培训人-专注企业培训与员工培训
分享企业培训管理领域的知识内容，主要包含培训需求分析、培训计划制定、培训课程实施、培训体系搭建、内训师培养、企业文化建设等。
内训师培养特色
根据岗位指导培训（JIT）的标准化教学流程设计标准化的学习模块。以课程为中心，对候选讲师实施四阶段培养。“播种”阶段完成课程移植和培训技巧训练，“出苗”阶段实施模考，给予候选讲师准入资质，“成长”阶段结合任务情境实战，提升候选讲师培训能力，“收获”阶段进行候选讲师与学员互考互评，最终认证了JIT课程培训师和技能指导师。
南汽作为上海汽车集团股份有限公司的全资子公司，拥有上汽规划产能最大的**基地，多年来，致力于快速培养优秀的员工团队。
2014年，南汽结合公司战略人才发展需求——“班组长人人成为老师”，确立了将一线管理者培养成为技能指导师（Job Instruction Training, JIT）的项目，让一线管理者成为一线操作人员的直接导师。首先选定“种子型”候选人参加课程移植、模考，接着让通过模考的候选人，即准培训师融入JIT项目实战锻炼——将班组长培养成为技能指导师。最终，项目不仅收获了合格的培训师和技能指导师，还开发出了JIT认证课程。
JIT 打造标准化教学流程
在南汽，每个一线操作岗位都有标准化作业单（Standard Operation Sheet， SOS），每个生产部都有柔性化的考核标准，明确规定了操作工的岗位胜任状态（从1/4圆至3/4圆）（见图表1）。
岗位指导培训（Job Instruction Training, JIT）是与SOS配套的标准化教学流程，可拆解为四个步骤17个要点。在立项阶段，根据课程设计的10/20/70原则，精心设计了课堂学习（8课时）、辅导练习（16课时）和工作实践（56课时）三个模块，并对各模块内容进行标准化设计，以全面推广这门基层管理者的通用技巧类课程。
培养模式：以课程为中心
鉴于传统的“以人为中心”的内训师培养模式存在课程复制性不强、推广性弱、再生性差等问题，南汽创新内训师培养模式——“以课程为中心”。在JIT项目确立后，项目组筛选了24位与该课题相关的候选人（在库讲师占50%），实施课程内容移植和授课技巧的训练。之后，设计模拟考试，确认候选人的准入资质，将通过模考的候选人纳入特定的任务情境——培养一线管理者（班组长）成为技能指导师，即JIT项目，给予他们真实的教学任务，全面培养其作为内训师的能力。
内训师角色有分工
为一线管理者设计的三个学习模块均由候选讲师执行相应教学任务，在培养一线管理者的同时训练内训师。随着项目的逐步推进，内训师也表现出了不同的优势，有人善于授课，有人善于辅导。在模考中，这种倾向尤为显著。因此，南汽将所有通过模考的候选人进行了角色分工，让一部分人负责课堂教学，另一部分人则进行现场辅导。
评估结果：学员说了算
根据以往经验，利用20分钟的试讲评估，对于判定培训师的能力存在较大的风险。而且考试环境无论如何模拟，和实战环境还是存在一定差异。因此，南汽将学员的学习成果作为培训师资质的最终评估方式。
四步成形：讲师与技能指导师双丰收
整个JIT项目方案被设计为四个阶段：播种、出苗、成长、收获。
播种阶段：实施JIT课程移植
根据JIT课程的专业范围，选定了以内训师、生产经理、ME工程师、工艺主管为主体的24名“种子型”候选人，为他们定制了6天的模块化学习。首先，候选人以班组长的身份用两天时间学习课程内容，了解What；接着以培训师身份用两天时间学习JIT授课技巧，掌握How；最后，仍以培训师身份用两天时间强化研讨重点内容，理解Why（见图表2）。
出苗阶段：过模考获准入资质
一位称职的培训师不仅能够熟练运用各种授课技巧演绎一门课程，更重要的是能影响和促使学员行为的改变，从而习得新技能。在此原则指导下，为检验播种阶段的学习效果，南汽设计了模拟考试的环节。此次考试在传统TTT评估方式的基础上，做了两点小改进。
第一，试讲内容随机抽取。考前两周通过一轮workshop将JIT课程内容分解为5个核心模块，试讲前以抽签方式随机确认候选人的演示模块。如此一来，这就要求候选人熟知所有核心模块的内容，避免了他们提前排练好某个特定模块的可能性。
第二，新增技能考试科目。除了20分钟/人的试讲考试外，南汽还设计了30分钟/人的辅导技巧考试。为高度模拟辅导情境，特意选取来自生产线的操作人员作为模拟考试的学员。首先，候选人按抽签选定任务（事先准备好的若干技巧性游戏）；其次，候选人在白板上画出工作分解表（见图表3）；最后，候选人对模拟学员进行辅导。
在模拟考试中，南汽发现授课水平与辅导技巧没有明显的相关性。内部讲师大多课讲得比较精彩，而生产经理们大多更善于做辅导。因此，南汽对内训师的角色进行了分工，让善于讲课的候选人承担课堂教学任务，让善于辅导的候选人承担现场教学任务。
成长阶段：实战磨练技能
根据JIT项目的交付指标——40名一线管理者获得技能指导师的资质，南汽将经过“出苗”阶段产生的20名准培训师投入“战场”，给予他们实战教学的机会。
南汽将190名学员（一线管理者）划分为10个班，每班配备两名准培训师（1名讲课，1名辅导）。学习模块分为理论课、辅导课和实践课（见图表4），遵循10/20/70原则，10%课堂学习（8课时）+20%辅导练习（16课时）+70%工作实践（56课时）。理论课基于标准化的课程包，准培训师可自由选择案例、故事、互动方式等教学技巧进行课堂教学。辅导课是根据统一执行标准和模板，准培训师设计4个教学任务，将学员分成若干小组，进行1对1或1对多的现场辅导。实践课是在准培训师的监督下，每个学员在两个月内依据岗位SOS，运用JIT技巧指导3人次新员工或转岗员工达到上岗要求。
为了发挥学员、准培训师和直接主管的合力作用，南汽采取了三项措施。第一，启动项目说明会，邀请部分学员、培训师、部门长、**总监等利益相关方参加，明确各级领导期望的同时，争取相关方的支持；第二，准培训师根据“绩效改进计划”跟进训后学员的成长状态（见图表5）；第三，安排两次workshop教学研讨，群策群力，帮助准培训师跨越实践难关。
收获阶段：培训师与学员互考互评
哪些一线管理者能获得技能指导师资质？准培训师说了算。
哪些准培训师最终能获得培训师资质？学员说了算。
技能指导师资质的鉴定由公司统一组织。鉴定内容包括理论考试和技能考试。理论考试形式为20分钟/人的结构化面试。所有与JIT相关的知识点被**成10个签，每个签4个问题。其中JIT的操作步骤为必答题。技能考试是随机抽取实践课的三个岗位SOS和工作分解表，现场演示并评分。考试评委全部由准培训师担任。成绩由过程分数（绩效改进计划表+3人次的指导记录）和结果分数（理论考试成绩+技能考试成绩）构成。获得技能指导师资质的要求是40%过程分+60%结果分≥70分。
培训师资质的最终确认权掌握在学员手中。准培训师授课并辅导的学员中获得技能指导师资质的绝对个数作为评判依据。
历经半年，JIT项目最终培养出10名合格的培训师和40名合格的技能指导师。同时，还成功开发了理论+辅导+实践的结构化课程。（来源：《培训》杂志）
本文地址：/post/46bc11_31fb36c
目前，开展培训需求分析，一般采用与高级管理层面谈、绩效评估、问卷调查、现场观察等传统方法，有的也采用“基于胜任力的培训需求分析法”的新兴分析方法，均能取得较好效果。事实上，培训需求的分析同样可以从具体业务的反馈中产生，从客户投诉中挖掘培训需求便是如此。
案例：以某世界500强金融企业的客户投诉专刊为例。
该刊全面统计分析了年度客户投诉信息，为公司提供了重要的客户信息资源。对客户投诉做一番细致梳理，将客户需求与内部组织层面、业务层面、员工层面需求相结合，深入挖掘组织管理、工作流程、员工岗位能力素质等方面的差距，这应该是一条基于提升组织绩效为目标的培训需求分析的有效途径。
据该公司“客户投诉专刊”显示，某年客户抱怨类投诉207起，占投诉总量的60%，其中，内部管理方面40起，服务意识方面49起，业务素质方面62起，服务技巧方面32起，服务态度方面6起，其他方面18起。
该专刊为培训管理者提供了难得的培训需求参考信息。从该公司统计数据中发现，客户抱怨类投诉率比较高，而其中服务意识、业务素质和服务技巧方面投诉分别占投诉总量的23.7%、29.9%、15.4%。
这组数字说明，公司总体业务能力和服务水平滞后于市场需求，客观要求急需开展以提升员工履岗能力为主要内容的培训，打造职业化团队，提升公司在社会中的品牌形象。
仅从客户投诉需求看，对客户经理应加强产品知识、社交礼仪、销售技巧、客户心理学、电话营销成功法则等培训；对柜面人员应加强规范用语、服务礼仪、服务意识、服务技巧、业务流程和业务技能等培训；对营业厅主管和大堂经理应加强服务考核标准、营业厅服务定位、现场管理技巧、沟通技巧、产品知识、服务礼仪、个人形象管理、客户心理学等培训；对电话座席员应加强服务规范用语、语言表达技巧、客户投诉处理、产品知识、内部管理运作流程等培训。
从公司整体情况考虑，还应对后台人员加强内部服务、有效沟通与高效团队建设、产品知识与业务流程等方面的培训。通过设计合适的培训项目、开展针对性培训和综合治理，提升内部管理质量和优质服务水平，不断贴近市场、贴近客户，提升组织绩效。
这个案例还给培训工作更多警示与思考：
现实差距就是“需求”
事实上，企业最具价值的培训需求，莫过于在内部管理质量、管理效率和客户投诉中寻找制约企业可持续发展的“短板”，而不是主观想象。
确定组织层面的培训需求，需要以确保组织持续发展、不断提升组织绩效为前提，它存在于公司发展战略、经营管理和客户服务过程之中。确定员工层面的培训需求，需要以组织需要为前提，以不断强化员工综合素质为基础，以打造职业化团队、促进企业与员工共同发展进步为目标。它存在于质量效率、服务绩效和员工职业生涯发展规划等现实之中。
无论对组织还是个人，寻找和弥补“短板”都至关重要。假如能够从现实出发，使培训需求调查更加贴近业务流程、贴近经营管理、贴近客户、贴近实际，就会减少发生培训需求失真的现象。
选择合适的培训方式
学校教育与企业培训有着本质区别，学校教育面向未来，围绕提高学生综合素质展开。企业培训源于客观存在，目的是解决现实问题，提升组织绩效。由于现实存在的多样性和复杂性，就要求我们具体问题具体分析，不能盲目效仿重复。
