《网店客服技能与技巧》A卷及答案30-第2页
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《网店客服技能与技巧》A卷及答案30-2
圈圈新加入女装类目的某个天猫店铺做客服，因为是新；B.买家的会员信息、焦点、订单C.买家的喜好、之；2.顾客到来后，圈圈在旺旺上回复客户采用下面哪种；B.（自动回复）欢迎您光临+店内特惠活动链接C.；3.如果有顾客前来咨询这款裤子哪个码数适合他，圈；B.您好亲，您可以看一下其他买家的评价进行选择哦；D.您好亲，您的身高体重是多少呢，我帮您参考一下；4.买家拍
圈圈新加入女装类目的某个天猫店铺做客服，因为是新手，所以对客服相关的工作没有经验。老客服已经给她做过培训，关于在接单的过程当中需要注意的一些内容。 1.圈圈从跟买家的旺旺窗口能够了解买家的信息，下面最准确的是(
) A.买家的等级和姓名 B.买家的会员信息、焦点、订单 C.买家的喜好、之前交易过的信息 D.买家的会员信息，订单 2.顾客到来后，圈圈在旺旺上回复客户采用下面哪种方式最好？(
) A.您好! B.（自动回复）欢迎您光临+店内特惠活动链接 C.您好，我是某某店铺的客服圈圈，感谢您的光临 D.有什么需要的吗？ 3.如果有顾客前来咨询这款裤子哪个码数适合他，圈圈应该如何回答更妥当（
） A.您好亲，想问一下您平时都穿多大尺码呢？ B.您好亲，您可以看一下其他买家的评价进行选择哦 C.直接把店内的尺寸表复制给顾客看 D.您好亲，您的身高体重是多少呢，我帮您参考一下哦，这是我们店内模特的参照图，还有这是其他顾客评价的说明，仅供您作为参考。 4.买家拍下之后发现地址错误了，想要更改怎么处理是最正确的（
） A.备注一下新的地址 B.告知买家这笔订单申请退货，重新拍 C.找到订单-详情-修改收货地址，修改好了保存就可以 D.没办法修改地址 5.顾客1天后来询问为什么物品还没有收到，这个时候圈圈要怎么做。（
） A.这个是物流的问题，我们也不知道为什么快递不到。 B.实在抱歉，让您焦急了，您拍下物品的当天我们就给您发了xx快递，您看这是给您查询的物流走向信息。通常物流给我们的保证时效是3-4天，估计明后天就能到达了。 C.我去看下啊！然后没有下文 D.东西已经发了还没有到呢？物流一般3-4天都是正常的。 期末考试试卷 学年第一学期2013级《网络客服》课程（A）答案 题号 得分 一
一、判断题（每题1分，共20分） √√√×√
√×√√√
×××√√
√√√×√ 二、单选题（每题2分，共40分） BAADB
ABBDD 三、多选题题（每题3分，共30分） ABCD
BCD 《XXXX》课程
第 6 页 共 7 页 四、情景题（每题10分，共10分） B
《XXXX》课程
第 7 页 共 7 页 三亿文库3y.uu456.com包含各类专业文献、行业资料、生活休闲娱乐、外语学习资料、幼儿教育、小学教育、《网店客服技能与技巧》A卷及答案30等内容。　
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&&&&&&&&&&&&孙圈圈_你不是因为懒孙圈圈_你不是因为懒反鸡汤反鸡血，只聊个人发展的干货关注专栏更多最新文章{&debug&:false,&apiRoot&:&&,&paySDK&:&https:\u002F\u002Fpay.zhihu.com\u002Fapi\u002Fjs&,&wechatConfigAPI&:&\u002Fapi\u002Fwechat\u002Fjssdkconfig&,&name&:&production&,&instance&:&column&,&tokens&:{&X-XSRF-TOKEN&:null,&X-UDID&:null,&Authorization&:&oauth c3cef7c66aa9e6a1e3160e20&}}{&database&:{&Post&:{&&:{&title&:&能走捷径，为什么不呢？&,&author&:&sarah-sun-54&,&content&:&\u003Cp\u003E我曾经写过一篇文章\u003Ca href=\&http:\u002F\u002Fmp.weixin.qq.com\u002Fs?__biz=MzA5ODI5NTI5OQ==&mid=&idx=1&sn=ce88eac8dd172e5f3b18cbec21e42b74&scene=21#wechat_redirect\&\u003E《如何拥有一个高性价比人生》\u003C\u002Fa\u003E，里面提到：我们的\u003Cb\u003E努力跟回报之间，并不是一个线性关系。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E就像下图那样，几乎任何事情，在做到70分的时候，并不需要太多努力；稍微天资聪颖一些，做到80分也不难；但是，若想做到90分以上，相较于80分来说，付出的额外努力会远远不止10分，而可能是好几倍。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E这固然告诉我们，要沉下心来，才能在一个领域内有所建树。但从另一个角度来说，当我们不需要在某个领域成为顶尖人才、只需要做到80分的时候，就犯不着抱着All in的心态说：我要踏实学好每一个知识点，不能走捷径。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E实际上，\u003Cb\u003E在大多数领域，我们都是需要走捷径的。\u003C\u002Fb\u003E比如，我学习弹吉他，只是为了缓解压力，那直接去学和弦就好了，不需要从乐理开始。再比如，我学习财务知识，只是为了更好地管理公司，而不是去做一个财务，所以我只需要懂得基本概念就好，不需要去看大部头的财务书籍。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E现在这个时代，对各个领域都有所了解、最终做到融会贯通，其价值未必会比某个领域做到顶尖的人更低。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我曾经提到过一个在企业做培训的朋友，她在这个领域做得一般，但业余时间爱画画，当然，画画也是半路出家，水平也一般。但是，她把培训和画画结合起来了，成为了一名视觉引导师，因为能够同时会培训以及画画的人并不多，所以做这份职业的人很少，她就变得稀缺了，给很多大企业都服务过，价值也比之前只做培训高得多。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E查理芒格在《穷查理宝典》中提到的“多元思维”\u003C\u002Fb\u003E，也是在鼓励人们：\u003Cb\u003E不要只从单一维度看问题，而要熟悉多个领域，多维度看问题\u003C\u002Fb\u003E。他还提到了\u003Cb\u003Elollapalooza效应\u003C\u002Fb\u003E，也就是：\u003Cb\u003E多种因素共同作用之后，产生核爆式的临界效应。\u003C\u002Fb\u003E \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E这很容易理解，我们想象一下，如果你在一条线做到90，那么这条线的长度是90；如果你在两个领域做到70，如果这两个领域之间能够相互关联、连成面，那么面积会是70X70=4900。如果是三个维度构成的立方体呢？就更是数量级的差异了。 \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以在\u003Cb\u003E多维度竞争成为可能的时代，我们需要掌握“快速在一些领域做到80分”的能力\u003C\u002Fb\u003E。但在我看来，大部分人都只能做到“日复一日地做一份工作，还只能做到80分”。 \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E如何能够做到呢？答案也很简单，就是：\u003Cb\u003E抓核心\u003C\u002Fb\u003E。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E做咨询的时候，需要快速地在1周之内了解一个行业。很多人会觉得：那是咨询顾问聪明、学习能力强。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但在我看来，只是因为他们能够拿到优质信息资源、所以掌握了那个领域的核心而已、倘若把这个核心教给任何一个智商尚可的人，他们也可以做到。 \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E不信的话，回想一下我们大学的考试，你会发现大多数人也是用考前一周的时间去突击的，只要抓住了核心，最后考试成绩都不会差。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我们常说的“二八原则”，其实也适用：\u003Cb\u003E一个领域20%的核心内容，能够解决这个领域80%的问题。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以，\u003Cb\u003E掌握这20%的核心，成为我们在多维度竞争时快速学习某个领域的关键。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E那么，如何找到并掌握一个领域的核心呢？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E不同类型的学习内容，有不同的方法。在这里，我区分了三类学习内容，一是知识，比如经济学知识、财务知识等等；二是技能，比如怎么画PPT、怎么做Excel；三是能力，比如如何沟通、如何结构化思考等等可迁移能力。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cb\u003E1）知识类的：找到基本概念和大纲\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E对于知识类内容来说，核心的20%其实就藏在基本概念和大纲里面。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我大学里学的是经济学，那时候上课不太积极，常常靠考前一周突击，学渣一枚。但我的经济学专业课没有低于90分的，不是因为我学得好，而是在于：一张考卷的容量是有限的，老师只能考核心内容。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以，\u003Cb\u003E考前突击的时候，先理出个大纲，然后只看大纲里的内容，其它细节知识干脆忽略。\u003C\u002Fb\u003E \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E比如说，如果把经济学梳理一下的话，大概有以下这些\u003Cb\u003E核心概念\u003C\u002Fb\u003E：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E经济学的最基本原理是：人们面临权衡（People face trade-offs）。为什么要权衡呢？因为资源是稀缺的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E这是经济学能够存在的基础，因为它就是去研究如何优化资源配置，最大化我们的幸福。 \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E具体资源配置涉及什么呢？两方面：一方面，有限的资源（劳动、土地等）如何分配于制造不同的产品（造房子还是做衣服，具体怎么做）；另一方面，这些产品生产完毕之后，怎么决定分配给谁来消费。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E这就有了产品市场和要素市场。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E有市场，当然需要价格机制。而价格会对供给和需求产生影响。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E接下来，就是研究具体的消费者和生产者的行为影响因素了，就涉及边际效用、边际成本的概念。 \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E以上是针对个体的研究，是微观经济学的范围。一旦个体决策放大到群体行为的时候，就变得复杂了。从需求暴露出来到产生行为决策，从产品生产到形成有效供给的过程中，存在时滞，而且还可能出现信息错配。这时候，就需要引入宏观经济学。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E只需要知道上面这些内容，理解里面的概念，考到80分以上应该不成问题。而学会以上这些概念需要多久呢？3天最多了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E当然，以上是我自己理解的纲要，实际上，不同的教科书陈述方式不同，每个人也都可以根据自己的理解来梳理。但以上概念，无论在什么纲要里面，基本都会涉及。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E那么，如何得到这些呢？