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网络销售培训师/讲师（待遇好）
五险一金绩效奖金全勤奖交通补助员工旅游节日福利带薪年假包吃
职位月薪：元/月
工作地点：
发布日期： 08:53:44
工作性质：全职
工作经验：3-5年
最低学历：大专
招聘人数：1人
职位类别：
岗位职责：1、制定公司美容培训工作规范、流程和培训方案；2、调查培训需求，编制、调整、执行培训计划；3、开发培训课程，编制培训课件和建立企业培训档案库；4、讲授培训课程，解答疑难问题等；5、撰写培训报告，反馈、评估培训效果；6、跟进培训工作效果对培训工作进行改进。任职资格：1、大专以上学历，3年以上相关工作经验；2、形象好、气质佳，年龄在25-40之间；3、熟悉相关业务，熟练使用现代培训工具，具备较强的企业分析能力和课程研发能力、良好的演讲能力；4、富有激情，较强的亲和力和感染力、良好的文字和语言表达能力、沟通能力，思维敏捷，分析判断能力强，能够理论知识与实践相结合，有团队合作精神；5、熟练使用办公软件，可制作课件。工作时间：早：8:30&晚：17:30（夏）&&17:00（冬）单休，法定节假日正常休息。一经录用，待遇优厚。公司给参保五险，有满勤奖，、工龄奖、加班补助等。公司不定期组织员工旅游、聚餐、娱乐等活动。
工作地址：
长春市二道区力旺东玺台A座10层1001
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公司规模：20-99人
公司性质：民营
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公司地址：
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终端销售培训怎样落到实处
中国营销传播网， ， 作者: ， 访问人数: 2086
　　终端培训不是基于产品层面的互相攻击，而应该是来自系统关注和分析的竞争应对　　
　　说起终端培训，其培训效果完全可以从终端销售人员的工作表现中找到答案。卖场中各品牌促销员之间互相拆台，你说我的技术是伪科学，我说你的技术是概念炒作，结果是大家整天忙于收集竞争对手的负面报道和阐述漏洞，而很少把关注的重心放在系统的分析和积极评价对方成效基础上的竞争策略规划上。目前很多公司都有关于终端促销人员的专职培训师或岗位职能，从终端的这些实际情况可以看出这些培训师们并没有明确终端培训的工作目的和效果方向！
　　而且，从培训的现实状态来讲，除了前边所说的产品培训外，另外就是所谓的销售礼仪等方面的培训。说实话，在终端实际的工作环境中，很多情况下销售人员更会处理所谓的商业礼仪和相关的规范细节！培训师们所讲到的东西往往总是无关痛痒，与终端人员的实际之间总是有那么一层隔膜阻断，出现所谓的“课堂上培训师滔滔不绝，而课下终端销售工作还是那样的结果――涛声依旧！”的局面，其实，培训工作的开展首先是建立在分析各种成功元素的基础之上，不管是对自己成功元素的总结提高和创新发挥，还是对竞争对手成功经验的认同和借鉴利用，总之，以这样的思路来开发培训课件和组织培训活动，才是培训工作的基础立足点。其二，不可能企望一次或几次培训工作就能够解决受训人员的所有问题，而应该是从思路启发和方法交流的基础上为其阶段性的工作指明一定的方向，因为终端人员往往忙于具体的实际工作，很难抽出时间进行系统化的思考和更高层面的总结，导致其工作易于迷失在一些琐碎的细节当中，出现很多情况下简单的失误重复违犯，而这些失误往往有具体的环境前提和事实基础，指望用概括化的总结来讲解，往往很难指出问题的症结，并且很多情况下纯属隔靴搔痒！所以，我们在实际工作中为了避免类似的问题发生，本着培训实效的落实，往往采取关注单店，给与其长期的关注，根据市场周期性波动设定和预测关注的重点和主题，然后组织相应的培训课件和设定参会人员，培训课件以事实为基础，设定参会人员则为了更好的建立传达平台。因为培训师的传授方式并不一定能够达到预期的效果，而让关键受训人员通过自己的理解然后在具体工作中结合事实基础和机会条件，在实际中结合各种肢体语言的身同感受和行动效果的感染达到课堂培训无法达到的目的。
　　其三，终端销售数据分析是市场认识的现实基础，通过数据的直观总结和系统分析，能够找准自己产品的市场位置和竞争品牌产品的市场表现及相关市场认同，这样才能够为终端工作的开展指明方向。在这样的基础上，组织相关受训人员结合自己的工作基础和认识条件以双向沟通的形式开展培训活动，通过业务探讨和咨询诊断，以课堂集中和业务跟随的方式使终端销售人员始终能够感觉到相关领导层的关心和重视，这样更利于其发挥人的主观能动性和对培训课题的理解思路。许多次到分公司办事处所辖卖场实际考察过程中，我都结合具体卖场的销售实际及时把培训目的落实到他们工作的每一个细节当中，使其能够在现实的工作环境中感受到创新思路的落实方法。其实，很多人是非常愿意以创新的理路和方法开展平时枯燥乏味的工作的，因为创新的思路和方法能够为其工作创造新的平台和机遇，能够为其创造工作的乐趣和新鲜感！但如果培训讲师总是高高在上或与其工作实际之间的隔膜不被捅破，那么，终端执行人员对于讲师的一套理论在执行过程中总免不了要敷衍了事，或从根本上心存芥蒂！所以，培训讲师要使自己的理论和创新在终端见效，还有一个环节的工作必须完成，那就是咨询和跟随的过程，也就是我们所提出的业务跟随式培训。