追求实效的培训往往一“事”一“策”，甚至一“人”一“策”。在培训对象上，对中高层管理岗位人员和中高级专业技术岗位人员，应偏重于研讨、研修、考察等培训方式。对经办岗位人员应偏重于案例教学、情景演练等培训方式，辅以传、帮、带和业务比赛等方法强化培训效果。对基层员工应主要采取“在演练中学习，在学习中提高”的培训模式。
要打造一支职业化的训练有素的员工队伍，在实际工作中，做到一举手、一投足、一言一行都合乎规范，心态上中正平和，行动上整齐划一，就需要通过模拟演练、实战推演等方式苦练实战技能。这既是培训过程，也是培训成果转化的过程。不能够转化为实际行动的培训是失效的。盲目效仿、照抄照搬、坐而论道，是徒劳无功的。如果能够针对不同类型、不同层级的员工设计合适的方法组织培训，那么，就会减少组织培训失策现象的发生。
“闭环管理”卓有成效先
进企业推崇的高效培训模式是：测评—训练—督导—再督导的“ATC”督导式培训。“测评”（诊断培训需求）是组织培训的基础，“训练”（组织培训）是培训的中间环节，督导－再督导－养成职业习惯（培训成果转化）是培训的终极任务。
确保这一模式取得实效，需要在实际操作中对此采取过程管理与控制——“闭环管理”。起点是确定培训需求，中间过程是设计和策划培训、培训组织实施，结尾是成果转化和培训效果评价。通过对过程监视、信息反馈和持续改进形成闭环管理，首尾相连，不断优化，有效提升管理质量。
“闭环管理”的每一过程同等重要，每个“链条”不可缺失。而完成“闭环管理”不仅仅是培训管理者的事情，特别是“成果转化”这一终极任务必须通过学员单位的领导人员有效发挥督导作用来实现。
站在全局角度看，它应是培训管理者、组织实施单位与学员所在单位的共同事情。就企业培训本质要求而言，人力资源部门主要发挥宏观管理和引导推动作用，各单位是组织实施的主体，每个单位的管理者都要掌控培训需求调查、培训组织实施和培训成果转化的全过程。全力做好“闭环管理”，培训项目就会减少因组织管理不力而失效的现象。培训亦将成为融入经营管理之中，能够解决实际问题，提升组织绩效的一项不可或缺的工作。
本文地址：/post/46bc11_2d9f206
二十世纪，中国主要经历了两件大事：第一件事是革命，第二件事是改革；前者倾向于政治，后者倾向于经济，中国的经济改革是非常成功的，这一点毋庸置疑：国力增强，人民生活水平提高，经济快速平稳增长、整体运行良好等，许多经验都可载入史册。但中国企业在经过改革开放三十多年快速、粗放的发展后，今天所遇到的管理问题，却又值得我们关注。中国企业的今天所遇到的种种问题，我个人将其归纳为组织中遇到的五种病态，这五种病态分别为：神经病---企业文化之病、骨质疏松---制度之病、高血压—组织结构之病、腰肌劳损—中层干部之病、脑血栓—组织沟通之病。如何有效的解决企业之病，让企业从亚健康的状态回到健康的状态中？很多企业想到了培训。然而，我们有没有真正的去思考：培训到底能给你的企业带来什么？什么样的培训是你的企业需要的？怎样的培训才是有价值的？对于这些问题，你有答案了吗？现在，企业培训的终点、中点、重点已越来越背离了培训本身应该产生的价值。结合目前的企业培训现状，以个人职业角度分析并总结了企业培训的[size=1em]六宗罪：【六宗罪】之一：培训具有随意性培训具有随意性，领导想到了就做一做，领导不提就不做；问题严重了就做一做，问题不严重就不做；有时间就做一做，没有时间就不做，培训已俨然成了个别人的事……友情提醒：培训不是药到病除，培训根本上是保健，不是治病。【六宗罪】之二：培训过程任务化为了完成任务而培训，只强调培训实施过程本身，而忽略了培训前期的目标开发与培训后期的行动跟进。友情提醒：培训是个系统工程，不是一两个环节就能解决的。【六宗罪】之三：培训组织不合作培训合作性不够：部门之间不够配合，很多人认为培训只是培训部门的事情；更有甚者，每一次的培训，组织者就四处求人。友情提醒：培训是每个人的事情，通过培训可以增强你的免疫力，增强你被别人利用的价值，让你不至于提前出局。【六宗罪】之四：培训体系不健全培训体系紊乱，没有形成体系化、进阶性！公司前年做了《团队建设》课程，课程中讲了沟通，去年做了《领导艺术》主题课程，同样讲了沟通，今年做《冲突管理》还是讲了沟通，那请问，明年的培训该路去何方？友情提醒：培训应目标前置，课程的选择与目标要进行有效的对接，内容是为目标而服务的。【六宗罪】之五：培训管理人员不职业培训管理人员人专业度不够，不知道何为培训、不知道培训目标如何开发、不知道培训需求如何去收集、不知道讲师如何选择、不知道课后如何跟进……友情提醒：我们组织培训的同时，往往忽略了对自己的培训。【六宗罪】之六：培训效果不落地过分的依赖培训本身，以为培训就是挑老师、挑课程、签协议，剩下的全部都是培训公司和讲师的事情，从培训讲课结束的那一瞬间开始，培训项目即宣告结束。培训后续不跟踪，如何让效果有效落地？友情提醒：结果不跟进，结果不达成！如何让培训真正产生价值，让企业内部培训、内部培训管理者、培训供应商都真正的将培训工作从“任务”走向“结果”，从“过程”走向“价值”，以下四点期望能给大家一些启发：1、对培训工作的开展建立科学的认知培训的终极归宿是为了支撑战略落地，所以，培训工作的开展必须要结合企业的战略。通过战略重心在各维度的拆解，对战略达成的核心人员、核心能力进行定位和模型开发，并以此为导向进行培训目标的实施，进而进行培训工作的开展。2、对培训工作的组织进行有效的参与组织培训工作不单是培训部门的事情。公司的培训是否科学，一定程度上取决于公司高层领导对培训的认知度。公司的培训必须通过自上而下的推动与自下而上的组织反馈相结合，双剑合一，形成有效互动，并将此方式进行流程化和固化，在实现和转化过程中还要进行优化。3、对培训部门的价值进行有效的定位培训部门的工作更多是协调和组织，首先，培训部门的客户是受训部门的领导；其次，其他部门对培训部门工作的支持度是培训/h/y能否开展好的关键。因此，作为培训组织部门，工作的重心不仅仅是选择课程、选择老师，还需要对培训管理本身建立职业化的认知，并加强自身职业化的提升，有时候我们往往会去组织培训，但同时却忽略了自身培训的重要性。4、对培训课程的设置进行系统化建设培训课程的设置必须做到系统化、科学化，不能为了培训而培训，更不能看到别人培训时才想到自己企业也要培训。组织培训系统的建设重心有三点：A、培训课程的体系化：培训课程一定要适用、科学、有进阶。课程主题设计的依据是受训目标，而受训目标需要结合组织战略重心，自上而下的推动和自下而上的反馈去开展。B、组织内部培训制度建设：一些流程和管控制度要建立起来。C、内部讲师建设：对于技术型和业务型课程，公司内部的老师会比外部老师更为专业，因此公司内部也要建立自己的讲师团队，建立的核心是对讲师的授课技能进行系统开发和建设！
本文地址：/post/46bc11_2d9f1f8
经常和业内同行交流，大家都会提到培训管理中的老大难问题之一：如何进行培训需求分析。我结合自己多年的培训管理经验，从实操的角度阐述一些实用的技术和方法。&首先，我们必须明白为什么要做培训需求分析？有句话叫，“对症下药，药到病除”，我一直认为，开展培训是一定是针对问题而来，不管是补缺，还是提升，都是问题。培训需求分析就是把问题点找出来，然后分析哪些是可以通过培训能解决的，哪些是不能通过培训解决；可以通过培训解决的问题哪些是重点紧急要解决的，哪些是次要不紧急的；如果是重点紧急的问题，我们应该设置什么样的课程来解决。我经常也说这样一句话，培训经理的功能之一在于教会各部门经理使用一套实用的培训需求技术。如果部门经理不知道如何提培训需求，一定是培训经理的责任。其次，我们在做需求分析过程中应有动态和层次思维。所谓的动态思维是指我们的思维要随着企业的业务需求变化而变化。&有这样一个现实：1、很多企业的培训，几年下来，开展的培训课程相差无已，制作的课件内容几年不变；2、一个年度的培训计划实施下来，完成率偏低，而且计划外的课程数量占整个培训计划50%；3、培训计划死板，不能满足实际业务需求，老板和经理们认为公司要开的的课程没开，不该开的课程却开，加之效果不太好，抱怨比较大；针对以上事实，可以从以下方面来掌握培训计划的“动”与“静”：1、动态培训比例不超过全年计划总数的20%；2、动态培训必须体现在技能提升层面，而非补缺层面；3、培训应该与业务需求的变化对接，需求收集与分析不仅仅是年初或年末做的，而应该纳入日常的培训管理工作范畴；4、对培训课程进行整合，实现固化与优化有效结合。我们都知道，培训的静态需求是针对现有基础岗位、现有经营政策和环境固化下来的。而动态需求主要来源于：新岗位的增设，员工的晋升，公司新的战略目标，市场环境突变。其次，需求分析要有层次思维。我们都知道，很多公司开展培训需求分析必须要进行需求调查，发一张需求调查表，找几个人访谈就可以，其实这是一种极不专业的行为。我们都清楚，不同层次的员工，他们的培训需求是不一样的，高层有战略的需求，中层有管理的需求，基层有业务的需求。所以，用同一种方法去做不同的事情，效果甚微。只有用不同钥匙开不同的门，这样的培训需求才具针对性。以下主要结合我的培训管理实操经验，如何分析公司级培训需求的一些心得体会第一把金钥匙：整合历年培训计划我们发现，每年都开展培训，很多培训项目是重复的。同时，我们也有这种观念，每年的培训都差不多，有必要做需求调查吗？其实不然，同样的课程，尽管历年和今年都开展，但其内容和要求已发生改变，如《有效沟通技巧》去年受训对象是在职员工，而今年可能是新进大学生。如何整合呢？我们可以把历年的培训项目把它列成四个序列：淘汰项，维持项，改善项和提高项，针对改善项和提高项的培训课程是今年考虑的重点。第二把金钥匙：参加各级会议没有调查就没有发言权，如果你不对公司的战略、部门的业务和员工的绩效状况不了解，那你无法分析公司与部门级的培训需求。所以，我在从事培训管理期间，与各部门经理约定并排好日程，定期去各个部门参加例会，公司级的会议只要有机会就参加。在例会上，你会发现在业务领域内出现的各种问题，包括与其它系统和部门的沟通协调问题。只有发现问题，才能发现需求。第三把金钥匙：分析动态绩效曲线我和我的下属经常说，做培训管理必须要了解公司员工整体的绩效状况。因为我要分析在每个业务模块内绩效好的员工和绩效差的员工的真正差异在哪，并随时跟踪员工的绩效水平的变化情况，把异常现象随时反馈至各部门。这里，有一个工具要介绍一下，就是把公司各部门员工的绩效分数做成曲线形式，以便对他的绩效变化进行分析和比较。同时，针对绩优与绩差的员工要进行访谈，同时征询部门经理对员工的评价，梳理出纪要，并整合成经验库。一方面可以辅助部门经理进行绩效辅导，另一方面综合公司整体缺口分析，分析出各类培训需求。第四把金钥匙：实施结构化的培训需求调查我不反对进行培训需求分析调查，但在前面讲过，培训需求也是分层次的，所以实施培训需求调查应该结构化。所谓的结构化，主要有两种方式：第一种是设计针对不同层面的调查问卷，高层、中层和基层三种问卷，而且针对基层员工，应该考虑核心重点员工。第二种方式是调查方式的多元化，培训需求的源主要来自高层，因为高层站的角度是在公司层面，所有的培训资源应向公司层面的培训倾斜，培训的核心功能体现在是推动公司战略实现。所以，针对高层最好除采用问卷调查的方式之外，最好与之面对面交流，要求其提建议，这也是获得高层对培训支持的有力措施；针对中层和基层员工则采取问卷调查方式即可。
