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小米史上首次专家闭门会，雷军3个小时说了什么？
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6月23日，六位互联网专家走进了小米，是小米过去六年的历史上第一次与外部专家交流。雷军说，自创办小米至今，他一直在做一项“极限测试”，砍掉营销费用，不见专家，少说多做，依靠强大的产品力来说服大家。然而小米成立6年来，取得了不错的成绩，也带来了好奇的目光。外界对小米过去、现在和未来，充满了各种揣测，乃至误解。因此，就有了这次闭门交流。关于小米的初心和目标，雷军关起门来说了什么？以下就是答案。▎我的梦想，有点夸张2007年金山上市以后我就算退出江湖了，每天睡觉睡到自然醒，从来不约第三天的事情，凡事只约今天和明天，因为太累。这样待了三四年，直到40岁进入不惑之年，突然有一天我觉得人不能这样过一辈子，还得有点儿追求和梦想，万一实现了呢？我的梦想有点儿夸张，就是想改变中国产品在老百姓心目中的形象，让老百姓用上优质的产品。在我眼里，国内的产品总体来说外观很差、质量很差、价格超贵。可美国人比我们的工资高六倍，所有的东西都只有我们一半的价钱，而且品质又好又安全。2010年的时候，正好我财务自由了，很多想法能够做了，我在这个大背景下来做小米。我做过互联网后回过头来看，我认为互联网+应用在传统产业，最核心的是两点：一是用户体验，二是用信息技术提升效率。效率是一个大问题。可能很多人要说这跟效率有什么关系，我们做高端就行了嘛，其实这背后都是效率。拿衬衣来说，任何百货商场的衬衣好像低于400的没有吧？我对衬衣行业还算了解，最好的衬衣制造成本125块，差的是15块钱，差的地方就是袖子短一点、下面短一点，一拉就一定会掉出来。为什么大家有125的不干要干到15呢？因为他拿到商店里面都是卖400块钱，125的衬衣只挣三倍，算上渠道和销售成本是不够的。但衬衣的定倍率都是以10倍计算的，就只能倒逼他去干40几块钱的衬衣。有这样的问题我们就说是商业道德，我觉得从道德上指责是没有用的，我们先要分析它商业背后最本质的是什么。我发现其实是效率的问题，而我干了这么多年的互联网，就在想怎么改善这个情况。&▎美国零售业，拼的就是效率65年前美国的商店零售毛利都是45%，跟我们现在差不多。一瓶水进商店基本上要翻一倍才能挣钱，加少了肯定亏。信息技术没开始的时候，美国也是这样的，物业贵、人工也贵，进商店不翻一倍都无法维持，所以不贵不行。后来就有了我们熟悉的沃尔玛，提了一个口号叫“天天低价”。也就是今天网络上批评小米的，觉得很Low。沃尔玛的低价是倒逼机制，它不挣45%，挣22.5%，挣一半的毛利。怎么做到的呢，它有三个重大创新：创新一，商店不开在市中心。零售业的铁律叫位置第一，但它只要东西好、便宜，那就开到郊区去。创新二，它直接用仓库改建。创新三，引进大量的IT技术。这一套下来，八十年代初期沃尔玛就世界第一了。其实背后没有任何诀窍，如果把它归纳下来就是效率致胜。但25年前又一帮“疯子”出现了，说沃尔玛的效率还是不够高。他们说去郊区沃尔玛那里有100万种东西，进去转得晕头转向，不知道该买什么，其实没效率。能不能面向中产阶级，让中产阶级一半的钱花在我们这里？他想的是只面向中产阶级，太有钱的和太穷的都不是他们的客户，这跟我们的互联网理论是一样的，就是精准客户定位，定位以后服务这个人群提高效率。这个公司就是Costco，创办时公司就说，我们这家超市任何东西只能赚1%，最高不能超过14%，如果要是14%需要CEO和董事会批准。而这25年来，从来没批准过。这跟商学院里面讲的东西完全是相反的。商学院认为毛利率越高越好，其实毛利越高就是跟用户为敌，而Costco平均毛利率才6.5%。这是一个真正互联网精神的企业，就是我们今天讲的互联网，其实Costco早就做到了。▎Costco，凭啥赚美国中产阶级口袋里一半的钱消费者对Costco有多疯狂呢？