>>> 2016PMP认证考试内容具体如下
2016PMP认证考试内容具体如下
&&&&PMP认证考试时针对项目管理人员在项目实施过程中各项指标的严格把控，能够有效提高项目管理人员的水平和相关技巧。那么在2016年PMP的考试内容、考试题型有哪些，在考试中自身要注意那几点?下面是希赛PMP学院展开PMP认证考试的相关情况：&&& PMP认证考试内容是围绕培训时的书籍――PMBOK，围绕该书中讲述的十大知识领域(范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理、整合管理)，五大过程组(进程)：启动、计划、执行、监控、收尾。&&& 该知识体系大家在学习的过程中都是能够有所学习和熟练掌握的，在应对考试的前期，大家做好准备的重要一点是，把PMBOK这本书吃透，把难点和问题全部弄清楚。还有学习中的强书，该书作为PMP考试也是重点之一。&&& PMP认证考试形式为笔试，不需要面试和提交论文。目前在大陆只有笔试涂答题卡的方式，没有机试的形式。题型只有选择题一种，总共200道选择题，四选一的单选题，题干和选项都是中英文对照的。&&& PMP认证考试时间:为4个小时，考题总量：200题，计分题量：175，考题类型：单选，4选1，语言种类：中英文对照，及格标准：答对131题(65.5%)。&&& PMP认证的考试题分布：启动Initiation：11%，规划Plan：23%，执行Execution：27%，监控Monitor&Control：21%，收尾Close：9%，职业道德ProfessionalResp：9%。考试通过形式为：P精通，M达标，B就是不及格的，没有达标了&&& PMP考试一年有四次分别在3月、6月、9月、12月，一般为月末倒数第二周周末。考试时间一般为上午9点到中午1点，共4个小时。中国区考试采取笔试形式。共200道单选题，题干和选项都是中英文对照的。其中含25道机选题(不计分)，其余175道题中，答对106道为合格，即正确率应为65.5%。&&& PMP认证考试通过分数是有25道题是不计分的，但是这25道题是随机抽取的，就是不论你答的对还错，都不算入总分，所以它的通过分数在106分到131分之间，如果你够乐观的话，就可以认为是106分合格，就是说你答错的那25道题全被抽中了，那只能遗憾了。&&& 保守估计的话考131分是最保险的，总之，你如果考在106-131分之间就都有机会通过的!中国目前是笔试。&&& PMP认证证书有有效期为三年，为让大家在持继在教育，制定每三年更一次证书，PMI定的一个限制条件，三年内积攒60个PDU(ProfessionalDevelopmentUnits)专业发展单元是一个衡量标准&&& 相关推荐：&&& &&&
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分类： 项目管理
一、PMP考试补充知识点：第三章：范围管理
1、区分范围管理计划与范围说明书
范围管理计划：说明如何管理范围，即 how，比如如何制定 WBS，如何对范围变更进行控制等。
范围说明书：说明本项目的范围是 what。
2、范围说明书
（1）定义范围产生（详细的）项目范围说明书，这是一种详细的范围描述；因为在规划过程组中，对干系人和项目本身的认识要比在启动过程组时更深入，所以这种详细的范围描述是对早前初步范围说明书的细化和补充，能够查明原先被疏忽了的需求。
（2）看哪个文件能明确客户所要求的工作是否超出范围（项目边界）——范围说明书。
（3）项目范围说明书有重要意义，因为它被作为将来项目决策的根据。
（4）后面很多过程的输入都有项目范围说明书。
（5）必须先明确项目范围，绝对不能模糊不清，一定要在制定详细的范围说明书并由客户签字之后，才能开始后面的工作。
（6）范围定义得越仔细，后面发生范围变更的可能性就越少；要全面考虑所有干系人的需求和期望。
（7）项目计划的第一步是定义范围，先于进度/成本/质量/风险。
（8）有时题目会把范围定义翻译为“范围界定”。
3、产品分析
（1）属于定义范围的工具中。
（2）产品分析可以将目标变成有形的可交付成果和要求说明书。
（3）价值工程：是优化项目生命期费用、节省时间、增加利润、提高质量、扩大市场份额、解决问题、有效利用资源的一种创造性方法。（能够被用来分析一个设计、决定其功能并估算如何以更有效的成本来提供这些功能。）
4、工作分解结构
（1）工作分解结构的最底层是工作包。
（2）为什么要把项目范围分解得很细/分解到工作包——为了可靠地估算工作费用和持续时间。
（3）分解要进行到什么程度——
（A）足够进行进度和成本估算（工作包水平）；
（B）分解过细会反而造成管理精力的无效耗费，降低资源利用率和工作执行效率。
（4）工作分解结构可以以可交付成果为对象（也可以按阶段或子项目分解）。在理解这句话的时候要注意几点：
（A）所谓“为对象”，并不是说WBS 是由一个个被分解了的可交付成果所组成的，WBS 分解的是为了实现这些可交付成果所需完成的“项目工作”；
（B）注意“可交付成果”并不只包括项目的产品，也就是说WBS分解的是项目范围，而非产品范围，要区别项目范围和产品范围（PMBOK 第 103页）；
（C）不论原计划就有的还是新增加的可交付成果，都要用 WBS 进行分解。
（5）WBS 是组织和定义项目总范围（total scope）的最佳方法（记住这句原文）。
（6）WBS 不一定是图形的方式。
（7）工作分解结构将项目工作及其相应预算与项目可交付成果联系起来，因此可用作监视和控制项目的关键性文档。
（8）工作包再往下分就是活动，详见活动定义过程。
（9）WBS 词汇表中说明了 WBS 各组成部分的详细内容，包括工作包与控制帐户都可以在 WBS 词汇表中说明。对于每个 WBS 组成部分，词汇表中都相应地列入一个帐户编码号码、一份工作说明书、负责的组织，以及一份进度里程碑清单，可能还包括相应的合同信息、质量要求，有助于实施工作的技术参考文献、收费编号、计划、所需资源与成本的估算清单等。
（10）WBS 没有说明任务之间的逻辑关系，所以不能直接由 WBS 模板得到网络图。
5、控制账目
（1）详细定义见 p422
