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学习型组织的五项修炼
第一节& 学习型组织五项修炼之一：自我超越
一、自我超越的内涵和前提
二、组织中个体如何实现自我超越
三、自我超越不分年龄
第二节& 学习型组织五项修炼之二：改善心智模式
一、“心智模式”的内涵和特点
二、怎样改善心智模式
第三节& 学习型组织五项修炼之三：建立共同愿景
一、共同愿景的涵义、要素
二、愿景的层次
第四节& 学习型组织五项修炼之四：团队学习
一、“整体配合”是开展团队学习的精髓
二、团队智障
三、团队学习的关键——深度汇谈
四、善于找到“赞赏”和“质疑”间的平衡
第五节& 学习型组织五项修炼之五：系统思考
一、系统思考是五项修炼的核心
二、怎样做到系统思考
三、蝴蝶效应和青蛙现象
第六节 学习型组织典型案例
［典型案例］联想集团：倡导学习贯穿始终
年出版了他的《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》一书，被《哈佛商业评论》评为过去二十年来五本最有影响的管理书籍之一，他本人也被称为继彼得
学习型组织五项修炼之一：自我超越
保险公司总裁Bill Brien认为，管理者的基本工作是“提供员工追求充实生活的工作环境。”福特(Henry Ford)认为：“每个人都是一个有智慧而完整的实体，都愿意为崇高的使命发挥精神力量。但我们缺少等待结果的耐心。我们所需要的是以这股期待实践崇高使命的精神力量，来强化这样的心。我们轻率地把自己跟这精神力量隔断了。我相信，总有一天，我们能挖掘出这种创造未来精神力量的来源!”
在超越别人之前，先得超越自己!因此要强调自我即个人的超越。如果一个员工认为工作是为了发挥自我才能、创造美好人生、创造美好事业，那么他就一定有发挥创造力的潜能。
）开展境界教育
）从“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观
）向极限挑战
米长跑中，我觉得自己也就跑个800米左右，所以我跑着跑着也就停下来了。”
岁与55岁。
发明微积分
《物种起源》
发明留声机、电灯
提出“宇称不守恒”定律
李政道／杨振宁
提出“狭义相对论”
发表《共产党宣言》
马克思／恩格斯
科学家第一项发明都是在25岁之前做出的。
岁左右，甚至有“三十而立，六十二立”的说法。崔琦教授荣获1998年诺贝尔物理学奖，那时候他是57岁。
学习型组织五项修炼之二：改善心智模式
模式，即：自满(complacency)、保守(conservatism)、自大(conceit)。由于3c模式的存在，企业的心智模式大大强化，心智模式得以改善的途径被割断，企业的发展将会遇到难题。因此，从心智模式的角度分析大公司病，就成为一个新的视角。改善心智模式对于企业的长期发展至关重要，而知识经济时代要求我们把改善心智模式提到更高的层次加以认识。从一定意义上讲，知识经济时代就是加速改善心智模式的新时代。
例如说明你产生这个想法的依据。)
例如“你看我的推论有没有破绽?”)
例如：“你是否有产生这种想法的不同依据或结论?”)
例如“你的想法如何?”、“你如何产生这样的想法?”、“你是否有不同于我所产生这种想法的依据?”)