　　业务跟随式培训的核心就是强调培训师必须是咨询师和顾问，必须能够在现场的事实基础和机会条件上为操作人员进行思路启发和方向引导，是教练，使他们潜能得到激发和塑造培养的关键环节！执行人员最愿意听从和信任谁的言词和理论：领路人和自己灵魂激发的工程师，不是高谈阔论者，而是言行一致者！从这个层面来讲，为什么很多公司的专职培训师工作很辛苦却效果很不理想，原因是他们的工作总是孤立的和片面性的。培训只管培训，课件开发和人员组织，而很深少涉及具体的考察和现场沟通环节，使受训人员总感觉培训师高高在上，遥不可及，不是讲讲幽默话，就是捣鼓一些幻灯片和竞争对手的花边文字，然后像圣经一样不断宣扬！这是我们一些培训师的悲哀，同时也是我们许多培训师应该关注的事实。即使一些所谓大牌的培训讲师，也存在类似的问题，行内不是有这样 “小培训师是小忽悠，大培训师是大忽悠” 的言论吗？因为我们很多培训师一直玩的是概念反复和逻辑怪圈，造成听课现场满脑子的激情兴奋，而课后却了无心得的事实结局。这也许是目前中国培训行业的现实状态吧！
　　我们古人早有训导：纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。虽然这句古诗是陆游先生教育自己的儿子怎样治学成才的，但对于我们这许多受训的学员们，他们听到讲师的理论后自会亲身验证践性，而讲师通过自己的行动证明自己逻辑的圆满性这样才能够激起学员们无限的崇拜，也更利于长期性培训工作过程中讲师和学员之间的配合和沟通，进而使培训工作形成一种良性的循环！　　
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本页更新时间:关于培训讲师绩效薪酬的一些想法
关于各分公司培训讲师的绩效薪酬问题，我之前有过一些零散的思考，最近接到了整理培训讲师绩效薪酬制度的命令，在给其他员工进行KPI授课时，我又仔细思量了这个问题，现在我并不想评价其他同志之前所做出的成果究竟如何，我们不妨重新追本溯源地想清楚这件问题，到底应该以一个什么样的逻辑来进行展开。
一、职责、指标与绩效的关系
在提出任何解决方案以前，我觉得我们有必要首先把职责·指标·绩效这三者的关系厘清理顺，否则做出来的东西很难有什么实际的应用效果，我之前见过各种公司的各种绩效方案，从实际运行的效果来看，并不是说有了绩效薪酬体系，员工就有了动力，就知道该怎么做。其实，那距离我们想要的可能还非常遥远，有些甚至产生了反作用。
（一）职责何在？
任何一个岗位都有自身的职责体系，但是真正涉及绩效完成的，可能是20%的关键职责推动了80%的绩效实现，因此——第一个问题是，绩效薪酬中考核的方面究竟应该是全部，还是关键的职责？
我不想就现在各分公司的培训讲师职责体系和职岗匹配情况作出评价，尽管，这也是个至关重要的问题，我也有一些还算是成型的思考，但是毕竟不属于当下关注的范畴，可稍后再论。我个人认为，分公司的培训讲师职责，可以分为几个关键方面：
（1）分公司培训活动的计划、组织和实现情况，即培训组织；
（2）新员工的岗前培训和衔接训练的组织开展，即新人培育；
（3）产品研究，以及新课程的开发和课程设计，即课程开发；
（4）各类型会议营销的组织、计划和保障实行，即营销企划；
（5）与企业文化以及氛围营造相关的各项工作，即文化宣导。
关于这五项工作中具体包含哪些内容，应该如何进行指标设计，我们后文再行论证。
至于，凡如陪同展业、面谈辅导、业务追踪、晨夕会组织等等，我认为，那应该属于督导的工作内容，专业职和管理职应该进行区分，二者的立足点和工作方式都有很大区别，关此，可以参考我以前的文章和报告，已有详尽的论述。至于在培训讲师人力资源缺乏的分公司，培训讲师不得不身兼督导工作的，则可以对督导专员的考评方式进行部分地植入，这在理论和操作上都并不困难。
至于其他，我认为，不是关键职责，或者难以进行科学的判断，或者与工作绩效无关。
或许我的看法有些武断，不过，我们不妨一一进行论证，也欢迎各位来批驳我的观点：
（1）课时数。
我个人认为，“课时数”不能作为被考评项目。理由如下：
首先，一个讲师的课时数不是自己能够决定的，这取决于培训活动的组织和计划，培训讲师每个月授课的次数和课程类别，根据的是培训部自身的整体工作安排，并不是努力一下就多讲几节，不努力就少讲几节的问题；
其次，对于培训讲师而言，授课是本分，不是成绩。说得直白一些，就是讲课多的人不一定比讲课少的人就更加敬业，产生了更多绩效的问题。课时的多少并不等于授课效果的好坏，反映授课效果的，说到底还是公司的业绩。企业员工培训是一种管理活动，管理的验证不在于逻辑，而在于成果。当然，说到成果，等下我会谈谈考试成绩的问题；