（2）概念的关键点：
（A）控制账目设置在工作分解结构（WBS）的事先选定的管理点上；
（B）每个控制账目可以包含一个或多个工作包，但一个工作包只属于一个控制账目；
（C）每个控制账目都与组织分解结构（OBS）中的一个具体组织组成部分相联系，也就是准确地说，CA 位于 WBS 与 OBS 的交叉点上。
（D）在 WBS 中从高向低分别是：控制账目（control account，工作包的规划基础）→规划包（planning
package，已知工作内容，但是由于信息不足，所以还没有办法做详细规划；体现了滚动式规划）→工作包（work
package，有详细的规划），越往下信息越充分，规划得越细致。
（1）“分解”是制定工作分解结构的重要工具。
（2）“分解”的定义：把项目可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果定义到工作包水平。
（3）WBS 的分解步骤：
第一步：识别可交付成果与有关工作
第二步：确定 WBS 的结构与编排
第三步：将 WBS 的上层分解到下层的组成部分
第四步：编码
第五步：核实工作分解的程度是否必要又足够
7、组织分解结构（OBS）
&（1）按照层次将工作包与组织单位形象地、有条理地联系起来的一种项目组织安排图形；
（2）注意与 RAM 的区别，职责分配矩阵（RAM）反映工作与项目团队成员之间的联系
8、范围核实
（1）范围核实强调“正式验收”这四个字，其完整定义是：取得利害干系人对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程。
（2）核实项目范围包括审查可交付成果，确保每一项结果都令干系人满意。
（3）如果项目提前终止，则项目范围核实过程应当查明并记载完成的水平与程度。
（4）与质量控制之间的区别：范围核实的对象是可交付成果，而质量控制的对象是质量；通常质量控制是在范围核实之前，但也可以同时进行。
（5）每个项目阶段结束后都要进行范围核实，并对下一阶段工作必要行、可行性进行审核。
（1）既是范围核实的工具，也是质量控制的工具。
（2）检查也可以叫评审、产品评审、审计、演练等各种名称。
&10、范围控制
（1）更准确地说应该是范围“变更”控制。
（2）关于变更的情景题一定要走流程，强调变更的第一步：一定要先正式提出申请（向变更控制程序或变更控制委员会提交正式的变更请求），要先通过批准（如果变更较大，有可能要开始一个新合同）。
（3）项目范围控制关心的是：对造成项目范围变更的因素施加影响（考试常说“分析范围变更对项目可能造成的影响”，所以要记住“分析影响”），并控制这些变更造成的后果。
（4）范围变更常常会导致进度（时间）、成本、质量等的变更（STCQ 三角形）。
（5）当可能发生变更时，评估变更所造成的影响的顺序是：项目章程→项目范围→进度/成本/质量等；实际变更的顺序也是要：项目范围→进度/成本/质量，也就是说如果范围会变更，那么一定要先变范围，把范围确定好之后，再考虑进度/成本方面的变更。
（6）给多少钱，办多少事（项目投资变化?项目范围变更）。
（7）PMI 宗旨是不做额外的工作，不做花哨的工作，因此要防止范围镀金和范围蔓延。
11、范围基准
三个组成：项目详细范围说明书，工作分解结构，工作分解结构词汇表。
12、产品范围与项目范围
&注意区分“产品范围”与“项目范围”这两个概念，原文参见PMBOK附录的词汇表。
（1）产品范围：产品、服务或成果的特征与功能——以产品要求作为是否完成的衡量标准。
（2）项目范围：为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果面需要完成的工作——以项目管理计划是否完成的为衡量标准。
二、项目管理——工作分解结构 (WorkBreakdownStructure
1、工作分解结构(WorkBreakdownStructureWBS)：
&&&&&&& 以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
无论在项目管理实践中，还是在PMP考试中，工作分解结构(WBS)都是最重要的内容。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。
&&&&&&& WBS 是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以：
a.防止遗漏项目的可交付成果。
b.帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。
c.建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。
d.帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。
e.帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。
f.为绩效测量和项目控制定义一个基准。
g.辅助沟通清晰的工作责任。
h.为其他项目计划的制定建立框架。
i.帮助分析项目的最初风险。
&&&&&&& WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(WorkPackage)，具有以下特点：
a.工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。
b.工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。
c.工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。
d.工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包(CommitmentPackage)。
e.工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(Two Week Rule)，即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。