含书面的)要远远多于其他活动。一位胜任的管理者在发布信息、商谈、劝阻、激励等信息交流活动中所花费的时间必然要多于花在其他活动方面的时间。心理学家霍华年出版的《领导大师风云录》(Leading Minds)一书中主张：“领导的核心是……故事的有效传播”。在他对某些知名与不知名管理者的测验过程中发现，那些知名的管理者，绝大多数在孩童时代便发现自己具有叙述故事的特殊才能，“他们中的许多人都具有说服别人的天赋，或是通过滔滔的雄辩，或是通过严谨的书面文字来表达他们的目标”。
％在于自己。
、情商EQ和逆境商AQ。智商的修炼主要是提高知识水平。
学习型组织五项修炼之三：建立共同愿景
年进人世界500强企业是宝钢的大愿景。
］ 三声铃响，必有应答
宝钢。”如果四声铃响后总机才答应，你可以再打一个电话——宝钢的用户热线电话——进行投诉，如果核查属实，宝钢会严肃处理。
］一切为了3’18"
——这是宝钢炼钢厂炉前化验室的团队小愿景。
吨。一炉钢水能否出钢，要取钢样送到炉前化验室，化验合格才能出钢。日本的君津钢厂是世界上先进的钢厂之一，这道工序最快用时在君津钢厂是3分19秒。宝钢提出3'18"的目标。(注：化验室自接到炼钢炉前操作工送来的钢样起，3分18秒内拿出化验结果并交到操作工手中。) 目前，这道工序的时间已达到2分28秒。
是指当生产线出故障时，电话通知检修部门后，该部门应在10分钟内赶到现场，如果超过一分钟则要严肃处理。
中的1就是一次检修成功，0就是返修率为0。如果企业生产线出了故障后，维修人员会立刻赶到现场，并一次检修成功，返修率为0。那么领导就不需要再去救火了，第一线生产的员工也可以安心工作了。
海尔：工作学习化的典型。
张瑞敏博学、善思、活用，是一位有战略家眼光、哲学家深度和管理家执行力的杰出企业领袖，海尔所反映出的学习型组织最大特征是：理念先导，即海尔不论有什么新的做法，必然先有一个新的观念在引导着。
二是应该充分研究竞争对手;三是要紧跟集团步调，有问题尽快解决，不要积压。关于学习的内容，张瑞敏从学习得来的新观念管理企业。
张瑞敏，是一位崇尚终生学习并且善于思考的具有哲学家头脑的企业家，从泰勒那里学到流程管理与科学管理。从《老子》中学习到企业经营的大局意识和“柔弱胜刚强”的人生哲理，从《论语》中获得刚健进取、威武不屈的浩然正气，从《孙子》中学到了许多竞争谋略，此外还向毛泽东学习战略与战术的关系，从杰克那里学到服务至上观念，从德国人那里学到质量意识与精细化管理…..
层的海尔大厦，象征着一年12个月的轮回和海尔事业常青，大厦外圆内方的造型体现着海尔人“思方行圆”的人文理念，四方形楼体造型和八根擎天的圆柱寓意四面八方，大楼周围绿水环绕相通，寓意活力之源和企业创新，广场上用绿树与草坪植就的《世界地图》寓意海尔人胸怀世界;广场上的乾泉之“乾”源于《易经》“君子终日乾乾”，比喻海尔人的自强不息、追求卓越的奋斗精神;雕塑《五龙塔》上的海尔龙寓意腾飞五大洲;海尔兄弟雕像和背后张瑞敏《海尔是海》的宣言文章寓意海纳百川;还有广场正中的雕塑这些环境，再加上车间内外的墙体、标牌文化标语《海尔人报》、海尔网站、海尔产品展示馆以及各类经营管理类图书光盘等文化传媒，构成了海尔文化生动的立体场，使身在其中的员工无时无刻不受到熏陶。难怪美国名记者迈克尔
台冰箱砸出的名牌》、《海尔人大年三十为用户修彩电》、《为上海人修好了不是海尔牌电视》、《谢德明千里迢迢深夜赴山西修好谢村全村的闭路电视》、《海尔生产出可以洗地瓜的洗衣机》等故事读起来非常生动感人。不仅激发海尔人的自豪感，也增加了消费者对海尔品牌的好感度和信赖感。