最后，有人会说，那讲课比较多的人的确会比讲课少的人辛苦一些，至少直观感觉上会是这样，难道不应该为这种辛苦有所回报吗？这样说我是同意的，但是也不等同于这就是绩效考核的范畴，绩效考核的目的，是为了验证和改进经营管理方法以促进经营目标的实现。我的建议是，可以增加一个课时津贴，比如每个学生每课时1元，月终结算即可。
（2）员工考试成绩。
我个人认为，把“员工考试成绩”作为一项对培训讲师的绩效考核指标的想法，基本上可以视为不理解销售团队。我在寿险公司的正式身份，虽然从来不是专职讲师，但我本人也从没有离开过培训岗位，甚至还长期负责培训讲师和督导人员的队伍建设，对于销售团队的培训和管理，或许我还是有一点发言权的吧。
就我和团队接触的经验感觉下来，专业考试成绩和个人销售能力即使不是成反比，至少也可以说没什么直接关联。对于个人而言，考试成绩直接反映的往往就是该人的学习能力，一群人的考试成绩，直接反映的也就是这群人的学习能力总体水平。会考试的不见得是好学生，考得好的更不见得是好老师。常常发生的结果是，老师为了不影响自己的评价，又得让学生取得好成绩，要么去“逼”学生（背书），要么去“帮”学生（作弊），这恐怕不是我们想要的吧。
工作的最初，我也经常组织员工在岗前培训和衔接训练后进行考试，说句良心话，我很理解培训老师们的心理：为了体现自己的水平，他们往往会将考题设计得比较“巧妙”，有些问题甚至两三年经验的销售人员都会手足无措，出题者在后面自鸣得意。在我看来，这是何其的荒唐与可笑！经常出现的结果，就是考得很高的人，业绩平平；绩优人员经常是不及格，甚至分数低得有些惊人。
这种结果验证了什么问题呢？且不讨论。但至少这种结果出现多次以后，参加考试的人就会完全漠视，甚至鄙夷这种形式。我们毕竟是销售团队，不是学术机构、科研院所。我不是想证明考试无用，考试当然是有用的，但其用处不过有二：第一，让团队明白加强学习的严肃性，端正自己的学习态度；第二，通过考试反映我们自己在培训组织中的弱项和不足，明确以后培训改进的方向和重点。除此以外，似乎很难说有什么实际的作用。所以，如果要进行绩效监控，应该监控的也是这个团队的学习氛围如何，培训部门有没有根据考试结果修正自己的工作计划与方向。这些又都反映在了培训组织和文化宣导上，自然不是问题。
因此，将员工考试成绩作为培训讲师的绩效考核项目，实在有些不符合销售团队的现实状况。验证管理活动的有效性，还是在于成果，不在于逻辑。有人说，那不如将员工考试改成一种“资格证”制度，对员工组织定期考试，通过考试的授予资格证，未通过未持证的则不具备销售资格或者不允许晋升至高级（如S5、S6）。这种方法完全可以尝试，但我建议注意两点：第一，处理好销售队伍对政策的反弹；第二，面对队伍尽量只奖不罚，这是原则。
我的结论是，建议取消此项考评。
（3）讲师考试成绩。
这个问题我一直有些困惑，那就是如果对培训讲师组织考试，到底应该考些什么？
考对培训工作的理解？那只要看看他的培训活动计划和组织，就一目了然，何必再考？
考产品知识或者销售流程的理解？那从新人培育，也就是入职培训和衔接训练的效果就能得到验证，何必再考？
考对行业的理解程度和对电子商务的研究把握？那只要看他是否能够定期结合自己的分公司经营实际，设计出有效的、可执行、可操作的培训课程就可以知道，何必再考？
考对企业文化的理解和认同程度？那只要看看所在的分公司有没有氛围，行动与理想是否能够保持一致，是否能够促进绩效的改进和提升就可以验证，又何必再考？
想来想去，我实在不知道该考什么？我能够直接想到的最应该考试的情况无非有二：上岗和评级。上岗，也就是资格考试，考试不通过就不具备讲师身份，但这样做的逻辑前提是我们的讲师资源很充实，岗位竞争很激烈，必须抬高门槛，现状似乎恰好相反；评级，也就是职称考试，不同考试对应着不同的职级，但这样做的逻辑前提是我们有级差制度，而且这种级差还不能只是身份或荣誉上的，是个体系化的工作，千头万绪。我也认为必须在培训讲师中形成级差制度，只不过这不是个简单的问题，需要大量的思考。
有人会说，那不是就无法看出培训老师的水平和工作能力了吗？就我个人的经验以及与不少各行业的优秀经理人交流的结果看来，对于销售型团队，评价一名培训讲师的水平第一要考虑的，既不在于授课的逻辑论理和内容的精深程度，也不在于对专业知识掌握的牢固程度——当然，这二者对于一名优秀的培训讲师也是不可或缺的——首先是反映在他的授课活动，能不能调动起销售队伍的热情，能不能刺激销售队伍的兴奋点，能不能唤起销售队伍的意愿。精密的论理结构、深刻的思想内涵、丰富的专业知识，无不是在这种调动与刺激的过程中被自然和巧妙地融入。总结说来，课讲得有内容的不一定是好老师，不能把团队讲兴奋的一定不是好老师。
我想再次说明，培训是一种管理活动而非学术活动，验证它的不是逻辑而是成果，不在于知而在于行。我常说，培训说到底只是管理动作的一个引子，培训授课本身是不能创造任何绩效的，关键在于通过培训以后的各项管理动作——督促、辅导、追踪、激励——来实现我们的经营管理计划。因此，验证培训工作的有效性，主要在于绩效的达成和突破，尤其是三个月内新员工的产能情况——人均产能、件均产能、产能比例——才能真实反映我们的培训讲师是否在为了整个团队的目标实现履行着自己的职责。
