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生产文员/厂长助理
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学历：高中
经验：1 年
招聘人数：1 人
年龄：20 - 30
社保五险包吃加班补助带薪年假年终奖生日补贴
职位描述：
岗位职责：1、负责生产部各类文件发放和电脑文档的编号和归档；2、做到货品收发跟进及时，安排有序。3、各类单据和报表的收编以及整理，以便更好的贯彻和落实工作；4、协助厂长整理和规范生产流程。5、努力完成厂长安排的其它工作。任职资格：1、年龄在20-30岁；2、1年以上相关工作经验，有厂长助理工作经验者优先考虑；3、熟悉生产文员知识及工作流程。4、熟悉公文写作格式，熟练运用OFFICE等办公软件；5、工作仔细认真、责任心强、为人正直。
其他信息：
招聘部门：总公司
婚姻要求：不限
户口要求：不限
所属行业：机械·设备·重工
职位性质：全职
面试须知：
公司名称：广州玉邦自动化控制设备有限公司
面试地址：广州市番禺区大龙街市新路新水坑开达工业园J座2楼
电子邮件：
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联系人：李小姐
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老板觉得人力已经饱和，厂长觉得人力不足，HRD该怎么办？
　　我是新入门的HRD，但是离真正老练的HRD还有一段的距离。我现在从事的行业为食品行业，工厂工人薪酬为计件工资，由于一直没有做过定岗定员，所以人员招聘并不规范。有的时候人招多了，不仅会增加人工成本，还会拉低工人整理平均薪酬。　　目前工厂厂长等管理人员总是觉得人手不够，要求人事招人；可老板却认为目前生产运转正常，人力已经饱和，不需要再补充人手了。经常收到他们不对称的信息，搞得我很难拿捏招人的数量。　　鉴于这种情况，请教各位牛人，有哪些方法可以解决这个问题吗？
学到了什么？写下来强化学习效果。&
& & & &&& & & & &&
&&看了案例描述，对这个HRD实在是无语，专业的事来求助可以，但处理问题的方法再来求助，这个HRD确实还需要历练。&&且看案例中反映出的几个问题，这个HRD明显的知道了一些问题所在：没有定岗定员、人员招多了会增加费用且降低平均薪酬。同时还能看到一个内在的问题：没有做过定岗定员，所以人员招聘并不规范。这在说明公司人员招聘不规范的同时，也反映出此HRD没有去规范人员招聘，把没有做过定岗定员当成人员招聘不规范的一个原因或者主要原因。在案例中同样存在一个问题，该HRD从事的行业为食品行业，这个公司是订单式生产还是库存式生产并未说明。在这里进行一个推测：如果为订单式生产，不会出现“老板认为目前生产运转正常，人力已经饱和，不需要再补充人手了。”的情况，订单有大有小有急有缓，运转正常只是期望；而如果为库存式生产，那么应该不会出现“人招多了，不...
& & 看了案例描述，对这个HRD实在是无语，专业的事来求助可以，但处理问题的方法再来求助，这个HRD确实还需要历练。
& & 且看案例中反映出的几个问题，这个HRD明显的知道了一些问题所在：没有定岗定员、人员招多了会增加费用且降低平均薪酬。同时还能看到一个内在的问题：没有做过定岗定员，所以人员招聘并不规范。这在说明公司人员招聘不规范的同时，也反映出此HRD没有去规范人员招聘，把没有做过定岗定员当成人员招聘不规范的一个原因或者主要原因。
在案例中同样存在一个问题，该HRD从事的行业为食品行业，这个公司是订单式生产还是库存式生产并未说明。在这里进行一个推测：如果为订单式生产，不会出现“老板认为目前生产运转正常，人力已经饱和，不需要再补充人手了。”的情况，订单有大有小有急有缓，运转正常只是期望；而如果为库存式生产，那么应该不会出现“人招多了，不仅会增加人工成本，还会拉低工人整体平均薪酬。”的情况，因为每天持续生产，多产多销，不会出现拉低工人整体平均薪酬的情况。
原谅我在这里抠字眼，因为这个案例描述看下来确实让我感觉无从下手。
既然写下来了，总要谈一下我的观点。
一、向老板要目标
无论是订单式生产还是库存式生产，老板年生产期望目标是到多少？老板每年总会给自己目标或心理暗示：今年我要达到什么规模？今年公司要实现多少利润？……把他的这些内心想法挖掘出来形成公司的目标，各部门围绕这个目标确定需要配置的资源，这总比盲目的生产要强。目标出来，还怕定岗定员做不下来？
二、向财务要预算
公司有没有实行预算管理？当年的人工成本支出是多少？看案例描述，应该是没有。没有预算的支出，都可以说是盲目的支出，人工成本是高是低根本没有对比的标准，只凭绝对数的增加就说明人工成本的增加，这完全是不科学的。如果人工成本增加的幅度低于利润增长的幅度，那人工成本也是增加，但这种增加完全是有必要的。
三、向厂长等管理人员要计划
厂长等管理人员感觉人手不够，那么就向他们要具体的生产计划，无论是订单式生产还是库存式生产，都应该有生产计划的。有详细的生产计划，才能看出人手是够还是不够，如果不够，是临时短缺还是长期短缺。无计划、无规划，招人全凭主观，根本不能去把控人工成本。
四、人力资源部是服务部门
人力资源部是服务部门，如果想做职权部门，也必须从服务部门开始做。定岗定员是必要的，但不能由此来限定用人部门尤其是生产部门的用人人数，工作效率、员工出勤率、加工工艺的复杂程度等，都对定岗定员产生影响，所以定岗定员不是绝对的。而且订单的增减、产能的变化等，工人的需求也会变化。想通过定岗定员一劳永逸，这个是不可行的。
要做定岗定员，需要深入一线，去把生产一线的情况摸透，各种情况需要多少人要做到心里有数。然后再和厂长、老板来确定一个有规律性的计算定岗定员的方法，再去实行动态的定岗定员，否则人力资源管理会脱离公司经营实际，让人力资源部高高在上，却苦了用人部门。
五、用数字说话
人工成本增加是否合理，人员的增减是否有必要等，人力资源部需要主持或引导来做这个事情，拿出具体的数字来说服老板和厂长等管理人员，不能仅凭口头说，打嘴仗都可以，但没根据的事谁也不能让谁信服。用数字说话一目了然，能大量减少沟通环节。
六、善于沟通
HRD除了专业能力，还需要善于沟通，老板和厂长等人的意见不一致时，需要HRD去居中协调，把问题来解决，否则把自己夹在中间，工作更不好开展，需要加强自己在这方面的锻炼。
人力资源部做的工作，需要和公司运营紧密结合起来，HRD除了专业知识，还需要懂公司的业务，任何的决定需要从公司整体出发，不能仅仅停留在人力资源这方面看问题，要站在公司的高点从人力资源角度提出解决问题的方法，是顺从、平衡和规范，不是去约束和限制。
写的真好，受益了。
学习了，谢谢分享
当老板和执行总经理就某些事项意见有分歧时，作为人资部门是需要居中进行沟通协调的，那么沟通协调的依据就是数字说话；对老板要目标，对财务要预算，对执行总经理要计划，这样，人资要在公司运营角度做好各项服务沟通，感谢分享
喜欢红玫瑰姐姐的专业分析。。。透彻。。实用。。。
后面还有51条评论，
&&作为HRD来说，这是一个很简单的问题。&&但既然打卡，我从两个方面来说一说吧，首先是沟通问题。HRD就是要研究好上上下下的学问。&&HRD叫什么，人力资源总监，比他大的，是HRVP。严格说，HRD是个技术职务，而不是管理职务，从管理序列上来说，也就是个中层干部。中层干部是做什么的，管理执行为主，决策为辅。管理执行上就需要技术，换句话中，HRD应该是一个企业里人力资源专业线的顶级职务了。但在管理序列上并没有到顶。回到我们的问题上来。上下意见不一致，HRD要如何做。&&&对上，HRD要与老板站在一起体现自己专业水平的。只有站在一起，才有说话的权利，只有体现专业，老板才让你站在那里。与老板站在一起，你会发现，老板也不容易，进一个人容易，进来就是成本，所以老板希望深挖现有人...