我之前的文章有提到过，一个方式是看经典书的目录，另一个方式是询问资深人士。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E关于看经典书的目录，我自己有一个习惯，就是书买回来之后，先花10分钟快速翻一下，知道这本书讲的是什么、大纲是什么，然后才会去看细节。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E因为有了大纲，我才知道重点在哪里。看一本书，一定不是每一页都平均用力的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cb\u003E2）技能类的：找到关键成功要素\u003C\u002Fb\u003E \u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E对于技能来说，就很难像知识一样，用“大纲”和“概念”来学习核心\u003C\u002Fb\u003E了，比如，你能告诉我Excel的大纲是什么吗？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以，我们\u003Cb\u003E可以用关键成功要素的方法\u003C\u002Fb\u003E。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我在刚做咨询顾问的时候，有一次被项目经理狠批：你PPT为什么做得那么难看？有没有审美？ \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E当时非常沮丧，因为熬了无数个夜晚做出来的方案，最后却得到这样的评价。所以我下决心去美化一下PPT。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E最后情况是：项目经理周五说的这话，我下个周一的时候，PPT就全改了，彻底把她惊到了。后来这个事儿在公司广为流传，大概是：一个学习能力超强而且超级拼命的顾问，用2天时间提升了100页PPT的逼格。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E怎么做到的？其实很简单，我当时就是拿了一些同事的PPT，跟我自己的做对比（因为不能拿客户资料出来，所以这里用我之前演讲的一个PPT表格模拟了一个，左边是我自己当时的水平，右边是一位同事的），找出关键成功要素（或者说关键差异）。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E你也不妨花点时间，仔细对比一下这两张图，看看差异是什么： \u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cimg src=\&v2-115bf5a8c0fd0fcb6b4eb90.png\& data-rawwidth=\&640\& data-rawheight=\&162\&\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cimg src=\&v2-dbfda3c705e962e385991da.png\& data-rawwidth=\&640\& data-rawheight=\&207\&\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我当时找出了三点差异：\u003Cb\u003E1）饱和度；2）边框；3）行间距\u003C\u002Fb\u003E。然后我把自己的PPT做了三个改动：1）把原先填充颜色改成半透明；2）把边框改细；3）把行间距拉到1.5倍。这样改好，你会发现，逼格高很多。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E那我花了多久呢？当时是周末，花了1个小时找到用于对比分析的PPT、做对比分析，然后花了2个小时调整自己的PPT，差不多半天就搞定了\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E这三点，其实就是一个PPT变得更加美观的关键成功要素。 \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E当然，比起真正的PPT高手来说，我差得远，我也从来没说过自己善于做PPT。不过\u003Cb\u003E对于一个咨询顾问来说，PPT做得炉火纯青并不是关键，解决方案才是关键，所以，花一点时间把PPT做到80分就够了\u003C\u002Fb\u003E。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003EExcel也是如此，做分析师的时候，经常要做一些数据分析。当时我老板扔了一本Excel书给我，300多页，我特别感动，然后就此扔在了一边。因为我每天加班到死，实在没时间看。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E后来，我花时间去找了几个项目的分析表格，总结了一下，发现最常用的功能就5个：If函数、Sumproduct、Vlookup、数据透视表、Subtotal。去网上搜了这些功能的用法，连上找分析表格到学习公式的时间，2个小时搞定。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E这2个小时，解决了我90%的Excel问题，之后在极少情况下碰到其它公式的时候，我一般就临时去学，学完就实践。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以，那些刚进咨询公司的分析师们，每次提到自己要好好钻研PPT、Excel的时候，我都会跟他们说：\u003Cb\u003E去找捷径，然后把你多余的时间花在更有价值的地方。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cb\u003E3）能力类的：方法\u002F思考框架\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E经常看我文章的人会知道，能力的习得，其实比知识和技能要更难。因为知识的话，有时候理解就好；技能的话，实践一次就好，比如Excel公式；但能力，比如沟通表达，并不是多说话就能提升的，可能需要漫长的时间，持续一辈子持续精进。 \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但是，只要你不是想成为演讲专家、谈判专家这些靠沟通吃饭的人，而只是把沟通当成你促进事业和生活成功的工具，那么只需要掌握一些基本技巧就好了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E任何一个能力，背后都是有思考框架的，掌握了它，就可以超过大多数人。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E比如：只要你在沟通的时候，先表达主题，再根据时间、空间等顺序来组织信息，这样就能够在短时间内清晰地表达出自己的观点。（相关文章：\u003Ca href=\&http:\u002F\u002Fmp.weixin.qq.com\u002Fs?__biz=MzA5ODI5NTI5OQ==&mid=&idx=1&sn=9c6faa852eb1bbd2d8cfcbe&scene=21#wechat_redirect\&\u003E《咨询费1小时3千，他们的思维你学得会》\u003C\u002Fa\u003E）\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E根据这个方法练习，3个月时间，就能够成为一个沟通表达有条理的人了。而能够做到这一点的人有多少呢？不到10%。\u003Cb\u003E3个月的时间超过90%的人，是不是走捷径呢？\u003C\u002Fb\u003E \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E再比如，自律能力是个大话题，很多人终其一生都在跟自己的惰性斗争，然而也没有成功，因为这跟每个人天生的个性、基因都有关系。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但是，如果我们能够知道，可以从理性、感性、情境三个方面入手，找到一些切实可行的方法去引导自己的行为，那么就能够大大增强自我掌控力。（相关文章：\u003Ca href=\&http:\u002F\u002Fmp.weixin.qq.com\u002Fs?__biz=MzA5ODI5NTI5OQ==&mid=&idx=1&sn=59ae21e6aac&chksm=8b6a3f78bc1db66e6b41efd40d8dc2d2cc2525aad56a3&scene=21#wechat_redirect\&\u003E《“说了那么多遍，你怎么才能改？”》\u003C\u002Fa\u003E）\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E其实，能力这个东西听起来很虚，最终还是反映到“行为”上面的。比如，我们说一个人沟通能力很强，一定是看到他说话条理清晰、很容易说服别人等等。而为什么他能够说话条理清晰呢？背后一定是有道理、有方法的。刚才提到的“先表达主题、再根据一些逻辑顺序来组织信息”就是一种方法。 \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E91年出生的李叫兽，在营销领域能够超过很多做了十几年的人，靠的就是正确的方法。据说，他小时候被揍，就去看打架的书，总结出打架的核心方法：用坚硬击打柔软。然后他不断练习，三个月之后成为打架高手。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E芒格也说：100个思维模型，能够解决90%的问题。这也是在说：要抓住核心，要找到方法。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E当然，虽然我们今天一直在说：走捷径，找到核心，可以轻易在一个领域做到70分。但是，我们也不能忽略，在某些领域，还是需要做到90分的，那个是你的立足之本。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E其实说来说去，还是要有策略\u003C\u002Fb\u003E，在进入任何一个领域的时候，你需要想清楚：在\u003Cb\u003E什么情况下，需要下力气钻研、做到90分以上\u003C\u002Fb\u003E；在\u003Cb\u003E什么情况下，只需要花很少的时间，掌握20%的核心，做到70分\u003C\u002Fb\u003E。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E只有这样，你的时间产出才是最大化的。否则，很可能就是时间投错地方，最后发现：自己效率超高，但成果却不高。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E找到正确的方法，是我们努力的最大“捷径”。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E&,&updated&:new Date(&T06:23:10.000Z&),&canComment&:false,&commentPermission&:&review&,&commentCount&:0,&likeCount&:202,&state&:&published&,&isLiked&:false,&slug&:&&,&isTitleImageFullScreen&:false,&rating&:&none&,&sourceUrl&:&&,&publishedTime&:&T14:23:10+08:00&,&links&:{&comments&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F2Fcomments&},&url&:&\u002Fp\u002F&,&titleImage&:&https:\u002F\u002Fpic1.zhimg.com\u002Fv2-e6224527adeb803cb4d590_r.jpg&,&summary&:&&,&href&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F&,&meta&:{&previous&:null,&next&:null},&snapshotUrl&:&&,&commentsCount&:0,&likesCount&:202},&&:{&title&:&真正的自由，是身负枷锁&,&author&:&sarah-sun-54&,&content&:&\u003Ch2\u003E\u003Cb\u003E一、你也曾追求自由吗？\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E小时候有一次逃学，我妈妈生气至极，罚我跪了半天，让我好好念书。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E结果，我逃学的行为反而一发不可收拾了，从之前的偶尔1次变成几乎每周1次。