第二章 道德与社会责任_中华文本库
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第二章 道德与社会责任
一、名词解释
2、社会责任
二、选择题
1、如果一位管理者认为解雇其工厂中20%的工人是正当的，因为这将增强工厂的盈利能力，是余下的80%工人的工作更有保障以及符合股东的利益。这位管理者的道德观是（
A 、功利观
B 、权力观
C 、公平观
D 、综合观
2、 如果一个人做周围人所期望的事，他正处于道德发展的（
A 、前惯例
3、 市场经济中要提倡“以义治商”和“以义取利”，这里的“义”指的是（
4、以下行为中不属于企业社会责任表现的是（
A 、治理污染
B 、定期或不定期培训员工
C 、为顾客提供售后服务
D 、开发新产品
5、下列理论观当中，要求管理者考察各行业和各公司中现有的道德规则的是（
A 、功利观
B 、权力观
C 、公平观
D 、综合观
6、为了改善组织的道德行为，组织的高层管理者应特别重视（
A 、新员工招聘
B 、建立明确可行的工作目标
C 、定期的道德培训
D 、以上都是
7、某企业领导在电视上看到了关于“生产方便筷子浪费木材、破坏环境”的报道，深受感染，于是组织公司后勤部门开会，经研究决定，本公司食堂从即日起停止使用方便筷子，改用重复性耐用竹筷子，并在食堂粘贴宣传海报，号召职工在日常生活中也不要使用方便筷子。该企业的这种行为属于 （
A 、社会义务
B 、社会响应
C 、社会责任
D 、社会权利
8、大量证据表明，企业的社会责任与其长期利润之间有着（
A 、正相关性
B 、负相关性
C 、没有明显关联
D 、无法判断
9、下列问题对管理者的道德行为影响最大的是（
A 、受伤害的人较少
B 、很多人认为这种行为是邪恶的
C 、行为的后果出现的晚
D 、行为发生并造成实际损害的可能性小
10、如果一个企业仅仅履行了经济上和法律上的义务，我们就说该企业履行了它的（
A 、社会义务
B 、社会响应
C 、社会责任
D 、社会权利
11、影响管理道德的主要因素中，最不应该包括（
A 、当地所实行的经济制度
B 、伦理道德的发展阶段
C 、行为本身所涉及道德问题的严重程度
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管理道德与企业社会责任 第一节
管理与伦理道德 第二节
几种相关的道德观 第三节
道德管理的特征与影响管理道德的因素 第四节
改善企业道德行为的途径 第五节
企业的社会责任 *
管理与伦理道德 伦理道德的真谛 伦理道德的管理学意义
几种相关的道德观
道德管理的特征与影响管理道德的因素
改善企业道德行为的途径
企业的社会责任 * 人类是一种群居的动物，同时每个人又都想有个人的自由意志 既有善的一面，仁爱和自律，又有恶的一面，自利和贪婪 为了相互协调，共同生产和生活，就必须有共同遵守的行为规范，这就是伦理 伦理最初的自然形态就是风俗习惯 而道德就是在一定风俗习惯下所形成的个人的品质、气质 伦理道德的真谛
管理与伦理道德 伦理道德的真谛 伦理道德的管理学意义
几种相关的道德观
道德管理的特征与影响管理道德的因素
改善企业道德行为的途径
企业的社会责任 * 伦理的真谛是“本性上普遍的东西” 这种“本性上普遍的东西”被称为伦理性的实体，即伦理性的共同体 伦理与道德作为人类文明的基本因子，是指评价人类行为善与恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则 任何社会任何组织要想长期生存，不仅需要遵守法律，同时还必须遵守一定的道德规范 伦理道德的真谛
管理与伦理道德 伦理道德的真谛 伦理道德的管理学意义
几种相关的道德观
道德管理的特征与影响管理道德的因素
改善企业道德行为的途径
企业的社会责任 * 经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求 洛克菲勒 比尔·盖茨 对企业组织的意义 造就真正合理有效的企业组织 人文力与企业精神 “最强的动力”与“最好的动力”相协调 企业及其产品的价值观
伦理道德的管理学意义
管理与伦理道德
几种相关的道德观 功利主义 权利至上 公平公正 社会契约 推己及人
道德管理的特征与影响管理道德的因素
改善企业道德行为的途径
企业的社会责任 * 几种相关的道德观 功利 主义 权力 至上 推己 及人 公平 公正 社会 契约 道德观
管理与伦理道德
几种相关的道德观 功利主义 权利至上 公平公正 社会契约 推己及人
道德管理的特征与影响管理道德的因素
改善企业道德行为的途径
企业的社会责任 * 基本观点： 能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的 合理性： 如果行为能为行为影响所及的大多数人带来最大利益，当然就可以认为该行为是善的，必然得到大多数人支持 局限性： 没有考虑取得最大化利益的手段 没有考虑所得利益的分配 功利主义道德观
管理与伦理道德