& & 作为HRD来说，这是一个很简单的问题。
& & 但既然打卡，我从两个方面来说一说吧，首先是沟通问题。HRD就是要研究好上上下下的学问。
& & HRD叫什么，人力资源总监，比他大的，是HRVP。严格说，HRD是个技术职务，而不是管理职务，从管理序列上来说，也就是个中层干部。中层干部是做什么的，管理执行为主，决策为辅。管理执行上就需要技术，换句话中，HRD应该是一个企业里人力资源专业线的顶级职务了。但在管理序列上并没有到顶。回到我们的问题上来。上下意见不一致，HRD要如何做。
& &&对上，HRD要与老板站在一起体现自己专业水平的。只有站在一起，才有说话的权利，只有体现专业，老板才让你站在那里。与老板站在一起，你会发现，老板也不容易，进一个人容易，进来就是成本，所以老板希望深挖现有人员的潜力。但挖到什么程度才行，老板也没谱。如此，HRD的责任就是帮助老板科学设计流程、编制，尽最大可能挖潜，挖到多少合适呢？这就要有专业数据了，找找行业数据的人均产出，看看我们自己的。对比分析一下，告诉老板。真能把效率做高了，老板是会同意加人的。
& & 对下，HRD要有行政手段，还要以理服人。行政手段代表了管理者的尊严，官大一级压死人，这无可厚非，管理不是民主，服从是天职，也是规矩。但不能总是靠职位压人，所以，HRD还要有专业水平。你是公司专业的权威，你的专业水平就是公司HR专业的天花板，没有技术是不行的。所以对下还是先要明确严格用人。与员工们一起分析现有工作中的问题，改善流程。这些不是HR们看看数就行的，要能够沉得下去，与专业部门沟通，要能走出去，与同行们交流。你能够以身做责，员工们也就能够理解你、服从你。
& & 说到这里大家可以了解了，沟通的前提是角色转换，要能与沟通者站在同一个站场上考虑问题。还要发挥专业优势，用专业来说话，用数据做决策。
& &&既然说到了专业，我们就来看看定岗定编到底应该如何做才是合理的。这是一个HRD的基本功。我想我就直接摘用我写的《企业人力成本控制整体解决方案》中提到的方法吧。
& & “定岗定编的方法有很多种，较为常用的方法包括：按劳动效率定编法、按设备定编法、比例定编法、标杆企业定编法等。
& & （1）按劳动效率定编法，是指根据工作任务的总量和员工劳动效率及出勤情况确定编制人数。该方法适用于基础操作人员等。例如，某工厂要确定下一季度生产工人数量，根据下一季度生产任务（200000件）、每名员工的小时工作数量（15件/小时）、季度的标准工作时间（8小时×23天×3月）以及员工正常出勤率（95%）就可以计算出下一季度所需的生产工人数量为：
& & 下一季度生产任务总量（200000件）÷[每名员工工作效率（15件/小时）×下一季度工作时间（8小时×23天×3月）×员工正常出勤率（95%）]=25.43（人）。即下一季度，正常情况下，企业应确保员工数量不低于26人。
& &&（2）按设备定编法则是根据企业的设备数量、设备运行班次和工人看管设备的定额确定定编人数。例如，运输企业的长途货车，一般需要配备两名驾驶员。则长途货车公司可以根据当月可正常运转的货车工时数，确定具体的驾驶员数量。
& & （3）比例定编法，是按占员工总数或某一类员工数量的一定比例确定定编人数。这种方法主要适用于确定非直接生产或业务人员、辅助工作人员等职位的定编。例如，上例中的运输企业为每位高级管理人员配备一名专职司机，那么专职司机的数量就与高级管理人员的数量相关。
& & （4）标杆企业定编法，就是在没有具体可参照的标准下，企业根据同行业或竞争对手人员编情况，确定本企业各职位的编制水平。该方法一般适用于新设立企业的情况，也有企业会按此方法确定不同时期企业内部组织机构及职位编制。
& &&定岗定编每一种方法有其不同的特点，也适用于不同的对象，企业在实际使用中往往需要将多种方法结合，才能够达到理想的效果。”
&本文作者邹善童(Q群)，央企总部人力资源高级经理。从业二十年，著有《薪酬体系设计实操从新手到高手》、《企业人力成本控制整体解决方案》，职场悬疑推理小说《公斗：牺牲》（），支持手机端。
&&HR难做的一个很重要的点，就是当老板和员工的利益冲突时，你这块夹心饼干滋味不好受。&&一边想着，这事肯定要听老板的啊，人家是我的衣食父母，得罪了，直接滚蛋回家。可另一边部门负责人也不好得罪啊，不然后期工作不配合、不支持，员工离职高等等，那也危机到自己的政绩啊。两难，真是两难。&&&其实。这件事情，我觉得可以从“先树立规则，再视具体情况灵活处理”的原则出发的同时，运用好HR的专业性。&&先树立规则&&一个HR进入到一家新的公司，尤其是HRD，我相信招你进来，老板一定是认可你的能力的。希望你能带给他的企业一些好的改变。那改变是需要权力的。没有任何权力的HRD那就只是一个名号而已。在入职之前，就先了解老板...
&& HR难做的一个很重要的点，就是当老板和员工的利益冲突时，你这块夹心饼干滋味不好受。
&& 一边想着，这事肯定要听老板的啊，人家是我的衣食父母，得罪了，直接滚蛋回家。可另一边部门负责人也不好得罪啊，不然后期工作不配合、不支持，员工离职高等等，那也危机到自己的政绩啊。两难，真是两难。
&& 其实。这件事情，我觉得可以从“先树立规则，再视具体情况灵活处理”的原则出发的同时，运用好HR的专业性。
&& 先树立规则
&& 一个HR进入到一家新的公司，尤其是HRD，我相信招你进来，老板一定是认可你的能力的。希望你能带给他的企业一些好的改变。那改变是需要权力的。没有任何权力的HRD那就只是一个名号而已。在入职之前，就先了解老板的风格和确定好入职后的某些权限。就拿这个招聘来说。招聘的流程、用人标准、如何确定需求、如何走流程、老板审核到最后的结束。这个体系先要搭建好。这样的好处是一是可以按照规则走，而不是今天请示这个明天请示那个。体系会让事情更简单化和效率更高。二是这是对HR的一种保护方式。三是让各部门也遵守这个规则，共同去往一个点做事情。即使产生分歧，也不是大方向的。
&& 视具体情况灵活处理
&& 两边意见存在分歧，那前提是在问题出现之前，HR有没有分别和他们去沟通，去了解深入的原因。以及有没有为这个事情把他们安排在一起就这个问题做一个充分的沟通和协商呢。毕竟大家的心是一致的，都是想把公司的业绩搞上去，他们的目的是一致的。在一起讨论可以让双方更能齐心一致也更能理解对方。也许会有一些更好的方案出来。
&& 最后一点一定要提的是，HR一定要学会数据化和专业性处理问题。
&& 用数据化体现自己的专业。因为数据不会说谎，数据代表客观的结果。能更让人信服，比你的一千句话都管用。尤其是老板，他自然懂这个道理，企业是要生存的，而生存就需要盈利，而盈利我们HR要做的就是控制人力成本。厂长觉得人不够用，老板觉得人已饱和。那就用数据说话，做好人员定编定岗定员，公司人力成本分析，部门的人员不够用的原因是利用不到位，工时排班不合理，管理不规范导致的，还真的是岗位人员不够。也用数据，用专业化成本分析结合企业未来的发展方向，让老板觉得增加人是合理的。
&& 三种方式结合起来。有大方向的一致，和小细节的灵活处理。同时还需要你的专业。
&&&&案例中的情况，的确是个比较棘手的事情，没有标准的定员定额，是很难得出到底要多人的，而且厂长和老板的立场各不相同，导致这位新HRD的工作两头为难。&&&&不过，也不是不可以解决的，笔者原来在一家大型上市制造型企业工作过，有计时也有计件，大概各占一半。对这方面有一定的了解，要解决这个问题，可以从这两方面入手：一、完善对厂长的考核&&&&首先要分析一下，为什么厂长希望多招人，是人真的不够吗，还是在打自己的小算盘？如果没有对厂长的人均效能、人均产值进行考核，那么对于厂长来说，肯定是人越多越好，人多总产量肯定就高，TA可不管每个人的效率怎么样。&&&&...
