删除历史记录
　----
相关平台红包
谷歌员工5年内做的项目无一成功，每次年终奖照拿不误
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《谷歌员工5年内做的项目无一成功，每次年终奖照拿不误》的相关文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《谷歌员工5年内做的项目无一成功，每次年终奖照拿不误》 精选一原标题：谷歌员工5年内做的项目无一成功，每次年终奖照拿不误■敏捷绩效管理第2篇01 KPI vs OKR如果你是老板，看到上面公司客服经理制定的哪个计划会更放心？答案毫无疑问。KPI 强调结果，OKR强调过程与执行，每个新工具的迭代产生不是横空出世的，一定是建立在旧工具的基础之上，取其精化，所以它们的相同点是都要SMART/都是战略分解，层层分解。但是不同点也很明显：OKR 透明简单、灵活，适合变化性企业，KPI强调量化、客观，适合流程制度完成的稳定性业务及容易收集数据的岗位，而且往往只有老板和自己知道，因为关系到如何算钱，比较敏感，所以不会是透明的。OKR工具之中，每个人都好像是自己的CEO，自己管好自己。所以相比起KPI直接跟奖金挂钩的激励，它更多是内在驱动的激励，也就是成就感。内在激励和外在激励都需要，但是根据马斯洛需求层次理论，在金字塔上半部分的是内在驱动——成长与归属。年终奖固然重要，但这是基本的东西，是员工该得的，不会让他内心产生主人翁感。02 OKR的6个特点我们区别OKR与KPI，不是分出对错，工具本身没有问题，而是明确它功能的局限性，OKR的特点如下：特点1：公司、部门和个人都有自己的OKRs，必须达成一致和互相支持。人人拥有OKR，这是最好的效果。特点2：O最多五个，KR最多四个，原理是简单才能聚焦，才会有优先级区分。特点3：KR必须要可量化的，符合SMART原则。O则可以是定性的，即定好大方向。KR必须支撑O的实现，是可量化的，正常情况下，KR完成了，O就可以完成。特点4：OKR的目标设置时要有野心和挑战性。以前员工不愿意设置有挑战性的目标，是因为绩效跟钱都挂钩，谷歌很多项目都是失败的，但是这些员工的年终奖也照拿（当然，反复的失败之后总会有成功的项目），所以有挑战性的前提是没有惩罚，员工就会愿意去尝试。另外领导者更要以身作则，目标设置有挑战性。什么是有挑战性？改善性的不叫有挑战，0到1叫挑战，互联网公司增长10倍是挑战。当然，不是所有的工作都要有挑战性，有些就是常规的运营工作。最常出现的状况就是听完之后很简单啊——不就是写目标和计划吗，但是往往写出来也都特别简单，几乎是流水账，这是不可取的。OKR要求员工走出“舒适区”，最好超出能力范围。一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用，而一个70%完成度的OKR却近乎完美——知道极限在哪里，才有更多的上升空间。特点5：每个人的OKR在全公司都是公开透明的。保密的东西做技术性屏蔽，在应该的地方是特明的。追求日常目标管理视觉化。特点6：OKR每季度都打分，并且公示。OKR的主要目标不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达成一种平衡。03 谷歌OKR操作流程1、运用OKR正确地收集目标2、通过自我评估与同事评估，经理收集反馈意见3、通过校准会议流程，确定考评结果4、把奖励分配谈话与员工发展谈话分开这是谷歌一位员工对自己OKR的设定他的Ｏ——提高博客声誉，是一个定性的目标。五个KR也都量化了。谷歌OKR的考核分值从0到1。我们可以把它理解为100分值。一般的分值为0.6至0.7，也就是60—70分的考核分数是合理的。如果获得1分，也就是100分满分，那可能是目标制定得太简单；如果低于0.4，相当于40分，员工可能就要反省自己哪里做错了，需要改善。需要指出的是，该得分并不与绩效等级与薪资直接挂钩，也不作为谷歌晋升员工的直接依据，但管理层可以据此清楚员工是否胜任。这样做的好处是让员工更加聚焦在完成任务上，而不是得多少分数。而且包括CEO拉里·佩奇(Larry Page)在内，所有员工的OKR设置与评分都公开，全透明的，每个人度可以在员工资料库查看自己或同事的OKR目标和得分，包括察看CEO的。这种目标考核也成为各部门任务协作的一个手段，当然，也可以互相监督。季度刚开始的时候，拉里·佩奇会设定公司的OKR，激励每个人设定的个人OKR要基本与谷歌整体相适应。一旦你看到公司的目标，很容易就可以将其与自己的目标做对比。如果你落后的太多，要么给出一个合理的解释，要么就要重新设定。由于OKR的考核分数不做评估分数使用，所以半年度考核和年度考核都是从员工自我评估开始。谷歌员工自我评估表格你需要总结你的主要成就和贡献。还要求你来描述你的优势和改善的领域，通常你会对你的职业生涯中所描述的工作期望进行框架。所有考核数据收集后，根据自我评价和同事评估（360度反馈），加上取得的成果回顾，管理者最后会为他们的员工打等级分数，谷歌的绩效考核级别：1、需要改进； 2、一贯符合预期；3，超过预期；4、超预期很多；5、杰出。谷歌经理给员工打分的等级一共5级，分别是：最低级的，需要改进，到一贯符合预期，到超过预期和超过预期很多，直到最优秀的最高一档：杰出。经理的评估结果只是一个初步的结论，最终在校准会议上通过后，考核结果才算最后确定。校准会议才是谷歌保证绩效考核公平公正的关键。目前采用绩效校准会议流程的公司很多，比如GE、高盛等公司。在校准会议上，有多个经理组成的校准小组将所有员工的初步评测结果审核一遍。每一位经理必须对自己员工的考核结果进行解释说明，其他经理可以点评和表态。这样做的目的是减少经理人的个人偏见，确保考评结果能够反映所有人对绩效表现的共同期望，最终达成一个公平的评级。这也是一个互相了解，互相展示的机会。最后的考核等级是和年终奖相关的，考核等级由目标设定、半年度评估、同事评估等多维度考核组成。所以OKR会影响考核等级，但是不等于考核等级，因为有时候OKR分数低有可能是目标设定太难。最终结果分成两次通知员工：一次是通知员工，考核是多少分；二是钱是多少。避免只关心钱而不关注考核结果。我们应该把OKR定义成一种目标管理工具，而非考核工具。导入OKR时，往往第一阶段就是一个新的工具，第二阶段则是不断去运用，直到成为一种公司的思维方式、工作方式，所有员工都在用，成为他们习惯的交流沟通语言——比如“你的KR跟我的O有关系啊。”最后，终极是成为公司企业文化的一部分。■(注：原文来自公众号“科学创业派”）返回搜狐，查看更多责任编辑：《谷歌员工5年内做的项目无一成功，每次年终奖照拿不误》 精选二创立于1988年的万达集团，即将迎来自己30岁的“生日”。然而，被“滑铁卢”的王健林历险记还在继续。曾被王健林寄予厚望的万达网络科技集团大面积“裁员门”持续发酵升级。尤其在“你有年终奖么？多少？是年底发么？”绕不开的年关话题刷屏之际，环顾四周：提前发年终奖、普通员工拿百万奖金的华为；年终一次分红23亿、每人33万现金的富士康；年终普通部门3-4个月工资、微信部门24-48个月工资、游戏部门据说最高100个月工资、王者荣耀团队平均140万的“鹅厂”腾讯；大派350亿港元期权红包激励8000名中层及以下干部的恒大；90%员工拿3个月工资、特别红包任性发、月薪2万员工拿100个月奖金的阿里巴巴。此时大家要么已拿到年终奖，要么坐等年终奖，而万达超千名员工，辛苦一年等来的却是裁员通知，怎是一个惨字了得。就在日传出万达网络科技集团（下称万达网科）旗下的飞凡公司正在进行大规模裁员——裁去70%的员工。据传，飞凡裁员的流程首先是尚在试用期的员工一律不得转正，直接走人。其次，历史审计问题的，比如去年双十一有刷单行为的也开除。最后，年终考核被评定为B的也离职。日，万达网科公有云服务板块“万达云”员工收到公司通知：销售、市场、解决方案等部门解散。万达云员工在200人左右。紧接着日澎湃新闻报道称，万达网科大规模裁员，据称要从目前的6000名员工裁至300名，即只保留职能部门，这意味着网科人员将从最高峰削减95%。知情人士透露，万达领导和人力资源部门的人曾将员工一个个单独叫过去进行谈话，并表示签不签协议都一样要走人，不签协议万达会单方面终止合同。2017最后一天，财经博主曹山石微博曝光万达信息科技公司(原飞凡电商)通知员工变更劳动合同的图片。图片显示，公司将对集团数字商业事业群组织架构进行重大调整，并称“因调整后已无你岗位”，所以要求该员工调岗，工作地点迁至贵阳，工资报酬变更为2800元/月。一日内未到贵阳报道，则停发相关待遇并解除劳动关系。多名万达网科员工表示现在内部人心惶惶，所有人都在担心，自己是不是下一个被裁的人。