“人人是人才，赛马不相马”;“有缺陷的产品是废品”;“用户永远是对的”;“通过努力尽力使用户的烦恼趋于零”;“部下的素质低不是你的责任，但不能够提高部下的素质，就是你的责任”;“创新目标就是创造有价值的订单”;“创新的途径是创造性地模仿”;“海尔生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰”;“卖信誉而不是卖产品”；“真诚到永远”……等等，这些新概念或理念不仅一度成为张瑞敏的口头禅，而且成为成千上万海尔人的行为指南，还成为财经类、生活类媒体出现率很高的语句，加速了海尔成为国际化品牌的进程，这些效果的取得有赖于张瑞敏致力于将海尔打造成一个具有永久学习力与创新力的企业。
）1984年就张瑞敏到德国参观学习，发现德国制造的汽车、电器质量之所以好，与他们的“精细化管理”有关，张瑞敏产生了通过“OEC”模式提高管理的想法，1985年接到用户反映冰箱质量问题的投诉，才一怒之下举起大铁锤一口气砸碎了76台不合格冰箱。之后海尔推进精细化管理和OEC模式，冰箱质量大大提高。（2）提倡向西点军校学习。在创业期，海尔员工的纪律性差，张瑞敏颁布了严肃纪律的《十三条》，后来为了加强纪律性和提高执行力，倡导向西点军校学习，学习军人做事有头有尾，设法完成任务而不寻找借口，做事有原则有纪律的良好作风，倡导“部队化管理”，下级服从上级，组织领导力得到强化，执行力明显提高。（3）“6S大脚印管理”来源于日本管理的“5S运用”，大概意思为摒弃不必要的东西，按照使用顺序摆放工具，保持工作场所洁净，保持自我整洁，遵守车间纪律（五个单词第一字母均有S）。海尔在此基础上又增加了一条：安全。此外，美国波音公司也有“5S”管理显示牌：整理、清扫、简化、标准化和自我约束（每个词的第一个字母都是S开头）。海尔学习借鉴，改变成按以上6S内容每天下班前进行班组总结，划出6个脚印，让员工站在脚印上对六个方面的工作一一检讨当天的失误。后来这种管理就被命名为“6S大脚印管理”。但是，这种管理方法在美国遭到不尊重人格的文化冲突，改为让工作优秀的人站在大脚印上讲6方面工作的成绩和体会。这种方法的每天煅练、学习、强化，长年坚持下来，使员工养成了良好的习惯。
分钟班长轮换制”，每天上午10分钟、下午15分钟这25分钟时间班长换位，让工人轮流换在班长岗位上行使班长职权，该工人在当天可以当“25分钟班长”，巡视整个流水线，检查工位是否整洁，帮助员工，代领物品，到其他岗位学技术等。通过此类活动“换岗学习”养成员工“换位思考”或“站在管理者的角度系统思考”，有利于加深对管理的感性认识，加强管理者与被管理者之间的沟通与理解，化解矛盾与摩擦，提高团队和谐度、团队智商和工作效率。
”管理模式：“O“是OVERALL全面的，“E”是EVERYONE每个人和“EVERYDAY”每一天，即每个人、每件事、每一天；“C”是CONTROL AND CLEAR意为“控制和清理“，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，并且要求每天的工作质量都有一点（1%）的提高。这样才能实现张瑞敏概括的五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
人左右因无法适应企业要求而被淘汰。这就激励员工边学边工作，边干边学，不断提高工作能力及自身综合素质。
小时必须解决客户问题；上门服务不能弄脏客户地板、不能使用客户人家的东西、不能喝客户一口水，服务直到客户完全会用满意为止；售中，在有条件的地方实行“无搬动服务”，送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等；售后跟踪，要在规定时间内电话追踪回访，解决客户问题必须达到百分之百满意。后来售后服务又制订了严格的“三大纪律”、“八项注意”。服务目标实现产品零缺陷、客户零抱怨、服务零烦恼。