& & & &案例中的情况，的确是个比较棘手的事情，没有标准的定员定额，是很难得出到底要多人的，而且厂长和老板的立场各不相同，导致这位新HRD的工作两头为难。
& & & &不过，也不是不可以解决的，笔者原来在一家大型上市制造型企业工作过，有计时也有计件，大概各占一半。对这方面有一定的了解，要解决这个问题，可以从这两方面入手：
一、完善对厂长的考核
& & & &首先要分析一下，为什么厂长希望多招人，是人真的不够吗，还是在打自己的小算盘？如果没有对厂长的人均效能、人均产值进行考核，那么对于厂长来说，肯定是人越多越好，人多总产量肯定就高，TA可不管每个人的效率怎么样。
& & & &很显然，根据案例提供的情况，估计是没有对厂长进行考核，因此，厂长总是说人手不够，解决的方法就是，要在考核总产量和总产值的基础上，增加人均效能、人均产值指标，这样人多了，这两个指标的数据肯定会被拉低，厂长自然就不会要那么多人，不然，总产量、总产值上去了，人均效能不高，那么支出的工资福利成本总体上是增加的，利润不一定增加。老板每个月就可以根据这写数据，要求厂长提高人均效能，而不是仅仅盯着总的产值产量看，厂长自然也不会要那么多人了。
二、核算计件的工时
& & & &解决了上面的问题，只是解决了厂长不会故意多要人，还是不能确定到底要招多少人合适？就需要核算计件的工时了，这项工作是属于IE工程的范畴，简单说，就是计算出一个产品每个工序所需要的时间，这样就可以计算出生产一个成品需要的时间，然后每一个工序可以找10个或者20个员工，记录完成某一道工序的时间，最后相加，取平均值，再乘以每天的工作时间，比如正常8小时，加班2小时，就可以算出一个员工每天的产量，根据某一阶段的生产任务总量，就可以算出需要多少人了。这里需要提醒的是，挑选出来做数据分析的员工，既不能是很熟练的老员工，也不是效率不高新手，最好是找比平均工资高一点的人（计件工资高，效率也就越高），这样的人就比较有代表性。
& & & &有了这写统计数据，就可以测算出大概需要的员工人数，就有了科学的决策依据，就可以根据旺季或者淡季，有的放矢的进行招聘了。其实计时和计件本质上没有什么差别，计时是某种意义上的集体计件，也是需要完成规定的数量，才算完成任务，而不是只看时间发工资的。
& & & 很多时候，做HR的，都是夹在中间的，上要对老板负责，下要对员工负责，中间还要和各部门搞好关系，所以有人说：拿着白菜价的工资，操着卖白粉的心。还是有一定的道理的，既然做了这项工作，就应该担负起这个责任，和工资的高低无关。
& & & 在处理问题的时候，我们不能拿着老板的工资说老板的不好，也不能在老板面前说员工都不好，尽量去平衡这两者的关系。在处理问题时，要尽量用数据说话，让你的工作有理有据，有数据、有分析的方案或报告，能更好的说服老板，同时也会得罪同事，我们是对事不对人，大家也就能理解。
& & & &以上是个人的一点想法，能给大家一点思路和帮助，毕竟每个人的公司不一样，所处的环境不一样，在解决具体问题的时候，方式也可能不一样，需要灵活应对。
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&&HRD的工作职责是全面统筹规划公司人力资源及行政管理，拟定人力资源规划方案，并监督各项计划的实施，建立并完善人力资源管理体系，研究设计人力资源管理模式，包含招聘、培训、绩效、薪酬及员工发展等体系的全面建设，制定完善人力资源管理制度，向公司决策层提供人力资源、组织机构等建议并致力于提高公司综合管理水平，控制人力资源成本；及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题，指导员工职业生涯规划，负责公司的整体企业思想文化建设。&&案例中发生的事件就是HRD工作没做到位的表现。厂长等管理人员觉得人手不够，要求人事招人，老板认为生产运转正常，人力已饱和，不需要再补充人手。作为HRD，如何权衡这二者之间的关系，如何拿出比较信服的事实，让管理人员和老板各自放下自己的规则，双方相对有个统一意见呢？&1、用数据说话。企业要生存的，人是...
& &HRD的工作职责是全面统筹规划公司人力资源及行政管理，拟定人力资源规划方案，并监督各项计划的实施，建立并完善人力资源管理体系，研究设计人力资源管理模式，包含招聘、培训、绩效、薪酬及员工发展等体系的全面建设，制定完善人力资源管理制度，向公司决策层提供人力资源、组织机构等建议并致力于提高公司综合管理水平，控制人力资源成本；及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题，指导员工职业生涯规划，负责公司的整体企业思想文化建设。
& & 案例中发生的事件就是HRD工作没做到位的表现。厂长等管理人员觉得人手不够，要求人事招人，老板认为生产运转正常，人力已饱和，不需要再补充人手。作为HRD，如何权衡这二者之间的关系，如何拿出比较信服的事实，让管理人员和老板各自放下自己的规则，双方相对有个统一意见呢？
& 1、用数据说话。企业要生存的，人是必不可少的。据目前的产量，公司人员的配备是否充足？有无人浮于事的现象发生？公司的生存需要有盈利，HRD工作要控制人力成本。厂长等管理人员觉得人不够用，是现有的员工工作满负荷在运转？还是经常的加班加点？管理人员的想法是？而老板觉得人已饱和，更多的是站在省钱的角度？还是站的发展的高度？老板的想法是？HRD面对二者都是公司的中高层，如何的做好平衡，拿出说话的事实，那就用数据说话吧！用实际调查后的数据告诉厂长等管理人员：通过人力资源对公司人力成本的分析，部门人员不够用的原因是，资源利用不到位，排班安排不合理，管理流程欠规范，部门改善后人力不够的现象将自动消失。同样用专业化成本分析的数据告诉老板，结合公司的发展，未来的管理，部门增加适当的人员是合理的，优胜劣汰，适时储备还是需要的。
& &2、定员定岗工作。公司HRD做好各部门员工的定编定岗工作，是必不可少的。合理的定员定岗，不会出现人浮于事，混日子的现象。合理的定员定岗，也不会出现员工工作很压抑，工作呈高负荷运转的现象。那究竟怎样的定员定岗才是合理有效的呢？既要马儿好又要马儿不吃草的事也不可能有！那么，作为HRD，你挖掘员工潜力、节约人力成本、合理的组织架构的依据的拿出来，给大家看，你的定员定编数据合理在哪里？为什么这样定的依据是？虽然计件薪酬有流水线作业，有单独作业，但不管何种方式，都得有一个合理的岗位编制，人力资源部门要协助生产部门编制部门合理的定员定岗，报老板审核批准。
& &3、按流程办事。定员定岗经领导审核批准后，我们就按流程办事，部门就有规范标准，员工也就按自己的实际产量来核算工资，这样既体现了多劳多得，又能主动认真自觉的工作。但凡事也没有绝对，现在企业的人员流动非常频繁，员工说走就走的现象时有发生。HRD你得主动联系部门，增加储备人员，并与老板做好人员储备对接沟通工作，一切为了确保生产正常运转，储备机动人员是很重要的工作。
& & HRD的工作职责告诉我们，公司的事就是自己的工作。一切为了公司的稳定发展，沟通协调是我们需用心做好的工作。完善招聘制度，合理定员定岗！拿捏好招人的数量和方法，一切按公司既定的流程和规则办事！
一、问题1、新入门HRD，从事食品行业，工厂工人计件工资。2、没做过定岗定员，人员招聘不规范。3、厂长等管理人员总是觉得人手不够，老板认为人力已经饱和。二、分析建议首先请允许我略微吐槽一下这位HRD。人力足不足这个问题上，其根源在于于立场不同，所以观点不同，这是职场中很常见的现象。坦白讲，虽然你是新入门的HRD，但肯定不会是一枚初入职场的新人，何以被这种问题弄得束手无措？也许你以前可能不是做HR的，但我相信在很多问题的处理上面，思路是差不多的，这就是所谓思路决定出路。嗯，吐槽完毕，咱们言归正传。1、立场不同，观点不同（1）厂长等管理人员的角度他们觉得人手不够，是因为可以干活的、可以正常产出的人不够，或者说能够高效能产出的人不多，以至于生产压力非常大；**...