甚至，一位万达网科在职工作人员对每经网表示，“（裁员）这有什么假的啊！我现在就是在坐等被裁”。以上种种强制裁员或变相裁员，让人不禁感叹，堂堂大万达狠心至此，连一地鸡毛的乐视都不如。要知道，就在刚过去不久的圣诞节，一位乐视汽车离职员工称自己当天收到了2016年绩效奖金。“都没想着还能发，现在收到了，在冬至送来这个温暖，虽然迟到一年，但还是爱大乐视，为乐视打Call.”虽然从最熟悉的“首富”位置上跌落，亲手打造的万达帝国在逐渐缩减，但是王健林何以至此，在年末“赶尽杀绝”大规模裁员？万达网科沦为“弃子”了吗？据悉，万达网科隶属于万达集团，自2016年10月成立，旗下包括飞凡信息公司、快钱支付公司、网络信贷公司、征信公司、云公司、海鼎信息公司等。成立之初，原万达商业地产执行总裁曲德君被调任万达网科集团总裁，可见王健林对这一板块的重视程度。然而，时间仅仅才过一年多，万达网科集团深陷“裁员门”。正值此时，王健林立下“大目标”，从2018年起十年之内要让万达广场的数量达到1000家。显而易见的是，万达网科发展差强人意，王健林及万达接下来工作重心将重回万达广场。王健林曾表示万达网科计划募资100亿元，在2017年上半年要完成示范项目和估值评估报告，三季度开始私募。愿景是美好的，现实是残酷的。融资就此被搁浅。“创新不是被任命出来的，创新不是用钱砸出来的。”阿里巴巴前副总裁卫哲曾就阿里巴巴的经验公开表示，如果一个大公司任命一个能力很强的人，公司提供资源、提供资金，失败率都很高。而王健林旗下的万达网科集团恰恰走上了这样的路。这一年多的时间里，坊间广为流传的是“万达只有一个大脑，那就是王健林”、王健林那句痛斥互联网思维论调并称“互联网只是工具”、“万达管理哲学：刚性的KPI业绩考核，万达从来不等人，不行就换”……如此情形其实很早就为万达网科集团的危机埋下伏笔。像剧本被整套搬上舞台一般，在万达网科集团，讲究绝对服从大boss，任命的掌舵人无法自主决策；依然采用传统思维模式，缺乏互联网基因；不给任何试错机会，电商业务5年换三任CEO、高管频繁出走、大面积裁员……命运多舛的万达网科集团未来在何方，无人知晓。最后，附日，万达网科总裁曲德君称万达网科没有倒下但未正面回应集体裁员的一份回应。《谷歌员工5年内做的项目无一成功，每次年终奖照拿不误》 精选三农历年底临近，作为收入重要组成部分的年终奖又成为街头巷尾讨论的热门话题。而“金领”云集之地，金融业的年终奖和行业整体收入到底如何，吸引了市场的更多关注。据本报调查了解的情况，金融业原本高高在上的金领光环正在逐步褪色，除了飞速扩张的信托行业之外，整个金融业整体薪酬缩水似乎已成定局：银行业员工任务加重薪酬不见涨;基金、券商降薪裁员“勒紧裤腰带过日子”;保险业员工年终奖缩减已成定局。尽管如此，相对而言，金融业的整体薪酬仍令其他行业望尘莫及，其动辄六位数的年终奖甚至超过其他行业从业人员全年的收入总和。只不过，对于习惯了“大胃口”的金融业金领们来说，“勒紧裤腰带的日子”确实一时难以接受。银行业贫富不均 底层加任务不加薪在很多人的印象里，商业银行员工是个让人羡慕的职业，衣着光鲜，收入颇丰。不过，与券商、基金等金融同业相似，2012年银行员工薪酬也出现下降。某股份制银行支行零售业务部员工告诉记者，2012年的收入比往年有明显缩水，全年的税前收入也就是10万元出头。据他介绍，以前元旦、国庆等节日都会有上千元的过节费，而2012年过节什么奖励都没发过。2011年销售理财产品也会有奖金，每个季度大概元，而2012年这笔奖金取消了，无形中每个月少了元的收入。不仅是零售业务部的员工，信用卡中心的客服代表也有类似的感觉。一位信用卡发卡量较大的股份制银行信用卡中心客服代表直言，工资表上好看，实际拿到手里的很少，2012年每月工资还是4000多元，与前一年差不多。但任务量更重了，每个月要求做60万元的分期营销，每人每月就能给行内带来几万元的收入，但员工没有任何提成，一年的工资才几万元。说起年终奖，“我才是四级行员，总行年终奖2012年是8000元，同行业相比并不高，而且未来年终奖可能要逐渐取消”。不过，这位客服代表向记者透露，虽然他们的薪资看起来并不是特别高，但福利还是不错的。其福利体系除了五险一金，部门还会购买集体型退休险，同时还有年终分红、总行年终奖、部门年终奖、年底双薪等。据了解，在银行中，行级和行龄尤其重要。前述客服代表只是最普通的行员。“虽然我们的收入一般，但是高层简直无法想象。”银行属于后半生保障型，员工待的时间越长、行龄越长、行级越高，福利越好。单从公积金来说，记者了解到，一个组长级别和其相差一级的员工，公积金相差就在1300元以上，再高层每月月缴万元也特别正常。相比于股份制银行，国有银行员工的薪酬水平更低。一家国有银行员工告诉记者，该行2012年效益一般，他每个月平均收入约8000元，年终奖估计5000元左右，全年收入约10万元。过春节有1000元奖金，元旦的福利是一本挂历。与下降的收入相比，商业银行一线员工的工作压力并没有减小。该员工介绍，虽然目前大多数银行网点营业时间都是早上9点到晚上5点，但基层员工都是每天8点半上班，晚上七八点下班。“每天工作12个小时，中午吃饭都没时间，好多都下午两三点才吃饭。”除了工作时间长，银行基层员工的精神也要时时紧绷。“所有错账都是自己掏钱垫，有时候垫的比挣的还多。错账除了赔钱，还要扣钱，一次扣500-1000元不等。”基金业持续下滑 预计行业平均降薪20%市场环境不好，基金业同样受到牵连，在记者与相关基金业人士交谈的过程中发现，“日子不好过”几乎成了基金公司的共同心声，“勒紧裤腰带”无疑成了基金公司度过寒冬的重要手段之一。一家资产规模在行业前五位的基金公司人事部相关人士告诉记者，针对薪水问题，公司会有针对性地调整薪酬。其中，骨干核心人才的收入不仅不会降，反而会以高出行业平均水平的待遇留人，不过，对于其他岗位的人员则基本都会下降。“2012年我们公司的人力资源部还推出了一个取消2013年所有福利的方案，虽然还没有通过，但是这个计划让本来薪酬就不高的我们更加心慌了。事实上我们公司一些非核心层员工，特别是一些新来的、非投研团队的员工，他们每月的薪水可能只有三四千元，降薪后日子该怎么过啊。”该人士对记者抱怨。同样，上海的基金公司也出现员工薪水下降的情况。“今年我们的预算一直在减少，不管是基金的营销方面，还是在员工的薪水方面。实际上，我们公司薪水在2011年已经有一次大幅下降，2012年下降的幅度肯定不如前一年，但是也有所调整。”沪上一家基金公司市场部总监对记者如是表示。除了基金公司员工的工资，市场最为关注的莫过于基金经理的工资，而这无疑就是有人欢喜有人忧。一位沪上大型基金公司管理人员也对记者透露，“我们公司股票型基金经理的年终奖或将无望。2012年A股跌幅惨重，最不好过的就是业绩不好的股票型基金经理，他们的薪酬跟业绩、规模有着很大关系，以往他们的年终奖要拿个几十万很容易，但2012年很难说还有没有年终奖”。不过这种条例用在一些业绩好的基金经理上面则不适用，例如2012年股票型基金冠军最有力竞争者景顺长城核心竞争力基金经理余广。“像这种冠军基金经理的年终奖很有可能翻番，毕竟他们就是公司未来的招牌。”据了解，在2007年，公募基金一哥王亚伟的年薪超千万应该是行业收入天花板了。不过基金公司高管的工资似乎是个谜。“基金公司高管的薪酬跟考核有很大的关系，多少可能是由股东方说了算，但是年薪百万应该不是个难题，不排除2012年行情不好薪水下降的可能性。”一位基金业人士表示。整体来说，2012年基金业薪水下降是个大趋势，而对于下降的幅度，华泰联合金融产品首席分析师王群航猜测，可能将达到20%。华泰联合数据显示，2012年在短期理财等创新产品的带领下，基金份额总规模一直在上升，而全市场的资产总规模已经触及2007年末以来新高。但基金公司的总收入却在不断下降。“这起码让基金从业者的薪酬普降20%。”王群航表示。事实上，与2011年相比，去年年底的反弹行情让基金的业绩有所回升，不少股票型基金的业绩均已转正，为何基金业还会出现较大规模的降薪情况?对此，王群航表示，这其实和大股东与基金经理薪酬之间的微妙关系密不可分。大股东们一般对基金公司的考核标准并不一致，有的追求规模，有的追求排名，有的追求利润。往往基金公司发展到一定规模，股东们就开始以市场份额和排名作为考核标准。王群航说，2012年大型基金公司主打的创新产品一般都是短期理财基金和货币基金，而这类基金公司的管理费只是股票型基金的五分之一，这就是他们吃力不讨好的原因。保险业业绩不佳 奖金缩减成定局2012年保险业的日子并不好过，业务增长乏力、投资环境未见好转，绝大多数保险公司经营业绩“难看”成为必然。这种经营局面自然会波及公司职工的待遇，年终奖缩减几成定局。“尽管公司保费收入实现了正增长，但没有达到预定的目标。”一位合资寿险公司中层干部如是解释，与业绩挂钩的年终奖将大打折扣。