去年集中上市的一波教育培训机构里面，安博的IPO规模和股价表现不是最好也不是最差的，但却是引来猜测与争议最多的。甚至早在上市酝酿期，安博就是各路媒体&围追堵截&的对象。
　　外界对这家企业射出最多的猛箭是，通过长袖善舞的资本运作，在全国跑马圈地一口吞下近30家教育机构，整合消化不太给力。有观点认为，&安博更像一个资本上的控股，就是金融或者财务上的整合，而所谓整合更多地是指业务层面的整合&。因此，关于安博未来的内生增长性不足的论调被不断抛出。甚至有人评价，&安博走上了一条融资&&并购&&再融资的不归路，相当危险。&
　　安博是黄劲于2000年带着硅谷的七八百万美元一手创立起来的，这被称作是黄劲受到建国50周年感召的产物。此前，她在硅谷有一家自己注册的软件设计公司。自2006年开始，安博连续三年获得私募基金，金额逐年递增，曾以1.03亿美元创下中国教育领域单笔私募融资之最。日，安博登陆美国纽交所，募集资金1.06亿美元，开启了新一轮教育培训机构上市热潮。
　　起初，安博借助教育软件产品在培训领域占下一座山头，时至今日，这仍被黄劲称作解决千年以来教育方式弊病的良方。在通过各地教育机构也就是代理商大力推广软件产品且效果还不错的时候，黄劲认为，在这个已经搭起的无形却庞大的平台上，可以任意安插服务项目了。
　　包括课外辅导在内的基础教育(统称Better School)和职业培训与学院(统称Better Job)是目前安博的两大主营业务。其中，Better School因为无一不是安博用钱买来的，所受质疑与猜测最多。坊间一度盛传安博只买下京瀚在北京地区的业务，北京以外20所左右的京瀚分校跟安博没有关系，也就是说控股而非收购;就算是有些地方机构被&一锅端&了，但加在前面的&安博教育&四个字究竟有多大的分量也引起人们的怀疑。
　　有人算过两笔账：收购20多个项目的花费是17.77亿元，换来的是2009年9亿多元的营收，因此认为&并购的代价太大&;而1.03亿美元是第四轮私募金额，IPO却只有1.06亿美元，&估值实际是在降低&。有人据此抛出观点：并购只是解决了那些原始创业者上市或退出的问题，但是没有解决在每一个细分市场里，如何把业务做得更好的问题。
　　但也有投资人却认为，安博提供了一个全新的模式，它没有一个核心的教育内容，它可能会让所有做教育的人们有一天意识到，&虽然每一家教育公司都不是很大，但是我们并起来可能就很大了&。他觉得，安博提供了一个行业里面整合的先例。
　　那么说到底，在黄劲的眼里，安博究竟是个什么样?上市之后，她的心里又在想些什么?
&&&&&& 《创业邦》：一直以来外界对安博有很多解读，比如有些人觉得，通过资本运作以及&打包&的方式做起来的一个教育培训企业，看不清楚也不太看好这个模式，你怎么看待这个问题?
&&&&&&& 黄劲：是这样，如果是一个喜闻乐见的商业模式，大家就非常容易理解。譬如说教育，我开一个培训班招一些老师和学生，这个模式是容易理解的。安博从十年前创业开始，我们其实就希望用信息技术更好地帮助教育产出，这个模式和技术都是没人做过的，而任何创新的东西都是需要时间让大众了解和理解。
　　到今天为止，教育的历史有几千年了，大家喜闻乐见的模式可能几千年以前就有了，教育的本质没有改变。所以说中国公司带着没有见过的商业模式和技术去华尔街的非常少。安博路演的时候，有一个投资者还跟我们开玩笑说，说不定几年之后会有美国的安博，可能我们的很多技术和创新是美国来(复制的)。所以，就算是我把这个模式讲给你听了，你也未必能够复制。
&&&&&& 《创业邦》：这个模式的核心到底是什么?
