如题。现在销售是在it行业混（ＩＢＭ华为之类）还是像施耐德这样的工控行业混有前途？　　　　　　本来是学的it类专业。想做ＩＴ类Ｓales来的，结果华为不要华赛不好。施耐德有点希望。不想放弃这个外企的机会，但是施耐德做工控的（估计我去了卖plc之类），这个与ＩＴ貌似离的有些远了，当然那些销售技巧和方式应该差不多。　　　　想问问哪类有前景些？现在ＩＴ行业什么样行情？如果在施耐德做几年了还能跳到如ＩＢＭ类企业做ＩＴ类销售吗？
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　　差不多吧 干销售的都要跑来跑去
　　@RealLoner
23:14:00　　----------------　　难道学了这么多年的it就这样要拜拜了。白费了在ibm的实习了，我还想在存储或者服务器之类领域混呢，现在不刚开始推行云计算和虚拟化吗，都在布局呢。结果我就出局了…
　　楼主在施耐德中国总公司？还是下面的各地区分公司？
　　@xtdapeng
8:43:00　　----------------　　武汉分公司…还没进呢，只是乐观的表示快了，呵呵。你有什么信息，指点一下哈。
　　@xtdapeng
8:43:00　　----------------　　@xtdapeng
8:43:00　　----------------　　武汉分公司…还没进呢，只是乐观的表示快了，呵呵。你有什么信息，指点一下哈。
　　工控行业好一些，　　IT行业除非是做高端的才比较好。　　
　　肯定是做IBM最好了，销售看你卖的东西好不好卖，越好卖你越轻松。不然就像我现在苦逼一样在华为卖设备。
　　只要是混，在哪儿都没前途。只要用心，在哪儿都有前途。
　　认识好几个IBM的销售都开着BMW呢
　　恕我直言，象你这样做销售，在哪里做都会是一个样。
　　去施耐德做PLC吧，很有前途！再说了在外企的经验，以后你还是有机会去华为的。如果你去了华为，就不一定有机会或能力进施耐德了！
　　外企不认可华为的工作经验！
　　难得一见的好帖，顶一个。
请遵守言论规则，不得违反国家法律法规回复(Ctrl+Enter)未完成【独家】华为IT化
独家采访华为轮值CEO徐直军，看华为如何围绕IT生态链做文章。
文_本刊记者秦姗 编辑_何伊凡
&现在华为除了是家通信公司之外，还要成为一家IT公司。&华为轮值CEO徐直军说。这意味着，除了传统电信领域的爱立信等对手外，思科、惠普、EMC也成为了华为的主要对手。
华为正在尝试将庞大机体更高效运转。&IT业务和通信业务有着本质区别。首先是开放，这是最本质不同。要学会合作共赢；其次，IT生态链关系更复杂，要竞争的同时还要合作；第三，IT产业的标准形成过程不同，更多是通过开源合作形成的事实标准。&
对于这些不同，在过去三年里华为有着艰难的适应过程，期间的惶惑不安可能像一匹独狼突然要与家禽一同圈养。
竞争对手甚至合作伙伴都曾经带着一种幸灾乐祸的姿态看着华为犯错，&他们都怀疑华为到底会不会做企业市场？到现在没有人怀疑了。&徐直军说。
华为企业业务2013年营收25亿美元，主要竞争对手思科2013年营收达471亿美元，虽然与思科相比较差距巨大。&思科大本营主要在美国本土，华为也会先站稳中国本土。&但在中国市场，华为企业业务在中国区今年的收入预期要到130亿到150亿人民币（约合21亿美金到24亿美金），而思科在中国的销售收入只有13亿到15亿美金。这是华为的底气所在。&到2017年，如果企业业务收入超过100亿美金时，华为在IT产业就有了自己应有的地位。&