本文地址：/post/46bc11_2b3abd4
一份培训课程的设计对于培训师自身来说，如同行者在驾车途中必备的地图一样，有了这张&非同寻常&的纸，我们就将行程的起点、终点以及所要经过地方的确切位置了如指掌，做到心中有数。
于是无论再艰险泥泞，迂回曲折的道路摆在我们面前，也不会灰心气馁，因为我们知道方位是准确的，路径是正确的，那么既定目标必将是可以努力达成的。如若没有这份地图，虽照样可以出发旅行，但却无从得知从哪里来？到哪里去？何处是此岸？彼岸又将在何处？
培训师所要制定出一份优秀的课程设计，要求能够提前检查培训程序是否正确、各部分内容是否紧密、培训所采取的方式是否合理有效等等。归根到底最终想要达成的目的无非是--提升培训的成效性。
&成效性&是企业、员工、培训师三方都甚为关注的焦点：企业投入资金要获取看得见的经济效益，员工花费时间要得到自身实实在在的提升，培训师要在每次培训过后为自己赢的一定的信誉度与成就感。因此这是件说起来简单明白，做起来的确要煞费苦心的事情。
可毕竟&世上无难事，只怕有心人&，用心去领悟培训计划的关键，对症下药，必然化难为简。要想课程&生龙活虎&，应先抓其&龙虎骨&，即了解作为培训对象的员工是如何进行学习的。在摸清学习定律之后，设计的训练课程才会弹无虚发，游刃有余，任培训师怎样的发挥都不会脱离受训者的培训需求。
以下是美国印第安纳大学教育系统科技教授阿柯罗俊在《训练》杂志上指出的十四项学习定律。请正在设计训练课程的培训师们，密切关注培训对象的意识形态与行为方式，这才必将赢得他们。
1、&强化定律：学习者都会重复被奖励的行为2、&个性差异定律：不同的个人以不同的方式学习3、&情绪学习定律：能够引起学习者情绪化反应的事情，会造成长期的学习效果4、&联系与回馈定律：没有重复练习和适当的回馈，学习者无法精通学习到的技能5、&主动学习定律：学习者主动与积极回应时，会比被动聆听或阅读课程内容的学习更有效果6、&反应程度定律：在学习过程中，学习者被要求反应的程度越高，便越能学会技能和知识7、&学习领域定律：不同种类的学习，需要不同种类的学习策略8、&先前经验定律：新的学习应该以学习者既有的经验为基础9、&重要性定律：学习对学习者的生活和工作要具有重要性，才能有效率10、&自我引导定律：大部分的成人都是具有自我引导能力的学习者11、&预期定律：学习者对学习内容方式、共同学习者及教学者的预期，影响学习者对学习的反应12、&自我形象定律：成人对自己是何种学习者，都已经有所认定，这种看法会阻碍或增加他们的学习13、&多元标准定律：成人学习者使用多元的标准判定他们的学习经验和成果14、&配合定律：成人学习者要求学习的目的、内容、活动及评估成果方法等都要相互配合
本文地址：/post/46bc11_29061a0
1.&培训师不一定要讲TTT，但一定要会讲TTT，因为这样除了可以反省自己的课程外，还可以让自己的课程结构更加完善。2.&整个课程的结构可以分为主线、暗线和辅线。主线就是课程主题的逻辑，暗线用来填充主线，使之内容丰富化，暗线一般还需要因应受训对象而做出调整，辅线未必&有逻辑结构，以点缀主线为首要任务，所以辅线的主要作用就是使内容趣味性。3.&主线的逻辑结构尽量以What、Why和How三个内容展开，目前国内的国学课程的三点比例是What：Why：How＝10：0：0，成功学的三点比例&为What：Why：How＝0：10：0，这个比例的分配，我建议以课程为准，没有通行的标准。What是正确的知识，Why是合理的动机，How是适&当的方法，What更着重思维上的改变，特别是高学历高知识工作者那么课程讲解What要多一些，如果是销售导向的工作，那么Why就多一些，如果是操作&性员工，比如生产线，那么How就要多一些。我推荐合适的比例是What：Why：How＝3：1：6。4.&我们自身都有不同的优点和才干，没必要模仿别人的风格，成就自己独特的风格才是王道。&所有的缺点都是优点的延伸线，所有的优点不过是缺点放对了地方。5.&怎么说比说什么更重要，音乐经过这么多年的发展，内容无非还是贝多芬，肖邦等人的曲子，但是演绎的形式各不相同，文学艺术内容无非是爱情、宗教、爱国、伦&理等，但形式这几年也在发生大的变化，比如赵本山的二人转和周立波的清口。所以培训说什么，比如管理，还都是协调、组织、控制、计划、执行等，但怎么说，&是每个培训师要去考虑的，这几年一些热门的培训，无非也是找到了好的形式。&&6.&公司对同一个主题的培训要不要继续引入，从怎么说的角度来说完全可以，换个老师，换个形式，就可以继续强化，如果老听新东西，一年就能所有管理的内容听完。7.&培训的四种形式，Teacher、Trainer、Coach和Mentor，Teacher适合于刚入职的新人，以传递信息为主，更多是单向传&输；Trainer是一种双向沟通，需要讲自己的知识转化成可以传输的信息，受训者接受到信息，自己转化为知识的过程；Coach分为个人教练和企业教&练，教练技术起源于添高威，是将体育教练的理念、方法、技术应用到企业管理实践而产生的一种全新的企业管理理论、方法、技术和顾问流派。Mentor更多&是以专业的角度进行指导，在企业里是以帮带制形式出现的，也就是师傅带徒弟。&&8.&于丹**等为什么走红，而很多学术大家缺无法达到这个境界，原因是大家缺乏传播的艺术，无法将自己的观点有效的传播出去，一是错在方式，二是错在内容，割裂了实际应用。&&9.&什么是觉悟，就是看见自己的心，所以如果学员没有触动，培训就没有效果，招行的广告“因您而变”。培训不在乎你讲多少，而是学员听多少，也不在乎学员听多少，而在于用多少。10.&讲解的内容什么不可以讲，政治可以讲，但要把握尺度，以不攻击领导人为主，我还没见过不讲政治的人，因为在中国就是政治决定经济。宗教可以讲，很多老师课程内容中都有佛教的内容，但是不要攻击宗教。三不原则：不涉及公司内部政治，不攻击，不涉及色情。11.&度的意思就是点到为止，什么都说透了反而没意思，幽默也是如此产生的。&&12.&赫拉别恩法则：语言、语调、动作。比例为7％、38％和55％。在沟通里这又称为波长技术，也就是一个人影响另一个人的手段。语&言方面的语法，语调方面的声法，和动作方面的眼法、手法、站法、步法和穿法，称为七法大全。&&13.&知识点每天控制在3－5个为好，单个知识点如果内容在5个以下，直接说就好了，如果在5个以上，最好起个通俗移动、喜闻乐见的名字，以方便大家记忆，如果&将来学员遗忘了具体内容，他们还是能从名字里自己去回顾和总结，比如“沟通的六脉神剑”、“项目计划的九阳真经”等。14.说法方面，大家可以去看于丹在《鲁豫有约》里的语言功力，基本可以总结为：紧扣主题、饱含情感、宁断不乱、注重语感、迟急顿挫、含五方面。&迟急顿挫是相声里的法门，意思分别是：&“迟”是根据内容和手法上的需要，该慢的时候一定要慢。就能加深听众的印像，更好地表达内容。“急”，该快的时候一定要快，决不要拖泥带水。这种急，不要&随便乱快，而是内容需要快时必须快，手法上需要快时必&须快；感情的连贯上需要快时必须快。“顿”，是指为了强调某一句话或某一件事，根据需要，该停顿的地方必须停顿。“挫”，又称“错”，是指语气节奏恰到好&处。话说出来不迟不早，正打在点子上，分寸适合。&&15.&说法还要在讲解时模仿声音，比如绕（拉长）梁三日，顺道手势比划，这样声音和感觉就出来了。16.&音法方面，富有节奏、四腔共鸣。音法方面还有工具就是：学会沉默，音量要起伏变化，说话快没关系，但关键地方要重音慢说。速度稍微快一些能让学员思维活跃，但是要注意观察学员是否可以跟上节奏。关于音法的练习大家可以学京剧、朗诵古诗词和绕口令等。17.&眼法方面，触一眼、罩一脸，贴全身，这个指面对某个学员时的要领，对全组应该时触一人，罩一片，贴全场。前行就是触，后退为罩，环视为贴。&&18.&手法方面，大分类是四种：情意手势，用来表达说话者的情感，指示手势，指明要说的人，事物和方向等，象形手势用来模拟形状等，象征手势用来表达抽象概念，比如手放胸口表达爱国。然后进而由四类分为七类常用手势。&&19.&可不可以拿手指头指学员，也可以，比如人多而你需要挑一个明确的学生来回答，但是指头要柔和。手掌超上代表尊敬和邀请，手掌超下代表权威和压制。20.&身法方面：上挺下压，腰部用力，左右相夹，正面朝人，平立等肩，昂扬向上。不管走着说还是停下来说，都要脸朝人，想想冯巩那个“父老乡亲们，我想死你们了”，就是走着说，但一定是脸部朝人。21.&穿法方面，四个一体：跟环境浑然一体，跟学员浑然一体，跟课程浑然一体，跟个性浑然一体。比如讲国学的课程当然穿中山装或中华小立领为好，还要符合公司的&企业文化，还要符合自己的体形，否则就东施效颦了，如果跟互联网公司上课可以穿牛字裤，但深色为好，T衫要长袖。&步法方面：三不原则：不快速、不突然、不频繁。不要靠学员太近，一般半米开外，还要准备好安利的口喷，因为说话太多了以后容易有口气，忽然想起了广告，绿箭让我们靠的更近。22.&话筒怎么拿？手持跟身体平行，置于下嘴唇处，手一般放在麦克风中下部。也可以一只手握着，另一只手搭在前一只手上，这样还可以克服紧张。如果累了变换姿势，以向上不超过45度为准。23.&补充几个NLP心法：1）无言地位，培训师在学员心目中是一个掌握了一些他不懂的学问的人，这就是一个权威的暗示。2）大部分学员普遍力量不足，学员之所&以成为学员就是有些问题解决不了。