我在金山当高管去美国出差，一下飞机张洪江博士就租了辆车直奔Costco。完了回来吹了半天，经他一煽乎，除了我所有9个高管都去了。结果晚上回来大家说东西太好了，我就问怎么个好。其实就一件事，便宜。所有的东西都比国内便宜，只有十分之一，一堆东西在北京得人民币9000多，Costco只要900块钱。所以第二天一大早我就去Costco了，站了15分钟我说我懂了，正好跟我想的东西一模一样！我觉得本质上跟我当年做卓越的模式是一样的。其实就这么几条：第一，精选商品，只卖4000个SKU。你要知道沃尔玛至少几十万种，Costco精选到什么程度呢？他的合伙人说，我卖的所有的东西都是我自己选的，家里用过的，我觉得好我才卖。比如说电视就两种，但是质量和体验都很好。因为卖的品种少，就跟上游厂商拼命压单价，加6%直接到最终店面，恨不得比人家批发价还便宜很多。第二，要有惊喜。就是每10件东西要有一件让你觉得很惊讶：还有这么好的东西！这样大家就全部变成了Costco的Fans。我在现场调查我们公司的海归，有人说我这一辈子只在Costco买东西，Costco没有才去别的店。它6.5%的毛利润本来是不挣钱的，但美国有一个非常好的小费文化，他说大家给小费，也就是会员收入。现在每年它的会员收入是20亿美金，因此财报毛利率是11%。第三，互联网金融。号召它的用户用Costco的信用卡，它能分一两个点，利润实际主要就来自于会员费和信用卡。 &&第四，服务员很少。节省人力成本，零售价比批发还要便宜。Costco这个模式难在什么地方？因为它不挣钱，所以也融不到钱。在某次金融危机的时候其实已经快关门了，公司卖给一个VC了，今天创始人在公司是没有任何股权的。但是这个创始人还在公司管理，他的梦想就是做成一个伟大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的时间才让美国人民相信Costco，因为大家都觉得无奸不商嘛，你肯定蒙我了。进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种“信仰”。小米要干的，其实也一样。第一，把东西做好。第二，提高效率，很低的毛利率。这就是我办小米最大的动力，就是把东西做好。▎不讲理论，像鲶鱼一样去搅动我这个人有点儿轴，今天这个会我本来说算了，不见大家，等15年以后要用钢铁一般坚硬的事实，说明我们真的干了件与众不同的事情。我说我对中国社会的贡献，可能等我死了能够印上墓志铭，我改变了中国，至少改变了中国制造业，这就是我的人生理想。我今天也不想见什么人，就是认认真真把东西做好，我相信时间能证明一切。首先我们是做了手机，因为移动互联网时代开始了。小米4年半前进入手机市场，1年半时间成为中国第一。目前来看，小米最大的贡献是推动了整个手机行业的进步，手机越做越好，而且整体价钱越来越低，迅速提高了中国智能手机的普及率。再比如插线板，市场卖得最好的，拆开看又是堆线又是什么，都是三十年前的工艺，连包装都是搞个塑料袋，搞不懂匠心在什么地方。你再看看小米做的插线板，你们看过一个插线板是这样包装的吗？我送给别人，刚开始大家说这是不是苹果手表，因为包装太精美了。打开来，带三个高速的USB口，49块钱，为做这个做了一年半的时间。我们非常认真，真的是当艺术品在做，通过做出成绩来推动行业的进步。我们进入了很多行业，也招来了骂声，对此，我跟内部同事说，被骂说明我们的产品做得还不够好，如果真打得别人不行了，别人骂都骂不动了，我就是希望把产品做到极致。▎让每个人都能享受科技的乐趣，推动中国制造业进步我们的理想就是让每个中国人能够享受到科技的乐趣，用很便宜的钱享受最新的技术和创意，甚至让全世界的每个人都能享受科技的乐趣。这只是我们要表达的第一层意思。第二层我们要代表中国制造的进步。怎么做呢？就是进入100个行业。你们看到的是产品，其实小米做的不是产品，做的是科技界的艺术品。我们过去5年干了电商小米网，未来5年我们要干小米之家。像无印良品一样，店里只有50到100件商品，靠50到100个商品征服消费者。