1、新入门HRD，从事食品行业，工厂工人计件工资。
2、没做过定岗定员，人员招聘不规范。
3、厂长等管理人员总是觉得人手不够，老板认为人力已经饱和。
二、分析&建议
首先请允许我略微吐槽一下这位HRD。人力足不足这个问题上，其根源在于于立场不同，所以观点不同，这是职场中很常见的现象。坦白讲，虽然你是新入门的HRD，但肯定不会是一枚初入职场的新人，何以被这种问题弄得束手无措？
也许你以前可能不是做HR的，但我相信在很多问题的处理上面，思路是差不多的，这就是所谓思路决定出路。
嗯，吐槽完毕，咱们言归正传。
1、立场不同，观点不同
（1）厂长等管理人员的角度
他们觉得人手不够，是因为可以干活的、可以正常产出的人不够，或者说能够高效能产出的人不多，以至于生产压力非常大；
也有可能是管理效能不足导致组织效率低下。
（2）老板的角度
对于老板来说，定量的人完成定量的生产任务，这是他的逻辑。公司的人力成本达到了利润的边际，肯定不能再增多了（大家可以百度一下何为“边际效应”）。至于在如何用好定量的人完成好定量的生产任务，那是厂长等管理人员的事情，不是老板所需要操心的，否则要你厂长何用？
归根到底，我们集中的焦点在于人力质量而不是人力数量。
2、定岗定员，寻找平衡点
（1）自己先做好准备工作
人力成本的数据，本身是属于HR部门所管理，所以，要找出历史数据是比较容易的（什么？你的前任什么都没给你留下？好吧，你运气不好，遇到一个没有职业操守的前任）另外，想办法获取与人力成本对应的生产业绩数据，分析组织人力分配、人均产能等数据的历史趋势。
以上是纵向比较数据，如果你有能力的，那么可以想办法获取横向比较数据——竞争对手或者类似行业企业的人均产能、组织人力配置信息等。
（2）与厂长等管理人员聊聊定岗定员的问题
合格的HR，应当与生产部门成为战友，而不是成为敌人。虽然老板的话是必须听的，但是如果就这么直接传达下去，不仅可能激化了老板与厂长的矛盾，而且你也无法体现出你的价值。
老板的话可以作为与厂长对话的切入口，借此与厂长多聊聊定岗定员的问题。因为老板认为人力已经饱和，这是不争的事实。那么，若要改变老板的这一思路，从老板那里争取到支持，不拿出真凭实据是不太可能的。（光靠嘴上喊就能有人？你想多了吧。）
正如这位HRD自己说的，因为没有做好定岗定员的，所以无从衡量人员是否饱和。那么要解决问题，就可以从定岗定员开始着手。
如果说厂长的回答逻辑性很强，且很有道理，那么你整理的过程会十分轻松，而且可以作为一次宝贵的学习经历；对应的，也许他需要你来帮他推进和实现，因为他可能有较大的精力需要投入在生产问题之上。
如果说厂长自己弄不明白，但愿意让你协助他完成此事的，那么你可以利用好一些定岗定编的方法和工具，与厂长一起讨论实施；相信这也是一次非常宝贵的历练，也是实现你价值的地方，对你将来都会产生十分积极的影响，所以，必要的时候你的姿态要放低，并且承担更多的事务性工作，这样，人家才会对你有所认同。甚至，有可能经过你的帮助，解决了组织人力冗余的问题，提高了组织的人力效力。
如果厂长自己说不明白，又不买你的帐，那么你在补人的问题上先冷处理即可。这种时候不是我要“官僚主义”，而是我们不支持没有诚意的合作。当然，我们不能将这种不满形之于表，而是通过不断地坚持，以诚意打动对方。如果对方言行过激，你只需记住你对老板负责即可。
虽然之前我们做过一些纵向、横向的分析，但是我们绝对不可以拿来作为与厂长之间对质的筹码。到时候人家一句“当时的情况跟现在不一样/别人的情况跟我们不一样”，直接就可以顶回去了。别自讨没趣。
我们所要做的，多问、多请教，并且多听取他们的见解。即便是他们可能一开始看你比较嫩，绕一些圈子来忽悠你，但是你放心，只要你坚持，“言多必失”是迟早的事。
（3）老板那边的汇报
首先，老板那边汇报的原则，我们一定不做无调查、无依据的汇报，更不做没有自身意见的汇报，哪怕这个意见是赞同厂长的观点。
如果厂长有理有据，且心中有了定岗定员的想法，那么你帮其书面化整理，并且结合你纵向、横向的分析结果，提出你的意见（赞同与否）呈交领导。
如果是前面第二种情况，那么你在这个过程中作为主要参与者，形成一份书面报告并不是难事。
如果是前面第三种情况，那么你也汇报你所做的努力和尝试，以及对方的态度和回应。虽然没结果，但不代表我们没做过努力和尝试。
相信无论何种情况，只要你确确实实去做事了，且没有闹得鸡飞狗跳，那么老板心里自然是有数的，甚至他可能会从中点拨你，因为也许有些事情老板亲自出马未必是最好的，他需要你做他的“代理人”。
3、信息对称能够解决很多问题
“不对称的信息，搞得我很难拿捏招人的数量”这是题主的原话，其实题主自己已经说出了解决方案。
因立场不同，加上信息不对称，造成的一些工作上的矛盾。这种情况下，需让信息对称起来，调和好双方立场，统一思想至公司整体的高度，那么相信很多问题解决起来就会轻松很多，再不济也不会没有方向。
1、立场不同，观点不同，很正常。厂长站在用人的层面，而老板则是站在利润盈亏的层面，没有绝对的对错。
2、HR的作用就在于调和矛盾，尽最大努力实现信息对称，很多问题，大家摊开来商议，也许根本就不是个问题。
3、在人力是否饱和这个问题上，可以在提前做好功课的前提下，与厂长多聊聊定岗定员的问题。
4、如果厂长对此不擅长，那么HR就应起到指导作用，甚至可以帮忙分担一定的事务性工作，以便厂长能够有足够的精力放在生产上。
5、老板不是傻子，也不会是一言堂，合理的汇报，他会权衡并且做出决策。很多时候不是老板冥顽不灵，而是我们汇报的“姿势”不太对。
以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。
&&&任何事情的发生都是有因果关系的，此打卡问题也是如此。每一个企业在不同的时期都会遇到各种不同的招聘情况，对于一些管理岗位甚至会一时人少一是时一多，这并不奇怪。然而，老板与厂长的招聘理念与做法不同，确实让我们做招聘工作者感到头痛。如何采用或解决这一问题，让企业更好地利用好招聘新人与合理利用现有员工呢？&&&一、合理编制好定岗定员&&&1、在做好企业新员工招聘前就必须先编制好企业内部的定岗定员，这也是最基础性的工作，必须首先准备好；这也是充分考虑企业人工成本的非常重要的条件。&&&2、在制定定岗定员时，必须充分考虑企业的各种因素，不仅要合理地调配好人员，更应该充分调节好、发挥好每一个人的积极性和主观能动性，否...