奖励本集团员工对企业所做的贡献；明星员工奖---奖励创星级生产与服务标兵；海尔希望奖---用于奖励企业员工小发明，小改革及合理化建议；命名工具---把员工发明的工具用发明人名字命名等等，都能体现“劳有所得”的成就感和荣誉感。
第四节& 学习型组织五项修炼之四：团队学习
彼得·圣吉：在某种程度上，团队学习是学习型组织的核心，因为工作永远是团队机能的结果。团队可以是正式的团队，也可以不是。对团队最简单的定义是一群互相帮助去完成一项工作的人。在这个意义上，团队永远是一起工作，而最终，组织的成长必然来自团队工作的成长能力。
一、“整体配合”是开展团队学习的精髓
在现代组织中，学习的基本单位是团队而不是个人，其目的是使团队智商大于个人智商，使个人成长的速度更快，从而激发群体的智慧。团队学习的关键是要克服个人的心理障碍，使每个人都能真实地谈出自己心中的设想，真正做到一起学习和思考。团队学习同时强调终身学习、全员学习、全过程学习，提倡工作学习化、学习工作化。彼得·圣吉认为，形成“整体配合”是开展团队学习的精髓。也就是说，开展团队学习后，由于团队成员理解彼此的感觉和想法，因此能凭借完善的协调，发挥出综合效率。
过去人类主要靠开发廉价的物质资源来取胜，所以，只要有一两个优秀的领导，把劳动力组织好，就能取得成功。现在是信息社会、知识经济时代，仅仅依靠一两个领导是绝对不行的，企业要成功就要靠知识，靠全体员工的创造力，这就要通过组织团队学习，开发整个团体的人力资源来实现。如表1所示。
表1& 不同时代的特点
二、团队智障
（一）团队智障的涵义
团队智障，顾名思义，指的是团体在学习及思维方面存在的障碍。这种障碍最明显地表现在：团队缺乏一种系统思考的能力。在思考问题时，人们总是习惯于将问题加以分解成片断来理解，但是无形中，我们付出了巨大的代价——全然失掉对整体的连属感。这个障碍对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。在外部威胁、管理体制、企业文化等因素影响下，今天世界上许多组织(企业)常常会发生团队“智障”。
（二）团队智障的主要表现
&过去人们只注意研究个人的智商，很少有人来研究群体的智商。哈佛大学学者阿吉瑞斯(Chris Argyris)研究指出：在压力之下，大多数团体会出现智障，主要表现为：为了保护自己，不提没有把握的问题；为了维护团结，不提分歧性的问题；为了不使人难堪，不提质疑性问题；为了使大家接受，只作折中性结论。
1、为了保护自己——不提没把握的问题
人们在预测问题的时候往往不是很有把握的。有人认为如果把没有把握的问题提出来，若发现错误就会损坏自己的形象，因而，在团队学习时不谈自己内心真实的想法。
2、为了维护团结——不提分歧性的问题
有的人为了维护团结，若是领导和大部分人都同意了的意见，他明明看到问题也不愿意提出，免得引起分歧。
3、为了不使人难堪——不提质疑性的问题
&&很多时候，人们为了不使他人难堪而不提出质疑性的问题，特别是当年长者或领导发表自己的意见的时候。如果领导提出的一项决策，有人虽然感到中间有致命的问题，为了不使领导难堪，就不把问题提出来。
4、为了使大家接受——只作折中性的结论
当意见针锋相对的时候，为了使大家都能接受，有的人只作折中性的结论。
在学习的过程中，内心当中最大的障碍是谨小慎微，为了保护自己。许多团队不成功在很大程度上是由于自我防卫，刚才的四种妥协都是自我防卫的典型案例。
（三）如何克服团队智障