我们其实是极度专注的，空气净化器干了两年只有两个型号，第一个型号已经不卖了，净水器也只做了一个，电风扇也是，所以我们店只要50到100个商品，250平米。大家一定要理解，我们的真实商业模式是科技业的无印良品。我们做零售品牌，大家想想无印良品有多少东西，它也做冰箱、也做洗衣机、行李箱什么的。商业模式我们就是做品牌产品再带零售，是一个垂直一体化的模式。所以在这个零售平台上，我们需要50到100种商品来拉客流量，如果只卖手机客流量不足，客流量不足要导致我们跟传统厂商一样，1000块钱的东西卖三五千块钱，成本很高，这不是中国的未来。这就回到我之前说的，中国的未来是高效率的革命。▎小米要避免成为大公司关于小米的模式我还要讲一点，现在是8500人，然后我们持股和参股的公司，总共投了220家，这是一个庞大的生态。我们这背后还有实业加上金融的双轮驱动，我们用投资的方法避免了小米成为一个大公司，我们的生态链产品是怎么做的呢？比如我想做插线板，我就在全世界范围内找最牛的人，说服你来创业，我投资占小股，你占大股，你的产品达到了小米要求，然后我帮你进入我小米渠道。我讲到这儿可能不足以说服大家我们下了多大工夫，我们这种方法投资了55家公司，换在大公司其实就是55个部门，这55家公司只有170人在管理，就是几乎从idea到结构、软件、硬件全程，是一个巨大的孵化器。如果我要搞五六十个部门，就会累死人，我得把他们全部变成老板，所以小米是一支舰队。像现在做得比较大的，小米手环的华米非常大了，世界第二的智能穿戴设备商，做平衡车的纳恩博世界第一了，紫米做充电宝也是世界第一的规模，都是在两三年的时间里面成了巨大的规模。采用这个模式是因为我不想变成大公司，大公司效率低下，让他们全部变成老板，直接参与市场竞争，我们掏钱出主意，我们帮忙干。首先你成功，接着是我们小米的成功。而且进入100个行业、激活100个行业。这55家公司我们叫做智能硬件生态链，还有很多是各种各样的服务的。比如说各位用的今日头条我们参股，比如说视频类前三大优酷、爱奇艺我们都是股东，包括各位用的迅雷我们也是股东。这个时间段是我们的一个谷底，今年我们有三个月供应链极度缺货，负面报道也很多，但我认为反弹马上就全面开始了。无论是产品销量，还是业务规模，还是商业模式的完善，包括小米过去两年积累的各种技术陆续发布，在未来的半年到一年里面，会展现一个全新的小米。我上次见到冯小刚，他说小米你不用介绍，我们家几乎所有的东西都是小米。当家里所有的东西都是小米的时候，大家对小米的理解可能就和现在不一样了。我整体的目标就是小米要把产品做到极致，当用户家里能武装的都用小米武装了，就知道我们有多强大了，这对小米也是一个激动人心的新的开始。
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: 讲真话，小米唯一值得我留恋的是MIUI8，我只想买尊享版黑色米5，要是其他手机能刷MIUI8早就离场了！
: 小米加油？
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买小米就是买各方面的放心
概念超前，加油！
.好！.頂!一
加油吧，小米
不忘初心，做好自已
小米加油，中国加油。
我为小米加油
加油小米！
总评分： 经验 +76
我家里小米产品:小米2S，小米3，小米MAX，小米电视2，小米路由器，蓝牙耳机，插线板，充电宝，圈铁耳机，活塞耳机，车载蓝牙播放器
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·来自小米手机5
品质和售后服务不行，以后做不了长久的，怪不得销量没华为好，连oppo都超过了，我反正以后再也不会用小米了，电池发烫（小米5和红米note3）.内屏花了售后说摔的，服务态度极差。
·来自小米手机5
huangzhongsong