因此，如果要为讲师的考试寻找一个理由，我觉得无非就是提示差距、督促学习罢了，最终检验的也不是培训讲师们的水平有多么差，而只是帮助管理者明确自己工作中最需要改进和加强的地方。与员工考试一样，成绩本身并不能说明问题，说明问题的是业绩，尤其是新人产能。因此，为了促进广大培训讲师的工作积极性，帮助他们明确自己的关键职责，我建议增加第二个薪酬项目，即“新人辅导津贴”。比如，将所在分公司三个月内新人的总产能的1%提出，作为津贴由所有培训讲师分享。
（4）工作态度。
绩效考核的职责与指标体系设计中，有一个基本原则，即SMART原则：精确性、可测量性、可执行性、职责相关性、时效性。“工作态度”，固然很重要，反映了一个员工的职业素养，但这实在是一个暧昧不清的概念，怎样算是工作态度好？怎样算是工作态度不好？即使用执行力来代替这个概念，都很难说得清。
人不是机器，都有自己的想法和主张，也都有自己的情绪和感受，任何漠视他人自身思想与情感的管理方式，都是简单、粗暴、违背人性的。我们一直倡导“以人为本”的工作方式，就应该尊重每一个人的价值观念和思想认识，如此说来，那么是用我的价值观来评判你的态度，还是用你自己的价值观来评判态度问题呢？实在缺乏可测量性（measurable）！缺乏可测量性的结果，就是评判的执行人会按照自己的直觉去判断，或者揉入了其他的因素去衡量，进一步的结果就是这项评价丧失了公正性与客观性。既然如此，何必要做？
我们对员工都是有基本纪律要求的，公司也已经有行之有效的员工管理制度或条例，违反条例的自然就有对应的处罚办法。基本纪律以外的事项，说句良心话，更多的是人的个性化问题与工作方式问题。只要能够创造良好的绩效，不违背我们的管理制度或条例，认同和尊重我们的企业文化，这不就是很好的结果吗？我们一个如此庞大、如此健全、如此讲究文化的企业，何必非要介入员工的个性化问题呢？如果那样做，会不会显得气量狭隘呢？
工作态度，这实在是一个很主观的问题，我不建议作为绩效考评的项目。况且，我们可以这样去想，工作态度对应的，是能否恪尽职守、忠诚无私地去工作，也就是敬业精神。敬业精神，也就是一个人职业素养和专业技能的体现，这些都会直接反映在他的工作成果中，也就是团队的业务成果以及新员工的产能状况。既然已经得到了评价，何必再次评价？
通过以上论证，可以得出，只要抓住了五项关键职责，即培训组织、新人培育、课程开发、营销企划、文化宣导这些方面即可。这五项职责的内容如何展开，我不想做更多的解释，我相信领导和广大老师都理解和把握得更加准确、具体。那么问题就变成，这五项职责该如何被评价？
（二）职责如何评价？
1、培训组织
所谓培训组织，就是如何结合本公司的实际经营管理情况，针对不同层面员工组织培训课程，以实现经营绩效提升的动作。这里面涉及到一个基本的管理思路问题，就是“诊断—计划—执行—检视—改进”的步骤，培训组织属于计划阶段的管理动作，必须以团队诊断为基础，以追踪执行为落地。为什么要说明这个问题呢？是为了重新思考一下这个工作的评价方法问题。
首先，评价的标准应该是什么？
企业培训是一种管理活动，就应该遵循所有管理动作的基本思路。没有诊断，何来有效的计划？如果一家分公司不能够通过完整、客观、公正的数据分析，准确把握自己团队的软肋和短板，又如何设计出行之有效的培训计划？希望以一种放之四海而皆准的标准化培训模式作为尺度，评价每一个分公司的培训活动安排，是脱离管理现实的幻想。作为管理机关的总部，向作为经营机构的分公司传达任何的意见，应该保持着一种怎样的心态，才是更务实的做法？恕我资历浅薄，不敢妄加多言。但是，至少每次我在和分公司交换意见时，我都会说，“我所做的一切，为的是引起更深入和更清晰的理解与反思，而不是提供什么确定不移的答案”。
因此，培训组织是否到位，最应该取决于分公司的经营管理现状，这种培训需求不是培训部门自己意识中的，也不是培训对象主观愿望中的，而是反映于整个销售团队的关键业绩指标的。我们理应以科学的KPI体系来指导我们自己的经营管理动作。有人说，这样会不会有些理想化？我的回答是，我们是愿意生活在困顿的现实中，还是向着正确的理想不断前进呢？如果不把理想告诉团队，怎么寻找共同的声音？
那么，第一个问题的结论：应该以分公司的经营管理数据得出的现状来评判培训组织。
其次，评价的过程该如何展开？
目前，是各分公司的行政副总在主持评价工作的展开，这当然是正确的。除了作为分公司后线负责人的他们，能够比较准确地将前线的经营管理活动和后线的销售支持活动进行有效串联，的确没有人更加了解。我比较感兴趣的问题是：对培训计划打完分数后该怎么办？比如说满分是10分，如果副总审定之后觉得计划有问题，只给了6分，或者计划的尚可存在一些小的瑕疵，给了8分，之后呢？又在做些什么呢？我并不了解，不敢妄加推测。