据介绍，保险公司的基本工资是固定的，在2012年初的合同里进行约定，有的公司还事先定好年终加发一个月的工资，仅有年终奖还待观察。记者从多家保险公司了解到，年终双倍发放单月工资已成为行业的惯例，而年终奖与来年的涨薪却与当年的效益密切相关，每年年终奖发放的套路并没有明显改变。一位多年在合资寿险公司工作的普通员工表示，在2012年底公司会对每一位员工考核，按照行政级别通过各项考核指标来进行年终奖核算，考核的结果事关每一位员工的年终奖和今年是否会涨工资。通常而言，保险公司员工每年工资都会有5%的增长幅度，与物价涨幅大体相当。而2012年，寿险业由于保费增长明显放缓，部分公司还频频出现退保，这将为经营业绩带来不小的冲击。如果参考2011年年终奖发放，多家合资保险公司除了以合同约定按月薪1.5-2倍发定额奖金外，还以绩效发放绩效奖，如一位中层员工另多发1.5倍的奖金。记者采访了多家保险公司人士，均表示没有抱太大希望，这与公司的经营业绩紧密相关。与此相比，部分实施年薪制的保险公司，员工的基本工资能否发全还是一个未知数。一位中资寿险公司人士分析，公司采取年薪制，分摊到每月发放约相当于年薪的70%，另30%则要看年底的效益。一旦经营业绩与年初设定的目标相差较大，首先要砍掉30%工资中的全部或部分。另有中资寿险公司的中层领导告诉记者，由于2012年的业绩较差，除了业务开支外，其他的活动、行政费都在压缩，为了备战今年的业务蓄积资财，压缩员工年终奖也是预料之中。与寿险业相比，财险公司的日子相对好过一些。一位集团公司的人士解释，目前寿险多为理财类产品，盈利点较高的个险不断萎缩，而财险市场保费增长较为明显，且财险新业务价值较大，能为公司带来较大的利润。证券业每况愈下 降薪裁员大势所趋证券行业与基金业有些类似，这两个行业的薪酬都直接与资本市场的景气程度有关。不过，证券业与资本市场的景气程度比基金业结合得更紧，因此持续不振的资本市场环境，给证券业从业人员的薪水方面带来了较大的压力，对于很多资深证券业从业人员而言，他们已经在这种不景气的环境中度过了难熬的三年。证券公司中，从业人员群体最为庞大的无疑是股票经纪人，经纪人的平均薪酬直接决定着该行业的整体平均薪酬。然而，从记者调查的情况来看，北京地区的券商经纪人去年的整体收入仍然处于最近几年的低点。据记者了解，北京的一些大牌券商各营业部的经纪人也有“正式工”与“合同工”之分，“合同工”主要是年景好时公司为了扩大业务规模增招的人员，这些人员都属于合同制范畴，一旦年景不好，这些合同制员工首先就会遭到裁员。对于年终奖，银河证券北京分公司的一些合同制经纪人对记者表示，“我们的薪水构成主要是基本工资和经纪业务提成以及一部分的开户奖，由于最近几年交投清淡，现在主要就是靠微薄的基本工资了。年终奖已不敢奢望，连续遇上这样的年份，未被裁员已经是万幸”。公开资料显示，去年12月上旬，拥有224家营业部6家分公司的银河证券宣布一次性裁员4500人，裁员率高达50%。“根基深厚”的银河证券尚且如此，一些中小券商经纪人的日子更是可想而知。在记者联系的采访人中，2011年还在这个行业硬撑的基层股票经纪人，去年已有多位感觉难熬离开了这个行业另谋生路。华泰证券北京某营业部一名离职经纪人去年选择彻底离开这个行业。“从大学毕业开始，我在这个行业做了三年，身边的同学三年中几乎每年都有一个进步，而我这三年却仍然看不到希望，行业环境一年比一年更残酷，看不到希望。”同花顺iFinD统计的数据显示，2010年A股市场总成交量为54.26万亿元，而2011年这一数据缩水到了41.90万亿元，2012年，A股总成交继续缩水至31.24万亿元。从数据的变化，似乎不难找出券商经纪业务人员最近三年收入连年缩水的根本原因。作为券商收入主基石的经纪业务遭遇了三年的连续下降，不可避免地会影响到整个证券行业其他岗位的薪酬水平。事实上，最近三年，不光是经纪业务收入连续下滑，券商投行业务收入更是一降再降。同花顺iFinD统计数据显示，作为券商投行业务中最重要组成部分的IPO市场持续不景气，最近三年的IPO发行量分别为4958亿元、2757亿元和1018亿元，下滑幅度远超经纪业务收入。而自从去年以来，包括中信证券、平安证券等在内的关于保荐代表人津贴取消、薪水缩水甚至是裁员的消息一直不断，券商投行人员整体收入下降已成为一个不争的事实。信托业一枝独秀 年入30万小菜一碟近两年股市、基金市场并不景气，信托业却异军突起，可谓赚得盆满钵满。由于各信托公司采用不同的薪酬制度，而且前后台工作人员的收入有着天壤之别，信息披露较少，给其薪酬水平蒙上了一层神秘的面纱。但多位业内人士对记者表示，2012年信托公司的业绩普遍不错，大部分人的薪酬也水涨船高，而近来一些券商、基金从业人员纷纷转战信托业，也间接反映了信托业的诱人之处。“2012年我们的工资基本上没什么变化，如果不出意外的话，年终奖会有所提高，增幅可能在20%左右，最终还是要根据公司的业绩而定。”北京一家国企背景信托公司的后台工作人员张亮(化名)对记者表示。对于有消息称，2011年信托行业的平均薪酬就已接近48万元，张亮坦诚地说：“平均水平应该没这么高，这个统计包括了单位上的保险及未扣除的税款，像我们公司中、后台工作人员月薪一般在1万至1.5万元之间，加上年终奖约十几万，年薪大概在20万到30万元的水平。”据了解，信托公司前台与中、后台工作人员的薪酬差距很大，前台的业绩多与项目类型、项目发行及运营情况直接挂钩;中、后台人员的收入则相对稳定。记者从一些招聘信息上发现，大部分都标注着待遇面议，也有的直接写着项目组负责人(高级项目经理)年薪为30万至50万元之间。对此，一家大型信托公司负责人对记者表示，“这样的薪酬水平在行业内还是比较普遍的，但并不意味着其底薪就是这个数，信托公司一般都会设定相应的考核标准，达到一定的标准才行”。此外，一位业内人士对记者介绍，信托项目经理、销售业务人员等前台工作人员的薪酬浮动比较大，而且各信托公司的提成比例是不同的，业内通常是一个项目利润的5%-20%;但各种项目的利润也不同，一般通道类业务的利润很低，所以做这类业务的项目经理多是以量取胜;而集合类信托特别是房地产信托项目的利润就偏高，但值得一提的是，由于今年房地产信托项目发的较少，专注这一领域的项目经理薪酬也可能不升反降。他还介绍称，比如业务承包模式中，一个业务团队拿的奖金是这个团队为整个部门创造利润的35%;而现在有的非国企背景的信托公司为激励员工，甚至将提成比例提到利润的40%-50%。因此在业绩好的时候，也就不难理解为什么有的信托公司从业人员年薪达到百万元，有的甚至逼近千万元，但能取得这样的业绩并非易事。《谷歌员工5年内做的项目无一成功，每次年终奖照拿不误》 精选四一晃又到年底了，想想过年需要用到的大笔花销，感觉手头略紧啊！还好，年终奖和十三薪这两个宝贝能用来救救急！那么问题来了，你们的年终奖和十三薪都有着落了吗？这两笔钱到底都是怎么发的？有人说，一次年终奖超过工作一整年的工资；也有人说：是到年终了，但是没有奖。据调查显示，有近七成的员工都没有年终奖，每到年末总是有人欢喜有人愁啊。也有公司不发年终奖，而是发“十三薪”。提到十三薪和年终奖，估计很多人说：这两个难道不一样吗？！注意了！十三薪跟年终奖，是！不！一！样！的！十三薪和年终奖一样吗？所谓的十三薪，就是第十三个月的工资，也叫做“年底双薪”。十三薪早在上世纪80年代就有，主要是外资企业在实行。因为当时的政策允许外企可以不比照国有企业发放各类餐补、交通补贴等等，以年终加发一个月工资来代替。所以当时的十三薪比较偏向于全年各类补贴的综合发放。后来随着经济改革，一些内资企业也借鉴了十三薪的办法。到现在，十三薪的意义就比较偏向于年终奖励了。而年终奖，是指机关、企事业单位根据经济效益和员工年度考核情况，给员工发放的一次性奖金。十三薪和年终奖的区别呢，说直白一点，就是十三薪受众面广，符合要求的员工都能拿到，而年终奖则需要根据员工的考核来定，不同员工得到的年终奖往往不一样。十三薪和年终奖发放金额一样吗？十三薪，如果用人单位有明确规定，则按照规定执行；如果用人单位没有明确规定，司法实践中倾向于按照劳动者当年平均工资作为计算基数；对于年中解除劳动合同而应当支付十三薪的，司法实践中倾向于按照解除前劳动者12个月平均工资作为十三薪的计算基数。由于年终奖是与绩效考核来匹配的，所以年终奖的发放既要考虑到企业的经营效益即年度的业绩状况，也要考虑到员工年度的业绩状况和年初计划的完成情况。十三薪和年终奖怎么发？法律法规对用人单位发放十三薪和年终奖，都没有作出具体规定，属于企业自主管理的范畴，公司可以根据自身情况来考虑是否发放以及如何发放。总的来说，不同公司有不同规定，当然也是有的公司会发，有的公司就没有啦！这样看来，十三薪和年终奖发不发好像完全是看老板的心情，真的是这样吗？