12:32:04这个时间段是我们的一个谷底，今年我们有三个月供应链极度缺货，负面报道也很多，但我认为反弹马上就全面开始了。无论是产品销量，还是业务规模，还是商业模式的完善，包括小米过去两年积累的各种技术陆续发布，在未来的半年到一年里面，会展现一个全新的小米。品质和售后服务不行，以后做不了长久的，怪不得销量没华为好，连oppo都超过了，我反正以后再也不会用小米了，电池发烫（小米5和红米note3）.内屏花了售后说摔的，服务态度极差。
·来自小米手机5
13:49:16加上我，米粉们愿意看到小米带着中国的制造业成长。品质和售后服务不行，以后做不了长久的，怪不得销量没华为好，连oppo都超过了，我反正以后再也不会用小米了，电池发烫（小米5和红米note3）.内屏花了售后说摔的，服务态度极差。
·来自小米手机4c
小米手机的路线就不是精品化的路线，质量有逐年下降的趋势
不说现实情况，雷老板的想法很值得学习，且落地性也很值得学习。学习。
·来自小米手机5
15:10:43支持小米，纵然有那么多人说小米，这又有什么，至少梦想是好的，加油吧小米光有梦想也不能坑人吧
·来自小米手机5
huangzhongsong
12:32:04这个时间段是我们的一个谷底，今年我们有三个月供应链极度缺货，负面报道也很多，但我认为反弹马上就全面开始了。无论是产品销量，还是业务规模，还是商业模式的完善，包括小米过去两年积累的各种技术陆续发布，在未来的半年到一年里面，会展现一个全新的小米。先做好产品质量和服务才是关键啊，一个手机没多少钱，但你们工作人员态度出现了很大问题，为什么华为会超过你们，oppo也会超过你们，就是你们质量和品质差了，售后更不行，整体出问题，我反正是不会买小米了，今天买跟老婆换了oppo。
·来自小米手机5
小米是垃圾厂家，垃圾售后，垃圾产品，我以后坚决抵制小米任何产品。使用没多久内屏因电池太烫而烧花了，售后说是摔坏的，边角有磨损跟内屏和电池过热有什么关系？就是不想保修。
·来自小米手机4c
新家肯定是全套小米，毋容置疑了
已经入手6S 。拜拜了雷布斯！！妈的再也不被忽悠了，操
·来自小米手机5
嘟嘟的贝贝
19:08:36说这些有用吗？还精品，我虽然是小米用户，但你看小米5那大黑边，那wifi，那外观，3G内存还谈得上性价比吗？配得上科技艺术这几个词吗？不喜勿喷，纯粹指责，只希望小米多用点心同意点赞！4g内存刚用：就成1G了
·来自小米手机4c
雷总无敌模式开启
小米的东西确实好，但是除了小米手机，其他东西都有点贵。
·来自小米手机4c
小米无敌雷总你太牛
·来自小米手机3 移动版
说雷猴经历见解
我只能说：雷布斯太牛逼~
京ICP证110507号 京ICP备号探索黑科技，小米为发烧而生
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Please select your country or region线上线下同价，小米为何更赚钱？
摘要：雷军说：“我靠‘小费’赚钱。”
在广州结束了一场演讲后，一看智能手环，嗯，时间刚好。和主办方握手告别，上车，前往机场，同时开始准备一个重要的电话会议。打开手机，收到对方的微信：“我可以了，你方便的话打给我。”这个“对方”，就是小米公司的创始人雷军。我曾在2015年经官方授权对小米做过一两个月的深入调研和访谈，写过一本畅销书《互联网+：小米案例版》。从我写这本书到现在，小米经历了一次非常痛苦的“触底反弹”，这次起伏让雷军开始重新审视这些年的战略。他承认：过去我们犯的最大错误之一，就是忽视了线下。2016年，小米开始大举推进新零售，并承诺线上线下同价。但是，说实话，我对这个“线上线下同价”的小米新零售是心存困惑的。小米之所以能在过去用不可思议的价格，提供高颜值、高品质、高性价比的商品，不就是因为他们只在互联网上做直销，所以成本比线下低得多吗？今天要转身做线下，还要和线上同价，可能吗？如果用线下的成本结构都能做到和线上同价，不就说明过去线上的价格还不够便宜吗？带着这些问题，我如约拨通了雷军的电话。我特别想知道，到底什么是雷军口中的“新零售”。