3）肯定是一个人成长过程中培养处自信的主要途径，所以培训师要千方百计给学员一些肯定。（可参考李中莹老师《NLP简明疗法》，里面有对这几个问题的详细叙述）24.&年龄越大的课程越好上，职位越高的课程越好上，人数越多的课程越好上，年龄大的人和职位高的人他们更知道自己要什么，所以听课更容易进入状态，人数多的情&况下，大家都害怕提问，所以课程更好上。但是年龄大的课程，适当引入国学内容，职位高的课程适当加入战略思维和新思维，人数多的课程让幽默来的更猛烈些&吧。25.&害怕的四个原因，来自服务心理学，怕错，怕痛，怕失败，怕拒绝。没别的窍门就是要多准备，多练习，有机会就要讲。26.&害怕的手法小技巧：手里持有东西就不紧张，所以一手拿麦克风，一手拿白板笔，千万不要带张薄纸上台，那只会抖的更明显。深呼吸，深吸慢呼。提问，将压力转&移给学员。上台前做心灵演练，比如默想自己上去后如郭富城般有魅力，这个技术也是自我催眠的方法。干脆承认自己紧张，将紧张的压力释放，总比掩盖紧张来的&好。27.&善意的谎言与恶意的谎言。根据研究美国人最善于说谎，平均每十分钟3次（该数据来自《身体语言入门》），善意的谎言是不以谋取私利为前提，也不以损害对方&为结果的谎言。比如你听到的一个故事，为了让学员更有感悟，你可以放自己身上，没必要浪费时间去解释半天，只要能催进对方学习就可以。这里仅仅指故事或案&例部分，其他部分以真实为好。28.&课堂掌控，主要培训师通过掌控自己的状态和情绪，通过对学员学习进度的反馈，营造一个促进学习的气氛。课堂掌控主要有三件事：观察学员的反馈，以调节课程进度；应用引导技术，让学员寻找答案，按步骤分解课程，检查学员理解程度。29.&教室的布局，应该与被培训公司的文化一致，比如外企可能人数少弧形多一些，国企可能就课桌式，还要与教室布局一致，最后是以老师习惯一致，重要程度依次递减。如果课桌是岛屿式的有三个原则：男女组合、老少搭配、职位高低无序。30.&关于教室的布局，我自己更喜欢弧形，但往往收到人数的限制。如果是大剧场，一定要用白板纸和油性笔，因为那样才能让大家看到，原则上是不写字。10人以下我的习惯是弧形，10人～20人U形，20～50人岛屿式，50人以上课桌式。31.&教具主要是留意关灯的开关，最好贴上标签，防止关错，然后是音频线，可以自己备一条，白板笔我一般都自己写一下，我建议老师不是很累的话，这些都要亲自过目。32.&教材方面，看看页码是否有编错，教材不应该打印PPT，而应该跟老师的PPT一致，内容不宜过多，也不宜过少，过多学员精力容易分散，过少学员会把精力过&多用在做笔记上，而不注意理解。教材的标准内容应该是：培训公司介绍，老师介绍，课程收益，时间安排，课程内容及页码，附录。做教材是个细致活，希望大家&重视。33.&事先调适包括调适培训师自己的情绪、状态和PPT。做到晚上睡足八小时，晚上早到半小时，然后上台做好自我催眠。PPT的几个原则：1）能用表格不用文&字，能用图形不用表格，能用图片不用图形。2）字号至少在30号以上，文字行数不超过8行；3）10－20－30原则，指针对公司高管演讲，10张幻灯&片，20分钟讲完，字号不小于30号。4）幻灯片上动画越少越好，否则学员容易溜号。34. MAC和Windows，如果你是独立讲师，我推荐MAC系统，也就是苹果电脑，非常适合老师演讲之用，功能强大而且幻灯片设计堪称完美。35.&事先沟通，需要跟助教或培训管理员沟通安排、学员和期许三个要点。特别是学员的背景，之前参加过什么培训，有没有特别要注意的事项，公司喜欢的培训风格等，培训主管对课程的三个期许，防止讲授中跑题。36.&课程开场ABC，A Attention 启动注意；B Benefit 明确利益；C Connection 建立关系。启动注意的方法一般有冷启动和热启动，冷启动的方法有三个正话反说，拆字组词和提问法。热启动的方法也有三个音乐引导，游戏操作和团队建设。明&确利益要让学员知道课程的三个收益点，学员不在乎你讲什么，而在乎你讲的东西对他们来说有什么好处。明确利益中还可以包括课程大纲，课程计划，考核方法，&但利益依然是重点。建立关系指建立三个关系，老师与学员，老师与领导，学员与学员。37.&老师与学员的关系前期最后由助教完成，特别是老师自己的介绍，简单明了即可。如果自己介绍自己，就介绍跟课程主题相关的部分，也就是说你为什么有资格去讲授这个课程。38.&课程启动的引子还可以用引文法、故事法、数字法，赞美法等等，但是引完后一定要扣题。&&39.&苏格拉底他经常采用对话式、讨论式、启发式的教育方法，通过向学生提问，不断揭露对方回答问题中的矛盾，引导学生总结出一般性的结论。所谓苏格拉底法则，&大约就是从不正面回答对方的问题，而是以一连串引导式的提问代替回答，从而揭示出答案，毫无疑问，这本身就是一种智者的思维方式。在使用中要注意两个要&点：一是不断肯定和赞美对方的答案，二是不断让对方心中回答yes，要说服对方就不能跟与之对立。培训师适当地使用苏格拉底法会令传播更有效！因为人们通&常会更相信从自己嘴里说出的答案。。40.&提问中还经常使用上堆下切平行法，不管什么方向都是为了引导处自己的观点。比如“培训能帮助公司提升业绩吗？”“不能！”“那除了培训有什么办法呢？”&（平行）“你认为培训哪些因素导致不能提升业绩？”（下切）“那公司应该怎么改善培训呢？”（上堆）。培训中一般三个提问法经常变幻使用。41.&互动引导的三个心法：平等交流是基础；引发思考是目的；享受过程是关键。42.&课程互动的九阳真经：主动提问，案例讨论，音乐引导，组织游戏，图片展示，影片观摩，角色模拟，幽默笑话，现场测试。提问的的技术又分为反射性问题和折射&性问题，一般用在难题上，比如学员问：这个问题老师你怎么理解的？老师回答：你自己怎么思考的？（反射性问题）。老师回答：我们请张同学先来解答一&下。（折射性问题）43.&提问的五个要点：一次只提问一个，提问后适当停顿几秒钟，给学员留下思考的时间，然后再指定同学回答，不管学员如何回答要积极评价，以肯定为主。44.&案例讨论时老师要点评升华，一般不就问题而回答问题，而是要上升到背后理论的高度，再反回来让学员自己思考。佛家语：借来的火点不亮自己的灯。45.&幽默笑话尽量不要为了笑而笑，笑过后引导进主题。说笑话前，千万不要说我接下来要讲一个笑话，因为听众会有防备的心理。要做到幽默，平时可以多听听相声，并且可以去看一些经典网络段子，当然最高明的幽默是现场抓出来的，这个需要经验。46.&课堂中其他问题的处理：遗忘内容（学习使用提示卡，只写要点，字要大），学员走神（提问旁边的同学，或者变换声调，做个互动）；学员课堂私下聊天（老师停&止讲话，微笑着面对他们）；学员睡觉（让旁边的人叫醒，如果还睡就做个游戏，如果还睡就让他睡，睡行了下课聊一下）；学员离场（除非很多学员离开，否则不&需要过分强调，但是要安抚好留下的学员）。47.&课堂收尾要简洁而有力度。首先对课程做总结，比如分组发言对课程印象深刻的一点，这个方法非常好，可以不断加深对课程的印象，或者每组一张白纸写10条课&程的核心要点，复习完成后，老师可以用一个小故事来表达期望，或者用一个PPT，我原来习惯用那个《面对四十》，最后致谢，&鞠躬，感受掌声。48.&如果掌声不断，培训师需要再次鞠躬，一般大课可能会发生这种情况，如果掌声还是不断，就挥手致意，再次鞠躬，然后微笑着退到一边。49.&最后收场是非常重要的，我也分析过一些老师第一天上午重点是让学员热身进入概念，第一天下午加深难度加强逻辑，第二天上午让学员做和讨论为主，最后阶段准备煽情，比如用音乐等，这样学员就可以打出高分，想来也是很有道理。50.&课程结束后，评估问卷看不看？随便，如果你心理比如脆弱，就让培训公司整理把正面的需要改进的信息给你。结束后当天晚上，正好是总结提升的时候，老师可以仔细思考课程中的遗憾和自己不满意的&环节，看怎么改进。&如果你感觉对课程很不满意，那么适当放松一下，再次强调，允许自己有成长的机会，没有老师每次讲课都完美，看场电影，吃顿美食，找熟悉的老师聊一下，让自&己的压力释放掉。有时候人去教室空，老师的情绪波动很大，始终起伏变化，所以自己做好心理调整是很有必要的，上课只是生活的一部分而已。&&
本文地址：/post/46bc11_2905ff6
这是一个高速运转的时代，也是一个信息传播分享空前繁荣的时代。快节奏的城市生活使我们对知识的需求和代谢都到达了前所未见的顶点。学习是我们的压力和工具，也是最重要的技能之一。这一点在企业学习上体现得尤为明显：一面是员工和管理者“充电”的愿望越来越强烈；一面是忙碌的节奏将可自由支配的时间压缩得越来越少。于是，一种新的企业学习形式被寄予厚望——碎片化学习。&&&&&&碎片化学习&&&&快节奏下的选择&&&&&&通过对学习内容的分割整理，形成一个个可以快速灵活学习的小单元，方便人们利用零散的时间进行学习，这就是碎片化的学习方式。古时欧阳修提倡学习要利用好在“马上、枕上、厕上”的时间，一刻也放松不得。碎片化学习对古人而言是读书人志存高远的追求，而在今天，碎片化学习却可算是接足了“地气”。&&&&&&企业碎片化学习的产生和发展除了因为时间有限外，快节奏的工作使人们对知识的需求也变的快节奏了。人们需要用最短的时间发现信息、学会方法、找到答案。换言之，碎片化学习需要提供一种快速响应的学习体验，就仿佛我们使用百度一类的搜索引擎一样，输入问题，很快就能得到相关的答案。&&&&& IDC的一项调查统计显示，知识型工作者要花25%工作时间搜索信息，应对难题时，用来“搜索”问题解决方法的时间可能会更长。意识到这一点的企业开始尝试“节省”搜索时间的方法。例如，有的企业会建立企业Youtube视频库，员工在遇到工作上的问题时，可以去视频库里寻找相对应的资料来看，尽可能便捷地解决问题。为即用即学、按需而学的学习需求提供优质快速的响应，也是碎片化学习产品未来的一个重要发展方向。&&&&&&中高层管学习难题待解&&&&&&怎样满足中高层管理者的学习需求一直是培训领域的难题。究其原因有三：&&&&&&一是中高层管工作繁忙，学习时间、精力更加有限；&&&&&&其次，这类人的学习需求非常明确，主要针对企业的经营和管理，对学习内容和教学效果的要求非常高。