，形成良好的企业文化学习氛围，提高员工对 企业文化理念、内容、体系的了解、理解和认同，使体系渗透到公司 管理各个层面和方面，培养员工的凝聚力、执行力和忠诚度，同时加 强对外宣贯，重点是对“双同” （与公司有合作和合同关系的单位） 单位的宣贯，以形成合力，共创苏嘉杭管理品牌。4．常态管理阶段（2009 年始） 。到 2008 年底，经过三年努力， 三年规划的各项目标任务基本完成， 并取得明显成效， 其标志是（1 ） 企业文化理念的文字表述基本为员工所熟知； （2）企业文化理念得到 员工普遍认同； （3）企业文化理念日益成为员工的行为指南； （4）企 业文化理念渗透在公司的运营管理、日常工作之中； （5）企业文化建 设的成果推动各项工作的顺利进展和取得成效； （6）企业文化理念在 “双同”单位得到广泛传播； （7）公司的企业文化得到社会的充分肯 定，取得了多项荣誉表彰。三年宣贯实践规划的完成，标志着公司的企业文化建设阶段性工作告一段落，接下来，公司的企业文化建设将 进入一个新的常态管理阶段。为此，公司在 2008 年底和 2009 年，着 力抓了几件事：一是在国内同行中率先建立企业文化测评体系，根据 测评模型，组织了首次企业文化宣贯实效的系统测评，形成测评报告 及测评报告简本， 为进一步深化宣贯实践活动提供翔实而有针对性的 依据。二是对三年宣贯实践工作进行了系统总结，形成《苏嘉杭企业 文化建设的实践和可持续发展》的调研报告，在此基础上制订了企业 文化长效管理办法，保证进入常态管理阶段企业文化建设的持续发 展。三是对企业文化蓝皮书进行修订和完善，形成第二版，在公司十 周年庆时正式颁发。四是通过听取意见和建议，反复比对，更换了企 业标志服、企业微章等视觉系统，以更有利于企业形象的展示。五是 按长效管理办法继续搞好企业文化建设， 主要有确定公司成立日为企 业文化日、 征集编辑企业文化理念故事集、 更新企业文化墙和宣传画、 组织再版蓝皮书学习、评选并公布企业文化建设年度十件大事、通过 内刊宣传企业文化理念等。二、 “和畅之道”企业文化体系的基本框架 苏嘉杭的企业文化是以“和畅之道”命名的企业文化，它包涵了 “和”和“畅”两个核心要素。这两个要素与各方面内容的结合，构 成了苏嘉杭企业文化的完整体系。和：就是要建设和谐共进的企业，要打造和衷共济的团队，要提 供和善共赢的服务，要建立和合共荣的关系。畅：就是要保障安全畅通的道路，要维护畅洁绿美的环境。要具 有畅快的精神，去实现畅达的愿景。苏嘉杭的“和畅之道”将精神文化、行为文化、形象文化融为一 体，形成了“一心三道”的核心文化体系。“一心”即“道之魂 的核心理念” ，它明确了苏嘉杭公司的企业 愿景、企业使命、核心价值观和企业精神等。提出企业愿景是“成为国内著名的高速公路专业化管理品牌” ，企业使命是“路畅人和，以 道达远” ，核心价值观是“团队、创新、专业、卓越” ，企业精神是“志 同道合争一流” 。“三道” ，一是“人之道 的员工文化” ，它规范了员工的行为素 养，包括“四美”----员工职业道德规范； “五讲”----员工团队行 为准则； “六修养”----员工品行操守等。二是“路之道 的管理文化” ，它制定了公司管理的行为规则，包 括公司的组织理念、管理理念、质量方针、环境方针、职业健康和安 全方针等。三是“车之道 的服务文化” ，它确立了公司的服务宗旨，包括公 司的服务理念、服务准则、合作理念、甲乙方理念等。