&&&&&&& 黄劲：在创业之初的时候，我们想通过技术改变几千年来的教育方式，或者说教育的本质。就是说，我们希望能够把以教育者为中心的教育方式，转变成为以学习者为中心的教育方式。我们当时的思考是，什么是人做不到而技术能做到的，这才能够真正帮助教育。信息技术最强调的地方，是通过记住学生的数据库，然后做数据分析并推导出模型，配送最合适的内容给学生。这是对老师教学的补充，如果能够做到这点，才是真正意义上的以学习者为中心。案例库、项目库，包括名师的教学经验整合在一起，就变成安博的一个智能化系统。
&&&&&&& 这个系统要解决三个问题：
&&&&&&& 一是能够真正提供个性化的服务，就是发现学生最大的问题，然后帮他解决，同时家长出的钱可能也少很多。
&&&&&&& 二是实现跨区域，把很多名师的经验集中到一个系统，保证每个地区的品质都是一样的，而这没有平台是做不到的。有些培训公司为什么在北京、上海很成功，但是让它在二三线城市做就很难。原因是他没有办法把高薪且优秀的老师复制到每一个地方去。名师是很难复制的，这是稀缺资源，而且就算能够被复制，成本能不能够控制得这么好。比如让一个北京的优秀老师去南昌工作，也许比他在北京上班的成本还要高，但是南昌的学费能收得跟北京一样高吗?又不能。这都是为什么后来一些大的教育机构去各地扩张，不挣钱或者说增长速度变慢的一个原因。所以，这种纯复制地域、开新店、试图把名师复制过去的模式，在教育领域内是很难的。即使做到了也是高成本的，这是不符合整个商业和经济规律的。在安博我们做一个&去名师化&的事情，就是通过IT和软件体系，把核心名师的优秀教育资源进行标准化、统一化、合法化，然后在扩张的时候，通过地面自己培养的老师去复制名师的教育方法。学生也可以通过互联网直接接触到名师。
&&&&&&&&三是希望能给学生提供终身教育。时间越久安博越了解你，将来不管升学还是就业，你的能力跟目标之间的差距是多少，需要接受什么样的培训，因为有这个(数据库)追踪，我们就可以给你提供更快捷、精准的服务。所以，每一个学习者只要加入安博，就会有一个安博学习护照，这个学习护照终生都是你的。
&&&&&& 《创业邦》：从2003年开始，安博由技术软件转型做教育服务，是不是说，之前更注重技术，而之后更强调怎么通过模式去运用技术?
&&&&&&& 黄劲：这个系统当时很成功，可以完全不用地面，纯粹全互联网都可以做。但是到2003年的时候，我们觉得教育还是需要人和人之间的介入，学生需要纪律、激励、环境，所以就用智能化系统跟线下的合作伙伴合作，提供混合式的培训的方式。这其实是一个通过渠道和学校为平台去扩大学生规模的过程，这个过程安博没有自己的地面学校，是通过中学、小学，甚至类似于镇江外国语这种国立的学校(但是后来转为民办)这些不属于安博的渠道资源，把我们已经成熟的技术方法和教育资源提供出去。到了2007年，证明我们整个商业模式非常成功，所以从2007年底开始建立自己直营的(培训机构)。很多人不太了解安博，他们只是看到从年我们才开始有自己直营的，实际上我们从2003年、2004年开始，已经有很多合作伙伴在使用安博的教育软件产品。2007年底，我们已经有20万客户，其实量很大，只是大家都不知道。因为安博是跟英特尔一样，很多培训机构都是用我们的引擎和学校，他们自己去招生。从2008年开始，我们有了自己的直营服务机构，(合作伙伴)推广的那块就只提供技术和产品，不再允许使用安博的品牌了。因为那个收入是占总收入的百分之十几，主要的营收都是在直营机构。
&&&&&&《创业邦》：安博的主要业务是基础教育和职业教育两块，这个架子是怎么搭起来的?