自2011年华为正式成立运营商、企业业务和消费者三个业务BG，已经过了三年多时间。这期间，企业业务先是大规模狂飙突进，然后又进行聚焦和调整，直到2013年下半年才步入正轨，稳步增长。
企业业务的重要性众所周知：当包括电信运营商在内的所有产业都转向IT化，借助之前服务运营商的技术积累，华为有机会能够将产品和服务扩展到众多领域。而企业市场高达1万亿的市场容量，将有望支撑&再造&一个新华为。在此基础上，华为寄望到2018年，营收达到700亿美金。
在本刊独家专访中，徐直军坦陈了发展IT业务的诸多困难：封闭与开放，扩张与聚焦，竞争与合作。这似乎成为了千亿级公司的共同话题。几年前，同城互联网巨头腾讯曾经有过同样困惑。只是腾讯的难题被随移动互联网大潮而来的微信&船票&最终化解，比较而言华为的难题显然更复杂和真实。
区别于互联网产业链的平台概念，华为在IT产业链中只是参与者之一，这使生态关系变得微妙而复杂。对于华为来说，生态链包括解决方案合作伙伴、渠道经销商、客户等多重环节。这其中仅渠道伙伴，有公开数据显示华为目前发展了300多家总经销商和增值经销商，4000多家二级渠道伙伴。
众所周知，IT产业必须依靠强有力的分销渠道，对于后来者华为来说更是如此。但在华为的铁律之下，华为企业BG中国区曾经提出要从&单纯的利益关系&改为发展&认同华为文化和价值观&的渠道经销商。
&从公司层面看这个问题的话，价值观不是选出来的，是在合作中慢慢感受到。我们的价值观很清楚，我们以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。如果合作中他能够认同那大家会越合作越高兴，最终走到一起成为长期合作伙伴，反过来大家也一起走不久。但终归企业一定有坚守的底线，不会为一时的发展破坏它。&徐直军说。
如果说和渠道商的关系还算是有一定准则的话，那和合作伙伴的关系显然让这群敢打硬仗的人显得有点不知所措。
比如有些伙伴，可能在虚拟化产品上，双方是存在竞争关系。但是有时给客户提供解决方案时，可能是华为的服务器，配对方的虚拟化产品，那么华为双方就是竞争合作关系，是一种兵戎相见后转过头就能谈笑风生的模式切换。
&这事儿。夫妻吵一架还得有点冷战时间呢，更别说我们各自利益不同，竞争是你死我活。你拿了我就没了。所以这可能是一种心态的挑战，要能过坎儿，要有气度。&
在最初企业业务BG成立时，包括徐直军在内的管理团队并没有想到如此复杂，所以最早的目标是在2015年实现合同收入150亿美金，之后的口径有所收缩。
&现在看实际情况华为企业业务比预期慢一年。当时以为我们内部讨论下，一做就能很快发展起来，但是现实情况和我们预期有很大差异。&徐直军说。
现实是，除了华为遭遇到复杂生态之外，合作伙伴和渠道商也对新加入者存有疑虑。
&首先他会想，华为是不是真要有决心做这个事。&华为曾经反复过。早在2003年华为曾经与3COM合资成立H3C，后来又将剩余股份出售给3COM。
华为是真来了。但很快人们就发现这群做运营商市场出身的人还想用同样的方法在这个战场上复制另一个成功。
&IT产业真的非常大，产业链特别长。这里面上千亿的公司有超过30家以上，都是非常成功的公司。&华为IT产品线总裁郑叶来介绍。思科这样的巨头也只占据了路由和交换机等环节。
&最初华为企业业务产品线非常长，包括硬件到ICT（信息、通信技术）的各种产品。这个优势在于能够很快地为用户制定解决方案。所以谈完客户发现所有产品线全都有，这种时候很容易冲动就想单枪匹马地上阵。销售人员签完单子回来，就会对研发部门提需求。这时候才发现惨了，企业业务相比运营商业务，是数量多，行业之间差异性大，华为单枪匹马无法应对这种局面。&每个行业都有自己的行业特殊性，就像一些客户做智能交通，他们提供堵车预报，就像天气预报一样预计什么时间在哪个地点会塞车，这对于华为的研发来说完全是外行。