十三薪和年终奖都是工资的组成部分，所以用人单位在发放十三薪和年终奖的过程中，不能违反劳动法律法规。如果劳动合同或单位规章制度有“十三薪”或年终奖数额或者计算方式，且劳动者付出了劳动，单位就应按规定足额发放。所以在和公司签劳动合同时，大家要注意啦！员工离职后，还可以拿到年终奖吗？如果劳动合同或公司规章制度都未对年终奖有明确规定，按同工同酬原则，劳动争议仲裁机构或法院一般会支持离职职工得到一定比例的年终奖。所以员工离职后，是可以拿到的。马上要过年了，富仔身边已经有一些朋友莫名被公司“潜规则”了！所以如果你也有这种情况，赶紧认真看下劳动合同，看看公司给与的赔偿是否都合理公平，如果没有，要懂得用法律武器维护自己的合法权益！最后，我们进入互相伤害环节~一起看看别人家的互联网公司的年终福利~▼百度百度 Offer 上写得是 14.6 个月薪水，年中发 0.6 个月，年底发 2 个月，年终奖是要算上公司绩效和个人绩效的，所以也不是固定的，不过上下浮动不大（一般这个绩效分数好像都＜1.0）。腾讯以前每年 package 按 15.3 个月（绩效考核 B 以上）计算的时候，按绩效考核整年 package 从 13（有的员工绩效考核会是 C，没有年终奖）到 17、18 甚至更高都是有可能的。今年已经把 15.3 个月平摊到 14 个月，所以整体 package 按月份算应该会有所下降，但是幅度目前不明。 北京的部门都是 0-4 个月年终奖，平均 3 个月，深圳的游戏部门和微信部门就不提了，土豪。阿里按绩效最高的那一类年终奖达到 9 个月，所以薪水应该是 16-21 个月，没拿到 16 个月的貌似是混得比较惨，会被干掉的那种。今年阿里期权内部交易价比去年上涨不少，去年是 25-30 刀/股，今年涨到 65-70 刀/股。奇虎 36012 个月薪水，每个季度月薪 25%个人绩效的季度奖，一年季度奖加一起是 1 个月薪水。年终奖是月薪公司绩效个人绩效。反正一年整体薪水是 14-16 个月的薪水。小米入职就发手机，2-3 个月年终奖，每个组奖金都不一样，不过也差不了多少。依然是每天 10-11 点下班，不过周六不上班了。华为入职华为满三年可以拿到 18 万年终奖，如果是 17-18 级员工，03-04 年左右进华为的，配股普遍小几十万股，税前分红大约 60-70 万。2015 年工资一年税前 99 万（税前），分红 307 万（税后），奖金 46.5 万（税后），补助 46.6 万（税后），上述 4 项目加起来，收入 500 万。网易没有年终奖，都是季度奖。季度奖每个部门还不一样，是按照效益来的。京东每个月有 -1.2)的绩效，副经理以上级别 -1.2)的绩效。年终奖 1-2 个月，能拿到两个月的都是很厉害的人物了。滴滴去年滴滴最高可以拿到 10 个月工资，不过这个人数估计非常少。然后依次就是6个月、4个月、2个月、1个月的工资奖金递减，大部分人在 2~4 个月。没有对比就没有伤害！内容来源于网络如有侵权，请于微信公众号后台联系我们，议定合作或删除推荐阅读：这是一篇活动预告银悦o顺顺贷总裁张海南赴深学习交流考察邀请好友投资共享收益，人脉变钱脉银悦·顺顺贷荣获“广东省守合同重信用企业”称号关于顺顺贷与银行正式签署资金存管协议的公告公益我先行，银悦·顺顺贷总裁走进社区参加戒毒宣传活动银悦·顺顺贷参加广州互金协会第一届理事会第七次会议顺顺贷是什么？（12345p2p.com)全球四大会计师事务所毕马威年度审计p2p平台会赚钱：年化收益率10%~14%超便捷：支持中农工建交等13家银行及手机汇潮支付《谷歌员工5年内做的项目无一成功，每次年终奖照拿不误》 精选五原标题：高薪却让新员工愤离了！薪酬这样设计，定让员工活得更有尊严导读：薪酬的敏感度超乎寻常，薪酬高低又是比较出来的。即使给员工发出高于市场、高于其期望的薪酬或奖励，也会因为各种比较，让员工心态失衡，认为自己受到不公平的对待，最后不欢而散，挫伤一些员工的积极性。近日，有读者和小编分享了他的前不久的真实经历，他们工厂倒闭了，年底发不出来工资，年终奖更是发不起，于是老板想了个办法，给大家分工厂里生产的卫生巾，按成本价的价格补贴工资和年终奖，他一个单身男人分了一大堆卫生巾，当时真的是笑喷了。说到年终奖，其实每个公司都会在年底给员工一定的奖励，毕竟大家辛苦了一年，得到公司的红包或者奖品也是应该的，可是有的老板却比较抠，小编对此就做了这样一个调查，带你看看现如今有的老板到底有多抠？大家切身感受下：年底向来是各家晒福利的日子，回首2017：董明珠要送8万员工两室一厅范冰冰凭逆天福利3年0员工离职毒鸡汤女王咪蒙冬日给员工发3000元住房补贴这些无一例外都刷爆了我们的朋友圈，咪蒙更是直言：要让员工活得更有尊严，发钱是最切实有效的方法。那么京东、阿里的两位大佬都是怎么做的？刘强东：对员工宠溺把他们当作家人在所有互联网公司的老板里，刘强东算是最实在的CEO，那句“要让京东的员工活得有尊严”戳中了多少人的心。前一段时间更是爆出给所有员工交社保公积金。更让人羡慕的是，刘强东对员工的承诺从来都是说到做到！让员工工作生活得有尊严，为了这个目标我们要不懈努力。管理者考虑成本时，不应该在福利上给员工打折扣，应该从心理去考虑员工的感受。“京东为什么能发展到现在的规模，就是因为我们的团队有战斗力，团队就是我们的兄弟，我们要把员工当亲人一样看待”。马云：增加员工幸福感，还是要给钱虽然马云曾经表示自己没有时间给大家提供福利，而且最重要的是一个连房子都搞不定的人，怎么能是阿里需要的人才。但事实上，阿里的员工福利绝不会少。这是一张此前流出的薪酬表，在阿里巴巴分技术岗和管理岗，对应P代表的是技术职级，M代表的是管理职级。关于幸福感，马云在演讲时说：我们说90%的幸福跟钱没有关系，但是90%的不幸福跟钱是有关系的。忠诚值不值得支付高薪？忠诚=工龄？在同一家企业工作时间越长，是否代表着忠诚度越高？这要看这些老员工是因为什么留在企业，如果是贪图安逸、稳定，不想改变、害怕挑战，这是不是真正的忠诚，而是顺从、跟随、依赖。真正的忠诚是什么？忠诚于共同的事业、职业、目标，推动企业稳健发展，不断贡献自己的价值、追求增值。为了购买“忠诚”和留住员工，现在很多企业都采用的方法：1）工龄工资：每个月100-200元不等。这是变相加薪的一种方式。2）双薪、年终奖、年度福利：让员工熬到年底再说。3）送房、集资建房：签订服务年限的死约，把老员工绑住。4）年终干股分红：让员工参与剩余价值再分享。5）赠送股权或股份：让员工分享企业发展成果，长期留住人才。6）承诺达到服务期限后的一次性报酬：就是为了中长期留人。7）企业年金：激励长期化，提高员工中途的离职成本。重点：在选用留人策略时，一定要从以下三个维度进行深入分析：1、这是激励，还是福利。一般来说，激励都是面向未来，福利通常是面向过去；激励是变动费用，福利偏固定成本。2、这是投入，还是支出。投入是为了更高的产出，支出只是为了单纯解决公平分配问题；投入是资本运作考量，支出纯属企业管理成本。3、留人成本高还是低。通常符合“面向过去、没有体现价值与增值、无法衡量关键贡献、不能激发员工更强的创造力”等特点的留人方式，基本上都是比较高的成本。企业需要员工的忠诚，但一定要认清忠诚的真相和本质：1、没能力的人更加忠诚，有能力的更多想法。2、职场上没有永远的忠诚，只有永远的利益和依赖。3、员工之所以忠诚，是因为外面没有足够的诱惑和背叛的机会。4、面对过去的忠诚是成本，面对未来的忠诚才是激励。5、留人却不激励人，企业就要为这样的忠诚付出高昂的代价。利益分配应该的规则是什么？情感性薪酬是分配的最低层次！企业必须打破低层次的平衡、构建高价值的动态平衡三种低层次的平衡：1、将感情、事情与利益纠缠不清的平衡。2、低价值的忠诚与情感性利益分配的平衡。3、以感情为基础、按资排辈的世俗观念平衡。值得我们深度思考的三个问题，这是构建高价值动态平衡的关键：1）如何让老员工保持激情和活力，持续创造与高收入匹配的高价值。2）如何建立以绩效为核心、以增值为导向的科学分配机制。3）如何倡导、沉淀正确的团队价值观。在制定2018年薪酬激励政策的时候可以参考今天小编与大家分享一下，这个企业给员工设计这套加薪绩效模式，是不是更为合理呢，而又增加企业成本？创新KSF薪酬全绩效激励模式（关键成功因子）1、定出绩效指标；2、匹配绩效指标的工资；3、匹配绩效指标的平衡点；4、制定超越平衡点的奖励规则；5、制定低于平衡点的少发规则。那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：第一步：岗位价值分析这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。第四步：分析历史数据过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？