&&&&&&& 黄劲：我们一开始就是做的平台，所以在上面再插一些服务内容是很容易的，这就是为什么安博可以真正地做到以学习者为中心，帮助他在人生最重要的关口&&升学和就业来提供服务。我们没有说安博是做什么，安博教育的品牌定位就是一个帮助学习者拥有更美好未来的教育服务机构。
&&&&&&& 除了帮助学习者去真正适合的一所名校、好学校，还有就是做职业教育，上职业学院。大量的人进入大学以后，找一份工作变成了很大的挑战。很多职业教育培训机构都是做高考落榜生的生意，而安博从开始做职业教育就针对大学生人群，因为在5年以前我们就看到大的趋势。我们从大一开始就做职业辅导，包括他的沟通能力、职业素质、表达能力、责任心，这些都是他在将来职场上非常重要的。这是一个新的市场，原来是没有的。
&&&&&&& 这也解决了几个问题：
&&&&&&& 一、跟当地政府合作，解决了产业升级需要人才的问题。我们根据当地产业升级的规划，做人才战略的规划。比如说要发展金融服务外包，安博就给当地政府制订金融服务外包人才的培养战略;要发展对日软件外包，那么就给他做对日软件外包的战略。也就是跟当地政府合作，成为他人才战略的组成部分。
&&&&&&& 二、我们也跟众多的企业有合作，了解企业的需求。然后跟很多大学、培训机构合作，给企业提供更加符合他们要求的人才。假如IBM公司今年需要300个服务外包的软件开发人员，那我就给它定制一个400人的班。学生在这里面学的是IBM的企业文化、工作流程，IBM是去年在服务外包这一块儿做的真实的案例。这个门槛是非常高的，所有的教育培训机构都是很难做的，因为要有工业界的背景、国际背景，要不然你都不知道企业到底想要什么。安博是惟一具有这个条件，可以真正跟企业和高校、培训机构两边对话的。
&&&&&&& 三、建立了大型的人才实训基地，其实也是大学生就业的加油站和中转站。假如一个云南大学生要到上海找工作，租几个月房子还不一定能够有工作机会。但是他可以到安博的昆山基地接受训练，我们可以把周边的工作机会全部汇集到这里。安博的理念是，相当于大学生在这里做实训员工，有项目经理带着他们模拟工作环境，待三个月相当于三个月的工作经验，六个月就是六个月的工作经验，这样进入职场的话可以更加无缝连接。当然这个项目现在还没有对社会上所有的大学生开放，目前开放的高校都跟我们是合作伙伴的关系。中国660万大学生，我们现在能服务的很有限，在10万人左右。
&&&&&& 《创业邦》：那谁来买单?
&&&&&&& 黄劲：学生自愿的，在学费之外。他可以有不同的选择，可以选择在大一开始，也可以选择在大四开始，这个是开放的。现在我们在经济、产业聚集，也就是工作机会聚集的地方建的实训基地模式。
&&&&&& 《创业邦》：现在很多大学生家庭条件都一般，甚至还比较贫困，这个群体怎么能够拿得出额外的钱来给自己做职业辅导呢?
&&&&&&& 黄劲：你这么想，学生最终的目标是找一份工作，如果你能比别人早六个月找一份工作，你的钱全回来了。而且其实是帮他们省很多的钱，大学生找不到工作一年花费多少钱?所以这个市场的需求是越来越大。
&&&&&& 《创业邦》：我们知道安博职业教育的模式是地方政府投入房子、电脑、宽带等硬件，安博投入人力、软件以及课程体系。前期安博可以免费使用政府提供的硬件设施，地方政府领导换届以后，政策可能会发生变化，你怎么看待与政府合作这种模式的风险?
&&&&&&& 黄劲：无所谓，对安博来讲只是租用他的场地，这个场地是按照我的规划设计建设的，我们只是租赁关系。安博也不需要拥有这个资产，我只是运营，我帮你提供人才。任何一个政府都是我帮你在做好事，一旦这个平台搭建好了，一定会有政策的，因为在这个平台上会有源源不断的人才输出。而且政府也不可能跟第二家合作了，你想，政府已经在这个长三角地区花了5亿元了，再安排另外一个花6亿元，那不是重复建设吗?政府也不会同意的，所以这个就是门槛、战略布局。现在没有一家教育机构在做这个事儿，我们该占的全占满了，这个是战略规划决定的。
&&&&&&& 安博不是赢在一时，是赢在一世，我们是希望建立一个基业常青的教育公司。所以，我们也没有必要去给你解释什么，没有必要，几年以后自然就看清楚了。
&&&&&& 《创业邦》：安博招股说明书里面显示，2008年安博并购了10个机构，2009年并购了13个。怎么会有大量的并购事件发生?目前的一个并购总量是多少?