1、加强团队学习。这就要求在集体中，每个人都能有机会表达自己的想法，不要为了避免遭到别人的嘲笑，就防卫自己，不敢将自己的好想法、好思路说出来，甚至明明知道事件的真相，却将真正的想法深深埋藏，说出大家都知道的真实的“谎言”。同时我们也强调要学会倾听，能够互相交心，合理交流，不过分“辩护”，以免给对方造成难以沟通的尴尬。
2、一个聪明的领导人在召开一个会议或者要从事重大决策的时候，总是要看看与会者心智模式是一个什么状态，应该首先帮他们把自我防卫解除，大家才能敞开心中所有的疑问，积极地去辩论问题。
（一）深度汇谈的概念
团体学习的修炼从“深度汇谈”开始。深度汇谈强调集体思考，就是在讨论问题的时候，每人说出心中的假设，真正一起思考。深度汇谈的修炼也包括学会找出有碍学习的模式。例如“自我防卫”的模式往往根植于团体的互动中，若未察觉它，则会妨碍组织学习。如果能以创造性的方式察觉它，并使其浮现，学习的速度便能大增。
深度汇谈的目的是要得出超过任何个人的见解，而非赢得对话；如果深度汇谈进行得当，人人都是赢家，个人可以获得独自无法达到的见解。如此，以共同意义为基础的新心智开始呈现，大家不再以反对为主，他们也不能算是在互动，而是加入这个能够不断发展与改变的共同意义的汇集。
学习型组织理论非常强调深度汇谈，特别是管理者要学会深度汇谈，尤其是讨论重大问题的时候，一定要防止一言堂。
（二）怎样做到深度汇谈
1、 深度汇谈要学会悬挂假设
悬挂假设是学习型组织经常用的一个词。“悬挂假设”的意思是，先将自己的假设“悬挂”在面前，以便不断地接受询问与观察它。这并不是抛弃、压制或避免表达我们的假设，更不是指发表意见是一件坏事，或者应当完全消除主观意识，而是察觉和检验我们的假设。如果我们一味为自己的意见辩护，或未察觉自己的假设，或未察觉我们的看法是以假设而非事实为依据，我们就无从悬挂自己的假设。
悬挂假设要注意以下三点：
(1)理念的悬挂
人都有一种急于求成的心理，希望大家能够接受自己的理念。例如“我有一个很好的理念希望大家接受。”学习型组织提醒我们：应把自己的理念看成一个假设悬挂起来，让大家都很客观地审视你的观点。越是客观，别人就越容易接受你的理念。
(2)问题的悬挂
在工作中研究问题的时候经常会发生争论。发生争论不要紧，关键是要把这个问题悬挂起来。
学习型组织理论提醒我们：当团队成员发生争论时，特别当双方对一个问题争论不下的时候，往往没有结论。聪明的学习型的人首先应把问题挂起来，先讨论其他的问题。许多问题经过其他问题的讨论后，经过一定的时间和实践以后，再回头来看这些问题的时候，也许就有了正确的答案。
(3)经验的悬挂
我们往往会固守成功的经验，而不进行任何改动。学习型组织理论提醒我们：时代在发展，昨天的经验恰恰可能是今天成功的障碍，昨天的成功往往导致今天的失败。
所以，学习型组织非常强调学会审视经验，要把经验悬挂起来与大家一起审视。
2、深度汇谈要学会聆听
学会聆听是成功的一个重要的基础。聆听是打开双方沟通之门的主要关键。专心聆听，表示了解对方感觉，可令对方知道你能体会他的处境。在细心聆听之余，再表示关怀体谅。你就可以开启沟通之门。一位美国的教授在讲学的时候说，一个人怎么样学会听－－要像中国人那样“听”。中国古代繁写的“聼(听)”字已经包括了听的全部要义。
(1)用耳朵听
在同一时间内既讲话又倾听，这是不可能的事情，要立即停止讲话，注意对方的讲述，学会洗耳恭听。
(2)用眼睛听
观察对方。端详对方的脸、嘴和眼睛，尤其要注视眼睛，将注意力集中在传递者的外表。这能帮助你聆听，同时，能完全让传递者相信你在聆听。
(3)用心来听
作家鲍威尔曾说：“我们要聆听的是话语中的含意，而非文字……在真诚的聆听中，我们能穿透文字，发掘对方的内心。倾听是透过表达出来的语言与非语言，去探究个人真诚可贵的内在，因为文字对你我的意义不尽相同，难免会遇到语意上的问题。”