华为销售人员辛苦拿单，研发人员加班加点做研发，最终都被事实无情打击。不论合作伙伴或者客户对于华为的产品都不满意。华为这时意识到大问题。经过多次讨论，华为才最终决定将产品线减少到三个硬件产品系列和云数据中心解决方案。
之后，&被集成&也成为华为企业业务的重要指导方针。&&被集成&作为战略定位，实际是定义华为到底是谁，我们定位是做ICT的基础设施提供商，我们这是在明确定义自己的边界，不越界和合作伙伴在业务领域产生竞争。另一层含义就是指华为放弃原来从研发、销售到服务一条龙的模式，在客户界面，由合作伙伴签约和服务。&郑表示。
战略明晰之后，与IT巨头相比，华为的人才结构并不具备优势。&当硬件标准化之后，软件和服务才是核心竞争力。这样的人才是更高端的人才，也是华为将来需要着力补充的。&华为企业业务成立时曾经在思科、IBM等业界领先公司招揽诸多高端人才，但一年左右，这些人再度离去。
&华为的制度是这样，导向是这样。你在我这个公司里，自然不自然的，就得进入到轨道里面来。进不来是很痛苦的，很痛苦的结果就是他离开了。&
&华为对一些高端人才，是一道&窄门&。第一要艰苦奋斗，第二要会用华为的方法在内部找资源。一般人都做不到。&某华为离职人士表示。
&华为的文化可能包容性还不够。&徐直军说。
IT领域正处于动荡之中。&假如说行业还是传统的，IT领域里面没什么变化的，我们要跨越这个领域的话难度比较大。但现在正好IT行业是快速变化的动荡的行业，大数据、云计算等等这些新的技术，包括软件定义等等，这些对大公司来说，我们有资源，这是好事情。&华为战略Marketing总裁徐文伟说。
这给了新进入者机会，也给他们带来同样的困惑，甚至这些困惑看起来有些&初级&。
&开源这个课题我们还在认识当中。认识的程度就是还不知道。不知道如何应对，该怎样转变观念。&徐直军说。开源无疑是和华为传统理念，甚至和ICT传统理念相违背的。
华为早在2003年就曾经与思科有过知识产权的官司。原因就是一段受到争议的源代码，思科以侵犯知识产权提起诉讼。其时企业界对于知识产权的保护严密。不止思科，华为也一直处在闭源环境中，认为源代码是企业核心机密，在华为内部为防止源代码泄露曾有不允许携带拍照手机进入研发区域等详细守则。但是近几年，开源软件Apache Web服务器、Linux操作系统、OpenOffice桌面办公套件兴起并进入商业应用。
开源对于华为管理源代码的理念、流程、制度等方方面面都形成巨大挑战。&开源最难的是说服自己，放出去是为什么，基于什么目的，我们总得先搞搞清楚吧，否则自己都难说服自己。而且想不明白这一点，开源肯定达不到开源的目的。
【对话徐直军】华为文化还需更包容
CE:将来竞争的重点转移到软件和服务之后，对于华为公司的人才素质要求是不同的，那么人才架构是要进行怎样的调整？
徐直军：我们未来需要更多的服务方面的专家和人才，需要更多的软件架构师、设计师来提升我们软件能力，需要IT方面的人才，需要渠道方面的人才，在企业运营过程当中，这是一个很自然而然的事情。苹果伟大吧？但我认为苹果也是自然而然的走到今天。你看苹果的历史，iPod，itouch，iPhone，iPad，itouch 到iPhone就增加了一个通话功能，再看iPad，iPad刚开始的时候连界面都还没放大。做完iPad，再做iwatch。你看它的决策是没有什么困难的。