他们需要掌握的是一个知识和思维体系，短暂的课堂教学往往只是“师傅领进门，修行靠个人”式的催化，效果并不理想；&&&&&&最后一点，也是最容易被忽视的一点，企业中高层管往往已经具备了一定的技能和经验，这些实践中沉淀的经验远胜书本上的知识点，更重要的是，这些经验对他们来说是刻骨铭心、深入心智的。所以，他们最渴望的学习方式是对既往经验进行梳理和整合，放入系统的理论里重新审视，获得新的启迪。如果把这类学员视为一张“白纸”，然后单一地灌输生硬的理论框架，意味着一次次的从头“清零”，收获可能远不如挫败感和迷惑感来的多。&&&&&&启迪代替灌输&&&&&&灵活自主的碎片化学习能不能满足“时间很少，要求很高”的企业管理者呢？关键看产品定位是不是基于对这类人的深刻认识和针对性设计。碎片化学习是一种学习形式，形式承载的内容和教学理念才是决定产品品质的关键因素。&&&&&&学习领域经常会提到树木与森林的悖论。知识体系犹如森林，能力技能犹如树木，让学员先见树木还是先见森林？于管理者而言，树木太浅、太孤立，森林又太深邃、太陌生。如果跳出树木与森林的悖论，而让“果实”给他们带去启迪呢——管理专家的前沿观点，名企管理者的经验分享，或者管理案例的深入解读剖析等等，将商业智慧的果实呈现给管理者，用实践经验代替生涩理论，用启迪代理灌输。&&&&&&很多管理者喜欢读名人传记、管理心得类书籍，这其实也是一种“果实型”学习，只不过把书“读薄”并不容易，想找到观点的理论支持更难。这也是“果实型”的碎片化学习产品要迎接的挑战：甄选果实，合理呈现。&&&&&&哈佛高管视角&&出色的尝试&&&&&&哈佛商学e-Learning产品——“哈佛高管视角”就是对“果实型”碎片化学习产品的一次出色尝试。哈佛高管视角是由哈佛商学出版机构推出的视频集合，内容主要是对一些管理专家和知名企业管理者的访谈进行提炼剪辑。在这些三到五分钟的精剪视频里，讲述者以其经验阅历、实践案例、观点创见或深刻教训，帮助观看者汲取管理知识、应对日常管理中的难题。&&&&&&“哈佛高管视角”为其视频内容设定了十大能力主题的归属，每个视频都可以找到对应的哈佛商学课程背景。观看者可以将视频内的理念回溯到哈佛商学的理论体系中进行学习，既可以品味“果实”，又能参考“森林”。同时，能力主题的划分使观看者可以根据实际工作需求和个人兴趣进行选择性赏析，根据个人需求进行针对性的知识补充，让这个视频集成为一个企业管理者的“方法库”“智囊团”。&&&&&&以其中一个视频为例，平衡计分卡的发明人罗伯特&卡普兰在“哈佛高管视角”中有一段叫做“使命与目标”的视频，主要分享了他以企业绩效管理专家的视角来看待企业使命愿景与绩效考核间的微妙联系。视频被放在商业智慧话题下，对应哈佛管理导师课程中的衡量业务绩效章节。在视频下面的回顾和应用工具中，观看者可以找到一些具体建议，比如“如何向员工传达目标”“如何合理运用平衡计分卡”等，帮助观看者将视频的收获运用到工作之中。&&&&&&“哈佛高管视角”旨在通过分享全球管理专家的经验和观点，使观看者在短短三分钟时间里获得商业智慧的触动和启迪，这为满足企业中高层管理者的学习需求做出了创造性的尝试，也是哈佛商学出版机构在中国推出的又一个很有借鉴意义的学习产品。
&&&&&&本文地址：/post/46bc11_28d9fee
做培训的伙伴，经常会有一个苦恼的地方，就是似乎总是在课程、讲师、学员和培训组织这几件事儿上划圈，似乎总是和公司的业务隔了一道墙。现在有些比较片面的说法，比如做业务的人可以做培训，但做培训的人缺不能转行做业务。也有做培训的伙伴，把培训当成了脱离业务而存在的一项专业，认为做培训的人，不论跳到哪个行业，都是一样的工作套路。这样的想法，我觉得有待商榷。在我看来，做培训的人，要真正成为业务的“partner”，要发挥对业务发展的影响力，就一定要成为至少半个业务专家。唯有如此，做培训的伙伴才可能在公司立足。其实做培训的伙伴，有很多资源和渠道可以介入对业务的理解，结合笔者的实践经验，为大家提供一些参考。关键一步，深度参与到业务类课程的开发过程。很多企业都会组织业务干部开发业务课程，培训伙伴的参与似乎成为了打下手的“助教”，帮助前期协助收集问题，后期协助包装课件，似乎对于课程内容和观点，没有什么贡献可言。从笔者的实践来看，多数业务干部在开发课程时，其实更多的是凭经验，并没有科学的方法可以遵循。一个好的培训管理者，可以从这个方面入手，帮助课程开发的有效进行：第一步和需求部门沟通需求，明确公司战略要求与目前能力现状的差距，找到合适的培训主题，以及合适的培训讲师。这是自上而下的一步，也是非常关键的一步。有条件的公司，建议组建业务人才委员会，提前建立关键岗位序列的能素模型，这样培训的伙伴就比较容易和业务的伙伴建立共同的沟通语言。第二步与需求部门一起，与目标讲师沟通。沟通的几个关键点：1、讲师对于该业务问题的理解，观点是否足够深刻，有条理性、系统性。这是考察讲师“行不行”；2、讲师个人对开发这个话题的意愿是否强烈，是否愿意在这个上面花时间研究。一般来说，有切肤之痛的讲师，更容易接受课程的邀请。这是考察“愿不愿”；3、讲师个人对于课程开发的基本想法，预计投入的时间、资源等。很多优秀的讲师，是带着自己的团队成员一起做课程的，他们把课程开发视为带团队的一种途径。而时间投入度不能保证的讲师，我们要谨慎考虑。这是考察“能不能”。如果讲师符合这三个条件，我们一般就可以和讲师一起开始下面的步骤了，否则就要另请高明。第三步和讲师一起，挖掘目标学员的需求。这是一个很有意思的步骤，我们很多时候会发现，需求部门对话题的看法，和学员的看法是不一致的，这就需要我们和讲师一起做判断，并和需求部分做确认。需求调研，可以采用很多方法，问卷、电话、面谈，等等。建议做调研时，了解这样一些信息：1、目前工作上有哪些困惑，有哪些具体表现，是否能举出1-2个实际案例；2、部门中、其他兄弟部门或行业其他企业有没有做得好的，能否分析一下他们为什么做得好；3、与该话题相关的公司制度、政策，是否觉得有需要调整、优化的地方；4、对于培训课程，他们有什么样的预期，希望培训后能实现怎样的效果。当然，每门课要关注的具体问题会不大一样，但总体方向是类似的。第四步和讲师一起，对需求调研的成果进行整理。这里面，涉及到信息的合并和分类、重要性排序，也涉及到现象和原因的剥离。这个过程其实是非常重要的一环，通常这个环节做的充分，是能否把多数问题的答案推演出来的。我们一定要相信，其实学员既是问题的提出者，同时也往往是问题最好的解答者，而我们的价值很多时候就在于把碎片化的信息组合成完整的图景。第五步优秀实践挖掘和案例采集。一般来说，业务课程的讲师都是在业务上比较优秀的，讲师本身就有很多亲历的成功案例。但是对于课程开发来说，我们希望讲师能够去采集足够多的案例样本，并从中进行优秀实践的提炼。从笔者的实践经验看，培训管理者可以充分发挥资源组织者的角色，通过workshop等形式将业绩优异者召集在一起做专向讨论。这个过程，对于讲师本人也是十分受益的，对于培训管理者来说，他也能对课程的观点有更全面的看法。第六步与需求部门和业务人才委员会共同梳理课程提纲。不同的公司，对于课件开发阶段的监控力度是不同的，笔者非常不建议“大撒把”的方式。调研、workshop做的好，是否能转化成优秀的课程，还有相当长的一段距离。课程大纲是个开始，我们要把课程的骨架梳理好，如何引入，如果抛出问题，如何分析，如果引导思考，如何带出策略，如何落实实践，这些都要在课程大纲阶段弄清楚。我非常坚持课程大纲有细化到二级题目，要明确每个部分的时间比重，明确每个部分主要的教学教法。惟有如此，课程开发才会可控。培训管理者要在这个环节，把自己对于课程开发的经验融进去，从培训学习的角度给专业建议。这个环节，建议至少过2-3次，这个阶段做好了，课件开发自然是水到渠成的。第七步与需求部门、业务人才委员会和学员代表试讲、批课。很多企业是不好意思做这件事儿的，特别是对高级别的干部，觉得是不是不尊重讲师的权威。其实这个事情要摆正心态，我们要本着对学员、对课程负责的态度来推动试讲。实践中，我发现所有的讲师，不论他的层级高低，都会从试讲中获益。很多干部最开始非常抵触，但后来都变成了试讲批课的积极参与者。当然，这里面有封闭试讲、录播回放等一些具体的方法和技术，本文就不赘述了。试讲过至少2轮的课程，多数情况下，学员的满意度是非常有保证的。第八步培训管理者要做课程的包装师，让讲师有更“闪亮”的亮相。一个完整的课程，要有学员讲义、讲师手册、随堂材料、PPT课件、课堂练习、作业安排等一系列内容。每个与学员接触的材料，都是课程专业性的体现。我们前期花了很多时间开发课程，千万不要在课程包装上吝啬。如今，很多培训管理者做的非常深入，还会开发课程挂图、课程“掌中宝”等，这些，没有对业务课程的深入理解，没有深入探索的精神，是不可能做到的。讲师走上了讲台，我们的工作是不是也完成了呢？绝对不是的。我们还有这几项工作要做。第九步跟踪讲师的课堂授课。在课程大纲环节，我们已经确定了课程结构，每个部分的教学教法，包括每部分所用的时间。培训管理者，要在课堂上去实际跟踪这些的落地情况。同时，要看学员的反映，哪些环节参与度高、哪些环节反应平淡，学员提出了什么问题，学员贡献了什么案例，这些都要记录下来。课后，培训管理者要第一时间和讲师沟通这些发现，让讲师第一时间去完善、修订自己的课程。每个业务讲师都会非常感激这样的工作，因为这是基于学员的，非常有价值的信息反馈。第十步未完待续的持续性课程升级。做到第十步的培训管理者，已经是非常优秀的了。如果再精益求精，我们还可以关注：1、结合学员的问卷反馈，和讲师探讨教学教法；2、结合学员的作业和案例，讨论如何优化课程的观点和分析；3、结合学员课堂讨论的板书，分析学员的常见分析思路，总结几大共性问题；4、结合学员拆课的反馈，持续更新最新的业务问题；5、与学员的直接上级交流，跟踪学员学后的行为改进，并从直接上级处获得更多的建议。如此这样一番，如果我们做培训的伙伴能全身心的投入，我们还会不了解业务？所谓专家，就在于把工作做到极致。只要你想，你就会成为培训+业务的专家！
本文地址：/post/46bc11_28d9fa5
培训需求分析是培训活动全流程的首要环节，是制定培训计划、设计培训方案、培训活动实施和培训效果评估的基础。因此，正确的培训需求分析十分重要，如果这一步忽略了或出了差错，随后进行的所有的工作都可能是错误的，至少效果会大打折扣。因此，培训需求分析是培训经理的第一基本功。鉴于培训需要分析十分重要，我将用七篇文章（“张诗信谈企业学习”系列文章的第17-23篇）来专门讨论相关问题，希望这对培训经理们的工作效能的提高有所帮助或启示。