到底什么是新零售新零售，就是更高效率的零售。我们要从线上回到线下，但不是原路返回，而是要用互联网的工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合。雷军说。2016年10月的某个上午，雷军在一个会上，第一次谈到小米正在做“新零售”。当天下午阿里的马云在另外一个城市的另一个会上，也提到了“新零售”这个词。两人可以说是不约而同。之后不久，京东的刘强东也提出了自己对“新零售”的定义。为什么大家突然都开始谈新零售了呢？背后的原因是什么？要理解新零售，以及新零售突然火起来的原因，我们必须首先理解什么叫零售。什么叫零售？零售无外乎“信息流、资金流、物流”三种基本要素的万千组合。商品展现的参数和体验，是信息流；付款收款，是资金流；自己拿回家或者快递送回家，是物流。雷军是中国最早的电商平台卓越网（后来卖给了亚马逊）的创始人，所以对零售，尤其是电商，有着极其深刻的理解。他说，从信息流、资金流和物流的角度看，电商相对于传统零售，是提升效率的典范，但它在获得效率的同时，也带来了两个缺点：●&&损失了体验性。从信息流角度看，电商提高了商品信息的易得性，但损失了商品信息的体验度，比如衣服无法试穿，沙发不能试坐，墙纸不能铺满后感受效果。●&&损失了即得性。从物流角度看，电商通过集中式仓库提高了效率，但快递配送也导致用户无法即刻获得商品。不过，虽然损失了体验性和即得性，电商的发展还是相当迅猛，因为它的效率优势确实相当明显。但是，发展到2015年左右，高歌猛进的电商平台们开始意识到一个比损失体验性和即得性更加严重的问题：电商用户的增速开始放缓。在感知上，电子商务似乎已经统治了消费者的购买行为，但是冷静看数据你就会发现，电商销售其实只占中国消费品零售总额的10%，某些品类比较高，但也就20%左右。这个比率在增长吗？还在增长，但是增幅已经明显放缓。换句话说，消费品零售绝大部分还是在线下完成的。从用户角度来看，最容易接受电商的那批用户，基本已经上网了。对于剩下的绝大多数用户，可能因为习惯、地域或年龄，让他们到网上买东西，可能就是一场持久战了。用户的增速放缓，但是电商平台（包括各种社交电商、内容电商）的数量在猛增。卖的人比买的人增长得快，就直接导致一个结果：僧多粥少。电商的获客成本，也就是流量成本越来越高。小米、阿里和京东都开始遇到增长压力。怎么办？依旧被传统零售占据的80%~90%的广大线下市场，自然就成了电商平台们的进军目标。怎么进军？空投伞兵部队，带着最先进的军械，在空军掩护下，从地面攻打石器时代的城池。这就是新零售。小米、阿里和京东，虽然战术各不相同（小米的小米之家、阿里的天猫小店、京东的京东家电），但是战略并无二异。新零售，就是“用互联网的效率回到线下”，让线下的体验性和即得性优势，插上效率的翅膀。雷军在电话里说，他们对这个“效率”有极致要求，那就是让线下的小米之家和线上的小米商城，实现同款同价。这就是小米的新零售。极致的坪效我问雷军：“雷总，我理解小米的新零售了，真是太棒了。可是你到底要怎么做呢？我特别好奇，到底线下要怎么做，才可能做到和线上价格一样呢？而且这个线上价格不是一般的价格啊，那可是小米式的‘闭着眼睛买，怎么都便宜’的价格啊。线下的成本结构，毕竟和线上不同吧？”雷军开始给我讲爆品战略、连带率、不打扰式销售、大数据选品等等。我问他：“雷总，你一直说，电商其实更透彻地理解了零售。我非常同意。我们能不能用‘电商对零售的理解’，梳理一下小米的新零售？”什么叫“电商对零售的理解”？电商认为：零售=流量×转化率×客单价×复购率。线下开店、上门推销、电话销售、校门口摆摊??一切的零售形态，其实最终都可以用这个公式来表示。我先简单解释一下这几个概念。●&流量，就是有多少人进店。在线下，这常常叫作人流、客流。人流量大的地方，叫旺铺。●&转化率，就是进店的那么多人中，最终有多少人买了东西。在线下，这常常叫作成交率。●&客单价，就是一个单独的客人一次花了多少钱，买了多少东西。买得越多，越有价值。