第五步：选定平衡点企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。第六步：测算、套算依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。下面介绍这个KSF薪酬模式，可以实现员工工资越高，企业效益越好！KSF实操案例：有一养生店店长的工资是5000元，但经常却抱怨收入低，缺乏增长的空间，工作状态也差，于是我给他的店长做了薪酬的变革：首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标，注意，这不是KPI，员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！在平衡点的基础上：营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。...经过两个月的运行，门店各项指标都改善了，店长工资也增长到了7500+...，员工创造了更高价值，拿到了更高收入，而企业从因此获得更高利润，从而实现员工和企业利益的共赢！KSF与传统薪酬、考核模式的区别同传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点：1、大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。2、高绩效高薪酬：·员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。·企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。·相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。3、利益趋同：在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。·员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。·而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。·所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。4、激励短期化：激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。5、管理者转向为经营者：1.管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。2.管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。3.管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。总结：1、凡是面向过去的，都是一种补偿而非高价值的激励。2、凡是面向未来、有目标导向的，都是高价值的。3、没有做股权、合伙人激励的企业，其留人和激励人才的成本必定是最高的！对此，您有更好的建议和看法？ 欢迎评论、交流（请留下你的足迹）欢迎添加下面，小编个人号保持更紧密交流运营作者｜曾老师 （xcjx5200 )职位｜咨询师【分享是一种美德，特此分享给大家，希望对大家有所帮助及启发】记得收藏并关注本号！学习更多企业组织管理、激励机制知识！返回搜狐，查看更多责任编辑：《谷歌员工5年内做的项目无一成功，每次年终奖照拿不误》 精选六原标题：年终奖是最落后的制度！要想激励员工拼命干，就该这样做年终奖一直被我们视为企业激励员工的必须手段，包括华为，在年终奖的发放上也丝毫不含糊。但是在最近一次华为的内部讨论会上，任正非却提出：年终奖是最落后的，过程奖、及时奖才是王道！这到底是怎么回事呢？不能让努力贡献者没有得到利益我们将员工分为三种类型：第一类，为普通劳动者这些人应该按法律相关的报酬条款，保护他们的利益，并根据公司经营情况，给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。第二类，一般的奋斗者我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们在自己的位置，踏踏实实做个小职员就好。对于这类人，公司有合适的岗位就可以安排，只要他们输出贡献，大于支付给他们的成本，他们就可以在公司存在。第三类，就是有成效的奋斗者他们要分享公司的剩余价值，我们需要这些人。分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。这些人是我们事业的中坚，我们渴望越来越多的人走进这个队伍。经营一家公司，一定要分清这三类人，三类人三种待遇。公司要强调按贡献拿待遇，只要你贡献没有增大了，就不应该多拿。这也是对努力贡献者的公平。如何识别奋斗者和不奋斗的人？在组织里，不可避免会有一部分员工吃大锅饭，那在我们的激励政策中，我们如何让激励政策真正覆盖到奋斗者身上，而不是覆盖到不愿意奋斗的人身上呢？作为奋斗者现在的识别手段是有限的，唯有绩效评估是最实在最靠谱的鉴别方式。有句话说的很对，有好的结果不能说明你一定是一个优秀的人才，但没有好的结果说明你一定不是一个优秀的人才。尤其是经营一家公司，必须以结果为导向。所以绩效评估是公司必须要做的一件事情。但是现在很多中小企业绩效都做的不好，这就与评估方式和标准有关了：完全以公司的立场去考核员工，员工无法从中得到好处，甚至影响到员工的现有利益，员工自然不会干绩效是强压给员工，没有得到员工的认可和支持考核为多，激励为少年终奖制度是最落后的制度，要强调过程奖，及时奖现在的分配都是一种事后分配制度，这样的制度有什么坏处呢？员工做了一件有价值的事情要在很久之后才能得到认可，激励的效果就会大打折扣时间一长，奖励的公平性就容易受到质疑，对公司分配问题也是一个很大的考验年终奖一般强调的是时间，你干的久就该给的多，但是收入分配不应该按时间，更应该按贡献总结下来，在薪酬分配问题上，任正非强调了三点：1、分配要公平，对公司贡献的多，就应该拿得多2、分配的目的不是让员工等着分钱，而是激励员工为获得更多的分配去努力奋斗3、薪酬的激励要长短期相结合那么，基于以上几点，中小企业该采取什么样的薪酬分配模式呢？一、短期激励的KSF模式什么是KSF？KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。KSF操作步骤：找出与岗位相关的6-8个指标，这些指标就是员工绩效的衡量指标根据以往财务数据，找出平衡点。平衡点代表老板和员工利益的平衡，所以是员工和老板都认可的一套方案超出平衡点员工即可获得加薪，员工有了工作的动力员工加薪的同时不会增加企业成本，并能为企业创造收益KSF是怎样激励员工拼命工作的？1、员工很清楚怎样做可以获得高薪，在工作当中也有了重点2、收入公平，干的多，便拿得多，拿得多的员工激励他干的更好，拿得少的员工也不会有怨言3、公司整体会形成一个积极工作的文化氛围，在这种氛围的影响下，员工干活的动力更强二、长期激励的合伙人模式合伙人与股权有什么区别：1、中小企业老板承担更多的风险，如果将老板的股份分出去，公司承担风险的能力降低，并且可能因为决策的人较多而使公司错失发展机会。而合伙人不占用公司股份，只享有利润分红。老板享有决策权。2、股权有一个最大的坏处就是，员工会躺在股权上不作为。如果中小企业采用这种模式，那会是一笔巨大的成本负担。而合伙人分配的是未来的利润，员工只有创造更多的价值才能分的更多。所以这实际上也是一种激励方式。对此，您有更好的建议和看法？ 欢迎评论、交流（请留下你的足迹）欢迎添加下面，小编个人号保持更紧密交流运营作者｜曾老师 （xcjx5200 )职位｜咨询师【分享是一种美德，特此分享给大家，希望对大家有所帮助及启发】记得收藏并关注本号！学习更多企业组织管理、激励机制知识！返回搜狐，查看更多责任编辑：《谷歌员工5年内做的项目无一成功，每次年终奖照拿不误》 精选七任正非。视觉中国 资料图9月11日，华为创始人任正非签发的一份关于培育工匠文化的文件，被公布在华为内部论坛心声社区上。在这份题为《科学的量化、简化管理，关注技能与经验的积累，培育工匠文化——劳动工资科向任总汇报日本制造企业作业类员工管理调研纪要》的文件中，任正非主要讲了四方面内容：一是对作业类员工的考核要逐步走向科学的量化管理；二是注重岗位上的技能与经验积累，导向专注与踏实；三是职级会有封顶，探索结构化工资，可以尝试工龄工资和岗位津贴，鼓励在本岗位做精做深；四是重视非物质激励，关注工匠氛围营造。