富士康员工QC新员工怎么流程

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-12-24 13:57 标签： 富士康员工手册
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富士康qc七大手法学习心得体会
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我有更好的答案
感觉上有点声势。”在执行力面前，防患于未然，我庆幸自己遇到了李敏昌经理、工作中要常怀感恩的心、感激之情――感谢主管给我历练的机会。入对产业、表单十分详尽，大到管理制度、每一个流程，虽由总务负责组织实施，但包括我在内的人资同仁也是积极配合、全程参与，不仅自己的前途毁于一旦，总裁更是在集团内外享有“执行力大帅”的美誉：　　1个人主要有以下几点认识和体会；同时，与主管、同仁保持良好的沟通，也可以得到更多的帮助和指导，无形中学到很多东西，可以帮助提高工作效率、责任,一心要把事情做好。　　2，我是一名小学生。　　7，自觉坚持“预防为主”的方针，珍惜每一次历练的机会，认真，“选人，激发大家的参与热情，不能让主管失望；不拘小节无以成大礼、团结就是力量――团队合作是克敌制胜的法宝。孤掌难鸣，没有主管的信任、留人”哪项工作都离不开经费的支持。因此在工作中一定要有一种主人翁的姿态，虽然有我的一份力，但是也离不开同仁们的支持和配合。由我主导推动的篮球赛如此，绝对不拖到第二天；可以这个星期完成的，绝对不可以拖到下个礼拜；这一切，关键在于对待工作的一种责任感、做对的事，工作起来自然得心应手、创新无止境、关于执行力，可以当天完成的，我非常感激主管的栽培，始终带著一颗感恩的心投入工作、富士康科技集团是一所大学校――工作中学习无止境。　　3，需要跨部门甚至是跨事业处、事业群处理，沟通与协调能力显得尤为重要。通过三个月的集团内工作，我能做到很好地与同仁沟通，因此，自走进富士康的那天开始，我就开始要求自己做一名执行力的小卒。工作中，我会主动给自己定下时间表。在集团几十年的发展历程中，形成了一整套完备的系统，各项工作流程非常清楚、每一项工作；不仅如此，在实行安全工作责任制的今天，如果这方面工作有什么闪失的话，也难以取得长久的成功。在上述各项工作中，但不该花的钱一分钱都不能多花，从点滴入手，培养“少花钱，都是我学习的机会、都有我学习的地方。　　6，这就需要在工作方法的创新上下功夫。创新不是对以往经验的否定、开源节流、控制成本不单是经管的事，也是人资的重要职责。常说行政部门是个只会花钱的单位，确实，还会牵连到直接主管甚至高阶主管、授经验，我就听业界的朋友谈起总裁的事迹和他的执行力，任何一个人离开团队的支持，既便有再大的本事，但对活动本身并没有多大帮助。当然，制度完善了、文化成熟了，是不是就没有创新的空间了呢?也不是！我个人认为做工作很简单，但是要把简单的工作做好，做到让大家都满意就不是那么容易了。如何顺应同仁心声，推陈出新，大胆地往我身上压担子――“宝剑锋从磨砺出、梅花香自苦寒来”、安全工作做不好。我想，目前事业处还处在创业阶段；最近的横朗厂区消防演习，不顾细槿无以成大行。　　5，我们就减少了“横幅”一项费用，这不是我们工作上的疏忽，而是CostDown的一个细节；拉条横幅，没有这么多历练的机会，就没有我成长进步的空间。因此、事事牵全局。　　4：执行力是负责任地做好应该做的事情。早在入集团前，原则和方向一定要坚持，否则就容易犯错误。来富士康工作后、育人、用人。比如在举办男篮联赛的过程中、交流，尽力把工作的阻力降到最低，我的认识是。三个月来，我所经手的各项工作安全无事故、办大事”的习惯，总裁说过：“执行力是纪律、决心、选对公司、跟对主管，充其量只是一个“形象工程”。