但神奇的是，我的成绩却上升了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E原因很简单，因为我逃学跟着同伴去游戏房，他们玩游戏，我复习功课、做作业。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E后来还是被我妈知道了前因后果，她觉得我的行为很奇怪，就问我为什么要逃学，是不是老师教得不好。结果我的回答让她哭笑不得，大意是：你强迫我上课，我就偏不上。但是我喜欢学习，所以我就自己做作业。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E这大概就是我最早显露出对“自由”的向往的故事\u003C\u002Fb\u003E：不做别人逼我做的事，只做自己喜欢的事。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E后来大学毕业的时候，我给自己定了个目标：等我40岁财务自由了，就去读个博士。因为我本质上还是喜欢学习的，但在财务自由之前，我的读书必然是功利的、奔着找工作的，就不那么纯粹了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E刚开始工作的时候，只是咨询公司最底层的分析师，几乎没什么自由可言。不喜欢的老板，也得屁颠颠地言听计从；对方一个电话，就得回来加班；不认同的观点，争执无效还是得改。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E生活上也是，租的房子被房东卖掉，就得马上搬家。那时候，边改方案和搬家的时候，常听Beyond那首《光辉岁月》，觉得自己以后一定牛逼到想干嘛就干嘛。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E后来，自己做了项目经理，有了很大的自由，工作时间随意，要不要去公司随意。但我发现，还是不如我想象中自由，比如，服务什么客户不是我说了算，客户要什么结果，不是我说了算……\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E再后来，自己做了项目总监，开始去谈项目，可以挑客户了，却发现还是没法自由。客户方大的高管个个都得小心对待，揣摩对方心思，分析利弊……比之从前，更不自由了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E所以我突然开始怀疑：自由到底是不是一个伪命题？\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E《人类简史》里面曾经提到，一万年前智人开始放弃狩猎和采集，而投入更多精力来培育小麦。看起来是人类驯化了小麦，让我们的物质生活上了一个台阶，可以不受狩猎食物的限制，变得更加自由。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但实际上，小麦却是真正地奴役了我们，我们为了小麦更好地生长，把田地里的石头捡干净搬出去，搞得腰酸背痛，我们要在烈日下整天除草，还要收集动物粪便，用来滋养土地。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以，我们到底是不是在追求自由？\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cb\u003E二、人们实际上不喜欢自由\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E我经常跟圈外用户交流，意外的是，体制内人士通常是提及“自由”最多的一群人。最常见的状况是，他们跟我抱怨、吐槽体制内的低效、官僚、不自由。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E可每当我问他们：为什么不出来呢？他们的回答几乎都是：毕竟比较稳定，出来之后风险就大了，我还没有做好准备。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E一方面，我们想挣脱枷锁，但另一方面，我们又享受着枷锁带来的安全感。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E因为追求安全感，是我们的天性。我们对不确定的未来充满了恐惧，所以拼命抓取救命稻草，但是，\u003Cb\u003E我们抓住的每一根救命稻草，最终都会编织成一条条捆住自己的绳索。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E对枷锁的这种爱恨交加，似乎是我们的常态。比如我年轻时候谈恋爱，一方面觉得，因为有了男朋友的存在，自己的生活、学习节奏都被打乱，做很多事情还需要协调两个人的时间，自由受到了极大的限制；但另一方面，分手的时候，明明是除去了枷锁、获得了自由，却丝毫没有获得自由之后的喜悦，反而会是巨大的失落感。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E再进一步想，我当年的目标“40岁财务自由之后就可以专心学术”，何尝不是另一种枷锁？为此，我不得不努力去实现财务自由。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以，自由大概真的是一种错觉，我们每天做的事情，都被亲近的人、生活压力、社会关系所限制，我们根本毫无自由。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E村上春树在《海边的卡夫卡》里说到：“较之把自由本身搞到手，把自由的象征搞到手恐怕更为幸福。或许世上几乎所有人都不追求什么自由，不过自以为追求罢了。一切都是幻想。\u003Cb\u003E假如真给予自由，人们十有八九不知所措。这点记住好了：人们实际上喜欢不自由。\u003C\u002Fb\u003E”\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cb\u003E三、自由总是跟责任捆绑\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E既然如此，为什么“自由”这样的词，几乎被写入了各国宪法？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E《人权宣言》第四条说：自由即有权做一切无害于他人的任何事情。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E“有权”，所以看起来，自由是一种选择权？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E先知穆罕默德的门徒哈利，向他请教一个问题：一个人是否能够独立且自由地做他想做的事情？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E穆罕默德让站着的哈利抬起他的左脚，于是哈利听话地照做了。接着，穆罕默德说：现在把你的右脚也抬起来。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E哈利问：这怎么可能？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E穆罕默德于是说：如果一开始你要的话，就能够抬起右脚，但是现在已经不行了。\u003Cb\u003E一个人总是能够自由地抬起他的第一只脚。但是，当第一只脚被抬起来之后，另一只脚就被定在地上了。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E由此我想起萨特的观点：我们都是自由的，只是得相应地承担责任。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以，结合这些，我就想通了：\u003Cb\u003E自由的关键是有权力做出选择，以及，在选择之后能够承担责任。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E比如，婚姻自由指的是我们有权力选择和谁结婚，职业自由是指我们能够有权力选择自己热爱的工作，人身自由是指我们能够有权力选择任何行为而不受他人干涉。但是，这些选择自由都隐含着责任。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E比如，你有选择跟“把父母和事业都看得比你重要”的人结婚的自由，只要承担结婚后自己多付出的后果；你有选择随时辞职的自由，只要承受失去收入来源的后果；你有选择不控制情绪、去打人的自由，只要承担进监狱的后果。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cb\u003E四、是什么阻碍了我们获得自由\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E可大多数人，为什么依然声称他们并不自由？在我看来，有3个原因。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cb\u003E1、能力赶不上欲望膨胀\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E如果你是一个富二代，那么你有选择不工作的权力，不会饿死；如果你父母养不起你，那么你就失去了这个权力；当然，也可以选择找一个伴侣来养你，但你可能要付出另外一些代价。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E最近热播的《我的前半生》，关于咨询顾问的描述有点脱离现实，但关于选择做职业女性还是家庭妇女的刻画，却是很现实。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E这是我们为什么去追求财富、地位、权力的原因，因为这些因素都能在一定程度上，增加我们的可选择范围，给我们更多自由。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但话说回来，这些东西要多到什么程度，我们才能自由呢？比如财务自由好了，是一千万，一个亿，还是一百亿？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E10年前，我刚大学毕业，月收入几千块，那时候觉得：如果我哪天收入过万，那就太棒了！后来过了几年，拿到50万年薪的时候，当时一个实习生跟我说：我觉得50万好多啊，如果给我，肯定是花不完的。想起刚毕业时候对1万块的定义，我笑了笑，没说话。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E后来，职业发展得也还算顺利，收入一路上涨，到我创业之前，已经是刚毕业时候的几十倍，但我仍然觉得，自己离财务自由还是差得很远。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E而现在呢？创业了，不拿工资，花自己的存款，所以过回了刚毕业时候每月几千块的生活，但是我突然觉得：好像我也不需要那么多，这个状态也可以过得不错。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以，我们的欲望其实是不断膨胀的，当你上了一个台阶之后，就会看到上一个台阶的状态，继而心生向往。\u003Cb\u003E只要内心的欲望在膨胀，我们永远就不可能自由。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以，\u003Cb\u003E自由的状态\u003C\u002Fb\u003E，不是一个绝对数字，而\u003Cb\u003E是内心欲望跟自身能力取得的平衡。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cb\u003E2、思维模式让我们看不到更多可能\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E在很多时候，限制我们选择的，不是可选范围不足，而是\u003Cb\u003E我们的思维定式，让自己看不到更多可能性。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在我的职业生涯中，曾有一段时间陷入一种分裂状态。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E那年，我的工作表现非常好，但老板出于各种考虑，没有给我升职，而让另一个能力不如我的人升上去了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E一方面，我内心极度生气：做了这么多事情，老板都看不见，没有给我升职，工资也涨得很少，那我为什么要好好儿干？可另一方面，我又觉得：我应该为自己工作啊，为什么要因为别人如何对待自己而改变自己的行为呢？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E状态持续了几个月，有一次周末在家心血来潮，重新看了一遍《肖申克的救赎》，老犯人布鲁克斯出狱后不久，就自杀了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E之后瑞德跟狱友们说：“\u003Cb\u003E这些墙很有趣。