在企业发展过程中，一切是水到渠成。需要服务的人才，我就去招或培养服务人才就行了。
CE:但实际上旧文化能够包容新类型的人才吗？在企业业务最初，曾经从业内找来很多高级专家和管理人员，后来这些人大多都离开了。
徐直军：我的制度是这样的，我的导向是这样的。你在我们公司里面，就需一步一步走，你自然的，不自然的，得进入到我们运行的轨道里面来。你进不到我们这个轨道也是很痛苦的，很痛苦的结果就是选择离开。离开了，就没痛苦了。坚持下来，且适应了的，也没有痛苦了，而且收获了成长。
CE:文化不需要兼容并包吗？
徐直军：现在我们的文化包容性不够，这是事实。我们现在最大的挑战就是，我们的语言问题，毕竟我们中国背景的人，在语言上，没有非常高水平，沟通一下还可以，更深的交流就很难。所有全球化的企业都差不多。美国企业到了中国，不也讲不了中国话吗？语言只是一个表面问题，它更深层次的还是在文化。
CE:包括你在内的领导层，现阶段主要思考的管理问题是什么？
徐直军：华为现在有三类客户群，看上去啥都该做。我们就必须要清楚华为未来到底要做什么，不做什么，因为精力和资源都是有限的，要聚焦，要不断聚焦。比如我们做IT，这产业太大了，需求太多，那我们就只做我们有优势、能做好的一点。这是第一个。
第二现在公司有15万员工，如何进一步激励他们做贡献，去冲锋。这是个系统工程。不只是绩效管理，还有利益分享，干部政策，薪酬政策，以及价值观传承。
第三是华为如何避免行政化。行政化意味着官僚、低效。我们要继续高效，快速响应。所以变革也好，优化流程也好，强调IT系统也好，都是希望能够像过去一样快速响应。然后还有监管，监管体系建设也很关键。这其中的矛盾就是既要放权追求高效，又要保证受到监督，不使公司发生风险。这就涉及到公司的组织架构、流程、IT系统、员工的能力等等。这些事情每件都挑战很大。
CE:华为其实是从单一业务变多了，很多公司在做加法这件事情上，都会走入一个误区，华为怎么思考做加法这件事情？
徐直军：你怎么知道我们没走向误区呢？我们说不定就在误区里面打转转，这个很难讲。说不定我们当局者迷，旁观者清，现在看起来整个盈利还可以，每块业务都在增长，哪知道未来还能不能长期好？我们如果长期好，那可能我们是挺伟大的；如果做不好，反正骂也是该骂的。所以我们提出要潇洒走一回，什么叫要潇洒走一回呢？就是我们知道未来可能会失败的，但为了（有可能的）成功的希望也要努力，无怨无悔。
京ICP备号　京ICP证130457号华为杨柘：品牌营销是一种哲学
来源：搜狐IT
　　近日，中国规模最大的广告界盛会第21届中国国际广告节在贵阳举行，华为终端中国区CMO杨柘与凤凰网CMO金玲在会上进行了对话。
　　以下为杨柘与金玲对话环节全文：
　　主持人：大家早上好！我叫王海龙。我今天的工作非常简单，就是确保在这个舞台上的所有人发挥都比我好。
　　首先出场的两位，一位服务于在海外通信系统市场上具有领先地位的中国公司，该公司的发展充满传奇色彩，目前又回到中国做终端品牌。另外一个是在中国发展的互联网媒体公司。我们现在就欢迎两位嘉宾：华为公司中国地区部消费者BG副总裁， CMO杨柘先生和凤凰网CMO金玲女士。
　　金玲：凤凰网跟华为有着很相似的地方，都兼具国际视野与中国情怀。华为在品牌重塑方面取得了非常独特的成绩。从以前强调技术到现在的新口号：“美是一种态度” “君子如兰”、好像从一个理工男，转变成了文艺青年。我特别想请杨总讲一讲，在品牌转型这件大事上，华为内部是怎么搞定的？有没有经历一些波折？我们先请杨总讲一讲。