& &&任何事情的发生都是有因果关系的，此打卡问题也是如此。每一个企业在不同的时期都会遇到各种不同的招聘情况，对于一些管理岗位甚至会一时人少一是时一多，这并不奇怪。然而，老板与厂长的招聘理念与做法不同，确实让我们做招聘工作者感到头痛。如何采用或解决这一问题，让企业更好地利用好招聘新人与合理利用现有员工呢？
&&& 一、合理编制好定岗定员
&&& 1、在做好企业新员工招聘前就必须先编制好企业内部的定岗定员，这也是最基础性的工作，必须首先准备好；这也是充分考虑企业人工成本的非常重要的条件。
&&& 2、在制定定岗定员时，必须充分考虑企业的各种因素，不仅要合理地调配好人员，更应该充分调节好、发挥好每一个人的积极性和主观能动性，否则就失去了其存在的意义。
&&& 3、如果定岗定员在编制、运作过程中有不规范、不合理之处不修正则不仅会影响现有员工的积极性，更会影响企业经营成本和降低每一个员工的工作效率。
&&& 二、广泛听取各层次意见
&&& 1、一项管理制度仅仅是编制好是不够的，它必须广泛征求企业员工们的意见，这不仅是广泛吸收集体智慧的需要，这也是企业管理规范的基本原则。
&&& 2、重点要听取各管理层，特别是企业老板、厂长等的意见，并将合理（只要不违反国家的法律法规、不违反企业管理制度）的意见吸收到相关管理制度中。
&&& 3、由企业的职代会在广泛讨论的基础上最后一致通过，并正式公示、公布后，由老板（或厂长）签批后才能实行；这也是使相关管理合理、合法所必须具备的要素。
&&& 三、根据具体情况巧调配
&&& 1、企业由于其生产在生产周期中不可能一直均衡生产的，总会有起伏和波动；同样人员的经常变动也不会以人们的意志为转移，不可控的情况也时有发生，所以企业在不同时期人员是变动的。
&&& 2、从客观情况看生产一线员工的实际情况厂长会清楚点，他也最有发言权；同时在具体生产过程中，一旦调配不好影响了整体生产，那又谈什么工作效率呢。
&&& 3、当然也要考虑企业的整体利益，一旦一线员工过多，会直接影响到企业各项支出，并影响到企业的经济效益，这也是不得不考虑的问题。
&&& 四、如何化解高层间矛盾
&&& 1、要权衡利弊，不能一味地追求员工的工作效率和经济效益，而应该充分考虑到企业的生产中各项管理工作是否能够顺利开展，是否会出现管理失控的局面。
&&& 2、当然也要充分挖掘企业管理层的潜力，通过加强管理层的培训、教育和帮助，不断增强管理能力和潜力，这也是非常重要的。
&&& 3、可以在兼顾企业管理的前提下，不断提升企业管理层的能力和素质，使每一个管理者都在自觉的基础上不断提高自己的主观能动性。
& & 总之，对于HRD来说，不管是定岗定员问题，还是需要招聘管理人员问题，其目的应该是为了企业加强内部管理、注重经营实效，否则就失去了其实施的意义！所以如何巧妙地应对非常重要！
&&&&笔者认为应该朝着定岗定员的方向去努力，有可能目前做不到，但准备工作可以提前做，这是公司的发展趋势。比如说公司的组织架构图、岗位说明书，这些是定岗定员的基础，同时也是一切人力资源工作的基础。笔者所在的公司，在当地也不算小，是一个拥有员工2000人的高新技术上市公司。但说起定员定岗，按编制来招人，仍然两眼全是泪。因为公司的业务量并不是一定的，特别是处于成长期的企业，波动可能很大。业务还受市场大环境、国家政策等各方面的影响，当业务攀升时，如果有订单老板会放弃吗？一般不会，即使暂时公司的人手不足，老板也会想方设法先把订单接下来。这就是企业追逐利润的本质啊。&&&&你提到的高层思想不统一，原因就在于老板和职业经理人所处的立场和角度不一样。厂长是职业经理人，他的目标可能是保质...
& & &&笔者认为应该朝着定岗定员的方向去努力，有可能目前做不到，但准备工作可以提前做，这是公司的发展趋势。比如说公司的组织架构图、岗位说明书，这些是定岗定员的基础，同时也是一切人力资源工作的基础。笔者所在的公司，在当地也不算小，是一个拥有员工2000人的高新技术上市公司。但说起定员定岗，按编制来招人，仍然两眼全是泪。因为公司的业务量并不是一定的，特别是处于成长期的企业，波动可能很大。业务还受市场大环境、国家政策等各方面的影响，当业务攀升时，如果有订单老板会放弃吗？一般不会，即使暂时公司的人手不足，老板也会想方设法先把订单接下来。这就是企业追逐利润的本质啊。
& & &&你提到的高层思想不统一，原因就在于老板和职业经理人所处的立场和角度不一样。厂长是职业经理人，他的目标可能是保质保量地完成生产任务。而老板的立场是，我既要保质保量完成生产任务又要把成本降到最低，利润和股东权益优先。其实解决这个问题的办法很多，具体如下：
& & &&一、进行用人需求调查。在一些尚处于创业期的公司，HR需要承担用人需求调查的角色。笔者在事业部做HRBP的时候，曾经用半年的时间，核减了30多人的用人需求。不调查不知道，一调查泡沫还真多，本来是用人部门管理方面的问题，它却总试图通过加人去弥补。具体核减的方法，我在这里只做简单介绍：
&&&& &&1、工作分析法，也叫工作观察法。这个方法HR要舍得花时间，我当时设计了一张工作分析表，详细记录每人每天的工作量。通过统计分析，我发现被观察员工的工作效率都只有不到50%，大部分时间浪费在等料、操作不熟练、沟通、移动工作地点等环节。
&&&& &&2、通过算产能、业务量、开机效率等来预估人数。比如有一次某车间提出要招6个学徒，后来我调查发现，车间不是缺学徒，而是缺有经验的熟手，最后我只批准了他们3个熟练工。后来实践证明，3个人足够了，提升技能和员工熟练度才是当时那个车间的当务之急，后来我给员工安排了一系列技能培训。
&&&& & 3、找管理方面的漏洞和问题。有些人力不足完全可以通过加班（给加班费）来解决，有次，某部门说缺人，忙不过来。我就去他们员工的考勤，一个月好几个人请长假。我就问管理者，你既然说很忙，为什么要批准那么多人请长假呢。管理者无言以对。
&&&& &4、岗位再设计。因为有时候各个岗位设置不合理，有的岗位累死，有的岗位闲死。所以把某些岗位裁撤掉，进行岗位合并。特别是一些不增值的岗位，同时给增加任务量的员工提高一点工资，最终计算下来公司还是划算的。
&& & &5、生产布局、流程再设计。在笔者公司，由于历史原因，有个仓库的员工每天要走10来分钟去另一地点收外购件，收货后再花10多分钟把物料运回原仓库。极其耗时耗力，笔者后来想了一个办法，先是将原料仓和外购件仓的物料对调，仓管员不再需要长距离移动去收货，再者把某些马上能被车间用到的外购件，直接存放在车间现场。此举大大提高了效率，一下子节省了两个人力。
& & &&HR要善于写报告，利用数据、图表来说服高层，作为HR只是站在我们的专业角度来提供意见和参考，不要介入高层的矛盾和冲突。