一开始你恨它，然后你学会了适应它，等过了足够久之后，你就再也离不开它了。这就是体制化。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E跟他们不同的是，我们没有住在监狱，不需要面对那些墙，可我们常常用自己的思维，画地为牢，把自己关在墙里面。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E就好像我在咨询公司，\u003Cb\u003E完善的顾问升职加薪体系，何尝不是一堵墙？当我习惯了这堵墙之后，我自身的反馈机制反而失效了。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我工作中的任何努力，如果对升职加薪没有帮助，我就不会去做；我做着公司希望引导我去做的事情，却不管对我个人是好是坏。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E上周有圈柚问了我一个很有趣的问题：面对垃圾食品，吃了它更加快乐，却对健康有害，觉得自己被垃圾食品胁迫了，怎么办？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我没有跟他说要如何戒掉垃圾食品，因为我自己也做不到。实际上，我有咽炎，加上现在经常需要演讲和培训，所以不能吃辣的食物，但我又很喜欢，该怎么办呢？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E如果我去克制自己，最终却没有克制住，会很容易感到懊悔，觉得自己被垃圾食品控制了，失去了自由。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但实际上，这又可以是自由的，因为任何一次在麻辣烫和健康之间选择，我都不是被动的，我非常清楚地知道后果，所以我是有选择的——吃了这碗，我会不舒服半天，那我是不是愿意为了现在暂时的快乐，而牺牲半天的舒服感？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E另外，如果当天是需要演讲的，我就会问自己：我是不是愿意为了现在的快乐，而牺牲这个演讲效果？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E这样一想，就很容易做出去选择，而明确这点之后，我会发现，\u003Cb\u003E自己是“主动自由地选择了吃或不吃垃圾食品”，而不是“被自己的欲望胁迫地选择了垃圾食品”\u003C\u002Fb\u003E，这个时候，你会快乐得多，会更加自由。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E“我被迫选择了这个工作，因为它工资高，我不得不活下去啊”、“我被迫做家务，因为我老公总出差啊”……想想看，这是多可怕的事情！\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E为什么我们不把所有的情况都权衡清楚，然后这样去思考呢：“我为了自己生活得更体面，所以放弃了自己喜欢的低工资工作，而选择了这份工作”、“我爱我老公，不愿意让他成天出差之后，回来还要做家务，所以我选择自己来做家务”。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E实际上，这的确是你内心的想法，没有人逼迫你，但我们总以为自己是被迫的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E虽然自由伴随着枷锁，就好像先抬起左脚，右脚就无法抬起一样。但是，先抬起哪只脚，却是我们可以决定的。\u003C\u002Fb\u003E自由永远是自己创造的，而不是别人给的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cb\u003E3、我们放弃自由，为了逃避责任\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E萨特认为，\u003Cb\u003E人是要受自由之苦的。因为自由伴随着责任\u003C\u002Fb\u003E。所以，\u003Cb\u003E这是大多数人得不到自由的原因。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我每天会收到大量关于职业选择的问题，模式常常是：圈圈，我现在工作不太顺利，想要……但我担心……你能告诉我该怎么办吗？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E把选择权让给别人的原因，就是自己没有勇气去承担责任。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E因为如果是自己做出的选择，就不能再说“当初都是你们让我选这个专业的”、“早就跟你说了这事儿有风险”、“当初都是你劝我早点结婚的”。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E承担责任很痛，痛到怀疑自己，所以很多人宁可放弃自由，来逃避责任。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我之前的文章曾经提到过一个研究，1982年，印度有一项研究考察了家庭包办婚姻和自由婚姻在时间维度上的变迁，他们发现，结婚的两年内，自由婚姻夫妻的爱情值要远高于包办婚姻，可是五年后，自由婚姻中的爱情值迅速下降，而包办婚姻中的爱情值却稳中有升，最后还完胜自由婚姻了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E且不管结论是否正确，但如果包办婚姻的质量更好，是不是我们所有人都应该放弃婚姻自由，转而引入包办婚姻制度呢？我想，我们大多数人都不会同意。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E其它选择也是一样，关于你未来要做什么工作，如果我比你更有经验，你就要听从我的选择、而放弃自己的选择自由了吗？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cb\u003E说到底，比起自由来说，更重要的事情是：不要给自己设墙、失去对自由世界的向往。\u003C\u002Fb\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Ci\u003E这周二是曼德拉国际日，是联合国大会为了表彰他为人类自由与和平作出的贡献，而设立的。最早知道曼德拉，是小时候听Beyond那首《光辉岁月》，那时候疯狂地热爱这首歌，对“自由”这个词充满了宗教般地崇拜。\u003C\u002Fi\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Ci\u003E特写此文，纪念自己远去的青葱岁月。\u003C\u002Fi\u003E\u003C\u002Fp\u003E&,&updated&:new Date(&T05:12:35.000Z&),&canComment&:false,&commentPermission&:&anyone&,&commentCount&:19,&likeCount&:112,&state&:&published&,&isLiked&:false,&slug&:&&,&isTitleImageFullScreen&:false,&rating&:&none&,&sourceUrl&:&&,&publishedTime&:&T13:12:35+08:00&,&links&:{&comments&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F2Fcomments&},&url&:&\u002Fp\u002F&,&titleImage&:&https:\u002F\u002Fpic2.zhimg.com\u002Fv2-cd28cbca43d174b30527a_r.jpg&,&summary&:&&,&href&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F&,&meta&:{&previous&:null,&next&:null},&snapshotUrl&:&&,&commentsCount&:19,&likesCount&:112},&&:{&title&:&管理者的无用功：靠加班、靠团建、靠个人&,&author&:&sarah-sun-54&,&content&:&\u003Cp\u003E我从来没写过“管理”，虽然我的老本行是这个。只是最近，跟很多管理者交流之后，发现大家对团队管理这件事，都有很多困惑。 \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我大学的专业是经济学，那时候一个老师跟我们说：经济学是科学，而管理却是艺术。这句话，在10多年后的今天，我才算体会到\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以，最近会分享一些自己在团队管理方面的思考，跟大家共勉。这些思考的来源是：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E第一，之前做管理咨询的8年多，观察到很多成功的、失败的企业管理者，暗自总结出了一些行得通和行不通的管理方法。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E第二，我过去在咨询公司带过团队，现在创业也带团队。尽管之前积累了很多管理方法论，但实践中还是踩过不少坑，得了些经验教训。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E这个系列的文章计划会有3篇，希望对做管理的读者有所启发。另外，即便没有带团队，相信能够从管理者角度看问题，对自己将来的发展也会大有促进。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E今天这破题的第一篇，先来聊聊：常见的那些管理误区。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cblockquote\u003E\u003Cp\u003E鼓励加班的团队文化：这会形成工作量导向的无用功文化 \u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fblockquote\u003E\u003Cp\u003E位置越高、责任越大，作为老板，压力都很大，也很焦虑，我自己也是，经常躺在床上思考问题到半夜。所以很自然地，在这种焦虑感的压迫下，老板都希望员工拼命工作，那样才觉得自己的工资付得值，才觉得公司未来有希望，也能一定程度上缓解自己的焦虑。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E那么，当看到员工加班的时候，非常自然的反应就是，鼓励这些加班的员工。同时，借表扬他们，来侧面敲打那些工作不积极的人。 \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但问题是：鼓励什么，就会得到什么。鼓励加班，那么得到的就是工作量。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但是，作为老板，最终需要的是工作量吗？显然不是。我们要的应该是结果，是产出。 \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我有一个相熟的读者，在创业公司上班，我看他几乎天天在朋友圈晒加班，有一次我忍不住回复说：你是拿了很多股份么？这么拼。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E他很快发私信给我，说：不是我想晒啊，是我们老板喜欢，我发给他看的。其实我在公司刷课程呢，等我能力强了就跳槽了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E员工其实是很聪明的，他们懂得察言观色，懂得如何取悦老板。所以有时候，老板看到员工加班，以为自己长久以来“灌迷魂汤”终于有成效了，但很大可能性是，员工在假装努力，给老板“反向灌迷魂汤”。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E《纽约客》曾经刊登过一个漫画，画中的办公室门上写着“XX公司销售经理史密斯”，墙上只有一个标语“思考”。这位经理两脚搁在办公室桌上，脸超天花板，口吐烟圈，门外经过的两位长者走过，互相交谈说：天知道他是不是在思考我们的销售问题！\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以，现代企业的一个特征就是：有大量的脑力型劳动者。对体力型劳动者来说，做的工作都是流程和规则非常既定的，几乎不需要任何思考，比如流水线工人，比如客服，多花1个小时就多产生1个小时的成果。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E可对于脑力劳动来说，比如一个市场经理，他付出8小时和12小时，你很难说，哪个产出更大。因为你无法控制他的思维。