几种相关的道德观 功利主义 权利至上 公平公正 社会契约 推己及人
道德管理的特征与影响管理道德的因素
改善企业道德行为的途径
企业的社会责任 * 基本观点： 能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的 合理性： 尊重人权，保护个人的基本权利 局限性： 过高的保障期望会给社会经济发展带来负面效应 组织整体利益的需要和个人的权利不可能完全一致 权利至上道德观
管理与伦理道德
几种相关的道德观 功利主义 权利至上 公平公正 社会契约 推己及人
道德管理的特征与影响管理道德的因素
改善企业道德行为的途径
企业的社会责任 * 基本观点： 管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视 那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的 何谓“公平公正”？ 指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素，而不是其他各种似是而非的因素 这种道德观在理论上是完全正确的，但在实践中问题十分复杂 公平公正道德观
管理与伦理道德
几种相关的道德观 功利主义 权利至上 公平公正 社会契约 推己及人
道德管理的特征与影响管理道德的因素
改善企业道德行为的途径
企业的社会责任 * 基本观点： 只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的 合理性： 能大幅度降低企业人力资源的成本，增加企业的利润 局限性： 契约具有很强的情境特征，在很多场合是相关各方利益博弈的结果，与合理性无关 契约的对象必须严格限制 社会契约道德观
管理与伦理道德
几种相关的道德观 功利主义 权利至上 公平公正 社会契约 推己及人
道德管理的特征与影响管理道德的因素
改善企业道德行为的途径
企业的社会责任 * 中国儒家道德观的高度概括 “己所不欲，勿施于人” “在邦无怨，在家无怨” “仁、义、礼、智、信”
推己及人道德观
管理与伦理道德
几种相关的道德观
道德管理的特征与影响管理道德的因素 道德管理的特征 影响管理道德的因素
改善企业道德行为的途径
企业的社会责任 * 追
正在加载中，请稍后...阶段是专门衡量在外界影响下的独立性的一个尺度。 研究发现，有两种个性变量影响着人们的行为，这些行为的依据是个人的是非观念。这两种个性变量是自我强度和控制中心。自我强度(ego strength)是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。自我强度得分高的人往往能够克制不道德行为的冲动，并遵循自己的信条。换言之，自我强度高的人更可能做他们认为是正确的事。我们可以预料自我强度高的管理者比自我强度低的管理者将在其道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。 控制点(locus of control)是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。内控的人，认为他们控制着自己的命运；而外控的人则认为他们一生中会发生什么事全凭运气或机遇。这将如何影响一个人采取道德或非道德行为的决策呢?外控的入不大可能对他们行为的后果负个人责任，他们更可能依赖外部力量。相反，内控的人更可能对其行为后果承担责任，并依据自己的内在是非标准来指导自己的行为。3内控的管理者将比那些外控的管理者在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。 结构变量
组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为。有些结构提供了强有力的指导，而另一些结构却只是给管理者制造困惑。结构设计如果能够使模糊性和不确定性最小，并不断提醒管理者什么是道德的，就更有可能促进道德行为。 正式的规章制度可以减少模糊性。职务说明和明文规定的道德准则这类正式的指导可以促进行为的一致性。研究不断表明，上级的行为对个人在道德或不道德行为的抉择上具有最强有力的影响。人们注视着管理当局在做什么，并以此作为什么是可接受的和期望于他们的行为的标准。有些绩效评估系统仅集中于成果，但也有一些评估系统既评价结果，也评价手段。如果仅以成果评价管理者，他们就可能迫于压力而“不择手段”地追求成果指标。与评价系统密切相关的是报酬的分配方式。奖赏或惩罚越是依赖于具体的目标成果，管理者实现那些目标并在道德标准上妥协的压力就越大。此外，不同的结构在时间、竞争、成本及施加给雇员的类似压力上也是不同的。压力越大，管理者就越有可能在道德标准上妥协。
I小测验 10.什么是道德?管理者对道德的认识为什么很重要? 11.比较经营道德的四种观点。企业经营管理人员中最流行哪种观点?为什么? 12.道德发展阶段、个人特征以及结构变量可能会如何影响一个管理者在道德和非道德行为之间进行决策?