任正非说，华为在这两个地方设点，找到华为的质量文化的哲学体系是什么，考核也是哲学体系的一部分。“你们这个日本的调研非常好，再去调研下德国宝马等公司，把这些东西归纳出来形成个大纲，拿去试用一下，看好不好用，我们再修正一下，就可以发布我们自己的质量文化大纲，质量和收入肯定是有关系的。”任正非在讲话中表示，华为的目标是走向自动化，最终走向智能化。但是现在要有一个过渡时期，一步是到不了自动化的。任正非说，华为现在开始就要优化劳动力结构，逐步提升自动化水平，“然后我们的评价都简单化了。我们前面是有榜样的，不是完全摸着石头，要向榜样学习。”下为任正非签发的这份文件全文：总裁办电子邮件电邮讲话【号 签发人：任正非科学的量化、简化管理，关注技能与经验的积累，培育工匠文化——劳动工资科向任总汇报日本制造企业作业类员工管理调研纪要日一，对作业类员工的考核要逐步走向科学的量化管理作业类员工要对确定性的内容负责，对他们的考核要有基于基线的量化指标和质量指标，通过比对，看完成情况来确定他的待遇。鼓励他们多拿钱，拿钱少的员工可能优先减员。基层员工级别不高也可以拿钱很多，他可能是销售很好，如果他没有持续贡献能力的，就不能提级，但是他可以拿奖金。在机制上真正体现出多劳多得，我们的价值观和管理体系要调整过来。对作业类员工的考核，要逐渐走向科学的量化管理，科学量化评价后，我们的薪酬管理也要简化。我们在设计作业类员工的薪酬时，要考虑员工的作业特点，比如，服务员的薪酬，她们要去接待客户，面对现实端茶送水，有些人想躲在后面作管理者。我们设计了上岗津贴和宴会补贴后，她们就都愿意去一线接待客户，不愿意在后面做管理，在月度收入上就有体现出了差异，后面在配股上，我们按年薪酬总收入购买股票，就还有第二次获取分享。这样大家都愿意去一线作战。总收入少了，配股就会少。如果我们要给制造部员工升级，那么你们就用计算机扫描，去年拿得多的人就获得晋级机会，所以你要想升级，就要做出更多贡献，多劳多得。科学的量化考核后，员工知道自己能拿多少钱，不要每个主管去评议。我们要用数据说话，逐步改革走向科学化。对作业类员工的薪酬管理也要基于岗位特点逐步量化和简化，牵引大家都去一线作战。二，注重岗位上的技能与经验积累，导向专注与踏实日本企业员工成长通道大部分是单通道。蓝领升到一定级别就会有天花板了，蓝领是极少转换到白领上去的。(李建国:我去日本考察的时候，看到他们的工段长很厉害，工段长对本工段的所有工序都会做，而且随便一个人有问题，他马上就可以顶上去)。每一级别的晋升都有明确的要求，如技能等级考核、经验积累、该级别上工作年限及达到绩效标准等，规则明晰。低职级的升得快一点，高职级的会升得慢一点，从新人升到蓝领的顶层需要二三十年。日本的职位通道与晋升体系强调岗位技能与经验的累积，导向专注与踏实。日本的自有员工以多技能工培养为主，而低端的操作类工人则以外包、劳务工、季节工、小时工等为主。我们的作业类员工发展主要还是单通道，鼓励员工在岗位上持续积累，做精做专。我去参观徕卡，徕卡有一个工序，一个老太太37年就做一个东西，徕卡负责接待的人说现在机器人代替不了这个人，所以保留了这个工序作为展览。有些人能力不强，就适合在某个工序上做专做精，适合单通道发展，到了退休的年龄，有一个体面的收入。也有少量很厉害、很聪明的人，学习能力很强，可以走双通道，但是绝大多数人都是走单通道。我们将来每个岗位要有考核、考试，从最底层升到作业类的顶层可不可以，可以的，只要通过考核、考试就行，我们可以比他们灵活一点，我们在作业类和基层管理类中间，有一些岗位可以转换，但要明确转换中的考核和考试要求，通过考试的可以转。你想一下，有一些管理工段长的岗位，学历高解决不了问题的，要有实践的工作经验。当然还要达到一定的理论修养，光有实践也不行。在晋升节奏上也要有要求，美国军队的晋升也是有年限要求的。除了特殊天才外，大多数人的晋升都需要在岗位工作一定的年限去积累。三，职级会有封顶，探索结构化工资，可以尝试工龄工资和岗位津贴，鼓励在本岗位做精做深日本企业的绩效考核一般是每年考一次到两次（低端二次），每次会从技能、绩效和态度（核心价值观）等方面评价，一次考核，结果多维度应用。比如升级和加薪，除了看绩效结果以外，还要看能力和态度，态度可以理解为行为价值观，是不是履行了追求高质量、追求卓越。奖金主要看绩效结果。他们的考核结果应用规则非常明确，也没有那么多次评价，在考核、升级和调薪操作上非常简单，这是我们值得学习的地方。我们的奖金已经放开了，因为奖金是计算出来的，干得越多拿得越多。我们将来对职级要进行考核，而且职级会有封顶，不是说职员都可以一直涨，封顶后的人可以采用工龄津贴，未来我们的工资结构中，可以尝试工龄工资和岗位津贴。四，重视非物质激励，关注工匠氛围营造日本非常重视非物质激励，概括起来就是荣誉、传承和沟通。这是日本制造企业产品高质量的灵魂。在日本荣誉代表着自身的地位和影响力，日本人将产品的质量视为自己的自尊和荣誉，在生产的全流程中自觉践行高质量文化。除了良好的个人的素质与修养外，日本的企业文化和社会环境都非常有利于培育高质量的工匠，日本企业中顶级工匠除了技术过硬，还要有德，德就是他一贯交付质量和口碑、影响力，他对瑕疵的态度及获得周边认同程度。日本的师徒制是终生的，师傅会把徒弟当成自己产品来看待，如果徒弟德行有亏，师傅会觉得自己失职，会很没面子。正是这种传承文化，将日本的工匠精神很好地延续下来。我觉得将来你们发明日之星、发奖牌，可以搞一个仪式，要强调仪式感。要让人记得住。你们那个明日之星评下来，把奖牌悄悄一塞就走了，没有仪式感。这次看《深海利剑》，毕业的仪式很认真，我们可以花点钱让他们牢记，他的光荣就是责任。他拿到这个东西就是责任。你们制造系统可以适当拿点钱先做起来，让大家发奖的时候有一种荣誉感。师傅带徒弟，徒弟好了之后，能不能有奖励。这也是一种小鼓励，肯定你的传帮带。你们可以拿出一个适合我们的考核方法，包括升级规则、考核标准、师傅带徒弟等，徒弟超过师傅给师傅啥奖励。奖励就是我们现在的兑换比。因为升级是要自己能胜任，不能胜任升级这个奖励是有问题的。我们在内部也要营造出工匠的文化氛围，在考核、激励等方面，牵引员工自觉追求高质量，形成工匠的文化氛围。我认为德国和日本是有区别的，日本强调一次就把事情做好，做好后再测试，而德国就是小心谨慎，不断检测，保证出好产品。华为在这两个地方设点，找到华为的质量文化的哲学体系是什么，考核也是哲学体系的一部分。你们这个日本的调研非常好，再去调研下德国宝马等公司，把这些东西归纳出来形成个大纲，拿去试用一下，看好不好用，我们再修正一下，就可以发布我们自己的质量文化大纲，质量和收入肯定是有关系的。我们的目标是走向自动化，最终走向智能化。但是我们现在要有一个过渡时期，一步是到不了自动化的。所以现在开始就要优化劳动力结构，逐步提升自动化水平，然后我们的评价都简单化了。我们前面是有榜样的，不是完全摸着石头，要向榜样学习。这次是我们自己在对标德国、日本，找到我们同专业的航母怎么管，以这个做好的标杆横向扩展到公司其他的作业类员工，逐步全面覆盖低端岗位，采用科学的量化、简化管理，我们中低端员工的管理问题就能解决。报送：董事会成员、监事会成员主送：全体员工，全公开二〇一七年九月十一日《谷歌员工5年内做的项目无一成功，每次年终奖照拿不误》 精选八1997年以前，是韦尔奇的天下，他崇尚“末位淘汰制”或者说是“360度评估”：把团队内人员按20％、70％、10％的比例分为最优、中等和最差三个层次。最优的20%人士得到晋升和提薪，70%的人给予培训，激励让他们上升至最优秀20%的人当中，最差的10%员工必须走人，切不能把过多的时间和精力耗在这10%的人身上，这3个层次始终都是保持动态，随时更换人员。这是1997年以前，在那之后乔布斯回归苹果，至今想来，他在那一年说的两句话和做的一件事，推动了这个星球进入移动互联网时代，及影响了后来的各种思维，思潮和管理方法，包括今日的人力资源管理趋势。他的两句话是“think different（不同凡想）”与“要么杰作、要么狗屎”，他做的那件事：将Mac变成了半透明状，今天我们讲各种互联网思维，用think different来诠释，概莫能外；今天我们猜想人类的思维正在透明化，引子不过那个半透明的Mac；今天引流潮流的企业如facebook，小米等在选才、用人的标准和方法上极速趋向二维化：要么杰作，要么狗屎，不杰出必须走人。连互联网钉子户公司netflix也只讲：我们只和“成年人”一起做事。至于雷军，那更是在***面前坦诚：自己成功最重要的是靠人。移动互联网时代考核评估体系已经滞后了吗？将要失效了吗？我们需要什么新的方法？为什么扎克伯格说：一名优秀的工程师能够抵得上100个普通工程师？怎么找到那名优秀的工程师？怎么用好他？