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在这种情况下，鼓励加班、鼓励工作量的文化一旦建立，就会非常可怕。因为所有人会觉得那就是好坏的衡量标准，然后不断加班，做着无用功。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E而有效的方法是什么呢？是鼓励结果。只有这样，员工才会想方设法地去达成公司想要的产出。如果不能完成，他们会自己加班去做完这件事。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E之前我们团队的一位员工，因为我要求她当天做完一个数据分析表，然后她通宵做完了。但那个分析表格我们之前做过类似的，网上也有很多可以参考，根本无需从零开始。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E第二天，她两眼通红地进来公司，我控制住自己，没有当着大家的面慰问她（尽管其他员工看到之后会觉得，我是个不近人情的黑心老板），而是私下找她聊了工作方法。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E之所以不慰问，是因为我要让所有人知道：只是拼命，在这里是行不通的。另一个人3小时就能做好的事情，你做了8个小时还不如对方，那我应该表扬的是那个工作3小时的，而不是这个8小时通宵的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我们常常给年轻人提建议说：要有方法，不要做自我感动式的无效努力。但很多时候，作为管理者，我们也在每天做着大量自我感动的无效努力，而不自知。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E在决定表扬还是批评一个员工的时候，我们需要想到：鼓励什么，你就得到什么。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cblockquote\u003E\u003Cp\u003E花很多时间进行团队建设：团队氛围跟团队绩效并无关系\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fblockquote\u003E\u003Cp\u003E之前做咨询的时候，我有个习惯，就是在客户方驻场的时候，不仅跟高管沟通、从他们的角度了解公司问题，还会注意观察这家公司员工的状态。其中一个非常有意思的发现是，对于大部分公司，团队氛围的好坏，跟最终工作产出并没有什么关系。有时候，甚至还会成反比：\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E 一些公司，团队氛围特别棒，员工每天聚集在一起，讨论中午吃什么、周末去哪儿玩、晚上要不要一起去唱K、团队本季度的活动是摘葡萄还是泡温泉，新人进来也有很多破冰活动，帮助他们融入。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我见过最夸张的情况，一家公司的HR部门员工，不仅一起上下班、一起逛街、一起吃饭，连上厕所都要手拉手一起。但这家公司的业绩呢，真的很一般，人员效率比行业老大低了一大截。 \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但另一些公司，初看一下，觉得好像死气沉沉，每个人都面无表情、来去匆匆，只顾着自己手头的事情。我们去做访谈的时候，他们也就是回答问题，都不寒暄，就又回去工作了。但是，他们团队却非常高效。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E很多管理者都喜欢搞团建，认为这是促进团队协作的良药。看着团队打成一片、其乐融融跟大家庭一样，的确会缓解自己的很多焦虑。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但实际上，一个理智而成熟的人才，会懂得如何高效地沟通与合作，完成自己的工作目标，根本不需要先通过团建让大家玩在一起，把关系弄好，再因为团队成员之间的私人关系好了，所以就更加配合工作。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我在原来公司的时候，跟一个香港合伙人合作很多。他的工作风格就是：打电话过来，直入主题，说清楚就挂掉。一起做项目的时候，也不会跟团队打成一片。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E刚开始，我们都觉得不太适应，但后来发现，这种方式非常高效。有时候，一些老板为了促进团队的工作，拉着大家工作之后去酒吧嗨，最后自己累，团队也跟着累。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E每个人都以为对方很喜欢这种方式，但其实大家都不喜欢。有这个时间多睡会儿，大家效率反而更高。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E另外，在面试的时候，我们会碰到一些候选人，非常关注公司的团队氛围是否温馨和谐。所以常常误以为，团队氛围是吸引优秀人才的法宝。但可能事实并非如此。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E从麦克利兰的动机理论来看，我们的高层次需要有三个：权力需要，成就需要，亲和需要。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E如果是互联网行业，特点常常是压力大、节奏快、需要创新、需要执行力，所以做得好的常常是权力需要和成就需要的人。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E而这些人，多数是喜欢高效、独处、深入思考的，他们对工作的最大需求就是：跟同样聪明的人一起工作，一起碰撞出更酷的想法，不会有任何人拖累他们的进度。能够有人一起吃饭、一起唱K、一起各处玩，并不是他们对一份工作的需求。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E恰恰相反，亲和需要的人，对一份工作的需求常常会有团队和谐这样的选项，他们的存在，某种程度上会让一个团队更有凝聚力。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但如果一个团队全部都是亲和需要的人，你会发现，团队融洽得跟一家人一样，但到了工作上，大家既不精益求精，也不积极推进事情。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E团队看起来一片和气，可能只是管理者的安慰剂。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cblockquote\u003E\u003Cp\u003E认为某个\u002F些团队成员不可替代的：如果有，一定是哪里出了问题\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fblockquote\u003E\u003Cp\u003EHiPo（High Potential）是很多公司都会做的人才管理项目，也就是说：定义出公司的高潜员工，然后重点发展和保留。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E这是一个很好的优化资源的策略，因为资源总是有限的，决定把有限的资源投入在培养哪个员工身上，的确是需要思考的。不同的人才潜力不同，投入产出比是有很大差异的。 \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但很多时候，管理者却走向了另一个极端，就是：过分看重某个人在团队中的重要性。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我自己过去几年，曾经多次陷入过这样的误区：总觉得，团队中某个人是无法替代的。所以，花了大量的精力去维护。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E这样做的结果就是：我手里能用的资源，比如升职名额、加薪额度甚至我自己的时间等等，几乎都被对方占用了，我没有资源可以提供给团队其他人，那其他人就很难成长，这又加剧了我对这个人的依赖，形成恶性循环。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E并且，过于依赖团队中某个人的做法，不仅对管理者有害，对人才也是有害的。因为我投入了很多资源之后，对他的期望也会很高，但最后他没能满足我的期望产出，受到的评价就会很低，并且团队其他人也会产生极大的不平衡心理。最终，这个人在团队中，从“最不能被替代”的人，变成了“最应该离开”的人。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E德鲁克认为，如果一个管理者，觉得团队中某个人是无法替代的，可能是因为：1）这个人其实没有那么好，只是管理者对他要求不高而已；2）本身管理体系潜伏了严重问题，这个人的存在掩盖了问题；3）管理者本身的能力有缺失，而这个员工是支撑了一个自己很难站得住脚的上司。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cblockquote\u003E\u003Cp\u003E原因1）这个人本身没那么好\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fblockquote\u003E\u003Cp\u003E这很容易理解，如果某个员工解决了团队困扰已久的问题，你就会觉得他很牛，继而觉得他是无可替代的。在我们不了解那个领域的时候就更加如此。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E比如说，一个管理者，原先管行政部门，后来兼管人力资源了，因为不太了解人力资源工作，所以他会觉得，团队里懂得这方面的人才是不可替代的，继而团队大部分资源都投给了这个人。但实际上，如果放眼外部市场，很容易就能找到同类人才。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cblockquote\u003E\u003Cp\u003E原因2）这个人的存在掩盖了某种管理问题\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fblockquote\u003E\u003Cp\u003E比如说，我之前咨询的一家客户，销售部门里面有一个资深经理，被老板认为是不可替代的。原因是，他们的销售是大客户模式，每个销售人员管理N个客户。但因为业务和产品相对复杂，一个客户会采购多个业务线、产品线的服务，一旦该客户对接的销售员工离开公司，接任者就很难了解过去的背景信息，带来服务水平的下降。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但这个资深经理，在公司任职多年，又能亲力亲为，了解很多客户的背景，所以团队有人走了，他也能很快帮新人熟悉情况。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E看起来，这个人是不可替代的。但实际上呢，他的存在掩盖了这家公司客户管理流程的问题。倘若能够调整流程，那么这个人也是可被替代的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cblockquote\u003E\u003Cp\u003E原因3）管理者本身能力有问题\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fblockquote\u003E\u003Cp\u003E我一个前同事，从咨询公司去了甲方HR部门，他的老板作为HRD（人力资源总监），之前一直不被CEO待见，因为CEO觉得他思考高度不够，总是关注细节，没有大局观。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我同事进了团队之后，帮HRD做了多次汇报PPT，被大老板大加赞赏，觉得HRD进步很快、思路清晰。自此，这位HRD就极其倚重他。但实际上，他的存在，是掩盖了这位HRD本身能力不足的问题。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我给很多企业做咨询项目的时候，发现各种战略、流程、团队的问题，最后很多CEO长叹一口气，说：唉，一切问题都是人的问题啊。如果有能力强的人，这些就都解决啦。 \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但这是一个非常不负责任的结论，因为把公司发展寄希望于找到一个优秀的人，那说明管理体系本身就是有问题的。想想看，如果一个创业公司，需要马云做销售、马化腾做产品经理、李彦宏做CTO，这样才能成功，那这家公司还能做成么？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E没有人是绝对无法替代的，如果有，一定是哪里出了问题。