组织文化的内容和力量也会影响道德行为。最有可能形成高道德标准的组织文化，是一种高风险承受力、高度控制，并对冲突高度宽容的文化。处在这种文化中的管理者，将被鼓励进取和创新，将意识到不道德的行为会被揭露，并对他们认为不现实的或不理想的期望自由地提出公开挑战。 强文化比弱文化对管理者的影响更大。如果文化的力量很强并且支持高道德标准，它会对管理者在道德和非道德行为之间的决策产生非常强烈和积极的影响。例如，波音公司有一种长期强调与顾客、雇员、社区和股东建立合乎道德的商业往来关系的强文化。为了灌输道德的重要性，该公司设计了一系列启发思想的海报。设计这些海报是为了让员工认识到他们个人的决策和行动对公司的形象具有举足轻重的意义。而在一种弱的文化环境中，管理者更可能依赖于工作群体和部门准则作为行为指南。 问题强度
一个从未想过闯入老师的办公室偷看一份会计学考试试卷的学生，也不会去向上学期参加了同一位老师的同一会计学课程考试的朋友打听上学期的考题是什么。类似地，一个管理者如果认为拿一些办公用品回家不算什么的话，他很可能会牵连进贪污公司公款的事件中去。 这些例子描述了影响一个管理者道德行为的最后一个因素：道德问题本身的强度。如图5―7所示，与决定问题强度有关的六个特征是：危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性。这些因素决定了道德问题对个人的重要程度。根据这些原则，受到伤害的人越多，认为该行为是不可取的舆论越强，该行为将要造成危害的可能性越大，人们越是能够直接地感到行为后果，观察者感觉与受害者越接近，该行为对受害者的影响越集中，问题强度就越大。当一个道德问题很重要时――也就是说，问题的强度比较大――我们就更有理由期望管理者采取道德的行为。
有多少舆论认为这种行为是不可取的？ 有多少人 会受到伤害？ 这种行为将会造成 危害的可能性有多大？ 对不道德的舆论 危害的严重性 问题强度 影响的集中性 与受害者的接近程度 这种行为将会造成 危害的可能性有多大？ 潜在的受害者与这种行为的距离有多近？ 危害的可能性 后果的直接性 人们能否 直接感到危害？ 图5―7
问题强度的决定因素
□国际环境中的道德 道德标准是放之四海而皆准的吗?那几乎是天方夜谭!国与国之间的社会和文化差异是决定道德与非道德行为的重要环境因素。例如，一家墨西哥公司的管理者贿赂墨西哥城的几个高级政府官员，以确保获得一份有利可图的政府合同。在美国，这种行为就算不是非法的，也会被视为不道德的。但在墨西哥，这是一种常见的经营行为。 可口可乐公司在沙特阿拉伯的雇员应当遵循美国的道德标准，还是应当遵守当地的可接受的行为标准呢?如果空中客车公司(一家欧洲飞机制造公司)向中间人支付1000万美元的“中介费”，以获得一家中东航空公司的大型合约，波音公司是否应当出于该行为在美国被视作不可取的原因，而不采取同样的行动呢? 在向外国官员或政客支付报酬的情况下，美国管理者是有法可依的。《国外腐败行为法》(Foreign Corrupt Practices Act)规定，美国公司蓄意贿赂外国官员是违法的。但是，即使是这项法律也并不总是能减少黑白是非的道德困境。例如，在一些拉美国家，政府官员的薪水低得令人难以置信，因为这是当地约定俗成的规定。贿赂这些政府官员就像给政府这台机器打上了“润滑油”，能保证事情顺利地进行。《国外腐败行为法》并没有明确禁止向那些主要从事行政管理或文书工作的政府职员的小金额的行贿，当小额贿赂在经营所在国是生意场上的一种默许行为时。 虽然对在外国文化氛围中工作的管理者个人来说，明确社会、文化、政治及法律对正当行为和可接受行为的各种影响是很重要的事，但是全球组织也必须清楚它们的道德原则，从而让雇员明白，当他们在国外工作时对他们的期望是什么。这是作出道德判断的另一个维度。 在1999年1月的世界经济论坛上，联合国秘书长号召全球企业的领导者“采纳并参与”《全球契约》(Global Compact)，该契约概括了全球经营在人权、劳工以及环境领域的9项基本原则。这9项基本原则如表5―3所示。人们要求全球企业在其业务活动中纳入这些原则。而公司之所以作出这样的承诺，是因为它们相信全球企业界在改善经济和社会条件中扮演了重要的角色。
《全球契约》 人权 原则1：在其影响范围内尊重和维护国际公认的各项人权 原则2：绝不参与任何漠视与践踏人权的行为 劳工标准 原则3：维护结社自由；承认劳资集体谈判的权利 原则4：彻底消除各种形式的强制性劳动 原则5：消灭童工制 原则6：杜绝任何用工与职业方面的歧视 环境 原则7：对环境的挑战未雨绸缪 原则8：主动增加对环保所承担的责任 原则9：鼓励无害环境技术的发展与推广
I小测验 13.组织文化是如何影响道德行为的? 14.决定道德问题强度的因素是什么? 15.在国际环境中影响道德的因素是什么?