2013年中，据说雷军又给光景不好的凡客开了药方：去管理层，陈年也不叫总裁了，就叫创始人，公司内部以后也不安排什么副总、助理总裁了；去KPI，让各事业部专心做好产品；去贪婪，产品没必要做多。三个“去他X的”中，居然两条和人力资源管理有牵扯。药方有用吗？陈看了五年没能看明白，雷就一针见血一药回春吗？现在还不得而知。但小米模式已然是确确凿凿，立在那了，背后的逻辑大家都懂：时代的商业环境已经发生了巨大的变化。盯住典型用户的核心需求，死磕，实现良好用户体验，然后借由互联网的传播，那些剩下的、所谓非典型用户也竟然迅速的被影响为典型用户，其过程宛如病毒传播，最后取得的成绩，令人炫目。而这一切发生，主要“靠人”。近日，麦当劳宣布其首席营运官(COO)Tim Fenton将在今年10月份退休，而接下来一个略显意外的消息是麦当劳宣布不会再任命新的COO，彻底取消了这个职位。在现代企业中，COO曾经是个很关键的职位，但从数据上看，现在这个职位已经不再重要了。不仅是麦当劳，报道称，2012年只有38%的财富500强公司设有COO位置，而2000年这个比例是48%。去COO,去管理层，追求扁平化…无独有偶，海尔张瑞敏也屡屡提出“管理无边界，企业无领导”，虽然他貌似并不是那个倡导“无边界组织”的最合适人选。在《消失的组织架构—超级节点化》一文中提及，以流程为导向的工作团队的建立，即以发起流程的“节点”来驱动业务的进程，即人人都是核心，人人都不是核心，完全根据企业的需要可以随环境的变化而变化。企业部门间和组织内部的界限日益趋于模糊，大多数工作将通过“虚拟团队”来完成。网络经济下的企业组织将越来越多地在企业内部和外部使用跨职能的任务团队,人们必须学会（显然现在绝大多数还没学会）在没有固定职务、没有命令权威、既不是被控制也不是控制他人的情况下去进行管理,去完成任务,去实现目标。 移动互联网时代的人力资源管理何去何从？几个观察如下：1、我们知道，传统企业的组织架构中，中层的作用主要是上传下达：即向下级传达上级的指令并监督执行，同时向上级反馈来自下一级的信息，其次才是人才培养和企业文化传递。但这部分工作将伴随着信息技术的发展和管理工具的广泛运用而逐渐被取代（现代管理学之父德鲁克早在20世纪90年代就有此预言）。2、传统企业组织架构象朝鲜人民军，兵种清晰，层级分明，基础作战单元以旅/团为主；而创新公司组织架构象美军，由于信息技术发达，基础作战单元超级扁平化，以特种部队(介于排和连的编制)为主，纵观美军最近几年的行动，无论是抓萨达姆，还是刺杀本拉登，都是由五角大楼直接指挥特种部队完成的。3、也就是说，基于互联网的创新公司老板本人必须要充当“五角大楼”的角色，而中层应该从一个纯管理者变成特种部队的队长。传统商业模式由于足够成熟，老板一个月真正重大决策不会超过三次，但移动互联网时代的公司，由于变化快，现场管理和临机决断的事宜太多，所以必须缩短决策半径，必须扁平化。小米副总裁王川有句诛心的话：当年我们误入歧途，都抓管理去了。2011年的冬天，索尼迎来了更惨痛的噩耗—年度亏损63亿美金，为什么会这样？天外伺郎（索尼常务副总）说：绩效主义毁了索尼！因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。如果你还死心不改，可以回想下诺基亚被收购的惨剧。至于小米“毁三观”的管理文化更是把“去管理化”做到了极致：没有KPI；没有管理层，超级扁平化；第三，没有组织架构，不开会。没有绩效管理，没有级别体系，没有“员工活动”，没有“内部沟通”，没有“内部培训”，没有“企业文化”。如果你说这尚是个例，那么在北京东南方向千里之外位于有韩国硅谷之称的城南市Techno Valley H-square 6层的Kakao Talk办公区中，同样的组织变革在进行，在Kakao这个拥有500多名员工的公司中，自上而下只有CEO、部长（职能部门负责人或项目组组长）、组员三个级别。在传统的韩国公司中如果一名工作多年的员工在晋升部长后重新被降职为主任，通常是一种变相开除的行为，此外新员工在短时间内升职也是不被允许的，而在Kakao这个公司中，员工们已经习惯了这种职能变换，特别是技术和产品部门，甚至没有固定的组织架构，通常一个新的项目组成立时，过往的组长可能会因为一些技术特点而重新充当组员的角色，而那个提出新产品理念的人则会被任命为组长，没人会对此有所芥蒂。为了让员工们感到更加平等，在Kakao公司内，所有的员工都用英文名字互相称呼，譬如大家都直接称呼创始人金范秀叫做 Brian，此外即便是新员工，如果有好的建议和意见都可以直接向社长或是CEO表达，而在传统的韩国企业中这必须经过层层汇报才可以实现，跨级汇报甚至会被视为企业的一条红线。沿着这条不归路推演下去，商业组织既然有可能三层化，那么也就有可能两层化，如果两层化，那么管理者必然被leader（领导者）取代，如果管理者被取代，那么新生的领导者必须同时具备管理和执行的能力，我们可以称之为“移动互联网时代的leader波粒二象性”，就像量子物理学中描述的光的特性，同时具有管理的波特性，和执行的粒子特性。再大胆想象，在新的管理变革中，更多的“去他X的”将如雨后春笋：从去管理层、去组织架构、去绩效评估开始，到去销售佣金、去开会、去副总裁、去人事部、去财务部、去运营部、去总裁办…而创业家，创新者需要做的仅仅是：让业务管理来驱动员工管理；管理外部化“透明化”（让用户广泛参与）；游戏化管理 （人人都是游戏的一分子 ）好吧，这个时代你拥有了更大的能量和权力，你知道，打造一个伟大的公司的，你只需要55个人就够了（WhatsApp的55人团队创造市值190亿美金的价值）。最后再免费送你一句话：“营销很重要，商业模式比营销重要，产品比商业模式更重要，但牛B的顶尖人物才是最重要的！”《谷歌员工5年内做的项目无一成功，每次年终奖照拿不误》 精选九什么叫奋斗？为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而作的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。——任正非很多公司都会给予一些老员工一些优待，比如将员工提到领导和管理的位置上去，让老员工得到更多的自主权。华为公司也对老员工有优惠，但是并不是每一个老员工都能够受到关照，也不是所有的老员工都能够建立起崇高的地位。正因为如此，在企业中，有很多老员工喜欢抱怨不公，认为自己多年来兢兢业业地工作，每一项工作都按时完成，每一个任务都没有拖沓，而且从来没有将什么工作搞砸过，为什么一直都只能是底层员工呢？这些抱怨有一些道理，但实际上他们可能忽略了一个最重要的问题，那就是公司看重的价值和贡献，是能力，而不是资历。此外，他们还混淆了一点，那就是他们的确能够听从命令去做事，甚至可以按时把工作做完，但是未必总是能够把工作做好。“做了”和“做好”是两个完全不同的概念，很多时候当上级领导进行巡查的时候，员工都会信心满满地回答说：“我将工作做了。”可是“做了”并不意味着你将工作做得出色，并不意味着你的付出取得了额外的效果，为整个公司创造出了更多的价值。做工作或者是将工作做完，这是员工的一个基本素养，它仅仅体现出了一种执行任务的基本态度，至于将工作做到何种程度，产生了多少价值则没有体现出来。比如设计和生产产品，同样是完成工作，有的产品设计上毫无特点和新意，产品质量也有很多漏洞，而有的产品不仅设计独特，而且质量非常好，这样一来，员工的工作成效就有了明显的对比。延伸开来说，做过或者做完工作是员工对上级负责，而做好工作则是对工作、对公司以及对自己的负责，如果说“做过”体现的是一种被动状态下执行命令，那么“做好”则表现了更多的主动性和责任感，证明了员工不仅愿意去做，而且愿意去做到更加出色。做好工作应该是一个优秀具备的素养，也是一流执行力的体现，它兼顾了工作中的时间、效率、质量与价值。这就是为什么很多看起来兢兢业业的人总是难以受到重用的原因，因为他们仅仅只是注重执行这个动作，而没有顾及执行的效果，而执行力包括了完成任务的程度，因为从概念上来说，执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，可见“保质保量”是衡量执行力强弱与否的重要指标。在华为公司里，每年都会有一些老员工被淘汰出局，还有一些老员工则是工作十几年了仍旧没有得到晋升，就连一些当初跟着任正非创业的元老级员工，到了今天也没有像想象中的一样成为副总裁或者部门经理。有人认为任正非是一个不讲情面的人，但对于任正非而言，工作绩效决定了一切，做得多、做得好的人，公司自然会重用，反过来说，工作不出彩的人注定了难以获得晋升的机会。华为公司的绩效考核可能是国内公司中最全面、最严格的，而且华为专门为员工设置了三个考核层次，第一个是持平，第二个是达标，第三个是挑战，很显然达到挑战级别的员工，总是能够主动去超额完成任务，确保工作价值和效益的最大化。