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E三点误区说完了，总结一下，作为管理者，最重要的是：1）不要盲目努力、感动自己，当然，更别去感动员工；2）把有限的时间和资源花在业务本身，而不是花在团队建设；3）如果你觉得团队中有人是绝对无法替代的，可能要思考一下，是哪里出了问题。\u003C\u002Fp\u003E&,&updated&:new Date(&T06:16:59.000Z&),&canComment&:false,&commentPermission&:&review&,&commentCount&:0,&likeCount&:1791,&state&:&published&,&isLiked&:false,&slug&:&&,&isTitleImageFullScreen&:false,&rating&:&none&,&sourceUrl&:&&,&publishedTime&:&T14:16:59+08:00&,&links&:{&comments&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F2Fcomments&},&url&:&\u002Fp\u002F&,&titleImage&:&https:\u002F\u002Fpic2.zhimg.com\u002Fv2-cd28cbca43d174b30527a_r.jpg&,&summary&:&&,&href&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F&,&meta&:{&previous&:null,&next&:null},&snapshotUrl&:&&,&commentsCount&:0,&likesCount&:1791},&&:{&title&:&老板和员工都应该知道的三件事&,&author&:&sarah-sun-54&,&content&:&\u003Cp\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E上周写了《\u003Ca href=\&http:\u002F\u002Fmp.weixin.qq.com\u002Fs?__biz=MzA5ODI5NTI5OQ==&mid=&idx=1&sn=43efec676f24ab6b33fe9ba&chksm=8b6a3ea7bc1db7b174f8afb4cecbb8cdb66db5&scene=21#wechat_redirect\& data-editable=\&true\& data-title=\&管理者的无用功：靠加班、靠团建、靠个人\& class=\&\&\u003E管理者的无用功：靠加班、靠团建、靠个人\u003C\u002Fa\u003E》，今天就来写写：什么是管理者的有用功。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E个人认为，\u003Cstrong\u003E这篇不仅适合管理者看，作为员工，我们也需要能够判断：什么是好的管理者，以及为谁工作更有利于自己发展。\u003C\u002Fstrong\u003E另外，如果有志于成为管理者，也需要知道这些。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E 管理者的有用功很多，一年也写不完。今天就挑那些\u003Cstrong\u003E最有用的、却最容易被大多数管理者忽略的事情\u003C\u002Fstrong\u003E。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E 讲具体技巧之前，我们先思考两个问题：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cblockquote\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E\u003Cstrong\u003E一个员工做或不做一件事情，跟什么有关？\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E为什么你希望员工做的事情，他就是不做？\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fblockquote\u003E\u003Cp\u003E福格行为模型（BJ Fogg’s behavior model）是一个用来探寻行为原因的模型，它认为：\u003Cstrong\u003E要让一个行为发生，必须同时具备三个元素：\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cstrong\u003E动机、能力和触发器\u003C\u002Fstrong\u003E。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E也就是说，只有当一个人有足够的动机，并且有能力去做到，而且有触发器来提醒的时候，一个行为才最终可能发生。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E 这个模型对管理者来说，有莫大的价值。因为\u003Cstrong\u003E管理，说白了，就是驱动团队达成目标。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E要如何驱动员工呢？\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E有了这个模型，结论就很容易出来了，作为管理者，我们需要做的是：\u003Cstrong\u003E激励员工的工作积极性，提升员工的工作能力，并且时刻提醒他应该做什么事情\u003C\u002Fstrong\u003E。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E 不只是对个人管理，你会发现\u003Cstrong\u003E整个公司管理也是如此\u003C\u002Fstrong\u003E。\u003Cstrong\u003E对一个公司来说\u003C\u002Fstrong\u003E，要让所有员工都齐心协力、一起完成公司的目标，\u003Cstrong\u003E无非是建立好三大系统：动力系统、能力系统、角色系统。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cblockquote\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E动力系统\u003C\u002Fstrong\u003E对应的就是公司的各类绩效、激励体系等等，解决员工的工作意愿问题；\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E能力系统\u003C\u002Fstrong\u003E就是公司的培训和发展体系等等，解决员工的工作能力问题\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E而\u003Cstrong\u003E角色系统\u003C\u002Fstrong\u003E，则是公司的部门、岗位、职责等体系，解决员工对自己工作岗位的认识问题。如果你去看组织行为学方面的文章，多半都是在说这三件事情。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fblockquote\u003E\u003Cp\u003E 好了，有了这个共识，我现在来说说：哪三件事，是我认为管理者必须花最多时间去做的有用功。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cstrong\u003E一、找意义\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E经常有创业公司CEO、五百强企业高管来问我：你给那么多企业做过咨询，能不能告诉我，什么样的激励体系是最有效的？ \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E其实很多时候，\u003Cstrong\u003E我们都搞错了一件事，以为激励体系是万能的，以为世界上真的存在那么一个灵丹妙药，用了它，所有员工就能自动为你好好工作了\u003C\u002Fstrong\u003E。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E很不幸，我原先的公司在这个咨询领域全球排名第一，在我8年多咨询生涯里，见过世界上最先进的管理实践，但我至今都不知道，有任何一家公司找到了这个千古难题的解药。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E 核心在于：\u003Cstrong\u003E没有人愿意为别人工作，我们都只为自己工作。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E任何外部的激励方式，都很难从根本上改变一个人的行为。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cblockquote\u003EWe do what we have to do, so we can do what we want to do.（为了得到真正想要的东西，我们不得不做一些不喜欢的事情）——这大概是大部分人对于工作的态度。\u003C\u002Fblockquote\u003E\u003Cp\u003E但是，就如同我曾经说过，如果我们把某件事情认为是讨厌的（比如：学习和工作），为了其它目标（比如说谋生）才去做它，那我们是无法全情投入的。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E而当今时代的工作，不像流水线操作工，是否全情投入结果都一样，当今时代的工作是以脑力劳动为主，当你讨厌某件事的时候，是很难有很大产出的。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E 并且，\u003Cstrong\u003E如果外部激励用得太多，还会冲淡一个人的内部动力\u003C\u002Fstrong\u003E。我曾经帮一家快消公司设计过销售激励方案。在他们过去的激励方案里，市场部每推出一个活动，需要销售配合的，就会配上额外的激励资源，给员工进行奖励。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E到了后来，某次公司给销售员工提供培训，竟然有员工问HR：我参加培训，你们给奖金吗？激励制度滥用到让所有人觉得：做任何事情都要给我钱，这时候的团队激励基本就形同虚设了。 \u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E再说一个正面例子。上周末我去杭州出差，半夜在酒店（为避免广告嫌疑，先不提名字了）突发肠胃炎，疼得缩成一团，挣扎着打了酒店前台电话，让服务员帮我买胃药，结果附近没有24小时药店。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E当时有两位值班服务生，女服务生就上来把我扶下去，让那位男服务生把我送到医院，帮我挂号、拿药，带我回酒店之后，男服务生很细心地交代女服务生说：刚才开了两副药，吞服的已经吃了，你跟她一起上去，把冲服的药也帮她泡好吧。然后，女服务生把我扶上去，帮我冲药，还给我吃了一片燕麦饼干，说这个药不能空腹喝。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E另外，她冲药的时候，一直帮我用两个杯子左右倒，就为了尽快凉掉让我可以喝下去。喝完之后，她跟我说：我帮你把房间延到明天2点退房，你明早可以多休息下。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E等我第二天中午退房的时候，昨天的两位服务生换班了，但前台服务生听我说了房号之后，马上就说：您今天感觉好些了吗？然后把之前给客人准备的矿泉水换掉，倒了杯温水递给我。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E 做咨询这么多年，各大国际酒店集团的金卡、白金卡攒了不少，这是我第一次住酒店有家的感觉。或者夸张点说，家人也没有他们想得那么周到。相比海底捞服务员在洗手间帮忙拧水龙头和不断鞠躬，少了很多刻意。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E 这些关心客人的细节，他们的领导是很难知道的。如果只是奖金机制，我相信是激励不出这样的员工行为的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E对于管理来说，能用钱解决的问题，都不是问题。所以，钱不能少，但给了钱还真的不够。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E 马克斯韦伯曾经说过：\u003Cstrong\u003E人类是悬挂在自己编织的意义网上的动物\u003C\u002Fstrong\u003E。让员工找到“为自己工作”的意义，才是管理者最大的成功。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E那么，\u003Cstrong\u003E如何让员工找到意义感呢？