　　杨柘：这个话题确实挺大的。我觉得首先还是要回到问题的根本。有很多时候，谈到营销、品牌，更多不是从战术层面，而应该从战略层面看，甚至可能应该上升到一种哲学理念上来看待。
　　为什么社会上对理工男相对有嘲弄的成见？当我们深入去问“五个为什么”的时候，会发现问题的本质。企业的营销问题也是一样的。向自己递进问得越深，就会越来越趋于问题的本质。反观当下，很多中国公司的营销方式都是秀实力、秀速度。若以我们东方哲学观念来看待这个现象，按照阴阳理论，这可以理解为阳性的一面。但实际上，这个世界是：孤阴不生，独阳不长的。相对于阳性的呈现，这个世界还有阴的一面。而营销，可以在通过其调性，在阳性过强的时候，加入一些阴柔。在阴柔过强的时候，加入阳刚。大家想想，当理工男更加有文艺气息的时候，你是不是会觉得这个人更好呢？而当一个文艺男文艺到了极致，没有一丝男子气概，你是否会发现他也并不那么美？所以作为企业的营销管理者要敢于担当，在中国的这片土地上，以东方哲学的方式和方法，道法自然，重新认知中国文化的“中和”的力量。这就是我的营销策略思维。
　　在内部推广的时候，最大的问题在于“有”和“无”的转化和辨识，由于长期的技术和工程师思维导向，大家会认为只有实际发生的、看到的才是真实的，我的挑战是如何把虚无的文化概念，让那些只相信数据，和眼见为实的高层领导接纳吧。
　　这种冲突有时是针锋相对的，我举一个例子：几十年来，无论我自己的职位高低，都一直坚持自己创意和书写营销策划案，因为我希望我自己对工作的结果负责。华为P6手机“美是一种态度”，是我在华为第一次用情感营销作为切入点，大规模上市一个旗舰产品。在这个广告的策划呈报时，印象最深的一句评论是这么说的：“我是学自动化设计的，我们自动化设计的理念讲究因果和回馈，那就是，若是我按下红色的按纽红灯会亮。按下绿色按钮绿灯亮。因此请你告诉我，美，是一种态度，我到底按下的是哪一个钮？”。
　　我记得当时的回答是这样的：龙井、普洱，祁门红茶是不是都很好喝，可不可以绝对地打出分数一分高下？同样的，巴赫、莫扎特，门德尔松的音乐是不是很好听？你可以绝对地以分数一较高下吗？凡事如果只是迷信于量化，最终的结果一定是对这个世界的认知是局限的。因为可量化和不可量化两个部分合起来，才是整个的世界。这也才从另一个侧面说明了世界为何分阴阳。所以改革，最大的阻力不是技术和战术，而是观念。因为观念带来是路线之争。
　　现在华为消费者BG的品牌在中国正在发生着快速的变化，但我们不仅是品牌表象呈现在变化，同时平均的销售单价也发生了变化，不是下降而是提升，这说明消费者对于华为的肯定越来越正向，因为他们在为自己的信赖投票和买单。所以说，华为品牌目前正在越来越走向正确的精品战略之路上。引用一句古诗：“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，营销中隐含着看不见的动力、财富。我们东方的思维恰恰是要看清一座山，不是要执着于山里的具体景致。退一步，上升到新的境界，做到“俯仰天地之间”，因为“大音希声，大像无形，大道平常”。一个品牌遵循道法自然，提拉起来的时间是多久呢？其实也就是1-2年，我们就可以看出品牌的美誉度、好感度，以及品牌的接受能力， ASP等等指标。用这种量化去检验当初决定是对是错。因此我要说的是，我们现在真正的挑战是把不可知变可知，不可见变可见。这应该是我最大的感受。
　　金玲：刚才杨总已经把营销上升到哲学的高度，也贯彻了中国传统文化的大智慧――阴阳的平衡。我相信华为的品牌转型应该给内部带来了一些波折和困难，但是事实证明了转型的正确性。现在整个华为的品牌影响力和销售情况也越来越好。这足以证明华为品牌的投入带来了巨大的回报。