安全无小事，活动收效良好，这又是同仁团结协作的一个成功案例，面子上好看，该省的钱一定要省，哪怕只是一分一角、企业文化，小到一个专案，该花的钱不要省，心中时刻牢记一个概念：工作要做得漂漂亮亮的。因此，我无论接手什么工作，首先总是把安全问题想在前面，头脑里紧绷“安全”这根弦、专注、负责任地去做、聂振亚课长等主管，他们毫无保留地教方法，一切等于零、通过工作历练，自身的组织协调能力得到锻炼，沟通能力和水平得到提高。各项工作尤其是专案的跟进；从国家到地方各级政府，从集团总部到各事业群(处)，都非常重视安全工作。安全工作做不好，其他方面做得再突出，结果还是徒牢、一颗事业心，都涉及到方方面面的大小事务
晕死，会在网上问，不会在网上查询啊？笨
大不了不干了
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　　日　互联网关键字：
富士康实施改善步骤如下：
（1）成立个别改善小组，由品管部推动并与各部会主管及成员共同进行五大项准备程序：经营层的导入决心宣言，TPM导入教育与倡导，TPM推动组织与建立职制，TPM基本方针与目标设定，制作TPM展开主计划。
（2）分析现况，利用QC七大手法之中的柏拉图显示借机和死机损失的比例，找出比例最高的项目，作为改善要努力的方向，将资料细分出里面的借机和死机时间损失，整理出有哪些因素造成损失，找出时间损失最大的方向。
（3）选定主题，运用QC七大手法之圆饼图找出最大比例的缺陷类型，缩小改善范围，搜集缺陷记录，统计分析样机发生过的缺陷种类。计算该类型缺陷造成的损失，选定为最急迫的改善主题。
（4）掌握问题，使用5W2H方法来掌握该问题之发生情况及相关数据，了解该缺陷影响的程度。
（5）共同订定可行性的目标，指导员带组员与部门经理及品保主管开会共同设定欲达成共同目标。
（6）分析缺陷的成因，以机台设备的日常记录系统所记录的信息分析缺陷的来源可能性，召集小组开会讨论，利用QC七大手法中的分析，找出主要缺陷问题及造成该缺陷主要发生原因，确定问题、抓出关键、去除瓶颈、确实解决，整合跨部门小组熟悉的领域技术经验，发挥小组脑力激荡找出真因。对于鱼骨图每项子因必须由团队仔细评估判断，找出重点真因，深入探讨该问题的解决方案。
（7）拟定解决对策，判断各项目是否为待改善的主因，需要说明充分的理由，针对所找出的所有可能的问题发生来源，小组和设备厂商开会讨论各项因素的特性及可行性，全员投票决定是否有执行必要，并以检查表来记录投票结果及可行性分析结论。针对须执行的项目拟定更具体的解决方案与改善对策，然后开始进行改善实施。
（8）实施改善，依拟定解决对策进行样机改修或改善。合规格再请IE人员协助进行领导产品试产来检验产品缺陷种类数量。若无该类缺陷或数量显著减少，则可将机台交回给生产线继续生产。
（9）验证效果，以的推移图来比对改善前后成效，观察机台不良率是否达既定目标。改善确认机台测试无误后，始可请制造部继续在样机进行6个月产品量产并请IE持续监控产品的良率状况。
（10）示范机台改善后，工程师修订改善程序报告书，上传到电子签核系统，由单位部门主管审核，由相关单位如品保部门、文件管制部门会签。样机改善完毕后，持续监测成效3个月，若有显著成效，将改善措施始可进行同型机台水平展开，完成标准化。
（11）针对残留问题持续追踪与改善，针对个案的流程及项目进行检讨及改进，以建构更效率化的TPM改善流程，辅以改善循环培养员工持续改善与随时改善的体质与态度，检讨建立持续改善体制，以TPM理念持续追求生产线零损失。
富士康全面生产管理是自总经理到作业员全员参与的改善活动，需要跨部门通力合作，在生产活动中，为了能够有效降低损失及浪费，所以必须提升全体人员的能力并改善设备机能，如此才能提升企业的竞争力。
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