有的同志提出意见，培训组织一般是分公司培训负责人的职责范畴，只作为他个人的评价标准，其他人按照各自工作内容的版块进行评价。恕我直言，这似乎得有个逻辑的前提，就是岗位分工合理，并且每个人都能基本胜任自己的职责定位。然而，据我和各分公司的培训部门交流的结果来看，恐怕现状差强人意。真正具备培训部门工作组织、计划能力的，凤毛麟角！而且，如果把这个问题进行单一地个体化地评价，最容易造成的结果，就是各自为阵、单打独斗，目前不少分公司的培训部门都暴露出这个问题，培训讲师之间抱不成团。若还去执行这种评价方式，岂不是更加让他们团队意识淡薄，个人主义精神强化？每一名团队成员都理应为团队的失败和错误负责，这是基本的职业道德操守！
回到前面一个问题，我觉得如果一名称职的副总在看到培训部门上报的工作计划，首先考虑的不应该是打分，而是修正。让这份培训计划变成一个贴合分公司实际需求，并且能够执行落地的计划。换句话说，任何一份被分公司实际执行的培训计划，都应该是也必须是一个接近满分的计划。这才能真正体现我们培训工作的销售支持效果，也才能让分公司领导关切和保证培训计划的实施。
那么，第二个问题的结论：培训计划应该上报副总进行审阅，并作出修正和执行意见。
最后，评价的对象应该是什么？
有的同志会问，这么说培训计划还要不要被评分？评分的对象到底影响哪些人？我认为，培训部门有责任针对分公司的经营管理现状根据自己的诊断提出培训计划，但是计划的好坏不能作为评判工作绩效的标准。原因在于：第一，验证管理活动的不在于逻辑，而在于结果；第二，任何一家分公司有责任保证通过整个管理团队的协作，被执行的计划每一次都是接近满分的计划，本来就不应该有任何一个存在问题的计划在被执行。
因此，评价的对象是什么？应该是计划的执行结果！无论分公司作出怎样的计划，更重要的是通过整个团队的协作，这份计划有没有被完全的执行？哪怕一份只提出两项工作内容的计划，只要都落地了，也胜过一份提出二十项完美计划却无一落地的公司。
并且，这个评价的结果也不应该只由培训负责人承担，而应由整个培训部门共同承担，因为执行这项计划的不是某个个人，而是整个集体，整个培训团队。任何一个环节的疏漏，都不能说是那个环节的执行人的错误，首先是团队领导的错误，然后是整个团队共同的错误与责任。每个人都是被评价的对象。
那么，第三个问题的结论是：评价对象是培训计划的执行情况，培训部全体对此负责。
2、新人培育
所谓新人培育，就是新人的岗前训练和衔接训练的开展。这也是我们各分公司培训工作的实际重心，理应如此，我没有什么太多好论证的内容。评价的方式也非常简单，直接看结果即可——入职三个月内的新员工究竟为分公司创造了多少的业务绩效？至于这个过程，各分公司的实际状况千差万别，开展过程也是纷繁多变。没有必要去刻意追求统一，只要能够创造绩效，就一定是好方法。停留在纸面上的逻辑，我想不出有多大的用处和意义。
因此，就用“三个月内新员工当月总产能”这样一个客观的业绩指标来衡量新人培育工作的有效性，充分并且客观。至于有些同志还在争辩，说培训工作与分公司的业绩没有什么直接的关联，自己的工作不能够左右分公司的业绩达成等等之类的说辞，我只能说要么就是视野太过狭隘，要么就是消极面对工作，一个员工最基本的职业道德，就是时时刻刻思考如何立足于自己的本职岗位，利用自己的努力工作来帮助公司实现经营目标。我不希望我们有些同志在这种问题上降低了自己的评价。
3、课程开发
曾经，我也认为这个工作属于加分项，但是，现在我认为应该属于基本项。理由如下：
第一，我们各分公司的培训老师在专业技术和能力上，实在令人堪忧，提高专业素养与辅导能力刻不容缓！因此，必须督促他们立足于自己的本职工作，结合分公司的实际经营管理活动，帮助公司、帮助团队、帮助自己沉淀下一些在产品、销售、心理建设方面优秀的课程，这是个很急迫的事情，拖不得！
第二，用实际的成果来验证一名培训讲师的真正水准。前文中我曾提到，考察一名职业培训讲师的素质，就是看他能否自然和完整地在自己富有感染力的授课活动中，融入逻辑论理、专业内容和内涵思想。我们并不需要通过考试这样一种原始而缺乏职业性的方式去评判他们的个人水准，通过成果来验证就足够了。身为一名分公司的培训讲师，每天在接触一线的作业活动，每天在这个行业中进行着精密的思考，那么，每个月总该对自己、对公司有所交待吧。内容不限、形式不限，但是必须每月汇报一次课程开发方面的成果，并不困难。就拿我本人举例，我并非一线的老师，但是回头看看，我几乎每个月都有2~3项新课程，我也并没有刻意去追求和创造，工作中自然的沉淀而已。
第三，企业应该不断寻求管理经验的沉淀和升华，而能够帮助企业完成这项工作的首要力量就是一线的培训队伍。铭万很快就要走过创业经营的第六个年头，在这一过程中，我们积累和沉淀了大量的、宝贵的、影响深远的管理理念和管理方法，这些内容渗透在我们各个分公司的经营活动中，都需要通过一线培训老师的总结、提炼、加工、整理之后才能为整个铭万系统沉淀下一系列的优秀课程，作为我们的管理痕迹。
关于此项目的考评执行方式，每人每月必须提交一项课程开发的成果，新课程的课件也可以，原有课程修改后的课程讲义也可以，标准课程的操作手册也可以，内容不限，形式自选，然后在团队中试讲或操作，以分公司负责人评价、总部培训部评价的分数总评作为结果即可，程序不会过于复杂。操作流程大致如下：