&& & &二、建立规范的用人审批流程。千万记住，设计的用人流程必须是单线的。用人审批流程自需求方开始发起，通过层层审批，最后审批完成后到人力资源部执行招聘。作为HR只是作为招聘的执行者，而不应该最终决定该岗位是否招聘。听说在富士康有个IE部门，也就是工业工程部。用人部门提出人员需求后，不是他想招多少就可以招多少，要经过科学的测算和论证。首先，用人部门的管线领导要审核给出建议，然后到IE部门。IE部门根据目前的产能、订单的数量、工时数、直接生产人员和辅助人员的配比，算出具体需求的人数。IE部门算完后，人力资源部根据组织架构图和编制再核一遍，最后报给董事长审批通过。不过富士康的这种做法，只适用于大批量标准化生产的制造型企业，对于非标企业或服务型的公司就未必适用了。&&
& & &&三、建议每年将薪酬总额打包，由厂长、总经理分配。根据公司的业务目标、净利润和往年薪酬数据，公司一年的薪资预算打包给厂长或事业部的总经理。在保证利润目标完成的前提下，你只要不超薪酬包，人员人力资源部不限制。他们自己会设法提高效率，压缩成本。一年下来如果员工人数不增而公司目标完成了，相当于员工的人均工资提高。多出的钱可以作为管理者或员工的年终奖金。作为职业经理人，他们的干劲也会大。
&四、对职业经理人进行多维度的绩效考核，并签订绩效目标责任状。前面我已经提到了，老板和厂长的观点不一致，是因为所处的角度和立场不一样。很多企业的绩效考核，只考核了职业经理人的销售额、产量、成本等。实际上，要想他们承担更多，除了考核产量外还要考核质量，也就是说要考虑效率的指标。否则会造成一些职业经理人的短视行为，我只管销售额、订单，至于长期来讲，客户是不是得罪了，他不管。产量增加了，但质量下降了，对公司也是得不偿失。对于高层职业经理人，利润是第一大考核指标。
& & &&以上办法，仅作为解决问题的参考，不成熟之处在所难免，请多批评指正。
想到现在流行一个词“打怪”，形容生活中遇到的难题。职场上的难题，也类似游戏里的玩家，互相配合去打怪。案例中的问题，玩家之一的HRD是有问题，但不是主要问题。问题一：游戏机制缺陷定岗定编是人力资源管理部门的重要职能。案例中的HRD面临的窘境，不完全是因为缺失定岗定编的流程导致。股东应该用生产经营责任制约束职业经理人的经营行为，但是不能代替CEO对企业进行管理。在现实经营中大部分的企业都有案例中的问题，董事长（老板）往往过多参与管理，CEO（厂长）权限受到限制。老板对厂长的经营要求是什么？以什么形式实现的？我所经历的公司经营班子都要跟老板签订年度目标责任书的，详细约定：财务指标（营收指标、成本指标），管理指标（重大管理举措/项目/机制），对经营者的激励与约束（年薪的扣罚规则）。目的就在于明确治理结构、划分好权责界面和管理幅度。解决办法：...
想到现在流行一个词“打怪”，形容生活中遇到的难题。职场上的难题，也类似游戏里的玩家，互相配合去打怪。案例中的问题，玩家之一的HRD是有问题，但不是主要问题。
问题一：游戏机制缺陷
定岗定编是人力资源管理部门的重要职能。案例中的HRD面临的窘境，不完全是因为缺失定岗定编的流程导致。股东应该用生产经营责任制约束职业经理人的经营行为，但是不能代替CEO对企业进行管理。在现实经营中大部分的企业都有案例中的问题，董事长（老板）往往过多参与管理，CEO（厂长）权限受到限制。
老板对厂长的经营要求是什么？以什么形式实现的？
我所经历的公司经营班子都要跟老板签订年度目标责任书的，详细约定：财务指标（营收指标、成本指标），管理指标（重大管理举措/项目/机制），对经营者的激励与约束（年薪的扣罚规则）。目的就在于明确治理结构、划分好权责界面和管理幅度。
解决办法：明确权责
1、立法：建议该公司签订经营责任书，除了规定出前文的大数字、大指标，规定出人员编制上限及人工成本结构和上限，整个经营期内必须遵守。游戏开始前玩家必须知晓规则。经营责任书使所有者和经营者明确自己的资源和权限，各尽所能，各司其职，避免怨天尤人。
2、立制度：大部分的企业老板都是要严重干预经营的，并没有目标责任约束。老板认定自己是经营指标的第一责任人，总经理和其他高层是第二责任梯队了。那就退而求其次，从人力资源部门的编制管理制度入手，明确编制管理的流程。在年底做好人力资源盘点、工作分析、规划，经老板签批后下一经营年度遵照执行。可以调整到岗计划，但是不允许突破编制上限。这样就能避免一年到头没有标准，避免老板和厂长就编制产生矛盾。
问题二：主要玩家能力不足
人力资源在中国企业没有那么重要，充其量是“重要的”职能支持部门。人力资源总监地位往往低于财务总监、生产总监、营销总监。涉及到生产经营的重大决策，向公司要资源要支持，都应该是生产负责人与老板间的对话。
目前的窘境说明主要玩家—厂长能力不足，无法获得其支持；次要玩家—HRD不会战略配合，没有办法有效消除矛盾解决问题。
解决办法：提高能力
（能力有限，见解肤浅，跟各位同行学习）
1、建立互信。1总裁学习班、行业研讨会，除了上下级关系，把老板和厂长放到平等学习的场所，更容易了解对方的能力和见解，搭建信任基础。2强化工作会议机制，公司重大事项由老板和厂长在内的管理层开会讨论。3聚餐，最快速的互相了解的方式。
2、提高能力。还是争取用总裁班，最好有同行参观交流，充分借鉴外部经验，提高厂长的业务、管理能力。
问题三：次要玩家不作为
前面提到的游戏规则、玩家能力问题之外，就是人力基础工作的问题了。作者自己都知道一直没有做过定岗定编。因此面对厂长和老板的决策，丝毫没有自己的判断。别说是想做一个老练的总监，这仅仅是掌握工作主动权的基础工作。
定岗定编的确是涉及到人力资源技术。实际应用过程中受各种条件所限，如果不引入第三方机构的前提下，人力资源部自主开展相关工作，也没有想象中那么难。那就集中1-2个月的时间完成这项基础工作，为自己争取主动权。
解决办法：定岗定编
1、简化方法。定岗定编是从 战略—组织架构—工作流程—工作分析 逐层梳理，最终形成岗位编制。“工作流程”及前面的步骤，选作。工作分析，必做。工作分析，可以采用经验总结法（内部实际情况）+标杆参照法（外部成功经验）。这些数据还是相对容易得到的。
2、协同生产部门。整个定岗定编过程中，人力部门提供方法、提出要求，生产部执行。没有生产部门的配合，是无法得到准确的岗位编制结论的。
这里要跟各位分享一点体会，每个企业做定岗定编工作，都有自己的方式方法，编制预测，与实际经营结果之间一定有偏差，执行过程中也一定有偏差。
调整一下思路，跟着老板们享受打怪的乐趣吧！
&&在企业里，中层与老板意见不一致的情况，应当不少见，不难理解，因为他们所站角度、所掌握信息甚至出发点、考虑问题的目标都有区别，显然，老板考虑更全面。作为人际关系润滑剂职责的HRD理当从中协调解决，针对本案“是否补充人手”的问题，站在楼主角度，解决或处理的办法可以有以下思路：&&几个方面了解生产情况子&楼主可找厂长交流，听听厂长招人的理由，至少有几条，比如：订单比原来多、员工人数比原来少、近段时间加班多、设备经常维修、员工熟练程度不够等。当然，在与厂长交流前，楼主应当要做一定的功课，对厂长可能要提出的这些理由进行摸底，到财务、统计、机修那里先去了解基本情况，如果厂长讲的属实，可点头认可，如果有出入，可立即给予指出。不管了解到多少情况，也不管厂长提出多么强烈的招人需求，都可以用老板来说话，即老板认为人手够了...