&&&&&&&&黄劲：近30家。我们有两个主营业务&&升学和就业。就业这块没有人做，所以就都是安博自己建设的;在升学服务市场，因为每个城市不太一样，区域化差异很大。比如说，在北京上一所大学根本不存在任何问题，90%的学生都能上大学，但是要到青海去，我觉得上大学还是挺困难的。
&&&&&&& 如果把全国作为一个大市场看，基础教育市场的第一名占的市场份额小于5%，这就可以看到这个市场竞争是怎么样白热化。咱俩是名师，恨不得就弄一个夫妻店，在当地就能做出一个牌子来。而且基础教育这个市场是高度细分化的，没有一家完全压倒性优势的垄断企业可以做到全国各地第一流的学校都是我的，它是高度分散的，那这种东西你去自建是没有意义的。所以我们的策略是，有了智能化平台就走到当地，找到前几名的培训机构收购，然后把他整合，变成我们的区域服务中心，在那个基础上再扩展我们的业务。
&&&&&& 《创业邦》：这个过程中的难点是什么?
&&&&&&& 黄劲：最大的难点是找到合适的并购对象，要找到合适的人，因为你在每个地方都有很多合适的选择。特别是中小学课外辅导，这个门槛很低，每个地方都有五六个、七八个可以并购的，到底并购哪一家?你要选择志同道合的人，这个人他是有教育理想的，是希望能够提供高品质服务的，而不是只为了赚钱做生意。
&&&&&&& 第二个难点是，要把它做很好的整合。但我们有一个好处，都是同类项。并购主要是以团队为主，完了之后以团队为基础，整合到安博的平台上来做。我们在开始第一起并购(2008年初)的前一年，就准备了一年的整合流程和需要的工具。2006年底开始设计怎么做整合，就去找了思科。它是我们的股东之一，思科在全球并购了140多家企业，我们就把他们的并购整合流程借鉴过来，再根据教育行业的特征改动设计。
&&&&&&& 这个非常重要，不然你怎么整合它?每一个环节要做哪些工作，这个流程过程需要很多的管理工具。比如说，第一步我要知道我每一个点，每天发生什么事情，多少个学生报名了，多少个学生退学了，老师和学生的情况怎么样，我都知道，不然我怎么去管理它呢?另外我还要知道，为什么要在今天把店开到这里而不是开到那里，这两个店能不能合在一块儿?我要做很多的分析，才能给他们提供价值和建议，因为他们原来都是盲目地在那里开店。前6个月我们做的事情，包括我刚才讲的这些是早就开发好的，从第6个月就开始整合师资，认证每个老师。1年之后，开始逐步推我们的智能化平台，从一个传统的培训机构，希望能够逐渐地把它升级成为一个混合式的培训机构。
&&&&&& 《创业邦》：之前有媒体报道说，安博对部分企业采取的是控股的形式，而不是全部收购。
&&&&&&&& 黄劲：从来没有，都是百分之百地完全整合。我们并购是为了让它成为安博在当地的桥头堡，百分之百是我的一部分。所以说，那都是胡写的。
&&&&&& 《创业邦》：有个很有意思的现象，安博的高层都是非常洋派的，地方上的高管是靠自己做起来的，非常草根。把这两类人拧到一块儿，是不是比较难?
&&&&&&& 黄劲：我们的高层是有两类：地方打仗打上来的和世界500强企业的高管。这个很重要，因为你只有经验才有流程，才能真正做大。不然你店越开越大，将来没有能力掌管这么大的生意，收拾不了，所以一定要建平台、建系统。那可能就不如一开始把系统建好，我在这上面去扩展。而如果你要建系统，是一定需要500强企业很强经验的人来做流程。但同时我们还需要一批人实实在在知道，怎么在当地去开店。
&&&&&&& 所以选人很重要，不管他的背景是原来街上慢慢做起来的，还是在500强企业留洋回来的，让这两批人能够在一起工作的，只有企业文化，还有共同的目标。
&&&&&& 《创业邦》：这一路下来，你是怎么为安博进行规划的?