2、WBS具有4个主要用途：
1.WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。
2.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。
3.WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。
4.WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。
3、创建WBS的方法
&&&&&&& 创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。创建WBS的方法主要有以下几种：
a.使用指导方针。一些像美国国防部(DOD)的组织，提供MIL-STD之类的指导方针用于创建项目的WBS。
b.类比方法。参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。
c.自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。
d.自下而上的方法。从详细的任务开始，将识别和认可的项目任务逐级归类到上一层次，直到达到项目的目标。这种方法存在的主要风险是可能不能完全地识别出所有任务或者识别出的任务过于粗略或过于琐碎。
4、创建WBS的基本要求
&&&&&&& 创建WBS时需要满足以下几点基本要求：
a.某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。
b.WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。
c.一个WBS项只能由一个人责任，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。
d.WBS必须与实际工作中的执行方式一致。
e.应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。
f.每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。
g.WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。
5、WBS的表示方式
&&&&&&& WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。
在实际应用中，表格形式的WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中。
6、WBS的分解方式
&&&&&&& WBS的分解可以采用多种方式进行，包括：
a.按产品的物理结构分解。
b.按产品或项目的功能分解。
c.按照实施过程分解。
d.按照项目的地域分布分解。
e.按照项目的各个目标分解。
f.按部门分解。
g.按职能分解。
7、创建WBS的过程
&&&&&&& 创建WBS的过程非常重要，因为在项目分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面。制定WBS的过程是：
a.得到范围说明书(ScopeStatement)或工作说明书(StatementofWok，承包子项目时)。
b.召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。
c.分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。
d.画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。
e.将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。
f.验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。
g.如果有必要，建立一个编号系统。
h.随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。
检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解可以参考以下标准：
i.每个任务的状态和完成情况是可以量化的。
j.明确定义了每个任务的开始和结束。
k.每个任务都有一个可交付成果。
l.工期易于估算且在可接受期限内。
m.容易估算成本。
n.各项任务是独立的。
8、WBS的使用
&&&&&&& 对WBS需要建立WBS词典(WBSDictionary)来描述各个工作部分。WBS词典通常包括工作包描．述、进度日期、成本预算和人员分配等信息。对于每个工作包，应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息。
当WBS与OBS综合使用时，要建立账目编码(Code ofAccount)。账目编码是用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统。成本和资源被分配到这一编码结构中。
9、WBS的实践经验
&&&&&&& 最多使用20个层次，多于20层是过度的。对于一些较小的项目4－6层一般就足够了。
WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构强制做成对称的。在任意支路，当达到一个层次时，可以作出所要求准确性的估算，就可以停止了。
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请登录后评论。2017年PMP考试最新大纲要求是什么_PMP新闻_艾威PMP培训
400-888-5228
在上海，有一半的PMP在艾威学习，另一半，正在考虑来艾威......