（1）分公司培训讲师进行课程开发，并将成果提交至分公司负责人和总部培训部；
（2）分公司负责人和总部培训部提出反馈意见，培训讲师自行对课程内容修正；
（3）分公司组织试讲，内外勤员工皆可参与听讲，并在听讲后提出意见；
（4）分公司负责人撰写评语并打分，总部培训部听授课录音并打分；
（5）分数总评后和评语一并交至培训讲师，作为后续修正的基础。
4、营销企划
分公司经常会组织各种类型和各种规模的营销会议，进行产品销售的推动。有的同志提出将会议作为一项考评项目考评会议主讲老师的标准，我很难理解。这样做是想说明什么问题呢？会议成功与否就完全取决于会议主讲老师的水平？其他团队成员就无须对会议成果负责？我对这种想法，说得严重一些，就是缺乏团队精神或者根本不理解会议营销成功的因素何在。
客户的数量与质素、会场的气氛与环境、团队的筹备与配合、事后的渲染与推动，无不影响着整个会议营销的成果，一场会议能够成功一定是团队合作的结果，不是某几个人单打独斗的成绩，好的会议讲师大多数只是锦上添花的存在，而不是至关重要的影响，这一点每个人都应该是清楚的。这也就是为什么，同样是关相儒和王鹏，在几个分公司的差异就会那么大的原因。
因此，我实在不能认同将会议营销作为一项考评内容对某个单一讲师进行考评的做法，会议的成功离不开每个团队成员的专业与付出，会议的失败也是整个团队执行不力的责任与结果。而且，会议执行的效率与内容，都是配合整体经营计划与节奏进行的，大会也好、小会也好，不过是实现业绩目标的一种方式而已。也许为了实现业绩目标，一个月进行了五次会议，也可能一次都没进行，那么到底该怎么考量和评价？
结论很简单：直接用业绩达成去判断他们的营销企划和团队执行能力就足够了。
5、文化宣导
一个销售团队能否成功，精神是很重要的。因为做销售人员并不需要太多的才智或者天分，只要他能够坚持、拼搏，富有顽强的毅力，是很容易成功的。所以，团队一定需要氛围，需要我们通过职场布置、晨夕会宣导、内部刊物等等方式来进行文化的建设，最终来形成一个有战斗力的团队。我相信，没有人会怀疑文化宣导对于销售团队的重要性，也没有人会怀疑培训部门是保证这项工作在分公司落地的重要力量。问题在于，这件事到底该怎么做？又该怎么被评价？
我时常去北京分公司走动，去了解他们的工作状态、工作方法和执行情况。但是，有一个令我不知该说什么的现象，就是去十次，大概有七八次会看到他们在用剪刀、浆糊、花花绿绿的纸乐此不疲地做着手工活，我很好奇地问他们在做什么，他们的答案每次就是“各部门的文化墙要布置啊”，我问部门的文化墙为什么要他们来动手布置，他们的答案就是“总部都要检查啊”。
对此，我只能说，我很无奈。第一，我们请了很优秀的员工回来，不管他们是不是在上班时间做手工，我都觉得这不太合适，这是个中学生都能做的事情，我去路上请个兼职大学生，一百块说不定做的也很不错；第二，文化墙是反映团队风貌的，没有必要雷同，更没有必要由培训部去做每个部门的文化墙，这本来是每个商务部门调节气氛、纾缓压力、促进归属感的一个很好的过程，培训部可以从旁辅助，帮他动手完全不合适也不应该。
M总曾经说过，“积沙成塔不好的团队就是没有文化”。我对此完全赞同，M总向我们揭示了一个很简单的道理，看一个团队的文化宣导好不好，看看他们的业绩状况就明白了。一个有战斗力的团队一定就是有文化的团队，至于文化落地的形式，似乎不该看文化墙（当然，职场布置也是最起码的工作），更应该看得是文化里的精神有没有渗透进团队每个人的血脉，这依靠的是团队领导带动下的整体宣导，最能体现它的就是业绩。
结论也很简单：直接用业绩达成去判断他们的文化宣导和氛围营造就足够了。
6、团队辅导工作
虽然我并不认为这是培训讲师的当然工作范畴，但是对于需要参与到这项工作中来的培训讲师而言，如何衡量的确是个难题。以前，我们的衡量指标是“新老员工比例”，意在督促培训讲师要学会把人留下。我们不妨来稍微计算和梳理一下：
老员工比例 = 老员工人数/总人数 = 1 -
新员工人数/总人数
我不想多去做推敲这个指标的科学性，但是最近有一些很有经验、很有资历的培训讲师跟我说，“这个指标的背后，其实是培训讲师牺牲了自己的利益，在帮助团队进行增员活动。增员越多，培训讲师的利益受损越严重。”我不想多做评价，这至少代表了一种声音，代表了一种考核对象的直观心理感受。
我很赞同M总的一个说法，“不要让队伍只关注钱。”是的，但这不等于“让队伍不关注钱。”人是利益的动物，我们不能总寄望于让团队靠着某些精神的力量在完成自己的工作，他们可能会为了集体的利益做出奉献与牺牲，这不等于他们没有情绪、没有想法、没有怨言，相反，这种情绪积压得越久，爆发出来的那一天足以产生的破坏力也就越强大。
我每天都在阅读前线老师们的工作日志，很多问题，我感同身受。老员工会不会留下来，不是说某个培训老师去做一下安抚或者劝慰就能解决的问题，这恐怕有些过于高估我们培训老师的谈判能力和影响力了。几乎非经济的直接因素都是和经理相处的某些问题造成的，可见，对这件事情最具有影响力的应该是团队负责人，也就是销售经理。