&&&&&&&& 黄劲：其实是这样的，很多企业在做的时候(掌舵人)就没有想得特别清楚，后面就是在打补丁。如果你想清楚，一步步规划，就跟下围棋一样，你先要把哪些点占住，等到别人想起来的时候，你已经把点占住了，这个战略规划是非常重要的。这是我的强项──战略规划。安博的昆山基地运营快三年了，同期可以容纳5000人，政府投资了5亿元，因为它要产业转型。也就是说，6年以前我就开始说服政府来干这件事儿了，你至少要花一年时间建设嘛。所以说五六年以前就看到了今天，这个市场的需求量越来越大。
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更新时间: 01:37
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　　（i讯）北京时间3月18日，上周五霸菱亚洲递交SEC文件向提出每股1.46的收购要约，从前期高调买入到现在托底收购霸菱此时出手是何考虑？依托资本运作快速切入教育市场，在并购模式和整合备受质疑的情况下，安博上市之路何去何从？
　　一、要约提出
　　北京时间3月15日，霸菱亚洲宣布将以1.46美元/ADS的价格现金收购安博目前自己及关联方尚未持有的在外流通ADS和普通股。1.46美元的收购价较安博最近30天加权平均成交价溢价10%，较3月14日安博每股1.01美元的收盘价溢价44.5%，消息发布后安博股价大幅上扬，截止上周五收盘暴涨53.47%至每股1.55美元，超过收购要约报价。
　　二、霸菱持股
　　根据霸菱亚洲最新递交的S13G文件，霸菱亚洲及其关联方Campus Holdings合计持有安博 14,828,680股普通股（1ADS=2普通股），占公司总股本的10%。
　　根据安博2012年1月披露，Campus是依据日霸菱亚洲与安博教育CEO黄劲（)之间的参股协议设立，黄劲和霸菱亚洲均持有Campus股份，安博在Campus并不持股。霸菱亚洲在安博教育前并不持有其股份，其持股主要来自Campus。虽然安博没有公布黄劲与霸菱的持股结构，但是根据黄劲持股占比变化微小，可见霸菱处于控股地位。
　　Campus在日至日之间通过无相关利益的第三方或二级市场累计耗资约5000万美元买入11,944,600股普通股.Campus约597万ADS的买入成本应在7-8美元/ADS，总量大致相当于公司2010年上市发行规模的80%（2010年，安博10美元发行750万ADS）。按照目前安博股价，霸菱通过Campus的交易可谓严重“套牢”。
　　按照此轮私有化要约价估算霸菱收购所需资金约9743万美元，霸菱亚洲成立于1997年，旗下管理超过50亿美元资金，霸菱在要约中表示收购所需资金将通过自己及关联方发行股票筹集，资金来源应该不会造成交易障碍。另外根据安博公布的2012年Q1财报，截止日公司现金和现金等价物约5290万美元。
　　三、安博战略
　　安博教育创立于1999年，初期业务主要是铺设网络教育平台，2008年开始安博通过大举并购教学点直接提供培训服务。安博在并购中一般挑选当地前三名的培训机构，通常给出的诱惑是“一半现金，一半股权，一起上市吧！”由于中国教育培训极具分散性，很多地方性机构难以做大规模，这种“众人划桨开大船”的思维对不少创始人是非常具有诱惑力的。
　　安博最初的战略是依托技术平台优势和收购规模效应，实现线上线下结合、基础职业平衡，从未搭建全方位、一站式教育体系。在2010年IPO前安博曾完成4轮融资，总融资金额超过1.6亿美元，截止日，安博全国范围内收购近30起，耗资超过14亿人民币。
　　（注：以上收购金额指支付的现金，未计入安博的股票支出）　　Ps.2012年1月安博宣布与锡华集团达成协议，将收购部分资产还给锡华集团，此前收购时3200万美元收购款可以不再支付；另外将一处职业技能和三处课外辅导以总价550万美元打包出售【详细】。
　　安博这种通过大规模并购整合、资本运作切入市场的模式自上市之初便不断受到业内质疑，有分析认为安博只是整合国内散乱的培训机构，打包后再包装上市，并不具备内生性增长和长期投资价值。虽然安博对此极力否认，并表示企业有一套严格的并购整合标准流程，但是从股价走势及上市后表现出的问题上看，安博的并购整合多少是存在问题的。
　　安博教育2010年上市可谓选了一个好时机，IPO融资1.06亿美元，其中包含增发750万ADS和献售股东317万ADS。上市后安博股价一度攀升至每股14美元，但是进入2011年，随着中概做空潮和诚信危机，在美上市中概股集体遇冷，安博股价下跌至8美元附近。