400-888-5228
2017年PMP考试最新大纲要求是什么
来源：艾威培训时间： 15:36:04浏览次数：
　　2017年PMP考试最新大纲要求是什么？对于参加PMP考试的学员，对于PMP认证的大纲内容是较为在意和关心的，但是在参加PMP培训考试报名之前，对于大纲内容肯定非常的陌生，之前PMI网站上公布了考试大纲的修改内容但均为英文版本，接下来艾威机构为大家整理出来了2017年PMP考试最新大纲要求的中文版，希望能够对PMP学员有一定的帮助。
　　为了让项目管理专业人士（PMP）适应专业发展的变化PMI在年月日对PMP考试的内容进行变化这些变化在中国区年月PMP考试中体现年月考试不受影响
　　以下为考试大纳最新版本内容
　　第一单元项目启动
　　．基于现有的可用信息以往项目的经验教训总结和访谈相关干系人来实施项目评审以便于在给定的假设条件和/或制约因素下支持新的产品或服务的可行性评估
　　．识别基于业务需求的关键可交付成果以管理客户的期望和指导项目目标的实现
　　．应用合适的工具和技术进行干系人分析以调整干系人期望并获得干系人对项目的支持
　　．根据当前的事业环境因素组织过程资产历史数据和专家判断来识别项目的高层级风险假设条件和制约因素以便实施组织战略计划
　　．通过整合和分析收集到的信息参与项目章程的制定以保证项目干系人对项目章程内容达成一致意见
　　．通过获取发起人对项目章程的审批来对项目经理进行正式授权获得承诺并使其接受项目
　　．与干系人（包括发起人客户和主题专家）进行效益分析以验证项目定位与组织战略和预期的商业价值的一致性
　　．通知批准项目章程的相关干系人以确保对关键可交付成果关键里程碑和干系人角色职责达成共识
　　第二单元项目规划
　　．根据项目章程和以往项目的经验教训总结使用需求收集技术审查和评估详细的项目需求制约因素与假设条件以建立详细的项目可交付成果
　　．基于批准的项目范围使用范围管理技术制定项目范围管理计划文件用来指导定义维护和管理项目的范围
　　．根据项目的范围进度资源批准的项目章程和其他有用信息制定项目成本管理计划使用估算技术来管理项目成本
　　．基于批准的项目可交付成果总体里程碑进度计划范围和资源管理计划制定详细的项目进度计划以管理项目按时完成
　　．通过定义项目角色和人员职责来制定一份人力资源管理计划以创建项目组织机构图和指导有关资源将被如何分配和管理
　　．基于项目的组织结构和干系人需求制定一份沟通管理计划以定义和管理项目信息流动
　　．基于项目范围预算和进度计划制定一份采购管理计划以确保项目所需的资源可用
　　．基于项目的范围风险和需求明确项目及其产品的质量标准制定一份质量管理计划以防止缺陷发生和控制质量成本
　　．通过定义如何处理和控制变更制定一份详细的变更管理计划来跟踪和管理项目变更
　　．制定风险管理计划来对风险进行识别分析和优先级排序并确定风险应对策略以便于在整个项目生命周期管理项目的不确定性和机会
　　．根据适当的政策和程序向项目干系人传达项目管理计划以获得批准并展开项目执行
　　．通过召开项目开工会议沟通项目的开始时间关键里程碑以及其他相关信息以告知和鼓励干系人参与项目并获得承诺
　　．通过分析干系人的需求利益和潜在影响制定一份项目干系人管理计划以便于有效管理干系人期望并鼓励干系人参与项目决策
　　第三单元项目执行
　　．按照人力资源管理计划和采购管理计划来获取和管理项目资源以满足项目的要求
　　．根据项目管理计划通过领导和建设项目团队来管理任务执行以实现项目的可交付成果
　　．使用适当的工具和技术实施项目质量管理计划以确保项目所有工作均满足要求的质量标准
　　．遵循变更管理计划实施已批准的变更和纠正措施以满足项目要求
　　．依据风险管理计划实施批准的行动以最大限度地降低消极风险的影响利用项目的机会
　　．依据项目沟通管理计划管理项目的信息流动并传递给相关干系人以保持干系人参与
　　．根据干系人管理计划管理干系人之间的关系以获得干系人持续的支持和管理干系人期望