□改善道德行为 如果管理者确实想减少其组织中的不道德行为，他们有许多事情可以做。例如，他们可以努力挑选高道德标准的人，制定道德准则和决策规则，通过模范来影响大家，描述工作目标和绩效评估机制，提供道德培训，实施社会审计，以及向那些面临道德困境的人提供支持，等等。孤立地看，这些行动可能不会产生多大的影响，但将它们全部或绝大部分作为综合计划的一部分来实施时，便具有明显改善组织道德风气的潜力。注意，这里的关键词是潜力。一个设计完善的计划并不一定能保证取得理想的结果。例如，零售业巨擎西尔斯公司在鼓励合乎道德的经营行为方面有很长的历史了，而丛还成立了公司的道德与经营行为办公室，但公司的道德计划未能阻止管理者试图向那些破产的赊账账户(charge account)的持有人非法收取货款，或是习惯性地欺骗汽车服务中心的顾客，让他们认为汽车需要一些毫无必要的修理。 雇员甄选
假设个人处于不同的道德发展阶段并拥有不同的个人价值体系和个性，一个组织的雇员甄选过程――面试、测验、背景考察等一应当用来剔除那些在道德上不符合要求的求职者。甄选过程应被视为了解个人道德发展水平、个人价值观、自我强度和控制中心的一个机会。但这并非易事!即使在最好的情况下，是非标准很成问题的人也可能被录用。但是，如果适当加强其他方面的控制，由此产生的问题并不严重。 道德准则和决策规则
对雇员来说，可能会对道德是非问题产生迷惑。道德准则(code of ethics)是表明一个组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规则的正式文件。道德准则是减少迷惑的一种流行做法。例如，《财富》500强企业中，有将近95％的公司都有自己的行为准则。从全球范围来看，道德准则日益流行起来。对22个国家的企业组织进行的一项调查发现。78％的企业已经正式颁布了自己的道德标准和道德准则。 道德准则应当是什么样的呢?我们建议，―方面，道德淮则应当尽量具体，从而向雇员表明他们应以什么精神从事工作；另一方面，道德准则应当足够宽松，以允许雇员有判断的自由。针对各种道德准则进行的一项调查发现，这些内容可分为三类：(1)做可靠的组织公民；(2)不做任何损害组织的不合法或不恰当的事；(3)为顾客着想。表5―4列出了这些类型所包含的各种变量。
83家企业道德标准的变量分类 类型1：做可靠的组织公民 01.遵守安全、健康和保障法规 02.表现出礼貌、尊重、诚实和公平 03.工作场所禁止使用非法药品和含酒精饮料 04.管理好个人财物 05.出勤率高和准时 06.听从监督人员的指挥 07.不说粗话 08.穿工作服 09.禁止上班携带武器 类型2:不做任何损害组织的不合法或不恰当的事 01.合法经营 02.禁止支付非法用途的报酬 03.禁止行贿 04.避免有损职责的外界活动 05.保守机密 06.遵守所有的反托拉斯法和贸易法规 07.遵守所有的会计制度和管制措施 08.不以公司财产谋私利 09.雇员对公司基金负有个人责任 10.不宣传虚假和误导信息 11.决策不受个人得失影响 类型3；为顾客着想 01.在产品广告中传递真实的信息 02.以你的最大能力履行分派的职责 03.提供最优质的产品和服务
资料来源：F.R.David,“An Empirical Study of Codes of Business Ethics:A Strategic Perspctive,”paper presented at the 48th Annual Academy of Management Conference,Anaheim,CA,August 1988.