考察留人的指标问题，在寿险公司一般使用两个：六个月留存率和十三个月定着率。当然，我们铭万的现阶段情况比较特殊——三个月以上就称得上老员工，一年以上该晋升的都晋升了，没晋升的也就是水平很一般的状况。所以，这两个指标是不是对应地换作“三个月留存率”和“一年以上员工晋升人数”会比较科学。我逐一进行解释：
（1）三个月留存率。CEO每天都会说“出单留人”，这是个铁一样的事实。只要新人有业绩、有收入，就自然会在团队中稳定下来，要加强三个月的留存率，首先必须解决的是让员工如何出单的问题，不是其他。这就取决于我们的培训组织，以及我们的培训讲师辅导能力。所以三个月留存率，就看入职三个月新员工的产能情况，一目了然。如果能像前文所说，用这项产能的1%来奖励培训讲师，我相信，结果会很不一样。
（2）一年以上员工晋升人数。这里我想说，我们各分公司的负责人有一项奖励，叫“人才输送奖”，根据培养出的总监、副总、经理的人数进行奖励。我一直认为，销售经理是有这项奖励的，最近才知道并没有，让我大为吃惊。副总或总监暂且不提，但是一名员工晋升到销售经理，为之付出最大心血和牺牲的一定是销售经理，而不会是分公司负责人啊！我建议将销售经理的育成奖，奖给我们的销售经理，是他们帮助员工成长，并且要为这名员工的成长付出自己业绩上损失的代价！我们理应有所回报，否则，长此以往，经理们不会太乐意帮助员工发展。把这项奖励给了他们，自然他们也会想办法帮助老员工晋升，那么留存自然就更不是问题了，并且可以良性地促进团队扩大和组织发展。
（三）绩效工资方案
说到这里，我的最终结论也基本出来了：
绩效薪酬 = 职级对应底薪 & 67% &
分公司经营目标达成率 & 当月评价系数 + 课时补贴 + 新人辅导津贴
（1）当月评价系数 =（分公司培训计划执行情况评分+课程开发综合评分）&50%
（2）课时补贴 = ∑ 每课时学生人数
（3）新人辅导津贴 = 三个月新人产能 & 1% & 在职培训讲师人数
对应地，需要开发如下两项管理工具：
（1）《分公司培训计划执行情况追踪评价表》
（2）《分公司培训讲师课程开发综合评价表》
以上会涉及两个基本问题：计算基数应该是多少？对于业绩很差的公司怎么处理？
1、绩效工资的计算基数
一般在各种数据模型中，对于绩效工资的计算，一般都设计在整体薪酬水平的40%左右，所以计算参考系数一般是固定工资的67%，计算后的上下浮动空间在固定工资的35%~135%都属于合理范围。
那么，我们取一些比较典型的分公司作为案例进行数据的拆解：
（1）长沙分公司的各项KPI数据都比较健康，比较有代表性。长沙8月分公司达成100%，三个月新员工产能183880，在职培训讲师三人。假定培训计划执行和课程开发的得分都是80分，假定C是“初级培训师”，对应职级底薪1300，当月授课20课时，平均每课时6名学生。最后可得薪资：
1300 + 0%&80% + 20&6 +
+120+612.93 = 2729.73
我想这个薪资对于长沙分公司的讲师水准和8月的业绩水平，应该都是可以接受的。
（2）石家庄分公司的业绩近来突飞猛进，各项KPI数据都非常健康。石家庄8月分公司达成125%，三个月新员工产能60680，在职培训讲师一人。假定培训计划执行和课程开发的得分都是90分，假定L是“高级培训师”，对应职级底薪2000，当月授课40课时，平均每课时2名学生。最后可得薪资：
2000 + 5%&90% + 40&2 + 606.8 = +80+606.8 =
我想这个薪资对于石家庄分公司的讲师水准和8月的业绩水平，应该都是比较平衡的。
2、分公司自身经营水平低下
有些同志会说，某些分公司一向经营水平较差，公司达成率始终较低，岂不是会很影响该公司培训讲师的收入？对于这种质疑，我也想反问几个问题：
第一，分公司经营情况不好，这难道是你想要的结果？是你愿意困顿安守的现状？
第二，分公司达成率不好，大家通过团队的努力协作，像石家庄一样把公司建设起来，收入不是自然就上来了，这难道不是很好理解吗？
第三，如果分公司始终不能完成任务，达成率一直很低，那就证明这个团队或者没有尽心竭力，或者管理上有不科学、不妥当的地方，或者没有找到突破的方法，在经营思路上有着这样或者那样的问题。简单地说，这个团队不怎么样。作为一个不怎么样的团队的一分子，又有什么资格或理由去要求更好的收入呢？
我相信，这个薪资办法当然也有不完善的地方，也有待考量的地方，但其对于销售团队的管理无疑是正面作用大于负面作用的，我们可以擦亮眼睛，冷静思考，到底是不是这么一回事。我现在能够想到的正面因素，至少就有：
（1）结果导向，让员工立足本职岗位，关注分公司的经营绩效，推动业务的增长；
（2）激励导向，让员工分享整体利益，一荣俱荣一损俱损，形成和强化团队意识；
（3）关键职责导向，让员工真正去用心帮助新人的成长，让新人稳定地贡献业绩；
（4）专业技能导向，让员工立足本职岗位，用心学习研究，为企业沉淀管理成果；