　　第四单元项目监控
　　．使用适当的工具和技术来衡量项目绩效以识别和量化任何偏差并确定适当的纠正措施
　　．遵循变更管理计划管理项目的变更以确保项目的目标与业务需求仍然保持一致
　　．依据质量管理计划和已定义的质量标准使用适当的工具和技术来验证项目可交付成果以满足项目要求和业务需求
　　．监控和评估已识别风险确定风险触发条件是否已经改变评估风险应对措施有效性用以管理项目风险和机会的影响
　　．审查并在必要时更新问题日志使用适当的工具和技术来确定纠正措施以减轻对项目的影响
　　．使用经验教训管理技术收集分析和管理项目经验教训以能够持续改进未来项目
　　．根据采购管理计划监控采购活动以验证是否符合项目目标
　　第五单元项目收尾
　　．获得相关干系人对项目的最终交付验收以确认该项目的范围和可交付成果得以实现
　　．按照项目管理计划向授权人转移可交付成果的所有权以便于项目收尾
　　．使用项目管理行业普遍接受的做法和政策获得项目的财务法律和行政收尾以便沟通正式的项目收尾和确保责任的转移
　　．根据项目沟通管理计划编制并分发最终项目报告记录并传递项目绩效信息并协助进行项目评估
　　．收集贯穿整个项目的完整记录和经验教训文档指导进行全面的项目综合评审并更新组织过程资产
　　．使用普遍接受的最佳实践做法存档项目文件和原始记录以证明符合法律要求和供未来项目和审计使用
　　．根据干系人管理计划使用合适的工具和技术通过获取相关干系人的反馈来评估干系人满意度
　　PMP都受到哪些影响
　　PMP的五大实践领域保持不变然而各领域内的任务则被修改添加或删除
　　考试内容大纲现为最终版请检查以确保您所参考的文件是最新版本
　　以下是对此次新增内容的概述
　　领域启动项目增加了三个任务&&任务任务任务
　　领域项目计划增加了一个任务&&任务
　　领域项目执行增加了两个任务&&任务任务
　　领域项目监视与控制增加了两个任务&&任务任务
　　领域项目结尾没有新增任务
　　2017年PMP考试最新大纲要求是什么？以上就是艾威培训做出来相关介绍，如果想要了解更多的PMP认证相关的问题，您可以拨打400-888-5228或者咨询在线工作人员进行询问。
电话 ：021-1-1-
培训部地址：上海市黄浦区黄河路355号2号楼610室（新闸路地铁站）关于项目管理专业（PMP）认证考试5P的个人心得
时间： 18:54:11
&&&& 阅读：4081
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&&&& 收藏：0
标签：&&&&&&写点个人心得，谨供参考。
7月26日，焦急地等了一个月后成绩发布了，之后以焦急是因为考完后几乎没信心能通过，更别提5P，所以这个成绩完全是出乎我意料的。因此，我跟同组同学交流的一句话心得便是：考试很变态，考完都没信心，所以还是要把基础打好，把知识点尽量掌握牢固，然后就是考场发挥好。下边就来按倒序来细谈下这句心得。
一、首先是认识一下PMP考试
个人认为PMP考试还是较为变态的，要有提前的认识，打一场有准备的胜战
1：考试时间长得变态，PMP一场考试时长4个小时，加上提前半小时进场熟悉考场规则，再加上提前半小时到考场，也就是说你要有连续奋战5个小时的体力，考试前一定要调整好体力和精神状态；
2：试卷厚得变态，200道题，近百页纸的试卷跟一本杂志一样厚，所以一定要注意时间的安排，把翻页和填答题卡的时间算上，一道题基本上不到一分钟的做题时间。平时做章节练习题就要有意识的进行连续作业以锻炼考试状态，模拟考更要严格把握时间，建议每场模拟考至少要在保证在三个半小时内做完。（我平时都是三个小时内做完，考试时竟然填完答题卡后只剩下5分钟）；
3：题目出得变态，题目与题干是先英文再中文，虽然普遍的说法是这二年中文翻译质量已经较前几乎有所改善，一般来说由于翻译质量问题，英文仍会比中文较准确，时间较宽绰并且有英文基础的同学可以适当参考一下英文。尽管如此，本次考试，我和班上的几个成绩较好的同学一致认为：有很多题目即使是英文读起来也很费解，包括平时模拟考试遇到的情况也是一样的。这种现象可以这么理解：一来PMP的一些术语与通常的理解不同，二来PMP也在不断的发展完善过程；