四、善于找到“赞赏”和“质疑”间的平衡
人们要善于找到“赞赏”和“质疑”间的平衡，这对于一个员工在一个学习型组织里是否能发表意见相当重要，它能让人坦白和诚实。
你必须不断学习如何表达你的想法的方式，能让别人对你的假设提出质疑。这要有一颗“赞赏”和“质疑”的心。开诚布公，同时希望别人也能如此，去挑战我们自身和别人的思想。这对于全人类的文化都是难点，中国人也不例外。中国文化中有了过度谦恭的倾向。在某些程度上，这些倾向扭曲了传统，混淆了道德。传统中国文化中的谦虚是指放低自己的想法，但并不畏惧权威。但是如果误读为“畏惧权威”，会导致人们对权威的绝对崇拜，而非诚恳地承认自己思想的局限性。所以如何在“赞赏”和“质疑”间寻找平衡对于团队学习非常重要。
第五节& 学习型组织五项修炼之五：系统思考
一、 系统思考是五项修炼的核心
什么叫系统思考？“系统思考”就是要从整体而不是片面去分析问题；要能透过现象看出产生问题背后的结构，而不是就事论事；要能找到可从根本上解决问题的根本解而不是暂时缓解问题的症状解。系统思考可以说是看清系统复杂而微妙的结构的艺术。以熟习系统思考作为管理修炼，其精义在于当其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不断做出反应之际，自己能够看清全貌，并掌握其中关键。
&彼得·圣吉的书中讲了五项修炼，而为什么书名却叫《第五项修炼》呢?这是第一次接触学习型组织理论的人往往会提的问题。本质上，“学习型组织”的五项修炼不应截然分开，它们是相辅相成的，而“系统思考”则是其他四项的核心。
（一）五项修炼的定位
学习型组织管理理论的五项修炼的地位、作用与相互关系分别是：
1、改善心智模式、团队学习：学习型组织的基础
第二项修炼——改善心智模式和第四项修炼——团队学习，是一个人成为学习型的人、一个企业成为学习型企业的基础。
2、自我超越、建立共同愿景：形成向上的张力
第一项修炼——自我超越和第三项修炼——建立共同愿景，形成了向上的张力。如果一个企业的每个员工、每个团队都能不断进行自我超越，就会产生向上的力量。如果一个企业、一个组织有一个共同的愿景，大家都朝着这个共同愿景努力，就可以使企业向上发展。
3、“系统思考”是其他四项的核心
系统思考告诉我们，要了解重要的问题，我们的眼界必须高于个别事件，我们必须了解影响行动背后的结构。系统思考是见识，也是能力。而能力就必然是综合的。
（二）系统思考的核心作用表现
首先，一般的自我超越，常常是以我为中心，只顾追求自己想要的，看不见外部力量与自身行动的相互影响。而拥有系统思考的自我超越，能融合理性与直觉；看清自己跟周围世界是一体的；对整体有使命感，于是，在自我超越的过程中，清醒地看到自己与外界的相互关联，有自身与外在整体连成一体的感觉，于是自然而然地形成一个更宽阔的“愿景”，当这个愿景超出个人利益，便会产生一股强大的力量，这就是一种高层次的“自我超越”。
其次，系统思考对于有效确立和改善心智模式也同样重要，融合系统思考与心智模式所得到的回报，不仅改善我们的心智模式，还改变我们的思考方式。
再者，如果缺少了系统思考，我们的愿景，将止于对未来不着边际的描述，而对各方面如何整合运用，缺乏深刻的理解。
最后，“系统思考”的观点和工具对“团体学习”更为重要，因为重要的团体管理工作，如发展的策略，塑造愿景，设计政策与组织结构等，实际上都需要克服无比的复杂性。此外这个复杂性并不是静止不动的，而是在不断改变的。当然“系统思考”也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。
&二、怎样做到系统思考