（5）晋升导向，要想获得更高收入就要提升职级，通过个人的工作绩效实现晋升。
二、职岗匹配
对于前文的那套薪资办法，有人会说，如果同一公司、相同职级，似乎无论工作的表现如何，拿到手的工资并不会有太大的出入，就不怕有人滥竽充数吗？首先，我比较感兴趣的是，如果按照以前的薪资办法，对于敬业程度不同的培训讲师，在薪资上又会有多大的出入？并且，如果执行的标准本身不是客观、可衡量的指标体系，又造成了收入上的差距，我想负面影响只怕更多吧。况且，如果说团队中有人在滥竽充数，那么首先不是南郭先生自己的问题，而是那个吹奏组织者的问题；话说回来，员工不能恪尽职守，为企业创造工作绩效，首先未必是员工的敬业精神问题，是我们作为管理干部的工作组织能力问题。如果管理干部自身能够对职责体系明了于心，让职责与岗位之间形成有效联系，每人各司其职，自然不存在什么滥竽充数的问题。因为谁在做事，谁有成绩，一目了然，反而因为职责混淆不清，每个人好像都在做差不多的事，才真的无法判断。
下面，我再用一些篇幅谈谈我对培训部的职岗匹配问题的理解：
首先，我想表达一个观点：我实在不觉得培训部门工作轮值是一个好主意。出发点当然是好的，希望我们的培训讲师们能力能够全面一些，能够把各方面的工作都承担起责任来。心情我很能理解，方式我则很不认同。假如就按照我们前面阐述的五项基本职责：培训组织、新人培育、课程开发、营销企划、文化宣导（暂且不提政委工作），我曾经问过L（七年行业经验、MBA）、W（七年平安寿险业务经理经验）这样经验丰富、能力杰出的老师，都不能说把五项职责对应的能力都具备，答案都是“非常困难”。我很想知道，我们铭万系统内能比这两位老师还优秀的人又有几个？这是一个很简单的生活道理，一个人今天练一下拳击，过几天去练柔道，再过几天又练练跆拳道，看上去好像什么都会，其实拉出去跟人拼一下可能根本没什么抵抗力。我当时就说过，想同时把五门武术练好，可能最后就是练了五个“二段”回来，但是，五个“二”还是“二”。不如塌下心来，认真努力把一门功夫练扎实了，练个七段八段，再想练别的功夫也就不难了。只要一方面的工作能够做专做精了，其他方面的工作自然也容易触类旁通、举一反三。当然，能够“反三”的前提，是这个人确实能够独挡“一”面！我在寿险公司的经历告诉我，我们对员工的培养，从来不要求他们能够成为多面手，能够独当一面了，就是好员工，就是楷模！我觉得，这或许才是一种更加务实的态度吧。
然后，我的结论其实也就比较明朗了，培训部专人专岗，每人一个职责体系，要求必须能够独当一面，我们先把职责和岗位先梳理一下。
1、培训部负责人，当然应该主持培训计划的拟定，并组织部门进行研讨，确定每个人的具体职责以及追踪方式，呈报分公司领导审阅裁定并保证执行；同时，作为负责人，理应在工作经验和组织能力上更胜一筹，也应该主持分公司的文化宣导活动，调动与营造氛围，监督其他员工的文化执行情况。
2、新人专员（新人助理），负责新员工从招聘、岗前培训到转正、晋升的全过程训练，组织各类别的授课班级，安排课程运行与讲师，追踪培训效果并保证新人出单。对于人力规模较大，工作较繁重的可以增加一名人员负责，经验比较老道的主要抓衔接训练，经验稍短的主抓岗前教育即可。
3、企划专员，负责各类型的会议营销企划，会议筹备的组织、监督和指导，带动整个团队进行会议的部署，追踪会议的效果实现；同时，也主要负责分公司的激励方案企划，以及经营节奏的动作安排等。
4、产品专员，有条件的分公司可以再专设一个岗位，安排一名培训讲师主要负责产品的深度研究，挖掘每个产品的内涵价值，研究每个产品的各种接触、说明、拒绝处理的话术，主持分公司的产品运作活动，设计各类型的产品运作营销方案；同时，也可以负责当地的市场调查活动。培训讲师资源不充沛的可以不设此岗位，由培训部负责人或者企划专员兼任。
5、日常授课与课程开发均属于每一位培训讲师的本分，人人责无旁贷。业务督导同样属于培训部编制，单独执行自己的职责体系内容。
以上内容概括如下表所示：
培训经理（主管）
新人培育（衔接）
（新人助理）
新人培育（岗前）
（产品专员）
如此一来，一家分公司最基本的培训部人力编制应为：
培训经理+新人专员+企划专员+督导专员，人数=3+商务部门数/2
对于比较有条件的一级分公司，人力架构比较充实，利润结构允许的，人力编制应为：
以上五个岗位加督导专员，人数=5+商务部门数
领导们都常说，要建设“强大的培训部”。什么是强大的培训部？在我看来，一个好团队不是因为有一群差不多的人，而是因为有一群有着不同优点和特色的人凝聚在一起，人人皆能独当一面，每个人都是一个具体方面的专家！一个团队如果每个人的能力都差不多，也不具备什么比较上的优势，每个人在任何方面都谈不上“精通”，我很难想象这个团队何以成就自己的强大。但是，有个事实倒是可以确定，这个团队一定会彼此谁也不服气，很难认同对方的优点与长处，团队作战的精神也好不到哪里去，慢慢走向单打独斗，慢慢走向平庸和衰落。专人专岗，精细化正是科学化的开始。
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