但这些道德准则能发挥怎样的作用呢?事实上，它们并不总是能够有效地鼓励组织中的道德行为。对美国企业雇员及道德准则的一项调查发现，其中75％的雇员在过去12个月中曾经目睹过不道德的或违法的行为，包括销售欺诈、不安全的工作条件、性骚扰、利益冲突以及破坏环境的行为。这是否意味着不应当建立道德准则呢?答案是否定的。但是，我们仍要提出管理者可以采纳的一些建议。首先，不能孤立地制定和应用道德准则，应不断向雇员传达与组织的道德承诺相关的道德期望和提示。其次，各级管理人员应当支持并不断重申道德准则的重要性，同时还应坚决惩罚违反准则的人。如果管理者认为道德准则很重要，经常重申它的内容，并公开谴责那些违反规则的人，道德准则就能够为公司的道德计划提供一个坚实的基础。最后，组织的道德准则可以围绕表5―5所列的12个问题进行设计。这些问题可以作为指导管理者制定决策时处理道德问题的决策规则。
检验企业决策道德的12个问题 01.你准确地确定问题了吗? 02.如果你站在对方的立场上，你将如何确定这一问题? 03.这种情况首次发生时会是怎样? 04.作为一个人和作为一个公司的一员，你对谁和对什么事表现忠诚? 05.在制定决策时，你的意图是什么? 06.这一意图和可能的结果相比如何? 07.你的决策或行动可能伤害谁? 08.在你做决策之前，你能和受影响的当事人讨论该问题吗? 09.你能自信你的观点在长时间内将和现在一样有效吗? 10.你的决策或行动能问心无愧地透露给你的上司、首席执行官、董事会、家庭或整个社会吗? 11.如果你的行动为人所了解，它的潜在影响力是什么?如果被误解，又将是什么? 12.何种情况下，你将被允许有例外?
资料资源：Reprinted by permission of Harvard Business Review.An exhibit form“Ethics without the Sermon”by L.L.Nash,November 1981,p.81.Copyright ? 1981 by the President and Fellows of Harvard Call rights reservel.
高层管理的领导
道德准则要求高层管理者以身作则。为什么?因为正是高层管理者建立了文化基调。在言行上，他们是表率，虽然他们所做的可能比所说的更为重要。例如，如果高层管理者将公司的资源作为己用，扩大他们的费用支出，给予朋友优待，他们等于向全体雇员暗示这些行为是可以接受的。 高层管理者还可通过他们的奖惩行为来建立文化基调。选择谁或什么事作为提薪奖励或是晋升的对象，将向雇员传递强有力的信息。提升一个通过不正当方式取得重大成果的经理，将向其他人表明哪些不正当行为是可取的。当错误的行为被揭露时，那些希望强调道德行为的管理者必须惩罚做错事的人，并公布事实真相，让组织中每个人看到结果。这就传递了一条信息，即做错事就要付出代价，行为不道德不是雇员的利益所在!
I小测验 16.阐述雇员甄选过程可能会怎样用于鼓励道德行为。 17.什么是道德准则?如何改善它们的效果? 18.高层管理者的领导工作在鼓励道德行为方面扮演了什么角色?