\u003C\u002Fstrong\u003E意义来自于什么呢？\u003Cstrong\u003E在我看来，无外乎两个方面： \u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cstrong\u003E1、\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cstrong\u003E帮助他人的意义\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fh2\u003E如果你的公司做的是一件改变和影响他人的事情，那么一定要让你的员工知道，并且，可以在招聘的时候，有意筛选相同价值观的人。\u003Cp\u003E比如，圈外是一家在线教育公司，我们帮助很多年轻人找到方向、事业更加顺利，几乎每天都有用户来感谢我们。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以，我会经常把用户的故事和感谢分享给团队，让他们知道：自己正在做的事情，是可以真真切切改变很多人的。我们所做的每一件事，都在让这个世界一点点变得更美好，都在给有理想的人带去更多机会。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cstrong\u003E2、\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cstrong\u003E成就自己的意义\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fh2\u003E每个人都有“成为更好自己”的强烈欲望，而工作，是实现这个愿望的重要途径之一。\u003Cp\u003E然而，很多管理者并没有能够挖掘出，员工发展诉求跟他们工作之间的联系，失去了用意义感来激励员工的机会。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E比如，一个年轻人，想要将来创业，那么作为管理者，你需要花一些时间，帮他分析创业所需要的能力和资源，然后在工作中告诉他：这件事是在锻炼他哪方面的能力，能够帮他积累什么样的创业资源。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E只有真正了解你的员工，愿意放低自己、走进他们的内心世界，才能成为一个好的管理者。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E每个人都需要意义感，而管理者的有用功之一，就是去挖掘他们的意义感。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cstrong\u003E二、授之渔\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E授之以鱼不如授之以渔，这话大家都懂，然而做到的并不多，因为管理者和员工双方，都没有动力以及能力：\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E从员工角度来说\u003C\u002Fstrong\u003E，不愿意学“渔”。在工作中遇到难题，得到“鱼”之后，可以很快拿到答案，是很有成就感的。比如你想写份活动方案，领导手把手教你怎么写，你按照他的思路来，一来省去无用功，二来感觉自己学到了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但如果想要学习“渔”，就会面临挫败感，因为研究表明：我们的学习方式是从错误中学习。比如还是写活动方案，如果领导让你先去思考，大部分人会抓狂，一来想错方向会被领导否定，二来觉得好几个小时都在思考，却没有得出正确答案，非常挫败。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E按部就班地做自己舒适区以内的事情，每天学到一点点经验，是很多人习惯的工作方式。但是，如果面临一个之前没经历过的挑战，员工就会有挫败感，如果管理者没有及时给予足够的辅导和鼓励，非常容易放弃。 \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E而从管理者的角度来说\u003C\u002Fstrong\u003E，也不愿意“授渔”。因为一方面，现在员工的平均在职时间很短，很可能培养好了就走了。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E另一方面，人的成长需要时间，比如最简单的一个“说话条理清晰”，最快也得3个月见效，所以管理者没有耐心。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E最后，即便管理者愿意培养人，他也还需要承担员工的试错成本，因为自己把什么都安排好，一定是最稳妥的，但是放手让员工去锻炼去成长，出了问题是要自己担责任的。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E还拿上面说的活动方案举例，如果管理者让员工先去思考一下，再给出自己的思路，虽然说这样员工会有成长，但问题是，员工可能不领情，而且你教一下教不会，还会弄得心情很烦躁。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E另外，还得时刻提心吊胆，准备在最后时刻自己顶上。最后如果真的延误事情，被自己的大老板批一顿，还得当替罪羊。一段时间之后，员工真的成长了吧，最后还离你而去了。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E似乎任何角度来看，“授渔”这件事对管理者来说，都是个赔本买卖。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E 但是，\u003Cstrong\u003E为什么我觉得还要做呢？\u003C\u002Fstrong\u003E道理也很简单：\u003Cstrong\u003E资源最优配置\u003C\u002Fstrong\u003E。 \u003C\u002Fp\u003E\u003Cblockquote\u003E\u003Cp\u003E经济学里有个概念叫\u003Cstrong\u003E比较优势\u003C\u002Fstrong\u003E，意思是：一个生产者以低于另一个生产者的机会成本生产一种物品的行为。 \u003C\u002Fp\u003E\u003C\u002Fblockquote\u003E\u003Cp\u003E听起来有点复杂，我们举个简单的例子：假如你是管理者，带领1个下属，你的管理和决策能力打9分，下属是5分；你的执行能力打8分，下属是6分。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E这时候你们要怎么合作呢？\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E按理来说，你自己样样都强，一个人工作的时候，效率是最高的。但我们知道这不可能，因为一个人的时间和精力是有限的，你在一件事情上花费了很多精力，另一件事情上势必会减少，所以你不得不分工。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E那怎么分呢？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E你去做更有比较优势的事情——管理和决策，因为你虽然执行能力也比他强2分，但是管理和决策能力却比他强4分。如果把你的时间花在执行上面，就没有时间和精力去做管理和决策的事情了，机会成本非常高。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以，从两个人的团体利益最大化来说，这种分配方式是最优的。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以，\u003Cstrong\u003E对于管理者来说，团队效率最大化的资源配置方式是：让员工的能力不断增强，能够做更多的事情，然后管理者去做更高端（更有比较优势）的事情。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但很多管理者并不能明白这一点，所以\u003Cstrong\u003E很多公司最后都出现了一个神奇的现象：高层做着中层的管理工作，中层做着基层的执行工作，然后基层员工每天无事可做，都在讨论公司战略。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以，不要从某个任务、某个星期这样的短期利益看问题，管理者只有对员工授之“渔”，整个团队的资源才能更有序、高效地配置。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E而这时候，每个作为个体的人，无论是管理者还是员工，发挥的能力也是最大化的。 \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cstrong\u003E\u003Cstrong\u003E三、划重点\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E如果你去问一个职场人：你现在最想解决的问题是什么？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E八成他会跟你说：怎么跟老板相处。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E管理者跟员工\u003C\u002Fstrong\u003E，虽然最终的大目标一致，但\u003Cstrong\u003E在很多问题上，立场是不同的，这种矛盾是天然存在的。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E原因很简单，管理者看到的信息，跟员工看到的信息是不一样的。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E作为管理者，你接触的是战略、方向、行业、公司，你有机会跟CEO（或者你本身就是CEO）讨论重要决策。但员工不一样，他们每天接触的就是自己部门的同事，层级都差不多，他们没机会参与重大决策，看不到全貌。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E这种信息不对称，会造成什么问题呢？\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cstrong\u003E很简单，看下面这张图：\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E如果你只看镜头里面的图像，会发现是左边的人想要伤害右边的人。但镜头里面的图像只是截取，只反映了画面圆圈的那部分。如果你能够看到全部视角，才会发现，原来事实恰恰相反。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E这就是造成管理者和员工之间天然矛盾的原因。双方的信息不对称，导致看到的画面不同，而且谁都认为自己亲眼看到的是对的。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E 所以，管理者觉得员工为什么不理解我，员工又觉得你们领导是傻X。我们去看公众号文章，很多都是管理者骂年轻人不够踏实、员工骂自己的老板极品，都能引来共鸣。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E无他，信息不对称而已。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E另外，如果只是信息不对称也就罢了，管理者可以更多地跟员工解释和沟通。但问题的关键是，\u003Cstrong\u003E不只是信息不对称，而且管理者还意识不到这种信息不对称。\u003C\u002Fstrong\u003E所以，最可怕的不是不知道，而是不知道自己不知道。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E因为，管理层常常会觉得：这么简单的事情，为什么跟你就说不清楚呢？有这么多问题，为什么你就没看到呢？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E 为什么管理者意识不到这种信息不对称呢？\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E《黏性》这本书提出了“知识的诅咒”概念：\u003Cstrong\u003E当一个人知道一件事后，他就无法想象自己是不知道这件事的。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E举个简单的例子，你耳边听一首歌，比如《祝你生日快乐》，一边听一边通过敲桌子，把这首歌表现出来，让你的同伴猜，你会发现，即便是如此简单的歌，他也猜不出来。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E你会很着急，觉得：这么明显，为什么听不出来？