系统思考要求要整体地、动态地、本质地思考问题。防止分割思考，要整体思考；防止静止思考，要动态思考；防止表面思考，要本质思考。当然，这种能力的培养是逐渐的，不是一蹴而就的。
（一）学习型组织系统思考的层次
学习型组织系统思考的层次有如下三个：
1、事件层次上的思考
采取反应式的行为，结果是“专注于个别的事件、局限思考、归罪于外”等。
2、行为变化层次的观点
能顺应变动中的趋势，但容易造成学习障碍，如：从经验中学习，但习而不做等；
3、系统结构层次的观点
能改造行为的变化形态，超越了事件层次和行为层次的局限，专注于解释是什么造成行为变化的形态，例如：对于制造和销售一体的企业，系统结构层次的观点必须显示出发出的定单、出货、库存如何变动，从互动中寻找货物不稳定与扩大的效应。由于结构才能触及行为背后的原因，进而进行行为改造。
（二）系统基模
1、系统基模的涵义
什么叫系统基模？所谓“系统基模”是指系统的基础模型。在《第五项修炼》第六章的附录中，收录了九个系统基模，包括反应迟缓的调节环路、成长上限、舍本逐末、目标侵蚀、恶性竞争、富者愈富、共同悲剧、饮鸩止渴、成长与投资不足。要看清系统复杂而微妙的结构，必须依靠系统基模。
三、蝴蝶效应和青蛙现象
1、蝴蝶效应
蝴蝶效应是气象动力学家洛伦兹在建立地球天气计算机模型时发现的。1979年12月29日在华盛顿的美国科学促进会主办的一次演讲中，他说：“可以预见，一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，可能会在美国的得克萨斯州引来飓风。”
蝴蝶效应是学习型组织理论的重要内容，也是现代管理中的重要理念。该理论认为事物之间不仅具有一定的关联性，而且还具有一种发展演变的关联效应，就像蝴蝶扇动翅膀而产生的微弱气息，最终有可能形成一种气流。蝴蝶效应所描述的对初始条件有敏感依赖性的事件，在现实生活中是广泛存在的。学习型组织理论告诉我们，对于一些小事不给予重视，有些小事如经过系统会被放大，对一个企业、一个国家会带来重大影响，因此企业在发展过程中一定要注意防微杜渐，以避免因管理瑕疵不断扩大而导致重大的挫折。
2、青蛙现象
实验：把一只青蛙扔进很烫的水中，它会立刻意识到危险马上跳出；而把它放进冷水中慢慢加热，最初它会感到很舒适，但当温度继续升高，它意识到危险时，已因身体虚弱而无法逃脱。
这个实验告诉我们，一些突变事件往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化没有清醒地察觉，没能及时作出反应，当感觉危机临头了，再想挽救已经来不及了。
变化是永远存在的，它并不可怕，可怕的是我们没有意识到这些变化。企业对那些突然发生的变化大多应对自如，从容不迫。但由于缺乏经验及缺乏系统的应付风险的能力，所以对潜在的、缓慢而且致命的变化往往没有意识，结果当事物的严重性暴露出来时，已经积重难返，很难解决了。所以企业管理者要从日常琐事中解脱出来，把精力放在对社会环境和企业内部变化的观察与了解上。只有动态地掌握各种变化，并迅速应对，尽快化解，才能保证企业这只“青蛙”不被煮掉。&&
年，从十几个人、十多万元创业发展到今天已有2万多名员工，年收入400多亿元，收购IBM的PC业务之后，联想已成为世界第三大PC机生产商。这种快速的发展与联想人的始终重视学习和学习型组织建设有关。回顾联想20多年的成长与成功经历，在学习型组织创建方面具有以下几个方面的特征：
）从合作中学习--自1996年至2001年，联想曾经与宏、西门子等十多家国际知名公司有过合作关系，联想利用这些机会向这些名牌公司学技术、学管理、学经验，从而改进自己的生产与管理流程，树立了“”年开始，联想集团聘请德勤顾问公司和SAP公司开始在内部实施企业资源计划系统。提倡“”