　　品牌这方面，我也有一些感触。我们很多国有企业，对于品牌不是很重视，原因比较复杂。我这里的一些统计数据是截止到2012年底之前的。在此之前，中国成功注册的品牌有640万个。640万个品牌能够被大家记住的有几个？当中国品牌进入国际市场，被别人说价格低廉、做工粗糙时，没有人会认同品牌其中的含义和历史。但实际情况是，中国生产的产品越来越强。
　　我觉得，中国企业之所以对品牌不重视，有很多的原因。首要的是竞争激烈了一些。当某些企业在安心做品牌的时候，竞争对手已经抄袭了它的产品。国内的知识产权保护现状堪忧，让企业没有时间去思考，只能急功近利。其实，产品、技术可以跟品牌共同推进，这样效果会更好。还有一些极端的企业，认为品牌没有作用，为什么要做品牌，广告公司和营销人都是骗钱的，不认可用品牌量化相应结果、衡量市场部工作好坏的标准。其表现是，市场部的人在面对代理公司和媒体的时候非常有话语权。但是在内部备受压力。
　　另外，要强调品牌的重要性。企业可以用低价、不扩大规模的策略拉低成本。但此外还有一种策略就是把品牌建立起来，形成在消费者心目中的位置，同时形成忠诚度，这样产品就可以卖出相应的价格。扩大规模、降低成本的成效是有极限的。举一个例子，大伙都在做钉子，即便成本足够低，别人三分钱你二分，但最后还能怎样？品牌理念要做的是对消费者的尊重以及与他们的心灵沟通，之后消费者会把你的产品作为首选。
　　所以我认为，品牌营销是很重要的，同时我也认为互联网是品牌营销非常好的阵地。为什么我要讲这个？因为我觉得，在互联网的营销价值方面，很多广告主把它弄得有一点歪曲。他们只把互联网当成渠道，并认为互联网不适合做品牌的渠道，其仅仅是直接推动了销售产品和与消费者沟通。其实，不是这样的。互联网用户现在已经到了6、7亿人的水平，电视的覆盖面在下降。广告主醒悟之后，要把品牌预算给一些门户的网站。
　　除了视频网站，我认为门户网站毕竟是覆盖面非常大的媒体对于客户的品牌营销来说，具备了互联网最全面整合的跨媒介的整合方式。只不过广告主还没有看到。而对于一些垂直的网站来说，我比较认同其是一个比较好的产品销售通路的观点。
　　我想问杨总，中国企业做品牌方面是不是真的很重要？有没有一些建议？怎么转换思路？
　　杨柘：从改革开放到现在，我们国家走向市场经济的时间很短。相比于二百多年的资本主义的发展史，我们只是小学生。从历史观来看，现在的浮躁是正常的，我们一定要理解一点。中国企业在营销上无论如何竞争，找到战略立足点最重要！
　　若是我们希望赶超，还是要利用我们生于斯，长于斯的中国哲学和文化！中国传统文化教导我们，“静定生慧”。这个智慧是什么呢？是中学为体，西学为用！因为从整个思维体系和架构来说，西方的经济发展模式发展了那么长时间，我们可以借鉴。但是尽信书不如无书。东西方消费人群的消费习惯有天壤之别。比如西方消费者的手机更新率平均是两年，中国是6-8个月。为什么呀？东西之别，阴阳之差异也。
　　作为中国企业，在中国市场上竞争的理念，永远要像巨人安泰，立足于大地母亲的怀抱中，才能汲取无穷无尽的力量。如果脱离大地母亲的怀抱，很容易被别人干掉。而大地母亲的给养是什么？就是生生不息的中华文化。利用这个和西方去竞争，比对，是一种非常巧妙的捷径，因为中华文化最大的优势，是把我们的文明和智慧，通过文字嵌入我们的方方面面之中，细琢磨，每一个都是密码。当你去解构文字的时候，有做人、做事，甚至穷天地之理等更深刻的道理。比如毛泽东主席曾经看《道德经》的时候感叹，这哪里是经书，分明就是兵法。再如汉语中的一些名词，比如“知道”这个词，一直提醒我们不断去追随事物的本质。在中国你找不到号称的茶道，柔道、剑道，跆拳道。那是因为我们把各种认知只当作是知了，而我们永远的追求是知道。