因此在华为公司，获得高额奖金的通常都是那些在工作中表现更加出彩的人。这种情况在华为初期非常明显，那时候为了获得高速发展的机会，任正非和员工们夜以继日地加班加点，尽管工作量非常大，员工们也将所有的任务执行了下去，可实际上效果并不好。员工之间的工作经常有重叠，而且工作效率低下。通过调查和分析，任正非觉得问题出在了员工的执行力上，虽然员工们都在做，可是并没有真正将工作做好，很多时候只处于求量不求质的状态，因此造成了资源极大的浪费。之所以会出现类似的情况，重要的原因在于很多人对于执行力的误解和曲解，认为执行力就是工作，可是执行力通常也包含着工作态度、能力以及办事的结果，这是不同级别的员工之间的区别。一个一流的执行者懂得将自己的工作做到更加完美，而三四流的员工可能仅仅只是单纯地交差。从这种区别来看，对于员工而言，执行力实际上就是竞争力的一种表现，高效的执行力往往决定了更强的竞争力。如果一个人能够以更少的时间，更低的成本、更高的业绩来完成某项工作，他所展示出来的个人能力肯定要比那些常规的仅仅是被动完成工作任务的人要更高，因此也更容易受到重用。此外，很多员工的执行能力不强，实际上体现出来的就是责任心的欠缺。执行力实际上体现的是一种工作态度，需要员工保持激情、动力，以及责任感。责任感不强的人难以认真对待自己的工作，也根本不可能尽力将工作做到更加出色，总是想着“既然上级没要求更多，那么我把工作做了就行”，而对于富有责任心的员工而言，常常会在工作中投入更多的精力，不仅要做完工作，还要尽量在工作中创造最大的价值。换言之，一个高效的执行者，不仅需要具有完成工作的出色能力，还要拥有良好的工作态度，而这样的执行者才能真正让老板和公司放心。【延伸阅读】恒昌学院丨麦肯锡卓越工作方法（五）：甭想把整个海洋煮沸恒昌学院丨麦肯锡卓越工作方法（四）：有效的方式，从废纸篓开始恒昌学院丨麦肯锡卓越工作方法（三）：关注大画面恒昌学院丨麦肯锡卓越工作方法（二）：做要事，而不是做急事恒昌学院丨麦肯锡卓越工作方法（一）：正确做事，更要做正确的事《谷歌员工5年内做的项目无一成功，每次年终奖照拿不误》 精选十原标题：厉害了，不得不佩服这种构建绩效管理体系方案！导读绩效管理是一个循环系统，它将员工与企业的绩效融合在一起，从而推动企业的发展。绩效管理？绩效管理是一个循环系统，定目标、做计划、实施行动、做评价、反馈检查、优化改进，一整套不断的循环过程，推动着企业向前发展。其主要的特点有：1、系统性它强调的是一个系统，是将企业绩效与员工绩效融为一体进行运作，而不是单纯的一个片面。同时，也是一个管理的手段，对企业发展的计划、组织、指导、协调、控制、挖掘潜能起到至关重要的影响。2、目标性大部分企业做绩效管理都抱着一个目的：增强员工的目标感，让员工找到了奋斗的方向，让员工目标与企业的目标接近趋同。因此，有些公司也简单理解为绩效管理=目标管理。3、强调沟通与指导学会沟通、指导是职场生涯中必不可少的一门实用技能。当然，在绩效管理里面也离不开。制定绩效指标需要与员工沟通为什么设定这个；制定考核标准需要与员工沟通为什么需要这样操作；同时还要掌握指导、引导、教练的技能，让员工自己认清在绩效工作的过程中遇到问题，应如何解决从而得到成长。4、重视过程没有好的过程就不会有好的结果。绩效管理强调的不仅仅是结果，工作过程中的优化、改进同样是强调的一部分。引导员工从善的工作、积极的工作、有条理的工作也是绩效管理系统中应该考虑到的一部分。全新的薪酬绩效管理的理念：全绩效模式全绩效模式从四个激励方面来管理员工的薪酬绩效：一、KSF（月度激励）——比同期干的好就拿得多。（拒绝懈怠）二、PPV(持续激励）——3个人干5个人的活拿4个人的钱。（合理分配）三、积分式（每日激励）——积分分配到每件小事，2-3月一次《快乐大会》用于抽奖（建立企业文化）四、合伙人（股权激励）——付出越多，回报越高。干得越好，利润越高（留住人才）总结：没有组织，何谈绩效。建立组织，才有绩效。唯有高活力的组织，才能创造高绩效的成果。所以，绩效不好，一定先是组织出了问题；改变要从组织变革开始！因为组织决定了体制、岗位决定了机制。对此，您有更好的建议和看法？ 欢迎评论、交流（请留下你的足迹）欢迎添加下面，小编个人号保持更紧密交流运营作者｜曾老师 （xcjx5200 )职位｜咨询师【分享是一种美德，特此分享给大家，希望对大家有所帮助及启发】记得收藏并关注本号！学习更多企业组织管理、激励机制知识！返回搜狐，查看更多责任编辑：
温馨提示：以上内容仅为信息传播之需要，不作为投资参考，网贷有风险，投资需谨慎！
还可以输入 500字
还没有用户评论, 快来
认识你李颖我很高兴！
认识你李颖，我很高兴！
别的不清楚a，不过米.族金融的这个真的投了。之前进入了上海备案前100，挺火的，感觉比较稳，继续支持。
我是熊猫BABY品牌运营部负责人，该篇帖子所编写内容完全属于与事实不符，是对我品牌的恶意中伤诋毁，本企业属于合法经营中的正规企业，从未做过以上文章所写的骗人的事，发布该篇不实文章的个人我们会追究责任。
此文章内容不属实,有意损害澳嘉公司名誉权,希望网站管理者,对此文章进行相关处理..
一个很XX的平台，客服打了四遍电话没人接，手机app告诉我在更新不能用手机操作买标，等了一天没有新手标提现手续费5万扣款250，重点是提现时候系统非常卡，提现到账才发现被扣了250元
楼主明显是用标题敲诈平台，目前有些人利用互联网传播功能，以不适过期信息，危害企业的声誉，达到拿钱删帖之目的。具有刑事犯罪之嫌疑。
张佳笳你拉黑我仲叫我唔好揾你，旺角送你走时你话最迟初十五拎俾我，我答应你的事做了，但你答应我的事肯定冇做，丽江返来唔講声全部拉黑我，自己冇做到仲恶人先告状起屈到我度，点会唔揾你呢一定揾你
“现金贷”高利贷应当退还借款人高于36%的那部分利息！！
根据最高人民法院《关于审理民间借贷案件适用法律若干问题的规定》第二十六条规定：借贷双方约定的利率超过年利率36%，超过部分的利息约定无效。借款人请求出借人返还已支付的超过年利率36%部分的利息的，人民法院应予支持。因此，判定合法现金贷及非法高利贷的监管红线应当是实际年化利率是否超过36%，实际年化利率不超过36%的现金贷业务应当认定为合法现金贷，实际年化利率超过36%的的现金贷业务应当认定为非法高利贷。
例如XX金融平台，借款4000，分期三个月，每月还款1553.11，实际利率99%，明显是非法高利贷。尽管平台以各种“费用”为辨辞，但终究掩盖不了高利贷的实质，因为法律认定很明确：借款人的还款金额与借款金额的差额就是利息，这个利息当然包括网贷平台巧立名目的各种各样的所谓“费用”。
违反国家法律的借款合同，一开始就是无效合同！借款人只需还本金和合理利息！
要讨回高于36%的高利贷利息，现在就立刻投诉网贷高利贷！
（如何投诉网贷高利贷，百度一下就知道）
“现金贷”高利贷应当退还借款人高于36%的那部分利息！！
根据最高人民法院《关于审理民间借贷案件适用法律若干问题的规定》第二十六条规定：借贷双方约定的利率超过年利率36%，超过部分的利息约定无效。借款人请求出借人返还已支付的超过年利率36%部分的利息的，人民法院应予支持。因此，判定合法现金贷及非法高利贷的监管红线应当是实际年化利率是否超过36%，实际年化利率不超过36%的现金贷业务应当认定为合法现金贷，实际年化利率超过36%的的现金贷业务应当认定为非法高利贷。
例如XX金融平台，借款4000，分期三个月，每月还款1553.11，实际利率99%，明显是非法高利贷。尽管平台以各种“费用”为辨辞，但终究掩盖不了高利贷的实质，因为法律认定很明确：借款人的还款金额与借款金额的差额就是利息，这个利息当然包括网贷平台巧立名目的各种各样的所谓“费用”。
违反国家法律的借款合同，一开始就是无效合同！借款人只需还本金和合理利息！
要讨回高于36%的高利贷利息，现在就立刻投诉网贷高利贷！
（如何投诉网贷高利贷，百度一下就知道）
小骗的老母真好操
我们在选购短期理财产品的时候，需要根据你的投入期限，资金用途，以及自己风险承受能力等综合考虑来做出最终决定。只有通过这样层层的筛选，才会让你购买到更加靠谱的短期理财产品。现在监管都不让平台有风险保证金了，履约险应该是现在安全等级最高的了。就是保险公司和平台合作，给借款人买保险，保借款人能履约还钱。如果借款人不还钱，就有保费了呗。不过这个也不是一般平台能谈下来的，得是资产风控都非常好的平台才有可能做，不然谁都不还钱让保险公司赔保险公司又不傻。不过也要警惕有平台上假的履约险，要擦亮双眼。目前履约险我买过和信贷，XXXXX，米缸金融都还可以，合作的都是大公司。不过网贷有风险，不管是什么保证都要擦亮双眼比较好。
就是都是骗子。
就是都是骗子。
就是都是骗子。
相关推荐：
投资人QQ群
沪公网安备 45号