）向同行们学习--联想要成为IT巨头，必须首先是一个非常有心的“”
）向其它行业标杆学习--学中外知名企业成功的经营管理方法，海纳百川，边学边练边实践，在学习中实现组织与员工的成长。比如学习家电业巨头海尔，提出了所谓“让用户买得放心，用得开心，咨询后舒心，服务到家省心，公司和用户‘心连心’的“五心服务”的模式。”大大改进了服务质量，在计算机界掀起了一股“服务热”。
）从自己过去的经验中学习--柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打”。意思是说，要善于总结，边干边总结，在自己的经验与实践中学习与提高。柳传志推崇的“搭班子、定战略、带队伍”的管理三要素就是在实践中自学、自炼、自我总结出来的精辟理论。虽然比管理教科书中的理论简单，但对联想很管用。
）开会--这是联想学习常用的一种方法，比如誓师大会、年度、季度、月度总结会、战略与发展研讨会、新产品发布会、征求意见恳谈会，工作协调会、项目会议等等。通过开会，倡导民主管理，让更多的管理者参与决策，避免了决策盲目性，增加了上下沟通，增进了班子的和谐，许多问题也靠会议讨论解决，很好地运用了大家的智慧，重大事项决策透明度较高，有利于贯彻执行和提高执行效率。
）教育与培训--联想始终把教育培训与公司成长、员工成长当作战略任务来抓。在未成为联想正式员工之前，联想就有“入模子”的培训，让新员工认识联想的文化、联想人的做事理念、风格与行为规范，有利于员工良好的工作与行为习惯的养成。在管理与技术方面，注重岗前、岗后的培训与业余学习，岗中的指导式培训，上自领导，下至基层管理者或员工，都有机会参加各种各样、灵活多变的培训，大大地提高员工素质和工作效率。
）领导班子议事制度--为了实现科学决策和领导集体高效执行，联想多年来形成了领导班子议事制度，包括：每周一次总经理晨会，通报日常工作，部署安排下一周工作，解决主要问题；每月一次总经理例会，通报、分析经营中的重大问题和情况，决策发展中的重大问题；每季一次总经理沙龙，研讨未来发展战略和公司重大组织管理问题等。领导班子养成了一些议事规则，比如“把问题放在桌面上谈”，“算大账不算小账”，“自己看不透的事就听别人的，自己想透别人没明白的事，就要设法让别人明白。如果发生争执，可以依别人的，但要算后账，双方都想不明白的事，就在单位上谈开、谈透，然后再行动。”
）鸵鸟理论--柳传志自身爱学习，他提出了一个有趣的“鸵鸟理论”：当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是一只火鸡，人家是只小鸡时，你觉得自己大得不得了，而人家才会认为咱俩一样大；只有你是鸵鸟时，小鸡才会承认你比他大。提出“鸵鸟理论”是为了提醒自己要有自知之明，千万不要把自己的力量估计得过高，事实上，中国企业中有许多失败的案例大都是因为企业领导者、管理者狂妄自大导致的失败。
）建立共同愿景--联想始终是一个有理想、有愿景的企业。创办初期是“”年，联想又提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的发展愿景。
）联想的文化认同与分享--柳传志反复强调，人力资源管理的一个重要工作就是建立一支稳定的、高素质的、对企业目标、企业文化有强烈认同感和归属感的员工队伍。从“入模子”的培训，到员工信息共享，到内部企业文化传媒《联想报》、《超越》、《参考资料》、《新闻集锦》等文化传播与沟通，到技术改进与经验分享，都能反映出联想是一个开放的、相互学习的、共同成长的、团队组合式的航母式集团企业。
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