苏嘉杭公司构建的“一心三道”企业文化体系，来源于苏嘉杭公 司多年来的文化实践，是苏嘉杭公司企业文化实践的提炼和升华。苏嘉杭公司的“和畅之道” ，不是空洞的教条，不是束之高阁的 理论， 而是每一个苏嘉杭人的精神指针， 是指导企业运作的基本纲要， 是员工行为的基本指南。三、企业文化实践的功效 经过几年的宣贯实践，回头再看，愈加清晰地凸显企业文化的作 用。公司企业文化建设工程的实施，形成了苏嘉杭文化的核心力，发 挥了以共同愿景激励人，以先进理念武装人，以管理文化规范人，以 服务文化熏陶人，以员工文化培育人的良性互动和整体效应，一支具 有凝聚力、忠诚度、事业心的员工团队正在加速形成，这是企业发展 的立足之基，力量之源、成长之本。1．明晰了发展目标与路径。公司营运之初，首先制定了“一年 强基， 两年达标， 三年争创一流 （设施、 管理、 服务、 效益四个一流） ” 的阶段性目标。经过两年多努力，到 2005 年初，三年目标已经基本 实现。“企业向何处去”？这个现实的问题摆在公司面前。企业就象一艘航行于大海之舟， 驶向何方， 需要有一个明确的目标； 没有目标， 就会随波逐流，漫无方向；有了目标，才能齐心协力，朝着目标不断 前进。在关键的时间点抓住关键的问题，把握机遇，开阔视野，博采 信息，分析趋势，把脉未来，在公司的企业文化建设中首次对企业发 展目标进行战略规划和科学决策，明确提出“成为国内著名的高速公 路专业化管理品牌”的企业愿景，同时确定了“专业化、品牌化、连 锁化”的发展路径，其中专业化是坚实基础，品牌化是自然结果，连 锁化是追求目标。从此，企业发展有了明确的目标和方向。围绕这一 总体目标，公司每年有年度目标，2006 年提出“三大任务” 、2007 年 提出“八个重点” 、2008 年提出“十项目标” 、2009 年提出“五个提 升和 24 项举措” 、2010 年又提出“抓队伍、强基础、保畅通、提效 益、树品牌”五项工作。这些年度目标，尤如登楼之梯，使公司每年 都有新的发展和进步，每年都向实现总体目标迈出坚实一步。2．促进了管理创新与完善。公司十分重视制度建设，营运之初 先是制定了近 10 万字的《企业规章制度汇编》 ，保证了营运管理有序 进行；稍后，为使企业管理在更高平台上运行，迅速导入 ISO9001 质 量、ISO14001 环境、OHSAS18001 职业健康与安全三大管理体系，并 通过认证。企业文化体系形成后， 在企业文化先进管理理念的指引下， 在管理制度、管理机制、管理模式、管理手段、管理技术等方面进行 创新和完善。到 2007 年底，公司通车营运五周年庆时出了一本管理 成果集，内容涉及企业高层管理、生产营运、行政事务、人力资源、 道路畅通、绿化养护、排障抢险、应急处置、环保安全、政治工作等， 归纳出管理成果经验总结 28 篇，特色管理项目 85 项，大大提升了公 司有特色专业化管理水准， 公司获得全国卓越绩效管理优秀企业和特 别奖、江苏省科技创新、群众性技术进步和苏州市质量管理金奖等多 项管理荣誉。2010 年，在外审基础上再版了贯标文件汇编。3． 提升了服务品质与档次。“服务态度亲和化、 服务质量诚信化、服务行为规范化、服务手段智能化”的理念和“诚心、热心、专心、 耐心、放心”的服务准则，进一步规范和提升了公司的服务水准。