工作目标和绩效评估
雇员应该有明确的和现实的目标。如果对雇员的要求是不现实的，即使是明确的目标也能引起道德问题。在不现实的目标压力下，即使讲道德的雇员也会持“不择手段”的态度。当目标是清楚的、现实的，它会减少雇员的迷惑并使之受到激励而不是惩罚。 通常绩效评估中的一个关键问题是个人能否实现其工作目标。但我们应当谨记，当绩效评估只关注经济目标时，结果就会使手段合理化。如果一个组织希望雇员保持高的道德标准，它就必须在其绩效评估过程中包括这方面的内容。例如，管理者的年度评价中不仅应当包括目标的实现程度，或许还应逐点评估他的决策符合公司道德准则的程度。 道德培训
越来越多的组织正在设立研讨会、专题讨论会和类似的道德培训项目来鼓励道德行为。道德研究人员估计，超过40％的美国公司提供了某种类型的道德培训。但对这些培训项目并非没有争议，主要的争议是围绕着你是否能够真正教授道德而进行的。例如，批评者强调，由于人们在年轻时就形成了自己的价值体系，教授道德的努力是无意义的。而支持者却指出，一些研究表明。价值观可以经过童年后的学习获得。此外，他们引用的一些证据表明，教授解决道德问题的方法能使道德行为产生实质性的差别；这种培训提高了个人道德发展水平；此外，即使没有取得任何结果，这种道德培训也增强了对经营道德问题的意识。 你如何教授道德呢?让我们看一下波音公司是怎么做的。波音公司的培训项目叫做“诚信问题：道德挑战”(question of integrity:the ethics challenge)，包含54个不同道德情境，每个情境有4种可能的解决途径。在工作群体的讨论中，由管理者讨论每种情境，然后叫雇员举起标有A、B、C、D的卡片来选择最佳的结果。例如，其中一个情境向雇员提出这样一个问题：“当你经过大厅的时候，经常听到你的一个男同事称呼所有的女同事‘宝贝’，你会怎么做?”可选择的答案是：“A.用一种平和的方式提请你的同事注意性别歧视的言论。B.跟他的上级说，这个雇员应当因性骚扰而被解雇。C.没什么。称呼女性‘宝贝’是亲呢的表示。D.告诉你的上级你觉得在工作场合这种行为是有损人格的。”“正确的”答案是A和D。其他一些现实的道德情境包括，在工作场所兜售安利公司(Amway)的产品，穿着维护妇女生育选择权的T恤衫，以及享用供应商的海滨别墅。波音公司设计的道德培训项目是为了将道德引入雇员的现实生活，让道德与雇员的日常工作行为息息相关。 道德培训会议可以带来很多好处。它们可以灌输组织的行为标准；它们是那些希望雇员在制定决策时考虑道德问题的高层管理者的一个有力工具；它们可以阐明什么行为是可以接受的，什么是不可以接受的；最后，当雇员在讨论他们共同关心的问题时，可以确信并不是只有自己遇到了道德困境。这种强化能够在他们必须采取令人不快但合乎道德的立场时，增强他们的自信。 独立的社会审计
一种重要的制止不道德行为的因素是害怕被抓住的心理。按照组织的道社会责任与管理道德－－管理学笔记（十一）
3、区分社会义务、社会响应和社会责任的不同：
社会责任（social
responsibility）：企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。主张一个组织要遵守法律，并追求经济利益。
社会义务（social
obligation）：指一个企业承担其经济的和法律的责任的义务。这是法律所要求的最低程度。
社会响应（social
responsiveness）：指一个企业适应变化的社会状况的能力。这种观点强调管理者针对其从事的社会行动作出实际的决策。
社会责任与社会响应的区分（二者特别容易混淆）
二、社会责任和经济绩效
1、在研究中有关一个组织的社会参与与其经济绩效的关系方面有什么发现？
答：最有意义的结论是：没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动明显降低了其长期经济绩效。其具体表现为：①
社会参与和经济绩效之间是正相关的；② 如果研究中不完善的实证分析“正确”的话，那么社会责任对公司财务绩效的影响是中性的；③
通过了社会屏障筛选（social
screening）的共同证券基金（股票基金、债券基金和货币市场基金）的业绩超过了市场平均水平。
三、以价值观为基础的管理
以价值观为基础的管理（values-based
management）：是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。
1、共享价值观的作用：① 为管理决策和行动充当指路牌；② 体现为对员工行为的塑造以及沟通组织对其成员的期望；③ 影响着市场营销的成效；④
是在组织中建立团队精神的一种途径。
2、建立共享价值观：
制定一份良好的公司价值观陈述的建议：① 公司全员参与；② 允许各部门或单位适当调整价值观；③ 预期并接受雇员的抵制；④
保持陈述简明扼要；⑤ 避免琐碎的陈述；⑥ 不涉及宗教问题；⑦ 提出质疑；⑧ 身体力行。
3、以价值观为基础的管理是如何与社会责任和社会响应的概念相联系的？
答：一个组织的价值观反映了一个组织赞同什么以及信奉什么。如果一个组织将社会责任定位为价值观，则将引导员工去遵守法律，并追求经济利益，企业被看作是一种道德的行为者，在为社会作出贡献的过程中，企业必须明辨是非；如果一个组织将社会响应定位价值观，则将引导其员工为满足某种普遍的社会需要页采取某种行为方式来响应社会的需要。