　　我们应该对中华文化和哲学自身的东西进入深入的挖掘。这需要有一个综合的能力作为基础，但是现在由于市场营销这门学问引进中国才几十年，如何融会贯通，甚至把我们国家的《孙子兵法》、《道德经》、等儒，释，道的东西融合在一起，是有大讲究的。当你在做营销的时候，简单来说，就是任正非老板所说的力出一孔！是在压强点上集中的爆发，为了达成这一点上的核聚变。营销广告呈现的作品会涉及到逻辑学、修辞学、心理学、象征学，摄影、音乐、美学，甚至哲学等等等等。当你把这些东西综合在一起，用这种方式和中国人沟通会产生怎样的心理反应呢？这就是我想说的第一点：“静定生慧”。
　　如何看待营销的问题？那就需要接纳、认知除了可见可视之外的力量，包括文学的力量、文化的力量以及哲学的力量，同时体系化地思维、体系化地运作。因为，不是按照战略方式去规划品牌，就会犯赢了战役，输了战争的错误。
　　商业战争该如何打？什么是让中国品牌持续发展的动力？再一次回归到“道”。我们现在面临的一流产品，二流的工艺，三流的品牌。所说的都是“知了”而不是“知道”。知“道”的未来，可以引领我们多中国公司达成一流的品牌、一流的工艺、一流的制造，那才是我们整个民族商业的辉煌和未来。
　　在这里，我想问金美女一个问题：从营销的角度来说，凤凰为什么搞原生营销，对其未来的发展你怎么看？
　　金玲：大家可以看到，在最近我们在主推原生营销。这是因为我们一直觉得广告或者是营销不止是一门技术，也是一门艺术。从技术来说，在互联网时代来说，对于数据的洞察和研究，的确是有价值的。我们也在做一些功课。但是凤凰的优势其实是在内容上。凤凰走到今天没有做什么市场宣传，但流量已经覆盖了4亿用户。这是因为我们在内容方面的坚守。我们持之以恒把内容做好，不像很多同行偏离了对内容的专注。消费者对资讯的追求是一个刚性的需要，因此凤凰收获的是用户量越来越多。
　　内容的核心竞争和原生的营销有什么关系？原生是融入内容的，与内容一体。对内容的驾驭是凤凰的独到之处。我们愿意把我们最核心的竞争力去跟广告主一块分享，让我们对于消费者的洞察和时代的把握，对行业趋势的研究，可以连接成可商业化的内容，这是最难的事情，但是我们有很多的案例已经做到了。
　　原生营销最难的是人才，人才是很多企业竞争的核心问题，凤凰一直坚持品牌营销对于广告主的服务，我们也真的吸纳了很多行业中非常优秀的营销人才。他们善于对客户的品牌进行诊断，同时也具备内容的驾驭能力。这个很重要。因为你没有在媒体做的沉淀和积累，可能想不出划破长空的创意。凤凰的所有营销人认为自己首先是营销人，同时也是学者，还是艺术家，三位一体的定位让我们越来越专业，对客户越来越用心。所以非常希望能够服务好客户、能够真的对消费者负责任。
　　主持人：谢谢两位精彩的分享。
(责任编辑：UT006)
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主演：黄晓明/陈乔恩/乔任梁/谢君豪/吕佳容/戚迹
主演：陈晓/陈妍希/张馨予/杨明娜/毛晓彤/孙耀琦
主演：陈键锋/李依晓/张迪/郑亦桐/张明明/何彦霓
主演：尚格?云顿/乔?弗拉尼甘/Bianca Bree
主演：艾斯?库珀/ 查宁?塔图姆/ 乔纳?希尔
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