公 司把所有服务类型进行细分， 明确服务的目标追求， 以 “优美、 畅通” 作为行车服务标准；以“快捷、文明”作为收费服务标准；以“及时、 便利”作为配套服务标准，并按专业化、精细化的要求，制定各岗位 服务质量量化标准，推进 6S 现场管理标准化工作，改革星级服务明 星评选办法，试行月度先进评比表彰，实行新绩效考核制度，建立录 像审看系统，开展服务品牌创建活动，进一步推动服务程序规范和服 务质量提升，为客户提供优质服务，展示了良好形象，赢得了社会声 誉，公司再次获得苏州市文明单位标兵、江苏省客户满意服务明星企 业和江苏省文明行业称号， 并被评为苏州交通十大服务品牌和江苏省 交通十大服务品牌提名奖。4．凝聚了团队力量与智慧。员工是企业的主体，是企业最可宝 贵的财富。“四美” 、 “五讲” 、 “六修养”员工文化的实践，起到了凝 聚力量、融洽关系、提升素质、引发激情四个方面的作用，促进了员 工的全面、健康发展，一支具有凝聚力、忠诚度、事业心的员工队伍 加速形成，为企业发展奠定了牢固的组织基础。在 2008 年初的抗冰 雪灾害中，这支队伍以大局为重的社会责任意识、严密的组织纪律性 和高度的执行力、顽强的拼搏精神和连续作战能力、无私奉献精神和 配合协作能力，都得到了充分的、集中的展现。这既是企业文化建设 的成果，也是企业文化的实践，更是企业文化内涵的丰富。在这样一 支队伍面前，任何困难都将被克服，任何困难都不能阻档企业发展的 步伐。5．推动了“双同”深化与发展。公司在营运初期的实践中，敏 锐地觉察到高速公路的管理是综合性管理，必须各相关方密切配合， 才能保证企业目标的实现，由此自发地形成了“双同”活动的雏形。企业文化体系明确提出了“同在苏嘉杭，同为苏嘉杭”的“合作方”理念和“互益互惠，共荣共赢”的“甲乙方”理念，有力地推动了“双 同”活动的深化，在 2006 年初形成“公司高层统筹、四个层面协调、 三个条线活动、九大举措并举、三种能力提升”的“双同”活动总体 格局，通过向“双同”参与单位的宣贯，逐步走向理念认同，目标趋 同， 行动协同的目标， 提升了高速公路应急情况处置、 路产路权维护、 服务品牌建塑能力，此后又向党建联协、联合巡查、基层一线等领域 延伸和发展，2010 年又按照“互利共赢”的原则和“速度、标准、 形象、整顿”八字要求进一步向前推进，进一步强化和巩固了活动效 应。四、取得成效的原因分析 1．现实需要。高速公路企业区别于其它企业的一个显著特点， 在于它是依附于特定的高速公路和政府批准的收费权限而存在的， 省 政府批准苏嘉杭高速公路的收费年限为 30 年。随着营运初期的新鲜 感逐步消退，以年轻人为主体的员工队伍面临着现实的思考：30 年 收费期预示着企业的“短寿” 、依附于 100 公里高速公路的苏嘉杭有 何发展、不断重复的收费业务枯燥乏味、人的能力难有提升、个人职 业生涯设计和才能发展“路在何方”？如果找不到回答和解决问题的 途径，任何思想政治工作都会显得苍白无力，难有成效。在这个背景 下，开展企业文化建设，有着重大的现实意义。公司的企业文化建设 系统地成功地回答了企业发展中无可回避的四个重大课题即以什么 样的理念、打造什么样的团队、通过什么样的途径、实现什么样的目 标。这些问题的科学回答，在很大程度上消除或缓解了员工的疑虑和 困惑，让大家看到了目标和希望。2．领导重视。企业文化建设需投入大量的时间、精力，资金也 必不可少。没有领导，特别是主要领导的重视是难有成效的。领导的 重视主要体现在几个方面：一是领导抓企业文化的意识强烈，把工作 放在重要位置；二是领导亲自规划部署，既有条不紊，又一着不让地