实际上，你跟他之间就是信息不对称的，你听到了歌，而对方听不到，所以你无法想象对方听不到的场景。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E 所以同样的道理，管理者知道了全部信息，他就无法想象员工不知道这些信息的状态。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E 那么，既然我们知道了：管理者跟员工之间存在不对称，而且管理者很难意识到这种不对称，导致双方合作沟通存在困难。接下来，我们就知道该怎么做了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E 那就是：\u003Cstrong\u003E不断给员工划重点，避免他们跑偏。即便你觉得那是员工理所当然应该知道的，也仍然要不断强调，因为他们很可能就是不知道。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E划重点的内容包括两个：\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E\u003Cstrong\u003E1、\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cstrong\u003E员工所处职位的工作目标\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fh2\u003E如果你问一个员工，“你认为自己的职位，对公司的价值在什么方面”，大部分人是说不出来的。这并非员工的问题，而是管理者的问题。这一点不明确，就会出现双方的分歧。\u003Cp\u003E比如说，我曾经见过一家公司，CEO认为，人力资源部门应当作为辅助服务部门，响应业务部门的招聘、培训等等需求。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但人力资源部门的负责人却认为，人力资源部门应当作为监督指导部门，捍卫公司的文化和价值观。所以每做一件事，双方都会出现巨大的分歧。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但CEO跟人力资源负责人双方从未沟通过这一工作目标，因为他们都根据自己过往的工作经验，觉得这个工作目标和定位非常理所当然。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E2、\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cstrong\u003E近期该员工的工作重点\u003C\u002Fstrong\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E公司和团队的工作重点，是随着发展状况而变化的，但从员工的角度，他们专注于自己的工作，很少能够感知到这种变化，所以，需要管理者时刻提醒他们。\u003Cp\u003E比如说，我之前跟一个做销售的圈外学员聊，他提到自己开拓了不少客户，但是老板不领情，非常苦恼。后来我指导他去跟老板沟通，之后才发现，公司的重点根本不在他开拓的那个行业身上，只是老板没能及时跟他沟通，以为他是知道的。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E只有不断划重点，才能减少管理者和员工双方的信息不对称。\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E当然，划重点的方式就很多了，比如通过晨会、定期面谈、绩效管理工具等等\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我们自己公司，每周一早上会有一个晨会，其中一个议程就是：每个人把自己这周的工作说一下。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E这个方法，一方面能够让员工学会计划自己一周的工作内容，不会变成“应激式”工作；另一方面，在此过程中，如果有员工的工作在我看来不是重点，我就会指出来，帮他纠偏，这样才能确保整个团队的资源是花在刀刃上的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E三点有用功说完了，我总结一下，作为管理者，最重要却最容易被忽略的事情是：\u003C\u002Fstrong\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E1）找意义\u003C\u002Fstrong\u003E，即帮助员工找到工作中的意义感，让他能够将工作与自己的人生结合起来；\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E2）授之渔\u003C\u002Fstrong\u003E，不要在乎一时的效率，而要从整个团队的效率最大化角度考虑问题，花些时间去培养那些可培养的员工；\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cstrong\u003E3）划重点\u003C\u002Fstrong\u003E，员工跟管理者之间是存在巨大信息不对称的，所以需要不断强调那些你觉得理所当然的工作重点，才能确保资源被合理利用；\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E这篇文章比较长，如果想要了解更多干货信息，可以移步至公众号圈外（ID：iquanwai），回复干货文章就可以了解更多干货啦。\u003C\u002Fp\u003E&,&updated&:new Date(&T01:56:01.000Z&),&canComment&:false,&commentPermission&:&anyone&,&commentCount&:17,&likeCount&:216,&state&:&published&,&isLiked&:false,&slug&:&&,&isTitleImageFullScreen&:false,&rating&:&none&,&sourceUrl&:&&,&publishedTime&:&T09:56:01+08:00&,&links&:{&comments&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F2Fcomments&},&url&:&\u002Fp\u002F&,&titleImage&:&https:\u002F\u002Fpic1.zhimg.com\u002Fv2-2ed3e4b826fdfa0cfced1a9e_r.jpg&,&summary&:&&,&href&:&\u002Fapi\u002Fposts\u002F&,&meta&:{&previous&:null,&next&:null},&snapshotUrl&:&&,&commentsCount&:17,&likesCount&:216},&&:{&title&:&讲真，大家真不是为了这点钱工作&,&author&:&sarah-sun-54&,&content&:&\u003Cp\u003E上篇文章，我给出了一个模型，提到好老板要做的三件事。其中，关于激励员工这一项，是最重要也是最难的，今天展开来说一说。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E实际上，员工激励的重要性，几乎所有管理者都认识到了。但是，往往劲儿没使对，导致管理者有巨大的无力感，而员工也不领情。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E最终，管理者觉得，别人家的员工都在奋力加班，而员工觉得，别人家的老板都在拼命发钱。 \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E怎样让自己成为“别人家的老板”，让自己的员工成为“别人家的员工”呢？我们一定要意识到3个问题：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E“钱”是个问题，但不仅是“多少”的问题 \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E曾经给一个民营企业做人才激励的咨询项目，公司老板问我一个问题：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E互联网公司能吸引那么多优秀的年轻人，还那么拼命工作，有什么方法可以让我们员工也这样？不过，我们是传统行业，工资方面跟他们不好比的。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E我想了一会儿，认真地看着他说：没有。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E下这个结论，我不是站在员工角度说话的。因为做到企业老板这个份上的人，已经很难理解5000块和6000块对于普通员工有什么差别了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但是，站在管理者的角度来说，我的结论不会变化，因为：免费的或者低价的东西，总是最贵的，包括员工。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E圈外之前招募课程产品经理的时候，几位读者曾经找到我，说要来圈外工作，可以要很少的工资或者不要工资，只要学东西就行。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但我最终没有接受，原因很简单：任何员工过来，我都要花时间指导，才能设计出好的课程；如果他工作做得不到位，我还得自己顶上。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以，如果招了不合适的人，相当于我是在拿自己的时间成本抵他的工资，那实在是太贵了。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E退一步说，即便对方是合适的人，如果我们之间不能通过一定的工资来形成契约关系，我会没有安全感，担心最后花了很多时间教他，他拍拍屁股第二天就走了，这对我来说，还是巨大的时间成本，太贵了。 \u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以，对于真正合适的、有潜力的人才（请注意修饰词），给足工资，对管理者来说是最划算的做法。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E但是这一点，大部分管理者都没有想通，原因有二：\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E第一：管理者将员工视为成本，而没有视为资源。虽然大部分公司都把“人事部”改成了“人力资源部”，声称人才是他们的资源，但实际上从我的经验来看，能够做到的寥寥无几。无论是金钱、时间、精力还是机会，大多数管理者都不愿意对人才进行投资。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E第二：管理者没有将他自己视为资源，没有看到自己的时间价值。把员工看作成本的同时，很多管理者也是如此看待自己。因此，他们才不愿意培养和授权，以使自己脱离出事务性工作，将自己的时间价值变得更高。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E话说回来，是不是给足工资就解决了一切问题呢？肯定不是。钱这个东西，向来是“不患寡而患不均”的。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E那什么是“均”呢？这里的“均”，不是指平均分配，而是让员工觉得“均”。在员工的标准里，“均”有两个标准： \u003C\u002Fp\u003E\u003Ch2\u003E标准1：跟团队其他人比\u003C\u002Fh2\u003E\u003Cp\u003E每个员工在掂量自己值多少钱的时候，都是有个参照物的，而这个参照物，常常就是他身边的人。但问题往往就出在这里。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E美国学者 Amos Tversky 和 Daniel Kahneman（诺贝尔奖获得者，《思考，快与慢》作者）曾经提出过“可得性偏差”，意思是：因为受记忆力或知识的限制，我们在判断的时候，总是利用自己熟悉或者容易想象的信息。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E这会导致那些显而易见、容易记起、更形象生动的信息，占的比重过大，而忽略其它可能更有价值的信息。\u003Cbr\u003E\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E这种 “可得性偏差”，会导致每个员工对自己做出的贡献记得一清二楚，唯独看不到其他同事的贡献。\u003C\u002Fp\u003E\u003Cp\u003E所以，在一家公司里面，每个人都会觉得自己的能力和贡献大于自己的同事，理