大多数培训经理都能基本理解进行培训需求分析的作用和意义：可以了解到企业真实客观的培训需求；可以使企业有限的培训经费用在最需要的地方；可以体现培训部门的专业高度，赢得合作与尊重；可以有效地激发学习者的学习兴趣，保证培训效果……
因而，培训经理们无论是在制定年度培训计划之前，还是在制定一个培训项目的计划之前，乃至在执行一次单一培训课程之前，都会进行培训需求分析，或者是由培训经理们自己进行分析，或者是要求参与服务/竞争的培训公司/培训师进行分析。总之，这已经是培训活动过程中的“标准动作”了。
可以用来进行培训需求分析的方法有许多种，在这里我主要介绍9种可供选择使用的培训需求分析方法：访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法、经验判断法、头脑风暴法、专项测评法和胜任能力分析法。
这是一种大家都了解的方法，就是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息。应用过程中，可以与企业管理层面谈，以了解组织对人员的期望；也可以与有关部门的负责人面谈，以便从专业和工作角度分析培训需求。一般来讲，在访谈之前，要求先确定到底需要何种信息，然后准备访谈提纲。访谈中提出的问题可以是封闭性的，也可以是开放性的。封闭式的访谈结果比较容易分析，但开放式的访谈常常能发现意外的更能说明问题的事实。访谈可以是结构式的，即以标准的模式向所有被访者提出同样的问题；也可以是非结构式的，即针对不同对象提出不同的开放式问题。一般情况下是把两种方式结合起来使用，并以结构式访谈为主，非结构式访谈为辅。
采用访谈法了解培训需求，应注意以下几点：
（1）确定访谈的目标，明确“什么信息是最有价值的、必须了解到的”。
（2）准备完备的访谈提纲。这对于启发、引导被访谈人讨论相关问题、防止访谈中心转移是十分重要的。
（3）建立融洽的、相互信任的访谈气氛。在访谈中，访谈人员需要首先取得被访谈人的信任，以避免产生敌意或抵制情绪。这对于保证收集到的信息具有正确性与准确性非常重要。
另外，访谈法还可以与下述问卷调查法结合起来使用，通过访谈来补充或核实调查问卷的内容，讨论填写不清楚的地方，探索比较深层次的问题和原因。
这也是一种为大家所熟知的方法。它是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或做是非选择。当需要进行培训需求分析的人较多，并且时间较为紧急时，就可以精心准备一份问卷，以电子邮件、传真或直接发放的方式让对方填写，也可以在进行面谈和电话访谈时由调查人自己填写。在进行问卷调查时，问卷的编写尤为重要。
编写一份好的问卷通常需要遵循以下步骤：
（1）列出希望了解的事项清单。
（2）一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成，两者应视情况各占一定比例。
（3）对问卷进行编辑，并最终形成文件。
（4）请他人检查问卷，并加以评价。
（5）在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估。
（6）对问卷进行必要的修改。
（7）实施调查。
观察法是通过到工作现场，观察员工的工作表现，发现问题，获取信息数据。运用观察法的第一步是要明确所需要的信息，然后确定观察对象。观察法最大的一个缺陷是，当被观察者意识到自己正在被观察时，他们的一举一动可能与平时不同，这就会使观察结果产生偏差。因此观察时应该尽量隐蔽并进行多次观察，这样有助于提高观察结果的准确性。当然，这样做需要考虑时间上和空间条件上是否允许。
在运用观察法时应该注意以下几点：
（1）观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深刻的了解，明确其行为标准。否则，无法进行有效观察。
（2）进行现场观察不能干扰被观察者的正常工作，应注意隐蔽。
（3）观察法的适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求较高的复杂性工作。
（4）必要时，可请陌生人进行观察，如请人扮演顾客观察终端销售人员的行为表现是否符合标准或处于何种状态。
4.关键事件法
关键事件法与我们通常所说的整理记录法相似，它可以用以考察工作过程和活动情况以发现潜在的培训需求。被观察的对象通常是那些对组织目标起关键性积极作用或消极作用的事件。确定关键事件的原则是：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件，如系统故障、获取大客户、大客户流失、产品交期延迟或事故率过高等等。关键事件的记录为培训需求分析提供了方便而有意义的消息来源。关键事件法要求管理人员记录员工工作中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工特别有效或失败的行为，关键行为的后果，以及员工自己能否支配或控制行为后果等。
进行关键事件分析时应注意以下两个方面：
（1）制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体（如工作日志、主管笔记等）。
（2）对记录进行定期分析，找出员工在知识和技能方面的缺陷，以确定培训需求。
5.绩效分析法
培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。因此，对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法。
运用绩效分析法需要注意把握以下四个方面：
（1）将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线。
（2）集中注意那些希望达到的关键业绩指标。
（3）确定未达到理想业绩水平的原因。
（4）确定通过培训能否达到的业绩水平。
6.经验判断法
有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借经验加以判断。比如，一位经验丰富的管理者能够轻易地判断出他的下属在哪些能力方面比较欠缺，因而应进行哪些内容的培训。又比如，人力资源部门仅仅根据过去的工作经验，不用调查就知道那些刚进入公司的新员工需要进行哪些方面的培训；还比如，公司在准备将一批基层管理者提拔为中层干部时，公司领导和人力资源部门不用做调研，也能大致知道这批准备提拔的人员应该接受哪些培训。再比如，在企业重组或兼并过程中，有关决策者或管理部门不用调研，也能大致知道要对相关人员进行哪些方面的培训。
采取经验判断法获取培训需求信息在方式上可以十分灵活，既可以设计正式的问卷表交由相关人员，由他们凭借经验判断提出培训需求。还可以通过座谈会、一对一沟通的方式获得这方面的信息。培训部门甚至可以仅仅根据自己的经验直接对某些层级或部门人员的培训需要做出分析判断。那些通常由公司领导亲自要求举办的培训活动，其培训需求无一不来自公司领导的经验判断。
7.头脑风暴法
在实施一项新的项目、工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时，可将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析。在公司内部寻找那些具有较强分析能力的人并让他们成为头脑风暴小组的成员。还可以邀请公司以外的有关人员参加，如客户或供应商。
头脑风暴法的主要步骤如下：
（1）将有关人员召集在一起，通常是围桌而坐，人数不宜过多，一般十几人为宜。
（2）让参会者就某一主题尽快提出培训需求，并在一定时间内进行无拘无束的讨论。
（3）只许讨论，不许批评和反驳。观点越多、思路越广越好。
（4）所有提出的方案都当场记录下来，不作结论，只注重产生方案或意见的过程。
事后，对每条培训需求的迫切程度与可培训程度提出看法，以确认当前最迫切的培训需求信息。
8.专项测评法
专项测评是一种高度专门化的问卷调查方法，设计或选择专项测评表并进行有效测评需要大量的专业知识。通常，一般的问卷只能获得表面或描述性的数据，专项测评表则复杂得多，它可通过深层次的调查，提供具体而且较系统的信息，比如可测量出员工对计划中的公司变化的心理反应以及接受培训的应对准备等等。由于专项测评法操作要求极高，并需要大量的专业知识作支撑，企业一般是外请专业的测评公司来进行。然而，使用外部专业公司提供专项测评，会受到时间和经费的限制。
9.胜任能力分析法
胜任能力是指员工胜任某一工作所应具备的知识、技能、态度和价值观等。现在，许多公司都在依据经营战略建立各岗位的胜任能力模型，以为公司员工招聘与甄选、培训、绩效考评和薪酬管理提供依据。
基于胜任能力的培训需求分析有两个主要步骤：
（1）职位描述：描述出该职位的任职者必须具备的知识、技能、态度和价值。
（2）能力现状评估：依据任职能力要求来评估任职者目前的能力水平。
使用这一方法的企业或培训经理普遍认为，当职位应具备的能力和个人满足职务的实际能力得到界定后，确定培训需求就变得容易了。
最后，我要强调指出的是，运用这些方法分析培训需求时，你需要慎重考虑每一种被使用的方法的具体使用效果：其中的一些方法本身就可能无法得出“全面客观”的结果；而其中的另一些方法则需要你“用到位”才可能产生“全面客观”的结果。
本文地址：/post/46bc11_28ac8d5