& & 在企业里，中层与老板意见不一致的情况，应当不少见，不难理解，因为他们所站角度、所掌握信息甚至出发点、考虑问题的目标都有区别，显然，老板考虑更全面。作为人际关系润滑剂职责的HRD理当从中协调解决，针对本案“是否补充人手”的问题，站在楼主角度，解决或处理的办法可以有以下思路：
& & 几个方面了解生产情况
子 &楼主可找厂长交流，听听厂长招人的理由，至少有几条，比如：订单比原来多、员工人数比原来少、近段时间加班多、设备经常维修、员工熟练程度不够等。当然，在与厂长交流前，楼主应当要做一定的功课，对厂长可能要提出的这些理由进行摸底，到财务、统计、机修那里先去了解基本情况，如果厂长讲的属实，可点头认可，如果有出入，可立即给予指出。不管了解到多少情况，也不管厂长提出多么强烈的招人需求，都可以用老板来说话，即老板认为人手够了，我先来了解具体情况，请一定尽量安排好生产，影响出货或进度就不好了。
& & 让下属深入生产一线了解生产，楼主既然是HRD，一定还有HRM或主管、专员、文员之类的下属，楼主可以安排他们以培训、谈心、收集材料、部门交流等形式，与生产主管、生产骨干员工进行交流，必要时可到一线去了解实情，对员工熟练程度、设备维修、订单、加班等情况进行前后比照性了解，这样的了解数据更真实。
& & 其他部门意见，与生产部门相联系的上下流部门，比如：采购、仓库、销售等。他们对生产部门是不是缺人手的情况有什么看法，是否有认为属于生产安排、现场管理等原因。
& & 听听老板的想法，老板认为人手已够，是基于哪些情况说的，他总看到、听到或掌握着有根有据的证据，或者凭他多年的经验判断等，总之，楼主应当主动找老板交流，听听他的看法，不管老板怎么说，都可以表示：原来如此，我们再深入了解，掌握更多的信息，要从人力成本和充分利用人力角度考虑，谢谢老板。
& & 虽然有数据支撑，楼主可以招集本部门人员讨论，听听大家的意见，特别是这次情况了解后的看法，一定不要凭空想象，要依据这些数据和实情来说，而且既要站在生产部门又在站在公司全局来考虑。
& & 综合以上情况，再具体看生产部门的人均产能、人均工时，当然需要与具体的产品品种比照分析，结合今后订单情况（与业务部门了解），基本就可以断定是否需要招人，而且招多少人、什么时候应该到岗等，生产部门还有哪些潜力没有挖掘来来，都应当是清楚的。
& & 挖掘潜力是首要
& & 作为HRD，全局观、高度一定要具备，通过以上全面情况的了解和分析，首要的是需要与厂长再次交流，指出哪些方面可以有潜力挖，方法嘛，可以与生产部门、采购部门、技术部门等一起寻找，生产部门内部更是主打。
& & 当然，要引导他们，需要急老板之所急，成本、效率都需要考虑，如果仅仅从增加人员投入上去思考，既是简单管理，又是不具有大局观、本位主义的现象。如果大家团结一心、狠挖内部潜力，若能因此不增加或少增加人员且同样完成生产任务，那么，老板一定是高兴的，届时大家的奖金、年终奖、福利等都要去多争取。
& & 总之，一定要先从生产部门和公司内部挖潜力再说，要知道，人的潜力是非常大的，包括管理技巧、合理排班、员工愿意挣加班费等。
& &&对老板用数据说话
& & 如果生产部门或公司内部已经到了潜力挖掘得差不多，或者已经先行进行了一二轮潜力挖掘工作，或者已经引起部门或不少员工对劳动强度、工作时长的较多不满，那么，就可以用这些数据给老板简单谈谈，阐述已经到了应该增加人员的程度。
& & 但是，人员增加需要一步一步来，不能一味满足厂长的单方面要求，必须依据订单、新员工招聘等情况来逐渐满足，做到“适当从紧”的原则。
& & 作为HRD，思考问题，多数情况下需要站在公司或老板角度考虑，对各部门或员工提的意见，一定要多方求证，不能轻易答应，当然也无需立即反对，给予双方一定空余时间，待情况了解得更清楚后，再给予详细、理由充分的答复，同时，员工确实有充分理由时，也应本着实事求是的态度，为员工争取适当利益，共赢、和谐嘛。
& &&您若有任何HR或其他疑问，请移步：
&&一线人员与高层管理之间的博弈，各个行业都普遍存在，招聘分歧只是一个侧面反映。本质上讲，是流程缺失的表现。&&从专业角度来看，合理高效的流程能消除部门壁垒，消除职务空白地带，解决执行不力的顽疾。这个HRD工作不到位，尤其是流程严重缺失，从而导致招聘不规范，定岗定员空白……话说无规矩不成方圆，不管玩什么游戏，都必须制定游戏规则，否则将陷入左右为难的境地。&&对于招聘而言，定员定编是编制生产计划和人员调配的依据；是充分挖掘人员潜力、节约人力成本的依据；也是不断改善组织架构，提高生产率的依据。缺少定员定编，人资在招聘、人员优化、成本节约等方面将会比较被动。&&医疗行业这方面做得比较到位，如卫生局对医院人员配置从床位数与职工比例方面提出了具体要求：护士总数达到卫生技术人员的50%，医护...