四、管理的“绿色化”
管理的绿色化（greening of
management）：对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的紧密联系的意识。
1、全环环境问题：自然资源的枯竭、全球变暖、污染（空气、水和土地）、工业事故、有毒废弃物
2、组织如何走向绿色：① 法律方式（社会责任）：仅仅是实现法律的要求；② 市场方式：组织对顾客的环境偏好作出响应；③ 利益相关者方式（社会响应）：组织选择对利益相关者的多种需求作出反应④ 活动家方式（社会责任）：组织在寻求尊重和保护地球及其自然资源的途径。
3、社会责任综述：
社会责任扩展的四个阶段（管理者认为对谁负责）：①
所有者与管理层；② 雇员；③ 具体环境中的各种构成；④
更广阔的社会。社会责任从小到大。
4、为什么管理的绿色化非常重要：大量触目惊心的生态问题和环境危害掀起了个人、团体和组织环境保护主义的浪潮：如埃克森。瓦尔迪兹号油轮漏油事件、日本的汞中毒事件、三哩岛和切尔诺贝利核电厂事故。管理者开始逐步面临更多有关组织对自然环境的冲击问题。
5、阐述利益相关者在社会责任的四个阶段分别扮演的角色
答：利益相关者的范围：雇员、顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会；而社会责任的四个阶段分别对谁负责呢：①
对所有者及管理层，即主要是股东；② 雇员；③ 具体环境中的其他利益相关者：顾客和供应商；④ 社会整体：应该是包括所有的利益相关者吧。
五、管理道德
道德（ethics）：规定行为是非的规则和原则。
1、四种道德观：
① 道德的功利观（utilitarian view of
ethics）：完全按照结果或后果制定道德决策；
② 道德的权利观（rights view of
ethics）：关注于尊重和保护个人自由和特权的观点，包括隐私权、思想自由、言论自由、生命与安全及法律规定的各种权利；
③ 道德公正理论观（theory of justice view of
ethics）：要求管理者公平和公正地贯彻和加强规则，并在此过程中遵守所有的法律法规。
④ 社会契约事例理论（integrative social contracts
theory）：认为应当根据实证因素（是什么）和规范因素（应当是什么）制定道理决策，其基础是两种“契约”的整合：允许企业处理并确定可按受的基本规则的社会一般契约，以及处理社区成员之间可接受的行为方式的一种更为具体的契约。
企业经营管理人员中最流行道德的功利观，因为这一观点与效率、生产力和利润等目标是一致的。
2、影响管理道德的因素
（1）管理者的道德：管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度这些变量的调节之间复杂地相互作用的结果。
（2）道德发展阶段：
前习俗（preconventional）水平：① 严格遵守规则以避免物质处罚；② 仅当符合其直接利益时遵守规则；
习俗（conventional）水平：③ 做你周围的人所期望的事情；④ 通过履行你所赞同的义务来维护传统秩序；
原则（principled）水平：⑤ 尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权力，不管是否符合大多数人的意见；⑥
遵循自己选择的道德原则，即使它们违背了法律。
（3）个人特征
价值观（values）：是关于什么是正确的、什么是错误的基本信条。
影响人们行为的两种个性变量：自我强度（ego
strength），是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。自我强度高的管理者在其道德判断和道德行为之间表现更强的一致性。
（4）控制点（locus of
control），是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征，内控的管理者比外控的管理者在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。
（5）结构变量：组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为。
结构变量对管理者的影响：① 上级的行为对个人在道德或不道德行为的抉择上具有最强有力的影响；②
仅以成果评价管理者，他们就可能迫于压力而“不择手段”地追求成果指标；③
奖赏或惩罚越是依赖于具体的目标成果，管理者实现那些目标并在道德标准上妥协的压力就越大；④
不同的结构在时间、竞争、成本及施加给雇员的类似压力上也是不同的。压力越大，管理者就越有可能在道德标准上妥协。
（6）组织文化：
① 最有可能形成高道德标准的组织文化，是一种高风险承受力、高度控制，并对冲突高度宽容的文化；
② 强文化比弱文化对管理者的影响更大。
（7）问题强度：
问题强度的决定因素：① 危害的严重性；② 对不道德的舆论；③ 危害的可能性；④ 后果的直接性；⑤ 与受害者的接近程度；⑥
影响的集中性。
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