●&复购率，就是这个客人走了，下次还会来吗？在线下，这常常叫作回头客。所以，零售=流量×转化率×客单价×复购率。这个乘出来的数字，当然越大越好。但是，线下零售和电商有个很大的不同，那就是每家店的面积大不相同，有的200平方米，有的500平方米。这很重要，因为店铺面积几乎决定了运营成本。所以，均摊到每平方米店铺面积上的销售额，才真正体现一家店的零售能力。每平方米的年销售额，有个专业的名称，叫作坪效。对应到“电商对零售的理解”，坪效=（流量×转化率×客单价×复购率）/面积。小米到底能不能在线下商店，卖线上的极低价格，还能赚钱？这个问题其实就是在问，小米到底能不能通过效率手段，提高流量、转化率、客单价、复购率，最终做出难以想象的坪效，居然可以覆盖线下的成本？小米的坪效到底做得怎么样呢？雷军很自豪地说：“目前，小米的（年）坪效已经做到27万元/平方米，仅次于苹果专卖店的40万元/平方米，是其他手机专卖店的很多倍。”在27万元的坪效下，就算按照8%的毛利计算，现存的182家小米之家，其毛利足以覆盖运营成本。极致的坪效，是小米新零售的关键。新零售八大战略但是，极致的坪效只是个结果，把流量、转化率、客单价、复购率做到极致，才是手段。雷军开始耐心地逐个解释他的战略和打法。流量提高流量，就是让进店的人流变多。雷军说，他采取了两个办法。1. 选址对标快时尚过去的小米之家，开在写字楼里，只有粉丝知道才会去，人少，没流量。现在的小米之家，为了获得自然流量，会选在核心商圈，对标快时尚品牌。关于这个问题，访谈完雷军后，我又专门打电话给小米公司的总裁林斌，他做了更详尽的解释。林斌说，他们发现小米的用户和优衣库、星巴克、无印良品高度重合。把店开在地铁站，人流虽然很大，但是大家不进店；把店开在重奢的商场，大家购买的心态和频次都很低。所以，小米确定了和优衣库、星巴克、无印良品对标开店的选址策略。小米之家负责人张剑慧说，现在小米之家主要选在一二线城市核心商圈的购物中心，优先和知名地产商合作，比如万达、华润和中粮。对于入驻的购物中心，小米还要考察其年收入，比如是15亿元还是25亿元。小米之家在入驻商圈之前，一定会数客流，计算单位时间的人流量。逐渐地，小米已经形成了自己的选址逻辑。通过这样的方式，小米可以获得基础的目标流量。2. 低频变高频懂零售的人可能会立刻质疑：对标快时尚品牌的选址逻辑靠谱吗？快时尚品牌之所以敢选那么贵的地方开店，是因为它们是高频消费的产品。手机可是个低频消费的产品，一两年才买一次。消费频次这么低，却选在这么贵的地方开店，不是找死吗？雷军说，这就是小米新零售的关键打法“低频变高频”起作用的地方了。什么叫低频变高频？比如58同城这个网站，求职、租房，1年有1次就不错了，都是低频生意，但是58同城把100个低频分类信息加在一起，就变成了高频，你隔三岔五都会上去一次。小米也一样。过去几年中，小米投资了不少生态链企业，做充电宝、手环、耳机、平衡车、电饭煲、自行车，各种各样都有。小米之家现在有20~30个品类、200~300件商品，所有品类1年更换1次，相当于用户每半个月都会进店来买一些好的东西。虽然手机、充电宝、手环等是低频消费品，但所有低频加在一起，就变成了高频。我后来问林斌对这个问题的看法，他说这一点太重要了。自从小米快速扩张小米之家后，有些手机厂商选择对标小米之家，也用快时尚逻辑选址开店，有的甚至就在小米之家对面开店。林斌一开始还有点担心，后来发现很多用户进那些店逛了一圈，什么也没买就出来了。只有几款手机这样的低频消费产品，消费者逛一圈，确实没什么可买的。但是在小米之家，这次你买了手机，过段时间买个手环，下次再换个蓝牙音响。这样，就把1年来1次买手机的低频，变成了每半个月来1次的高频，把进店没东西可买的低效流量，变成了进店总能买走几样东西的高效流量，解决了流量问题。转化率转化率，就是进店后有多少人真的会买东西。雷军说，小米通过两种方法，提高了小米之家的转化率。1. 爆品战略小米一直有个极致单品的逻辑，叫作爆品战略。