　　2012年5月，安博教育宣布因调整部分软件销售营收确认及坏账准备集体而无法如期递交年报，股价大幅下滑；2012年7月，安博一季报显示职业教育增速大幅下滑，上任仅8个月的CFO离职，股价跌至2月附近。
　　2012年末，随着安博股价自上市以来的大幅走低，早先并购中获得股权的原创始人由于利益受损，纷纷“倒戈”爆料从“同升湖梦碎”到“长沙兢业业绩造假”，从“高管逃税漏税”到“人众人创始团队出走”...但是与媒体火热不同，安博集团自一季报发布后却呈现出奇的宁静，不但对于种种爆料、质疑不做抗辩，连同此后财务季报都不再发布，针对各种爆料中提供的“证据”，2013年初国外投资者针对收入造假等问题发起集体诉讼，安博股价一度跌至1美元下方。
　　四、上市目标
　　企业选择上市原因多种多样，但是主要有以下三个基本目标：融资渠道、退出渠道、扩大知名度。企业公开上市本身就是一把双刃剑，如果无法获得资本市场相应认可，那么不但最初目标难以达成，还会背负很重的审计、法务、披露等相关成本，这也是一些企业选择私有化退市的原因。那么，结合近况反观安博教育。
　　虽然安博IPO实现融资1.6亿美元，但是低迷的股价和成交量已经使得企业通过资本市场再融资变得不可能；最近30天每股1美元附近的成交价格及低迷的成交量，也令投资安博的股东退出困难，尤其对于买入成本在7-8美元/ADS的霸菱亚洲，退出也意味着承担巨额亏损；另外从知名度的角度，上市确实为安博带来媒体的关注，但由于安博是一个通过大量并购迅速成长起来的教育机构，旗下业务品牌众多，直接消费者更多是通过子品牌认识安博的。相比、，上市对安博品牌价值的提升并不明显，且随着2012年以来种种基于并购问题显现，关注度反而对公司品牌产生负面影响。所以说，私有化对于安博和投资方或许都是无奈之举。
　　当然，目前尚处于私有化要约的提出阶段，即使双方都有意愿，但是能够最后达成换需要看收购审查及与董事会谈判。前面我们已经分析过，基于目前提出的报价霸菱亚洲在资金方面压力不会太大，但是这样的报价安博股东能接受吗？上周五要约刚刚发布，安博收盘价即超过要约价格，这种情况在此前私有化交易中并不常见。
　　首先从大股东角度，作为最大个人投资者兼安博CEO，黄劲在IPO过程中并未出售股票获利，且与霸菱亚洲共同以78美元/ADS价格通过Campus少量购入公司股份，此轮报价无论对于黄劲个人还是麦格理、GL亚洲等其他机构都不能算是一个理想的对价水平。
　　其次对于曾经二级市场购买公司股份和在并购过程中获得股票的股东而言，1.46美元/ADS的要约收购价格远低于5.82美元/ADS的每股净资产。基于上市前后安博融资和并购花费，安博教育真实资产价值几何虽难以估计，但是对于这部分投资者这个价格也很难令其满意。
　　最后从公司管理层激励角度，企业上市还有一个原因是兑现给员工的期权激励，根据2011年报安博行权价基本介于1.954.63美元/普通股，如果接受目前私有化无论从时间还是行权价格角度，此前发放期权都将变成废纸，人员稳定对教育培训企业的意义值得董事会谨慎考虑。
　　五、未来走向
　　此次私有化提出的主体是“霸菱亚洲PE基金”，而不是我们常见的管理层收购或者行业内其他企业并购。不过无论主体是谁，被私有化有一般而言未来有四个可能的出路：
　　1、非公众企业运营
　　对于一个企业如果不需要上市带来诸如融资等便利完全可以不进行上市，投资者可以通过年度分红获得稳定回报，譬如大家熟知的华为、娃哈哈等企业。
　　2、去其他市场上市
　　从美国退市后企业仍然可以选择去香港或者新加坡上市，或者未来等待政策明朗后回归上市都是由可能的。企业选择上市市场主要是基于市场对企业业务理解以及能否获得理想估值。
　　3、分拆子业务出售
　　安博最初并购花费逾14亿人民币（未计入对人众人的并购），旗下拥有全国性品牌京翰和大量地方品牌，如果规模并购带来的“消化不良”难以处理，那么分拆部分业务出售也不失为一种选择。
　　4、凤凰涅槃 王者归来
　　安博的并购整合模式虽然最近两年带给市场诸多猜测，但是长期整合结果或未可知。2013年初上市并获得热捧的幼教中心Bright Horizons就曾在2008年被贝恩资本收购退市，经过近5年的整合、扩张，2013年公司再次IPO不但创造2.2亿美元的融资额也为贝恩带来巨额回报。
　　（i美股 sherry）
　　本文提到的股票：$安博教育（AMBO）$
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