& & 一线人员与高层管理之间的博弈，各个行业都普遍存在，招聘分歧只是一个侧面反映。本质上讲，是流程缺失的表现。
& & 从专业角度来看，合理高效的流程能消除部门壁垒，消除职务空白地带，解决执行不力的顽疾。这个HRD工作不到位，尤其是流程严重缺失，从而导致招聘不规范，定岗定员空白……话说无规矩不成方圆，不管玩什么游戏，都必须制定游戏规则，否则将陷入左右为难的境地。
& & 对于招聘而言，定员定编是编制生产计划和人员调配的依据；是充分挖掘人员潜力、节约人力成本的依据；也是不断改善组织架构，提高生产率的依据。缺少定员定编，人资在招聘、人员优化、成本节约等方面将会比较被动。
& &医疗行业这方面做得比较到位，如卫生局对医院人员配置从床位数与职工比例方面提出了具体要求：护士总数达到卫生技术人员的50%，医护比1:2，临床一线护士占全院护士比例大于95%，病房实际开放床位与病房护士之比大于1:0.5；重症医学科医师数与床位数之比大于0.8:1，护士数与床位数之比大于3:1……
& &做专业就是做流程。从组织架构来讲，食品厂可分为后勤管理、运营销售、生产技术三大体系，三大体系之间的比例关系如何确定？生产技术人员与设备运转率的比例如何确定？我们可以通过工作分析，筛选中一些关键参照对象，把定员定编落到实处。
& &如果没有定员定编，那先从招聘流程入手吧。流程可以确保制度清晰、责任到位，不错位，不缺位，不越位。以招聘为例，a招聘需求确认，如用人部门填写招聘申请，主管领导审批，总经理签批。如申请通过，人资进入招聘环节，否则退回申请，取消或延期申请；b招聘任职标准的确认；c内外部选择；d招聘方案设定；e招聘实施；f招聘的评价反馈，这个环节同样涉及到人资、用人部门以及主管领导或总经理的责权；g总结经验。实际的工作上可能很多步骤简化了。
& & 这样做的好处，是将招聘的各个环节巧妙的与用人部门、主管领导或总经理的责权清晰化。流程就是事的顺序。而按照章程，按照顺序做事就会显出专业。
& &如果既没有定员定编，又缺乏招聘流程，那只有HRD上上下下的沟通了，这可是吃力不讨好的事啊，能不用最好不用。
& &从食品厂的招聘现象看，是一种缺乏流程竞争力的表现，这样的危害不仅是招聘一个面，而是企业的方方面面，具体如下：
& &1、导致权本位意识严重，等级观念盛行，缺少流程管理意识，管理人员习惯发号施令。
& &2、因没有流程管理和控制，主要依赖行政指令，管理层陷入事务性工作，无暇顾及企业的战略等大事。
& &3、没有统一规范的流程标准控制，导致部门之间不配合、不支持；一旦人员出现流动，很容易导致部门工作瘫痪。
& &对于新入门的HRD,解决好眼下的招聘难题是当务之急，但如果认识不到流程的重要性，工作将很难顺利开展。做流程不仅是减少内耗，做高质量的结果，更是企业文化与品牌的延伸。
&&&制造型企业，一般各部门之间永远都是矛盾的，老板要求以最少的人力创造最大的效益，生产部门要求人力资源部门确保充足的人员好便于管理；质量部门要求生产部门精益求精，生产部门又说质量部门吹毛求疵；销售部门要求生产和质量部门提供过硬的产品，生产和质量部门又说我有好的产品还要你营销干嘛，那不供不应求了；供应部门抱怨财务部门回款不及时，财务部门说供应部不会和供应商沟通，用现金付款谁还不会采购啊；等等。&&人力资源也是经常处在夹缝中的一个部门，你不能保证每一个招聘来的员工都是非常优秀的，其他部门用人不当，责任就可全推在你的身上，人好招的时候，公司又不缺人，岗位空缺的时候，人又难招，这种情况每个企业都会遇到，而且是经常性的。&&结合本人实际操作经验，建议三点供大家参考：***-...
& & &制造型企业，一般各部门之间永远都是矛盾的，老板要求以最少的人力创造最大的效益，生产部门要求人力资源部门确保充足的人员好便于管理；质量部门要求生产部门精益求精，生产部门又说质量部门吹毛求疵；销售部门要求生产和质量部门提供过硬的产品，生产和质量部门又说我有好的产品还要你营销干嘛，那不供不应求了；供应部门抱怨财务部门回款不及时，财务部门说供应部不会和供应商沟通，用现金付款谁还不会采购啊；等等。
& & 人力资源也是经常处在夹缝中的一个部门，你不能保证每一个招聘来的员工都是非常优秀的，其他部门用人不当，责任就可全推在你的身上，人好招的时候，公司又不缺人，岗位空缺的时候，人又难招，这种情况每个企业都会遇到，而且是经常性的。
& & 结合本人实际操作经验，建议三点供大家参考：
& &&一、合理定岗
& & 计件薪酬有的是流水线作业，有的是单独作业，不管是何种作业方式，都得有一个合理的岗位编制，人力资源部门要协助生产部门编制企业的岗位和人员，报老板审批。编制定好以后，所有人员按产量计件核算工资，多劳多得，不会增加人力成本，也不会扯低平均薪酬。
& & 比如说我们公司有四条生产线，同一种岗位的编制是三个人，这三个人的活两个人也能干，但要辛苦一点，有的生产线就是三个人，有的是两个人，反正公司规定编制是三人，你两个人能干得了，就拿三个人的报酬。人力资源和生产部门当然希望按三人编制，一是有充足的人员，二是好便于管理，但老板却鼓励三个人事两人做，有的班组两人能拿下来，他不要求增加人，其他三人组的也不眼红，都是自愿的，有的情愿辛苦点多赚点工资，有的只想拿轻松点的工资就满足了。但有一点，所有编制必须有老板签字同意的，否则，你就处在夹缝中不好操作。
& & &二、机动储备
& & 现在企业的人员流动性是非常频繁的，不象以前找工作难，很多人是说走就走的，特别是普通岗位的员工。人力资源部门你得联合生产部门和老板反复沟通，说明储备人员是为了确保生产正常运转的重要性。
& & 我们公司流水线以前没有机动人员，一人一岗，员工哪有不请假的，有时夜班有特殊情况，你到哪里去找人顶替，有些岗位还可以临时让管理人员替换一下保证生产，有些岗位就不行，要是有两个关键岗位的员工不来，整条生产线就得停产。后来我极力说服老板在关键岗位一定要储备机动人员，这些机动人员平时不按计件报酬，公司付固定工资，做一些杂事，随时都可以顶岗，同时也可以让流水线上的员工轮流休息，保障员工的身体健康，看起来增加了人力，实际上提高了员工的积极性，创造的效益是无形的。
& & &三、随时招人
& & 人力资源部门要有“随时招人”的理念，老板和其他部门是不会管你有没有人的，要用人的时候就会找你，如果没人可用影响经营就是你的失职。
& & 很多人都在研究《亮剑》，其实，这部电视剧中有很多值得我们管理者，特别是人力资源管理者学习的地方。比如说，李云龙招人和用人，他是随时随地都在留意优秀的人才。
& & 而且，你可别小看李云龙大老粗的性格，他可是善于挖掘人才的高手。政委赵刚救了魏和尚，可他原是国军的，眼里却有点瞧不起土八路，李云龙采取激将法，他一听说是李云龙，马上就同意跟他干了，所以，李云龙的人格魅力非同一般。
& &&做人力资源，一定要学李云龙，每一个招聘进来的人都要给予足够的关心、培养，也许有些人能做长久不一定是冲着老板和企业，而是冲着你人力资源主管的人格魅力，当然，人力资源管理者本身就是代表着企业和老板，把企业的战略蓝图变为现实。
& & 《亮剑》里还有两个李云龙的得力干将张大彪和孙连长，张大彪作战非常勇敢，李云龙被撤职的时候，但心里还是舍不得张大彪，对接任的团长讲好哪天要是用得上，张大彪是一定要还给他的。李云龙是一个很精明的人，但对人才却是非常大方，不惜用五挺机枪换来骑兵连孙连长。
& & &攻打平安县城的时候，李云龙下死命令集结部队，因为平时各营连都是分散活动，分开才一年多，没想到千把人的独立团发展到将近万人。李云龙的性格就是不管走到哪里，都不会忘记招兵买马。
& &&企业老板如果象李云龙这样，人力资源就好做多了，但问题是很多老板并不这样想的，所以呢，HR们就要多费心了，随时招人才有可能招到更多合适的人才，才能淘汰不适应企业发展的人。