虽然看起来有很多产品，但是每个品类小米都只有几款产品，比如箱子就两三款，雨伞就1款。其他公司可能会做几百款。爆品战略带来两个好处。首先，你可以在单件产品上倾注更多的心血，所以设计感、品质都有机会做得更好。一件设计感更好的商品，本身就能带来更多转化率。我们把这个叫作“静销力”，静静地放在那儿，你就忍不住买了。其次，爆品带来的巨大销量，必然会带来供应链成本的降低，导致价格尽可能地便宜。一件品质很好，又那么便宜的商品，当然更能造成巨大的转化率。因为爆品战略，这些过去只被少数电商用户享受的优质低价商品，现在摆在了更广大的线下用户面前。雷军说，很多用户拿筐子装满为止，根本不看价钱。2. 大数据选品线下的店铺面积是有限的。什么东西好卖，就卖什么。但是什么东西好卖呢？因为已经做了几年的电商，小米可以根据之前积累的互联网数据来选品。比如，线下店可以优先选择线上被验证过的畅销产品，如米6手机、手环、电饭煲等。如果是新品，可以根据口碑和评论来观察，比如看前一周的评论，评论不好的不上。此外，根据大数据安排不同地域小米之家的选品，并且统一调度。比如，在线上，河南用户购买小米电饭煲的特别多，那么河南小米之家铺货的时候，电饭煲一定会上。另外，这里不好卖的东西，可以在那里卖；线下不好卖的东西，可以在线上卖；甚至反过来，线上不好卖的东西，在线下卖。比如平衡车。很多人没有接触过平衡车，光靠在网上看照片，比较难下决心买。但是把平衡车放在线下，用户可以摸一摸、试一试，发现这东西挺有趣的，反而更有可能买。这就是利用了线下的体验性优势，真正实现了线上和线下打通。这种大数据带来的精准选品、卖畅销品、卖当地最好卖的货，大大提高了用户的转化率。客单价客单价，就是如何让用户单次购买更多的东西。雷军说，这要靠提高连带率和增加体验感。1. 提高连带率连带率，就是买了一样东西，顺便多买几样。你进店一看，虽然是几百件商品，但都是白色的、圆角的，风格极其一致，颜值也非常高，感觉就是一家生产的。你买一个小米监控摄像头，觉得很好；如果再买一个小米路由器，监控数据可以30天循环保存在路由器的硬盘上；如果再买个小米电视，打开家里的电视，就可以监控办公室的情况；如果你还有个小米手机，旅行中拍的照片，家里人在电视上就能实时看到；等等。产品之间技术上的关联性、协同性，甚至仅仅是颜值上的一致性，都会提高连带率，让你忍不住多买。2. 增加体验感很多人听过小米，但没有真的见过小米的产品，更不知道小米有这么丰富的产品。现在都放在你面前，你可以好好体验一番。雷军说，小米之家非常强调体验性，有动线设计，可慢慢体验，小孩在店里打王者荣耀也没有关系。很多手机商店只卖低频消费的手机，所以必须强行推销。但是小米通过低频变高频后，无需推销了。小米甚至规定，店员不经允许，不去打扰客户。为什么？因为这样用户才能充分感受产品，感叹价格。林斌跟我分享了这么做的结果：同一款手机，在线上中低配版卖得更多，在线下却是高配版卖得更多。为什么？因为线上缺乏体验性，用户只能比参数。但在线下，用户可以细细体验外观、手感、性能的差异，买高配的人就多了，这就进一步提高了客单价。小米甚至在小米之家安排了专门的“电视大师”和“笔记本电脑大师”工作人员，回答用户体验后的问题。电视、笔记本电脑这些高单价产品，在线上购买难下决心，但因为体验，在线下卖得更好。林斌说，小米也在研究进一步提升小米之家的品牌形象和用户体验，不排除在未来会推出全新形态的小米之家旗舰店。复购率怎样才能让买过的用户再来买？一直来买？买得越多还越要来买？这就是复购率研究的问题。因为用户只要每多买一次，第一次获客的成本，就可以多摊薄一次。所以，通过提高复购率，挖掘客户终身价值，是新零售的终极大杀器。怎么做呢？线下的小米之家，其实还肩负着两个重要的使命。1. 强化品牌认知小米发现，更广大的线下用户跟小米线上用户，重叠度很低。于是，小米之家有一个重任，就是让更多过去不知道、不了解小米的消费者认识小米，在消费者心中植入小米的品牌。一旦买过、用过、喜欢上小米，这些用户未来买电子产品或者智能家居商品时，就可能首先想到小米。林斌举了一个例子。