　　想做一个成功的培训课程，精心的准备、与客户的良好沟通，把准培训者的需求往往起着很重要的作用。只有从客户的角度出发，诊断他的问题，发现需求，提出针对性的方案，才是解决问题的关键，做解决问题的培训，做满足需求的培训，一定受企业欢迎。　　然后在为企业培训服务过程中，经常会听到企业HR或其他部门管理者的抱怨，觉得培训没起到效果，培训不解决问题，原因到底出在哪里呢？经过与客户的沟通，才发现问题是在如何对症下药，把准培训需求上。比如好的中医，将名贵的药材，给不合适的病人用，效果当然可想而知。培训也是这样，如果不加分析就拿着一套万能教材，走到哪，讲到哪，自然不会有什么效果。因此，在培训前与客户进行深度沟通，去细分客户的需求，然后对症下药实施差异化培训，是培训成功的关键步骤。&&&&&&&&前不久，我接到一家广东知名饲料企业打来的电话，希望给他们做一个非人力资源经理的人力资源管理培训。为了保证培训的效果，我向他们了解到一些具体情况。据这家企业负责培训的游总介绍，这是一家私企，是中国饲料行业的50强，企业有了不错的发展，业务越来越大，企业管理想要升级上台阶，公司部门的直线经理，尤其子公司直线部门经理在人力资源管理方面的专业素质不够，HR管理工作操作起来有问题。这次培训就是在这样的背景下提出。&&&&&&&&根据公司的要求，这次培训的对象是公司的非HR经理，参加学习的人数有近80人，培训目的是&为了提高他们的专业人力资源管理素质。而专业素质所包含的内容是多方面的：岗位工作分析技巧、岗位评估技巧、甄选面试技巧、培育部属技巧、绩效考核管理、如何管理有问题的员工等多个方面。所有这些内容的培训对象并不完全相同，同时也不是通过一两天的培训就能够做到的。为此，我们根据企业的具体情况，做了一份针对性的差异化培训计划。首先，我们把培训对象通过调查和分析，按从事工作时间长短分为三级：&&&&&&& A级：从事部门经理职位工作的时间在1－2年以内（23人）。这些人的特点是有工作积极性，刚刚升职上来，但管理经验不足，管理能力不足，容易受到挫折与失败的影响。对于这些经理而言，学会与部门之间进行有效沟通，明确HR的意图，掌握战略性人力资源的基础管理将是培训的重点，所以对他们设计的重点课程是“岗位工作分析技巧”、“甄选测评技巧”、人力资源与直线部门的HR管理工作如何分工？和“如何与上司、部属、同时进行有效沟通”。同时，为了能更好提高培训效果，我们也结合HR的专业应用工具，设计了一系列的实战演练。&&&&&& B级：从事部门经理职位工作的时间在3－5年以内（36人）。这个时间段的直线部门经理，是公司管理队伍的生力军。他们有一定的管理经验，能够与部属、同事保持比较好的关系。而且从另一个角度看，能够在管理位工作三年以上，应该对公司比较认可并且希望能够在公司有所发展。公司专业素质提高的效果将主要从他们身上体现。因此这部分员工，将是我们培训的关键。培训重点主要集中在专业化的岗位评估、绩效管理，部属培育管理，如何协助部属开展有效的职涯规划等方面，使他们在人力资源管理方面的专业性更强。&&&&&&& C级：从事部门管理工作时间在5－8年及以上的经理（18人）。一般情况下，这类经理人管理经验丰富，对公司的人力资源操作比较熟悉，但因为资格和资历都老，学习上进心稍欠缺。对企业高端的战略性人力资源开发理念和视野还存在不足，专业方面还有待提高。对于这部分员工的培训，我们主要着重于两方面：一是战略性人力资源管理理念的宣导，二是高端人力资源管理如：岗位胜任力模型设计应用、激励性薪酬福利体系设计、员工关系管理之核心员工管理等。这样的设计对他们从事直线部门HR管理的高度和专业程度都有质的提升，在实施培训时对于该级别的经理在培训深度方面更加注重。&&&&&&&&我把培训分级别的思路和HR游总监做了详细沟通，他很认可，于是让我列出具体的培训内容与所需时间，基本方案就是培训分三阶段进行，每个阶段培训进行两天。&&&&&&&&&当然，需要强调的是，培训是综合性的，以上谈到的只是培训的部分重点，在培训完成后，我会根据大家的反馈继续进行改善性培训，并采用现场讨论、模拟演练、测评等方式以提高培训效果。目前，我们已结束了A、B、C三级别的培训。从大家的反馈看，得到了普遍的认可。培训满意度达97%以上。
&&&&&&&&&本文地址：/post/46bc11_28ac89b
具体的年度培训计划内容主要由如下几部分组成：　　培训目的　　每个培训项目都要有明确目的(目标)，为什么培训？要达到什么样的培训效果？怎样培训才有的放矢？培训目的要简洁，具有可操作性，最好能够衡量，这样就可以有效检查人员培训的效果，便于以后的培训评估。　　培训对象　　哪些人是主要培训对象？根据二八法则，20%的人是公司的重点培训对象。这些人通常包括中高层管理人员、关键技术人员、营销人员，以及业务骨干等。确定培训对象还因为需要根据人员，对培训内容进行分组或分类，把同样水平的人员放在一组进行培训，这样可以避免培训浪费。　　培训课程　　年度培训课程一定要遵循轻重缓急的原则，分为重点培训课程、常规培训课程和临时性培训课程三类。其中重点培训课程主要是针对全公司的共性问题、未来发展大计进行的培训，或者是针对重点对象进行的培训。这类培训做得好可以极大提高公司的竞争力，有效弥补企业不足。因此，这类培训需要集中公司人力、物力来保证。　　培训形式　　培训形式大体可以分为内训和外训两大类，其中内训包括集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等；外训包括外部短训、MBA进修、专业会议交流等。　　培训内容　　培训内容涉及管理实践、行业发展、企业规章制度、工作流程、专项业务、企业文化等课程。从人员上讲，中高层管理人员、技术人员的培训宜外训、进修、交流参观等为主；而普通员工则以现场培训、在职辅导、实践练习更加有效。　　培训讲师　　讲师在培训中起到了举足轻重的作用，讲师分为外部讲师和内部讲师。涉及到外训或者内训中关键课程以及企业内部人员讲不了的，就需要聘请外部讲师。在设计年度培训计划时，可以确定讲师的大体甄选方向和范围，等到具体培训时，再最后确定。　　培训时间　　年度培训计划的时间安排应具有前瞻性，要根据培训的轻重缓急安排。时机选择要得当，以尽量不与日常的工作相冲突为原则，同时要兼顾学员的时间。一般来说，可以安排在生产经营淡季、周末或者节假日的开始一段时间。并应规定一定的培训时数，以确保培训任务的完成和人员水平的真正提高。　　培训费用　　预算方法很多，如根据销售收入或利润的百分比确定经费预算额，或根据公司人均经费预算额计算等。在预算分配时，不能人均平摊。培训费用应向高层领导、中层管理者以及技术骨干人员倾斜。
　　本文地址：/post/46bc11_26db8cc
新的实习生分配到本部，为了让他们尽快熟悉运行程序，早日投入工作，将对他们进行岗前为期三十天的脱产培训，理论与实操相结合，培训计划具体如下：
1、&仪容仪表的要求及标准。
2、&礼貌规范及注意事项。
3、&电话接听礼仪规范。(具体细节和规范操作)
1．&回顾昨日的培训内容
2．&客房部部及有关部门的联络电话。
3．&楼层的分布以及房型的介绍。(细节掌握和规范操作)
1 回顾昨日培训内容。
2、&各种房态表示含义。
3、&楼层服务员的岗位职责。（具体细节和规范操作）
1、回顾昨日培训的内容
2&、楼层服务员的服务规范。
3、&磁卡的领取使用及注意事项。
4、&签到与签退。（具体内容和规范操作）
1回顾昨日培训的内容
2如何使用对讲机。
3&参观楼层各类房型及、工作间。
4讲解工作车的运用。（规范操作和运用）
1、&回顾昨日培训内容。
2&客人遗留物品的处理程序。
3&退客房的处理程序。
4棋牌房的清洁程序及注意事项（规范化操作程序和讲解）
1、&回顾昨日培训的内容
2、 VIP总套房入住的接待程序。
3、&铺床的方法及标准。
4实操退客房的布草拆除手法。(规范化操作程序和讲解)
1、回顾昨日培训内容。
2、收送客衣的程序。
3、楼层的房吧操作程序，消费单的填写，物品领取、补充。
4、额外加酒水程序。(规范化操作程序和讲解)
1、&回顾昨日培训的内容
2、&易耗品配备及注意。
3、&客人要求开门的程序。
4、&实操铺床。（单、标间）(规范化操作程序和讲解)
1、&回顾昨日培训内容。
2、退房清洁程序及注意事项。
3、 OK房清洁程序及注意事项。
4、&房间小整理程序。（规范化操作程序和讲解）
第十一天：
1、回顾的培训内容
2、维修处理程序及注意事项。
3、清洁剂使用及注意事项
4、吸尘器使用及注意事项。（规范化操作程序和讲解）
第十二天：
1回顾昨日的培训内容
2客房的清洁标准
3清洁房间程序标准及注意事项。
4实操清洁浴室。（规范化操作程序和讲解）
第十三天：
1回顾昨日培训内容。
2如何清除地毯、沙发的污渍
3房间物品损坏及遗失的处理程序。
4客人遗留物品的处理程序。（规范化操作程序和案例讲解）
1、回顾昨日培训内容
2、擦鞋服务叫醒服务
3、加送外卖的服务
4、实操清洁浴室。（操作规范和流程讲解）
1回顾昨日培训内容。
2 服务员打扫房间时客人回来如何处理。
3&客人借物规程。
4&加床的程序及注意事项。（规范化操作程序和讲解）
1、回顾昨日培训的内容
2、客人借用熨斗熨板的流程
3、当客人提出无理要求时的处理
4、脏布草的处理程序
4、清洁浴室。
1回顾昨日培训内容。
2&房间物品摆放的标准及要求。
3&工作车的摆放标准及要求。
4&发现有贵重物品及现金的处理程序。（规范化操作程序和案例讲解）
第十八天；
1回顾昨日培训内容。
2&早班的计划卫生。
3如何按规定填写工作表。
4&交接班的注意事项。(规范化操作程序细节)
第十九天：
1、回顾昨日的培训内容
2&客房清扫前的准备
3、早班服务员的工作流程
4中班客房清扫前的准备
5中班服务员的工作流程
1、&实操房间摸尘(规范化的操作和讲解)
第二十天：
1、&回顾昨天培训内容
2、&续客房清扫前的准备和流程
3、&如何敲门的技巧
4、&续客房的清洁程序及注意事项（规范化的操作和案例讲解）
第二十一天：
1、&回顾昨天培训内容
2、客房部在酒店中的位置
3、客房部各岗位职责
4、房态的认识及标示
第二十二天：
1、&回顾昨天培训内容
2客房小整理及开夜床的操作程序
3&清洁住人房注意事项
4检查退房要求及注意事项(规范操作和案例讲解)
5VIP的接待规格及服务程序
第二十三天：
1回顾昨天培训内容
2、房务中心工作程序
3、客房安全管理规范
4安全服务规范
5安全操作规范（操作流程和案例讲解）
第二十四天：
1、&回顾昨天的培训内容
2、客房万能钥匙的管理规范
3&、客房质量检查验收标准
4&、客房服务效率标准
第二十五天
1、&回顾昨天培训内容
2、&空房、脏房、住人房清洁效率
3、物品配送效率
4、客人投诉处理效率（操作流程和案例讲解）
5、退房检查效率&遗留物品处理效率
第二十六天：
1、&回顾昨天的培训内容
2、客人交代的其他代办事物效率（规范操作和案例讲解）
3、客房洗衣的收取要求及注意事项
4、客房综合知识问答
5、客房木质家具的保养及护理