关于考试，最后说下及格线，PMP考试把五大过程组的题目混合在200道考题上，并且考试成绩会随机抽掉25道题，剩下175道题出成绩。因此，要通过考试，即按175道题60分及格来算，共需要答对105+25道题，即200道题的保险通过分数是130分以上，这是按通常的及格分数角度来算；另一种角度是5大过程组按P-优秀、M-一般、B-较差等
3个成绩级别来算，一般只要有3个M以上的成绩都可以过；也有说法是现在是按标准分来考虑级格线的。
二、不得不说下考场发挥
除去运气成份不谈，考场发挥还是很关键的，我平时的模拟考成绩，可能也就在3P左右波动（140~160分）。
1：首先还是要调整好体力和精神状态。考试一般是在早上，早睡早起，吃好早餐。
2：然后是注意考试的技巧，很多技巧其实都是老生常谈了，因为题量大，题干长，有时候一张A4纸上就一道题，要能沉下心来快速阅题，抓住关键词句，注意题干陷阱（比如是与否的字眼）等等，PMP的考题有个现象：可能四个选项里并没有绝对的对错，而是要选择最准确的答案，对于模棱两可的题目，最好能把知识点跟题目联系起来，知道考题考核点所在。
3：最后是千万注意考试时间，同组有个人平时模拟考成绩都还不错，结果考试时间来不及，最后好多道题随便填了下，果断不及格了。
三：打基础，巩固知识点
不管是考场的发挥还是技巧的应用，如果没有扎实的基础，都是空中楼阁。扎实的基础来自于平时的努力，苦干与巧干。
苦干，直接的体现是保证学习时间的投入。有的经验提到：“全程投入时间200个小时以上，书本阅读五到六遍以上，基本保证能通过考虑。”这些要求看似简单，但其中的道理却是实在的。每个人的时间安排上存在边际效应，需要在生活、学习和工作中做权衡，有所取舍。PMBOOK里有400多页，这么厚的书有大量需要理解与背记的知识点，还包括大量涉及其他管理理论的概念需要理解。所以要有决心学习PMP并通过考试的，一定要事先做好计划，保证时间的投入。我的PMBOOK的第一页上大概有30来个正字，每一笔划代表了一个小时的投入。包括自习、上课、练习题、模拟考等所有时间。我参加了每一堂课、每一次练习讨论、每一次模拟考试。四五月份公司正好在忙二个项目，即使加班到凌晨四五点，我仍然保证出勤率，并且每周至少有一个晚上复习或做题，周末尽量保证半天的投入。
巧干，就是注意学习和记忆的规律，学习的过程都是理解、记忆和运用。注意记忆的曲线，通过有效率的反复的锻炼强化记忆。时间允许的话，预习+上课+复习+试题验证+模拟验证+考前准备，能够完整流程走下来的话，考不过是极小概率事件。
除了苦干和巧干，在实际学习过程，还有更多的细节，因人而异，比如有些人喜欢自己安静的学习，但个人建议小组讨论还是最好参加，集思广益；再比如有些人习惯利用碎片时间，有些人则需要连续性的学习等。没必要讲得太具体。考试时要有考试状态，平时学习要找到自己的学习状态。举个例子，同组有个同学平时虽然都有参加学习和讨论，但成绩总不好（100分以下），于是考试前的一周，请假不工作，在家里突击学习，最后也顺利通过了考试。
最后再写一点心得，无关乎考试。当然，每个参加PMP认证培训的人，都希望能够学习项目管理知识并拿到证件。实际上，完成PMP认证培训相对于整个职业生涯仅是一个短暂的阶段的完成，如何把学到的项目管理知识有效地运用起来，是需要长期实践和持续的思考的。比如最近我们公司刚把原先的一个科技部分拆成（开发、运维、管理）三个部门，我就跟我们部门经理建议:新成立的软件开发部门是科技的生产前线，从精细化管理考虑，建议可以参考一些通用的生产管理模式，比如通过PDCA程序来改进生产质量等等，当然，少不了要考虑质量成本问题。
最后，祝大家顺利通过考试：）
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