有一次他在一家小米之家站店，来了几个老太太。她们发现东西真好真便宜，买完走了之后不久，拉来了几个老太太，然后又拉来几个老太太，就这样一个拉一个。这些老太太以前可能并不知道小米，让她们在网上购物太难了。有了小米之家，这部分用户也开始认识小米产品了，甚至喜欢小米品牌了。所以，从这个角度看，小米之家的一部分成本，在财务上甚至可以记入小米品牌的建设费用。如果把获得的品牌认知当成收益，用费用补贴给小米之家，它的收入就更高了。2. 打通全渠道小米把零售全渠道从上到下分为三层，分别是米家有品、小米商城和小米之家。米家有品和小米商城是线上电商，拥有更多的商品。米家有品有20,000种商品，是众筹和筛选爆品的平台；小米商城有2,000种商品，主要是小米自己和生态链的产品。线下的小米之家大约有200种商品。在这个梯级全渠道中，小米之家还有一个重要的工作，就是从线下往线上引流，向用户介绍更丰富的小米产品系列。用户在小米之家购买商品时，店员会引导用户在手机上安装小米商城App，这样用户如果喜欢小米的产品，下次购买就可以通过手机完成，而且在小米商城，用户可以在更全的品类中进行挑选。通过打通线上线下，爆品在店内立刻就能拿到，享受了体验性和即得性；如果是店内没有的商品，可以扫码，在网上购买。这样，一个到店一次的用户，就会成为小米的会员，有机会成为小米真正的粉丝，产生惊人的复购率。小费经济聊完小米的新零售，我被小米和雷军的价值观深深震撼。但我还是忍不住问了一个问题：“雷总，你这么死磕自己，一定要把东西卖这么便宜，图什么呢？你怎么赚钱呢？”雷军说：“我靠‘小费’赚钱。”美国有家著名的会员制连锁超市Costco，店内商品的综合毛利只有6%，利润主要来自会员费和信用卡手续费。它在美国有2,000万会员，年会费是100?120美元，续费率达到90%以上。为什么用户愿意交会员费？因为东西太便宜了。用户稍微多来买几次，就把会员费赚回来了。Costco会员费的本质，是用户付给Costco的代购费：你收了我的代购费，就用心帮我寻找最优质、最低价的商品吧。做得好，来年我续费。雷军说，小米要做得比Costco更好。Costco的会员费是强制费用，只有成为会员，才能买到低价优质的商品。小米不收取强制费用。我先把极好的产品用极低的价格给你，和你交朋友。如果你觉得我好，也愿意的话，就再买一些其他服务，比如小米电视会员、小米金融产品，就当给我的小费。喜欢就给，不给也没关系。听上去很美好，但是真有人给小费吗？真赚钱吗？雷军说，我们已经有数据了，但是还不方便透露。在提供几乎成本价的硬件的情况下，用户通过购买其他服务给我们的“小费”，已经非常可观了。这个商业模式已经被验证。他很有自信地说，如果有一天小米真的做不下去了，发动一场募捐，说不定小米用户募捐的钱就能救活小米。小米在硬件方面的毛利率不高，基本是贴着成本经营。小米的主要利润来自互联网服务，包括会员、金融、广告等，相当于用户打赏给小米的小费。挂掉和雷军的电话，我突然想起，2014年我访谈小米的投资人、晨兴资本董事总经理刘芹时，他给我讲过2010年他决定投资小米的故事。某个月黑风高的夜晚，雷军给刘芹打电话，讲他的这套模式和逻辑，从晚上到第二天白天，谈了整整一夜，十几个小时打掉了3块电池。聊完后，刘芹就决定给雷军投资。雷军今天给我讲的基于互联网效率的小米新零售，以及基于小费经济的小米商业模式，跟当年那个电话几乎没有两样，唯一的不同就是，过去只是想法，现在正在变成现实。最后雷军说，到底什么是新零售？新零售就是更高效率的零售。这么来看，美国的Costco和德国的ALDI，效率都非常高，它们是上个世纪的新零售。促使它们成功的，不是科技，而是对效率的信仰。小米的新零售能成功吗？小米过去一年，从快销品零售业大量引进人才，不少员工来自苹果、优衣库、GAP、无印良品。小米摩拳擦掌，我们拭目以待。祝福小米。祝福所有把提高商业效率作为目标的创新者。
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