第二十七天：
1、&回顾昨天的培训内容
2、客房五金件的清洁保养方法
3、地毯的日常保养护理方法及要求
4、客房常见污染、污迹的分类及清洁方法
5、客房常用清洁剂种类的使用方法及注意事项：
6、客房吸尘器的运用维修及护理
7、布草的分类与管理
第二十八天：
1、&回顾昨天培训内容
2了解公卫清洁员的岗位职责
3公共卫生间的清洁质量要求
4公卫清洁剂的分类及使用方法
5公卫常见污迹的分类及清洁方法
6公卫机器设备的安全使用方法、注意事项及保养条例
第二十九天：
1了解保安员岗位职责
2&各类突发事件及消防安全的处理
3&住客物品丢失
4火情的处理与宾客疏散
5消防守则和火灾的预防
6消防通道的使用管理规定
7&消防喷淋系统及烟感系统的熟悉操作与使用
8停车场的安全管理和登记
第三十天：
1、&对各岗位的培训回顾
2、&怎样和前厅部的沟通和配合
3、&客房服务员的职责
4、&测试一个月来所有培训的各岗位内容。
本文地址：/post/46bc11_26c73b2
新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。
第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的&（3~7天）
为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：
1．给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；
2．开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；
3．直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。
4．HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。
5．直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。
6．对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；
7．让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好&（8~30天）
转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：
1．带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；
2．最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。
3．及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；
4．适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；
5．对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。
第3阶段：让新员工接受挑战性任务&（31~60天）
在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。
1．知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；
2．多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短；
3．犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；
4．如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切；
第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天）
管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。
1．当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；
2．多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；
3．向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性；
第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91~120天）
对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。
1．鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励；
2．对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；
3．与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；
4．如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理；
第6阶段：赋予员工使命，适度授权（121~179天）
当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：
1．帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；
2．时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；
3．让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；
4．当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；&要求：随时随地激励下属；
5．开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位；
第7阶段：总结，制定发展计划（180天）
6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：
1．每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；
2．绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；
3．领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；
4．协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；
5．为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次；
6．给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查；
第8阶段：全方位关注下属成长（每一天）
度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。
1．关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；
2．记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励；
3．每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。
本文地址：/post/46bc11_26c7364
　　在培训评估这一环节，麦当劳也努力做到了“反应、知识、行为、绩效”这四个方面的评估。　　第一个层面是“反应”。就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么。麦当劳使用评估表的方式收集学员的反应，及时做调整，力求使培训符合学员的需求。　　第二就是对讲师的评估。每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来作评估。在知识方面，汉堡大学也有考试。上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要是测试大家通过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。　　第三是“行为”。即评估在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。在麦当劳，有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的同伴或者直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再作一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。　　第四，在“绩效”方面，课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行。执行之后会有他的主管来为他做鉴定，以确保训练的成果。　　在整个培训过程中，麦当劳还采用了一些有效的措施来保证培训较好的实施。比如，按月考核辅导和多样化的沟通。采用按月考核辅导，主要是通过对员工的一个阶段的绩效进行考核来发现其行为中与组织价值观和目标不一致的地方，从而可以更好地制定计划来帮助员工改变行为，以提高绩效。通常是采用服务员全体大会、管理会议、组长会议、接待员会议、训练员会议和小组会议等会议方式，以及临时茶座会和公告栏等方式，与员工及时充分地沟通。在各个麦当劳餐厅中，还备有各种笔记本，比如服务员联络薄、经理联络薄和训练员联络薄等等。种种方式的沟通使得信息可以更